Qarışıqların idarə edilməsi üzrə təqdimat. Təqdimat, hesabat müasir menecer

1 slayd

2 slayd

"Yoldaşlar arasında razılıq olmadıqda, onların işləri yaxşı getməyəcək ..." I.A. Krılov Menecment termini (ingilis dilindən idarəetmə - atlar ətrafında sürmə sənəti) İngiltərədə 18-19-cu əsrlərdə sənaye inqilabının başlanğıcı ilə müasirliyə yaxın mənada meydana çıxdı və sonra bütün dünyaya yayıldı.

3 sürüşdürmə

İDARƏETMƏ – bazar şəraitində müəssisənin idarə olunması fəaliyyətidir. Başqalarının işindən, zəkasından və davranış motivlərindən istifadə edərək məqsədə çatmaq bacarığı. Nəzarət.

4 sürüşdürmə

İdarəetmə fəaliyyət növü kimi bir neçə mənaya malikdir İstehsal personalının idarə edilməsi Müəssisənin idarə edilməsi Bazar şəraitində istehsalın təşkili

5 sürüşdürmə

İdarəetmənin obyektləri və subyektləri informasiyanın idarə edilməsi istehsalı maliyyə personalı bazarı innovasiyaların təchizatı və satışı İdarəetmə obyektləri İdarəetmə subyekti mütəxəssis menecerdir.

6 sürüşdürmə

İDARƏETMƏNİN MƏQSƏDLƏRİ İnsanları öz hərəkətlərinin və qərarlarının bütün əlaqələrini, səbəblərini, nəticələrini dərk etməklə, onlara həvalə edilmiş vəzifə çərçivəsində hərəkət etməyə stimullaşdırmaq və istiqamətləndirmək. Təşkilat daxilində bütün insanların hərəkətlərini birləşdirmək ki, bu hərəkətlərin birləşdirilməsi şirkətin effektiv işinə çevrilsin. istədiyinizi mümkün edin, sonra real.

7 sürüşdürmə

İdarəetmənin inkişaf mərhələləri Qədim (e.ə. 7 min il - 18-ci əsr) Sənaye (1776 - 1890) Sistemləşdirmə (1890 - 1960) İnformasiya (1960 - bizim dövrümüz)

8 sürüşdürmə

İDARƏETMƏ MƏKTƏBLƏRİ Elmi məktəb (klassik) Davranış və insan münasibətləri məktəbi (neoklassik) İdarəetmə elmi məktəbi (müasir)

9 sürüşdürmə

ELMİ MƏKTƏB (1890-1920) Elmi idarəetmə nəzəriyyəsi osn. Frederik Taylor - Riyazi hesablanmış istehsalın dəyəri; - Rasional əmək sistemi yaradılmışdır: vaxt, normalar, istirahət üçün fasilələr; - Hər bir işçiyə ən uyğun olan iş təyin edilməlidir; - Əmək haqqı bir yerə deyil, bir şəxsə ödənilir; - Əmək məhsuldarlığının artırılması üçün işçinin stimullaşdırılması lazımdır; - İlk olaraq vurğulanan ff nəzarətləri. İnzibati idarəetmə nəzəriyyəsi osn. Henri Fayol İdarəetmə bir-biri ilə əlaqəli ff-dən ibarət universal bir prosesdir. İdarəetmə prinsipləri: Əmək bölgüsü. Səlahiyyət və məsuliyyət. İntizam. Komanda birliyi. İşçilərin əmək haqqı. Sifariş verin. Ədalət. Korporativ ruh və s. Formullaşdırılmış ff menecmenti.

10 slayd

Davranış və İnsan Münasibətləri Məktəbi (1930-1950) Meri Parker Follet və Elton Mayo bu məktəbin inkişafının baniləri hesab olunur. Əməyin təşkili rasional və səmərəlidirsə, əmək məhsuldarlığına sosial-psixoloji amillər təsir edir. İnsanlar çox həssasdırlar: firavan mənəvi və psixoloji iqlim; rəhbərliyin narahatçılığı. İnsanlar arasında yaranan qüvvələr liderlərin səylərini üstələyə bilər. Bəzən işçilər rəhbərliyin istəyinə və maddi həvəsləndirməyə deyil, həmkarlarının təzyiqinə daha sərt reaksiya verirlər. Rəhbərlik işçilərinin qayğısına qalırsa, işdən məmnunluq səviyyəsi yüksəlir və bu, əmək məhsuldarlığının artmasına səbəb olur.

11 slayd

Rəhbərliyə davranış yanaşması işçiyə öz imkanlarını reallaşdırmağa kömək etməyə əsaslanır. İşçilərə göstərilən diqqət onlara status və dəyər hissi verir. Motivasiya yanaşması ondan ibarətdir ki, insan davranışının motivlərinin əsasını ehtiyaclar təşkil edir. Bu yanaşmanın banisi ehtiyaclar iyerarxiyasını yaradan Abraham Maslowdur.

12 sürüşdürmə

13 sürüşdürmə

İDARƏETMƏ ELMİ MƏKTƏBİ İdarəetmədə 3 əsas yanaşma mövcuddur: proses sistemi situasiyalı.

14 sürüşdürmə

Proses yanaşması İdarəetmənin davamlı funksiyalar zənciri olmasına əsaslanır. İdarəetmə funksiyaları birləşdirici proseslərlə birləşir: Kommunikasiyalar Qərarların qəbulu

15 sürüşdürmə

Sistem yanaşması Bir təşkilatın bir sistem, yəni bir-biri ilə əlaqəli hissələrdən ibarət vahid bütöv olmasına əsaslanır. Sistem: a) açıq Xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqədə olur; Xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinə malikdir. b) qapalı Sərt sabit sərhədləri var; Bütün hərəkətlər xarici amillərdən nisbətən müstəqildir.

16 sürüşdürmə

Situasiya yanaşması Situasiya müəyyən bir zamanda təşkilata güclü təsir göstərən halların məcmusudur. Rəhbər olmalıdır: idarəetmə prosesi ilə tanış olmalıdır; müəyyən vəziyyətdə hər hansı bir texnikanın tətbiqindən ehtimal olunan nəticələri (+ və -) qabaqcadan görə bilmək; vəziyyəti düzgün şərh etmək, vacib amilləri vurğulamaq; müəyyən bir vəziyyətdə ən az mənfi təsirə səbəb olacaq və ən az mənfi cəhətləri verəcək xüsusi texnikaları seçə bilmək.

https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

İdarəetmənin mahiyyəti Əsas anlayışlar

Mühazirə planı: İdarəetmə Meneceri İdarəetmənin əsas funksiyaları İdarəetmə funksiyaları İdarəetmə iyerarxiyası

İdarəetmə menecmenti istehsalın səmərəliliyini artırmaq, mənfəəti artırmaq məqsədi ilə müasir istehsalın idarə edilməsinin üsulları, vasitələri və formalarının məcmusudur

Menecment Menecmentin banisi - F. Taylor (1911 - "Elmi idarəetmə prinsipləri") Menecmentin atası - Henri Fayol (idarəetmənin 14 universal prinsipini işləyib hazırlamışdır) Rusiyada bir elm olaraq idarəetmə 30-40-cı illərdə formalaşmışdır. XX əsr.

Menecer Menecer idarəetmə fəaliyyəti ilə peşəkarcasına məşğul olan, idarəetmə qərarları qəbul etmək və onları həyata keçirmək səlahiyyətinə malik şəxsdir.Menecerin məqsədi şirkətin sabit rəqabət qabiliyyətini təmin etməkdir.

İdarəetmənin əsas funksiyaları təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və əldə etmək üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət prosesidir.

İdarəetmə funksiyaları: təşkilatın motivasiyasına nəzarət idarəetmə məqsədinin formalaşdırılması, bu məqsədə çatmaq üçün yol və üsulların seçilməsidir; planlaşdırma təşkilatın məqsədinə çatmağa yönəlmiş optimal idarəetmə strukturunun yaradılmasıdır; bu, idarəetmənin məqsədinə çatmağa yönəlmiş optimal idarəetmə strukturunun yaradılmasıdır; işçiləri maksimum dərəcədə stimullaşdırmaq səmərəli iş bu, işçilərin müəyyən kəmiyyət və keyfiyyətdə işi yerinə yetirmək üçün fəaliyyətini tənzimləyən sistemdir

İdarəetmənin işlənib hazırlanması iyerarxiyası və təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi, mühüm qərarların qəbul edilməsi (şirkətin prezidenti, nazir, rektor) aşağı rəhbərlərin işinə nəzarət və məlumatların yüksək səviyyəli menecerlərə ötürülməsi (rəislər/kafedra müdirləri, dekanlar və s.) istehsal tapşırıqları , resurslardan istifadə üçün: xammal, avadanlıq, işçi heyəti (bölmə rəisləri, ustalar və s.) İnstitusional səviyyə İdarəetmə səviyyəsi Texniki səviyyə

diqqətinizə görə təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

İdarəetmənin inkişafının tarixi tendensiyaları Menecment məktəbləri və konsepsiyaları

Mühazirə Planı: Elmi İdarəetmə Klassik (İnzibati) Məktəbi Universal Prinsiplər A. Fayol İnsan Münasibətləri Məktəbi "Ehtiyaclar Piramidası" A. Maslou Davranış Elmləri Məktəbi

Elmi idarəetmə Elmi idarəetmə məktəbinin yaradıcıları (1885 - 1920) F. Taylor (idarəetmənin yaradıcısı) və F. və L. Gilbreth 1911 - Taylor "Elmi idarəetmənin prinsipləri" kitabını nəşr etdirir Əsaslar: müşahidə, ölçmə, məntiq və təhlili, bir çox əməliyyatları təkmilləşdirmək olar əl işi və onları daha səmərəli etmək Məhsuldarlığın və məhsuldarlığın artırılması işçilər üçün sistematik həvəsləndirmələr vasitəsilə baş verir Frederik Uinslou Taylor (1856-1915)

Klassik və ya inzibati məktəb Mövcudluq vaxtı 1920 - 1950 Təsisçi Henri Fayol (idarəetmənin atası) Əsas məqamlar: İdarəetmənin xüsusi bir fəaliyyət növü kimi müəyyən edilməsi İdarəetmə fəaliyyətlərinə aşağıdakı məcburi funksiyalar daxildir: planlaşdırma, təşkil etmə, istiqamətləndirmə, əlaqələndirmə və nəzarət Hər hansı bir təşkilatın uğuru idarəetmənin 14 prinsipindən asılıdır Henri Fayol (1841-1925)

İdarəetmənin universal prinsipləri 1. əmək bölgüsü 2. səlahiyyət və məsuliyyət 3. nizam-intizam 6. şəxsi maraqların ümumi maraqlara tabe olması 7. mərkəzləşdirmə 4. komandanlıq birliyi 5. rəhbərlik birliyi 8. qarşılıqlı fəaliyyət zəncirləri 12. bərabərlik 11. sabitlik kadrlar 10. sifariş 9. mükafatlandırma personalı 13. korporativ ruh 14. təşəbbüs

İnsan Münasibətləri Məktəbi İnsan Münasibətləri Məktəbi 20-30-cu illərdə yaranmışdır. XX əsrin yaradıcıları - Elton Mayo, Meri Parker Follett və Abraham Maslou Əsas məqamlar: İnsanın iş yerində davranışı və işinin nəticələri bilavasitə onun işdə olduğu sosial şəraitdən asılıdır. İnsanların hərəkətlərinin motivləri onların ödənilə bilən ehtiyaclarıdır pulun köməyi ilə Rəhbərlik işçilərə böyük qayğı göstərirsə, onda onların məmnunluq səviyyəsi yüksəlir, bu da əmək məhsuldarlığının artmasına səbəb olur Elton Mayo (1880-1949)

A.Maslounun "Ehtiyaclar Piramidası" fizioloji ekzistensial sosial tanınma özünüifadə ilkin ikincili İyerarxiyanın aşağı hissəsində yerləşən ehtiyacların ödənilməsi iyerarxiyada daha yüksək yerləşmiş ehtiyacları və onların motivasiyada iştirakını tanımağa imkan verir. Abraham Maslow (1908-1970)

Davranış Elmləri Məktəbi Davranış Elmləri Məktəbi 1950-ci illərdə yaradılmışdır. müxtəlif aspektləri sosial qarşılıqlı əlaqə, motivasiya, təşkilatda güc və ünsiyyətin xarakteri, liderlik, işin məzmununun dəyişməsi, keyfiyyət iş həyatı Davranış Elmləri Məktəbi Şəxslərarası Münasibətlərin Qurulması Metodlarında İnsan Münasibətləri Məktəbindən əhəmiyyətli dərəcədə kənara çıxdı Frederik Herzberq

diqqətinizə görə təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

diqqətinizə görə təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

Təşkilatın xarici və daxili mühiti Xarici mühitin təşkilata təsir modeli

Mühazirə planı: 1. Xarici təsir mühiti: Birbaşa təsir mühiti Dolayı təsir mühiti Təşkilatın xarici mühitinin xüsusiyyətləri 2. Təşkilatın daxili mühiti 3. Xarici mühitin təşkilata təsir modeli

Ətraf mühitə birbaşa təsir təşkilatı rəqiblər istehlakçılar təchizatçılar birlikləri qanunvericiliyi

Dolayı təsir mühiti təşkilat siyasəti STP iqtisadiyyat sosial-mədəni mühit beynəlxalq tədbirlər

Təşkilatın xarici mühitinin xüsusiyyətləri: amillərin qarşılıqlı əlaqəsi - bir amilin dəyişməsinin digərlərinə təsir gücü mürəkkəblik - təşkilatın hərəkətliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən amillərin sayı - ətraf mühitin nisbi dəyişmə sürəti qeyri-müəyyənlik - nisbi məbləğ ətraf mühit haqqında məlumat və onun aktuallığına inam

Təşkilatın daxili mühiti, texnoloji insanların iş turundan tapşırığın məqsədləri Xüsusi son vəziyyət, təşkilatın əldə etməyə çalışdığı gözlənilən nəticə Müəyyən bir müddət ərzində müəyyən edilmiş şəkildə yerinə yetirilməli olan müəyyən edilmiş iş təşkilatın məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail olmağa imkan verən idarəetmə səviyyələri və funksional sahələrin əlaqəsi Girişləri son arzu olunan məhsul və ya xidmətlərə çevirmək vasitəsi İnsanlar hər hansı bir təşkilatın əsasını təşkil edir, onun məhsulunu yaradır, təşkilatın mədəniyyətini formalaşdırır.

Xarici mühitin təşkilata təsir modeli Təşkilatın məqsədi texnoloji kadr strukturunun vəzifələri təchizatçıların və texnologiyaların təsiri sosial-mədəni sferanın təsiri iqtisadiyyatın və rəqiblərin qanunvericilik və siyasətin təsiri Giriş resurslarının nəticəsi

diqqətinizə görə təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

İdarəetmə səmərəliliyi

Səmərəlilik konsepsiyası İdarəetmə səmərəliliyi odur ki, məqsəd qoyulmasından tutmuş fəaliyyətin yekun nəticəsinə qədər bütün idarəetmə prosesi ən aşağı xərclə və ya ən yüksək səmərəliliklə həyata keçirilməlidir.

Təsir anlayışı Effekt bütövlükdə təşkilatın təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş tədbirlərin həyata keçirilməsinin nəticəsidir İdarəetmə effektinin komponentləri: iqtisadi; sosial-iqtisadi təsir; sosial təsir.

Təşkilatın uğurunun komponentləri yaşamaq qabiliyyəti, qəbul edilmiş qərarların praktiki şəkildə həyata keçirilməsinin effektivliyi və səmərəliliyidir.

Əsas Performans Göstəriciləri 1. İdarəetmə xərclərinin payı. 2. İdarəetmənin iqtisadi səmərəliliyi. 3 . İnzibati heyətin sayının istehsalat işçilərinin sayına nisbəti. 4 . Xətti və funksional idarəetmə personalının nisbəti. 5 . Müəssisənin maliyyə vəziyyəti.

Sosial fəaliyyət göstəriciləri Sifarişin vaxtında yerinə yetirilməsi Sifarişin yerinə yetirilməsinin tamlığı Rendering əlavə xidmətlər Satış sonrası xidmət

İqtisadi səmərəlilik göstəriciləri İnzibati və idarəetmə xərclərinin təşkilatın xərclərinin ümumi məbləğində payı İdarəedici işçilərin sayının təşkilatda işçilərin ümumi sayında xüsusi çəkisi İdarəetmə norması

İdarəetmə səmərəliliyi. İdarəetmə effektivliyi anlayışı idarəetmə sisteminin şərait yaradan son nəticələrin əldə edilməsini təmin etmək qabiliyyətidir davamlı inkişaf təşkilatlar.

İdarəetmə o zaman səmərəli olur: Təşkilat son nəticələrə nail olubsa Bu nəticələr tələblərə uyğundursa Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə müəyyən ehtiyac müəyyən edilibsə, funksional idarəetmənin hər bir növü üçün effektivliyə nail olunub.

Menecerin zəruri keyfiyyətləri uğurlu idarəetmə Liderlik bacarığı Ünsiyyət bacarıqları Xarizma Komanda formalaşdırmaq bacarığı Dözümlülük Mühitdə naviqasiya bacarığı Intuisiya Münaqişə vəziyyətlərindən çıxmaq bacarığı Diplomatiya Komandaya tez inteqrasiya etmək bacarığı Danışıqlar aparmaq bacarığı İnsanların imkanlarından istifadə etmək bacarığı təşkilatın xeyrinə

Diqqətiniz üçün təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

Planlaşdırma və proqnozlaşdırmanın mahiyyəti və üsulları İdarəetmə sistemində planlaşdırma və proqnozlaşdırma

Mühazirənin xülasəsi: Proqnozlaşdırma və planlaşdırma anlayışları Proqnozlaşdırma niyə çətindir? Planlaşdırmanın təsnifat meyarları Planlaşdırmanın üsulları və növləri Planlaşdırma idarəetmə qərarı kimi Proqnozlaşdırma üsulları

Proqnozlaşdırma və planlaşdırma anlayışları Proqnozlaşdırma gələcəyə baxış, mümkün inkişaf yollarının, müəyyən qərarların nəticələrinin qiymətləndirilməsidir. hərəkət etmək və verilmiş şəraitdə bu hərəkətlərin nəticələrini proqnozlaşdırmaq

Niyə proqnozlaşdırmaq çətindir? müxtəlif növ qeyri-müəyyənliklərin mövcudluğuna görə proqnozlaşdırmaq çətindir: haqqında biliklərin olmaması təbiət hadisələri və şirkətin yaxın mühiti ilə bağlı qeyri-müəyyənlik prosesləri (ilk növbədə şirkətimizin tərəfdaşları və rəqibləri) ölkə səviyyəsində qeyri-müəyyənliklər (ölkədə gələcək bazar vəziyyəti) xarici iqtisadi qeyri-müəyyənliklər (xarici tərəfdaşlar)

Sahibkarlıq fəaliyyəti aspektində məzmuna görə planlaşdırmanın müddətə görə təsnifat meyarları əhatə dairəsinə görə fəaliyyət sahələrinə görə ümumi əməliyyat qismən məqsədyönlü taktiki strateji potensial maliyyə marketinq maliyyə istehsalı qısamüddətli orta müddətli uzunmüddətli kontur qlobal təfərrüatlı əhatə dairəsi planlaşdırmanın predmeti (obyekti).

Planlaşdırmanın üsulları və növləri Fərqləndirin: ardıcıl planlaşdırma ( yeni planəvvəlki planın müddəti bitdikdən sonra tərtib edilir) yuvarlanan planlaşdırma (əvvəlki planın qüvvədə olma müddətinin bir hissəsi keçdikdən sonra, qalan müddət üçün yenidən baxılır və bütün müddət bitdikdən sonra yenisi hazırlanır. əvvəlki və s.) sərt planlaşdırma (bütün məqsədlər və fəaliyyətlər xüsusi olaraq göstərilmişdir) çevik planlaşdırma (birmənalı olmayan şərtlərin mümkünlüyünü nəzərə alaraq və onları nəzərə alaraq plana yenidən baxılması)

İdarəetmə qərarı kimi planlaşdırma. Planlaşdırmanın mərhələləri 1. Məqsədin qoyulması (məqsədin qoyulması) Sizin şirkətiniz tam olaraq nəyə nail olmaq istəyir? Hansı yol daha yaxşı görünür? 2. Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq yollarının seçilməsi, təhlili və qiymətləndirilməsi 3. Lazımi tədbirlərin siyahısının tərtib edilməsi Real nəticələr nəzərdə tutulanlara nə dərəcədə yaxındır? 4. İş proqramının (fəaliyyət planının) tərtib edilməsi Məqsədlərə çatmaq üçün konkret olaraq nə etmək lazımdır? 8. Planın icrasına nəzarət, zəruri hallarda lazımi dəyişikliklərin edilməsi 6. Planın işlənib hazırlanmış variantının təhlili 5. Resursların təhlili Əvvəlki mərhələdə qeyd olunan tədbirlər hansı ardıcıllıqla həyata keçirilməlidir? 7. Müfəssəl fəaliyyət planının hazırlanması Hazırlanmış plan birinci mərhələdə qarşıya qoyulan vəzifələri həll edirmi? Planı həyata keçirmək üçün hansı resurslara ehtiyac olacaq? Hazırlanmış planı detallaşdırmaq, iş üçün son tarixləri seçmək, lazımi resursları hesablamaq lazımdır.

Proqnozlaşdırma üsulları Bütün proqnozlaşdırma üsulları (onların 100-dən çoxu var) iki qrupa bölmək olar Ən çox istifadə olunan metodlar “beyin fırtınası” müsahibə üsulları kollektiv ekspert sorğuları ssenari metodu qeyri-rəsmi (evristik) rəsmiləşdirilmiş fərdi ekspert qiymətləndirmələri kollektiv ekspert qiymətləndirmələri ssenarisi modelləşdirmənin ekstrapolyasiya üsullarının yazılması

diqqətinizə görə təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

Təşkilatların konsepsiyası və növləri Təşkilatların xüsusiyyətləri

Mühazirə planı: Təşkilatların növləri və onların strukturları Xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə üçün təşkilatların növləri Şöbələrin qarşılıqlı əlaqəsi üçün təşkilatların növləri Bir şəxslə qarşılıqlı əlaqə üçün təşkilatların növləri

Təşkilatların növləri və onların strukturları Hər bir təşkilat kifayət qədər mürəkkəb sistemdir, onun hər bir səviyyələrində “təşkilat - xarici mühit”, “bölmə – bölmə” və ya “qrup-qrup” tipində qarşılıqlı əlaqənin xarakterini müəyyən etməklə təsvir etmək olar. təşkilat fərdi təşkilat korporativ təşkilat orqanik tip təşkilat ənənəvi tipli təşkilat bölmə təşkilatı matris təşkilat

Xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə üçün təşkilatların növləri Mexanik tipli təşkilatlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur: “Mexanik” termini təşkilatın məhsuldar əməliyyatlar üçün nəzərdə tutulmuş maşın mexanizmi kimi qurulduğunu göstərir.Bu tip gündəlik texnologiyalardan istifadə edərkən effektivdir (aşağı qeyri-müəyyənlik). işin nə vaxt, harada və necə yerinə yetirilməsi) və mürəkkəb olmayan və qeyri-dinamik xarici mühitin olması formal qayda və prosedurların istifadəsi, sərt səlahiyyət iyerarxiyası, mərkəzləşdirilmiş qərarların qəbulu, dar şəkildə müəyyən edilmiş vəzifə öhdəlikləri

Xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə üçün təşkilatların növləri “Üzvi” termini təşkilatın canlı orqanizm kimi təşkil edildiyini göstərir.Bu tip qeyri-müntəzəm texnologiyalardan (işin nə vaxt, harada və necə görülməsi ilə bağlı yüksək qeyri-müəyyənlik) istifadə edərkən effektivdir. mürəkkəb və dinamik xarici mühitdir.Üzvi təşkilat tipi aşağıdakılarla xarakterizə olunur: formal qayda və prosedurlardan zəif və ya orta dərəcədə istifadə qeyri-mərkəzləşdirmə və qərarların qəbulunda işçilərin iştirakı, geniş şəkildə müəyyən edilmiş iş üçün məsuliyyətin az sayda iyerarxiya çevikliyi ilə. güc strukturu

Şöbələrin qarşılıqlı əlaqəsi üçün təşkilatların növləri Ənənəvi təşkilat Bu sxemin əsasını əsas işi yerinə yetirən və “resurs” əsasında yaradılmış funksional bölmələrə xidmət edən xətti bölmələr təşkil edir. məhsulların xətti funksional təşkilatın sxemi

Şöbələrin qarşılıqlı əlaqəsi üçün təşkilatların növləri Baş direktor Maliyyə Kadrlar ETİ Plan Avtomobil zavodu Soyuducu zavodu Təchizat İstehsalatı Mühasibat uçotu Satışın Planlaşdırılması Təchizat Mühasibatlığı Satışın Planlaşdırılması Mağaza 3 Mağaza 4 Mağaza 1 Mağaza 6 Mağaza 5 Mağaza 2 Mağaza 1 Mağaza 2 Mağaza 3 Mağaza 4 Mağaza 6 Mağaza 5 Bölmə təşkilatı Bu sxem çoxməhsul istehsalı şəraitində və ya ərazi parçalanmasının ölkə ofislərini avtonomizasiya etməyə məcbur etdiyi çoxmillətli şirkətlərdə geniş istifadə olunur.

Şöbələrin qarşılıqlı əlaqəsi üçün təşkilatların növləri Matris təşkili Bu tip təşkilatlar aşağıdakı elementlərlə xarakterizə olunur: layihənin idarə edilməsi, müvəqqəti tapşırıq qrupları, daimi kompleks qruplar Layihə rəhbəri "C" Layihə rəhbəri "B" Layihə rəhbəri "A" İstehsal xidmətlərinin rəhbəri Menecerlər - İnkişaf xidmətlərinin telləri Marketinq xidmətlərinin rəhbəri Təşkilat rəhbəri Layihə koordinatoru Funksional hissə Layihə hissəsi

İnsanların qarşılıqlı əlaqəsi təşkilatlarının növləri Korporativ və fərdi təşkilatların əsas xüsusiyyətləri Korporativ fərdiyyətçi Təşkilatın fəaliyyətində inhisarçılıq və standartlaşma Qərarların qəbulunda çoxluq və ya staj prinsipi İş üçün şəxs İerarxik güc strukturlarının üstünlüyü İmkanların yaradılması və məhdudluğunun qorunması resursların mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülməsi ilə Üzvlərin və ya qrupların fəaliyyətində rəqabətin və əməkdaşlığın birləşməsi Qərarların qəbulunda azlıq və ya veto prinsipi Fərdi üçün işləmək Təşkilatın bütün üzvlərinin maraqlarının əlaqələndirilməsi prinsipi İmkanlar və əlavə resursların axtarışı

diqqətinizə görə təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

İdarəetmədə fəaliyyətin motivasiyası

Əsas anlayışlar Motivasiya insanı müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətə sövq edən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur. Ehtiyaclar bir şeyin fizioloji və psixoloji çatışmazlığını əks etdirən insanın daxili vəziyyətidir.

Əsas anlayışlar Motiv insanın müəyyən hərəkətlərinə səbəb olan bir şeydir. Həvəsləndiricilər – müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olan təsir rıçaqları və ya “qıcıqlanma” daşıyıcıları kimi çıxış edirlər.

Motivasiya prosesinin sxemi 1. Ehtiyacların yaranması 2. Ehtiyacların aradan qaldırılması yollarının tapılması 6. Ehtiyacların aradan qaldırılması 5. Mükafat üçün tədbir görülməsi 4. Tədbirin görülməsi 3. Fəaliyyət istiqamətinin müəyyən edilməsi

Maslounun ehtiyaclar iyerarxiyası nəzəriyyəsi Əsas ideyalar: ödənilməmiş ehtiyaclar insanı fəaliyyətə sövq edir, qane olanlar insanları motivasiya etmir; ehtiyacların iyerarxiyadakı mövqeyi nə qədər yüksək olarsa, bir o qədər az insan davranışın motivatoruna çevrilir.

Maslowun ehtiyaclar piramidası

Maslowun Konsepsiyasına Məhəl qoymamanın Dezavantajları fərdi xüsusiyyətlər insanlar və situasiya amillərinin təsiri; ehtiyacların bir səviyyəsindən digərinə yalnız aşağıdan yuxarıya doğru keçidin mümkünlüyü haqqında fərziyyələr; yuxarı qrupun məmnunluğunun motivasiyaya təsirini zəiflətdiyi iddiası.

Alderferin ERG nəzəriyyəsi Alderfer də Maslou kimi iyerarxiyanın zəruriliyini hesab edir, lakin istənilən istiqamətdə bir səviyyədən digərinə keçməyi mümkün hesab edir.

Alderferin ERG nəzəriyyəsi (ehtiyac qrupları) Varlıq ehtiyacları Ünsiyyət ehtiyacları Böyümə ehtiyacları

Alderferin ehtiyaclar iyerarxiyasına qalxma və tərs daxil olma sxemi Ehtiyacların ödənilməsi prosesi ehtiyacların səviyyələrində yuxarıya doğru hərəkətdir. Məyusluq prosesi ehtiyacı ödəmək istəyində məğlubiyyətdir. Böyümə ehtiyacları Əlaqə ehtiyacları Varlıq ehtiyacları

D. McClellandın motivasiya konsepsiyası (qazanılmış ehtiyaclar nəzəriyyəsi) Müəllif vurğulayır: uğura olan ehtiyac (insanın əvvəlkindən daha səmərəli məqsədlərə çatmaq istəyi); n iştirak ehtiyacı (başqaları ilə yaxşı münasibətlər qurmaq, onlardan dəstək almaq); n gücə ehtiyac: hökmranlıq naminə güc axtarmaq, qrup problemlərini həll etmək üçün güc axtarmaq.

Herzberqin iki amil nəzəriyyəsi Müəllif göstərmişdir ki, həm ehtiyacların ödənilməsi, həm də narazılıq insanların davranışlarına təsir göstərir. Rəhbər əvvəlcə işçilərdən narazılığı aradan qaldırmalı, sonra isə məmnunluq axtarmalıdır.

Ehtiyac qrupları Həvəsləndirici (tanınma, uğur, yüksəliş və s.) “Gigiyenik” (iş şəraiti ilə bağlı)

Ehtiyacların ödənilmə dərəcəsini qiymətləndirmək üçün şkala "Məmnuniyyət - məmnuniyyətin olmaması" (həvəsləndirici ehtiyacların ödənilməsi əmək fəaliyyətini stimullaşdırır, narazılıq demotivasiya etmir). “Narazılıq – narazılığın olmaması” (“gigiyenik” ehtiyacların qane edilməməsi həvəsləri azaldır. əmək fəaliyyəti, lakin məmnunluq onu tam aktivləşdirmir).

Motivasiya amillərinin insanların işə münasibətinə təsiri Məhsuldarlığı artıran amillər İnsanları daha yaxşı işləməyə, % İşi daha cəlbedici etməyə, % İkisi birlikdə, % Yüksək yüksəlmə şanslarına 48 22 19 Yaxşı əmək haqqı 45 22 22 Onda qabiliyyətləri inkişaf etdirməyə vadar edən iş 40 22 20 ağır iş 38 30 15 Düşüncə işi 32 33 17 Maraqlı iş 36 35 18 Keyfiyyətli iş 35 31 20 Yaxşı işin tanınması və bəyənilməsi 41 34 17

Gigiyena faktorlarının insanların işə münasibətinə təsiri İşin cəlbediciliyini artıran amillər İşi yaxşılaşdırır, % İşi daha cəlbedici edir, % Hər ikisi birlikdə, % Sakit iş 13 61 15 İnformasiyanın mövcudluğu 21 49 16 Yaxşı idarəetmə 19 52 12 Sakit və təmiz ətraf mühit 12 56 2 Çevik cədvəl iş yerləri 18 49 15 İş yerinin əlverişli yerləşməsi 12 56 12 Əlavə üstünlüklər 27 45 18 Tapşırıqların ədalətli bölüşdürülməsi 21 45 8 Yaxşı komanda 17 54 13

V.Vroomun gözləntilər nəzəriyyəsi O hesab edirdi ki, insan şüurlu ehtiyaclarla yanaşı, ədalətli mükafat ümidi ilə də idarə olunur. Valentlik - məqsədə çatmaq üçün bir insanın cəlbediciliyi və prioritet dərəcəsi. Gözləmə insanların öz hərəkətlərinin istənilən nəticəyə nə dərəcədə gətirib çıxaracağını qavramasıdır.

Gözləntilər nəzəriyyəsinə əsaslanan uğurlu motivasiya komponentləri Dəyərli əmək haqqı Tapşırığın aydın ifadə edilməsi Zəruri iş şəraitinin olması Nəticə ilə əmək haqqı arasında vahid əlaqənin olması Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında əks əlaqənin təmin edilməsi.

Gözləmə nəzəriyyəsinin sxematik təsviri Nəticənin valentliyi Nəticənin valentliyi İkinci səviyyənin nəticələrinin gözlənilməsi İkinci səviyyənin nəticələrinin gözlənilməsi CƏYƏT PERFORMANS MÜKAFAT CƏZA

C.Adamsın ədalət nəzəriyyəsi Müəllif iddia edir ki, insanın motivasiyası həm əvvəlki dövrlərlə, həm də digər insanların nailiyyətləri ilə müqayisədə onun uğurlarını qiymətləndirməkdə ədalətli olmasından təsirlənir. Fərdi gəlir = Başqalarının gəliri Fərdi xərclər = Başqalarının xərcləri

J. Adamsın ədalət nəzəriyyəsi Müsbət rol oynayır: mübahisəli məsələlərin açıq müzakirəsi; mükafatın məbləği ilə bağlı sirrin istisna edilməsi; əlverişli mənəvi-psixoloji mühitin yaradılması.

Diqqətiniz üçün təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

Nəzarət

Tərif Nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatdığına əminlikdir. Standartlar, prosesin dəyişdirilə biləcəyi xüsusi məqsədlərdir.

Nəzarət prosesinin əsas komponentləri Standartların müəyyən edilməsi Faktiki nəticələrin ölçülməsi Düzəlişlərin edilməsi (lazım olduqda)

Nəzarətin növləri 1. İlkin 2. Cari 3. Yekun

İlkin nəzarətdən istifadə sahələri 1. İnsan resursları 2. Maddi resurslar 3. Maliyyə resursları

Yekun nəzarətin funksiyaları Yekun nəzarət təşkilatın rəhbərliyinə gələcəkdə oxşar işlərin aparılacağı təqdirdə planlaşdırma üçün lazım olan məlumatları verir. Yekun nəzarət motivasiyaya kömək edir.

Nəzarət prosesi modeli (istisna ilə) Planlaşdırma Performans göstəricisi Məqbul dəyərlər miqyası Məlumatların işçilərə çatdırılması Məlumatın əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi Nəticələri standartlarla müqayisə edin Standartları nəzərdən keçirin Standartlar realdırmı? Məqsədlərə nail olundumu? Kənarlaşmanın düzəldilməsi Sapmanın səbəbi nədir? Heç nə etməyin bəli bəli, yox

Nəzarət prosesinin mərhələləri 1. Standartların və meyarların müəyyən edilməsi 2. Real ehtiyatların standartlar və meyarlarla müqayisəsi 3. Lazımi düzəldici tədbirlərin görülməsi: - heç nə etməyin - kənarlaşmaların aradan qaldırılması - standarta yenidən baxılması

Diqqətiniz üçün təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

Həll yolları. Həll növləri

Qərar alternativin seçimidir. Qərar qəbulu hər hansı bir təşkilatın idarə edilməsinin ayrılmaz hissəsidir. Problem, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmayan vəziyyətdir. Əsas Konsepsiyalar

Qərarların növləri 1. Təşkilati qərar: proqramlaşdırılmış proqramlaşdırılmamış 2. Kompromislər 3. İntuitiv qərar 4. Mühakimə əsasında qərar 5. Rasional qərar

Problemin rasional həlli mərhələləri 1 - problemin diaqnostikası; 2 - məhdudiyyətlərin və meyarların formalaşdırılması; 3 - alternativlərin müəyyən edilməsi; 4 - alternativlərin qiymətləndirilməsi; 5 son seçimdir. 1 2 3 5 4

İzahatlar (rasional həll mərhələləri) Problemin diaqnozu - tələb olunan xarici və daxili məlumatların toplanması və təhlili ehtiyacı. Qərarların məhdudlaşdırılması təşkilatın bütün üzvlərinin səlahiyyətlərini daraltmaqla yuxarı rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilir. Qərar meyarları hansı standartlardır alternativlər seçim.

İzahlar (rasional qərarın mərhələləri) Alternativlərin qiymətləndirilməsi - qərarların hər birinin üstünlük və mənfi cəhətlərinin, habelə mümkün nəticələrin müəyyən edilməsi. Alternativlərin seçimi problemin diqqətlə tərifidir, bundan sonra menecer ən əlverişli nəticələri olan alternativi seçir.

İzahlar (qərar növləri) Təşkilati qərar liderin tutduğu vəzifəyə görə vəzifələri yerinə yetirmək üçün etməli olduğu seçimdir. Kompromislər bütün amilləri nəzərə alaraq yekun nəticə baxımından ən uğurlu görünən qərardır.

İzahlar (qərar növləri) İntuitiv qərar yalnız onun düzgün olması hissi əsasında edilən seçimdir. Mühakimə qərarı bilik və ya təcrübəyə əsaslanan seçimdir.

diqqətinizə görə təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

GÜC, LİDERLİK VƏ İDARƏETMƏ

Liderlik anlayışı Liderlik insanın insanlara təsir etmək və bununla da onların hərəkətlərini konkret məqsədlərə nail olmaq üçün istiqamətləndirmək qabiliyyətidir.

Liderlik keyfiyyətləri Dürüstlük Yüksək intellekt İnsanları anlamaq bacarığı Baxışların sabitliyi Özünə inam Gündəlik həyatda təvazökarlıq Erudisiya

Liderlə menecer arasındakı fərq Lider Menecer Yenilikçi Administrator İlham verir Təlimat verir Öz məqsədləri üzərində işləyir Başqalarının məqsədləri üzərində işləyir Vizyon Fəaliyyətin əsasını təşkil edir Plan Fəaliyyətin əsasıdır İnsanlara güvənir Sistemə güvənir Duyğulardan istifadə edir Arqumentlərdən Etibar edir Nəzarət Verir Hərəkətə təkan verir Hərəkətə davam edir Həvəskar Peşəkar Qərarları reallığa çevirir Həll yollarını qəbul edir Doğru şeyi edin Doğru şeyi edin Hörmətə pərəstiş edin

Güc anlayışı Güc digər insanlara təsir etmək potensialı və ya faktiki qabiliyyətidir. Təsir işçi ilə qarşılıqlı əlaqə zamanı menecer tərəfindən onun davranışının dəyişməsinin nəticəsidir.

Hakimiyyətin təşkilinin növləri Tək (bir şəxs tərəfindən həyata keçirilir) Kollektiv (bir qrup tərəfindən həyata keçirilir) Kollegial (ümumi rəy nəzərə alınmaqla bir şəxs tərəfindən həyata keçirilir)

İnzibati güc (məcburiyyət əsasında) Müsbət cəhətləri: Tez nəticələr əldə etməyə imkan verir İstifadəsi asandır Mənfi tərəflər: Yüksək kadr dəyişikliyi İşçilərin ixtisaslarının azalması Tabeliyində olanlar arasında sadiqliyin olmaması İşçilərin saxta hesabatları

Hakimiyyətin növləri Formal - bu vəzifənin səlahiyyətidir (sahibinin şəxsi keyfiyyətləri ilə əlaqəli deyil). Real - həm də sahibinin başqaları tərəfindən tanınma dərəcəsindən asılıdır.

Əmək haqqına əsaslanan güc Müsbət cəhətlər: İşçi heyətinə uzunmüddətli təsir Onun işgüzar fəaliyyətinin inkişafı Menecerə müsbət münasibətin formalaşması Mənfi tərəfi: Rəhbərin fəaliyyətində (maliyyə-iqtisadi və s.) səhvlərin olması ehtimalı var.

Ekspert gücü (menecerin yüksək peşəkarlığına əsaslanaraq) Müsbət cəhətlər: Yüksək iş səmərəliliyinin təminatı Az maaşlı əməyin istifadəsi Rəhbərin aydın peşəkar məsuliyyəti Mənfi cəhətlər: Rəhbərin ilk səhvinə qədər təsirli olur Heyətdən zəif rəy Aşağı səviyyə gücün

İstinad orqanı (şəxsi nümunə əsasında) Müsbət cəhətlər: İşçi heyətin yüksək əmək intensivliyi Sürətli icra idarəetmə qərarlarıİşçi qruplarında konflikt səviyyəsinin aşağı olması Əmək haqqı xərclərinin aşağı olması Mənfi cəhətlər: Demokratik nəzarət prosedurlarının olmaması Menecer olmadıqda idarəetmənin qeyri-mütəşəkkilliyi Rəhbərliyin qəbuledilməzliyi

Qanuni səlahiyyət Müsbət cəhətləri: İdarəetmənin sabitliyi Münaqişəsiz idarəetmə Sürətli qərar qəbulu Kadrların davranışının proqnozlaşdırıla bilməsi Mənfi cəhətlər: Əmək fəallığının azalması Xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərə zəif uyğunlaşma İşə yaradıcı yanaşma stimullaşdırılmır.

Liderlik üslubları Liderlik üslubu liderin fəaliyyətinin keyfiyyət xarakteristikası, ifaçılara təsir üsullarıdır. Subordinasiya üslubu menecer tərəfindən qoyulmuş vəzifələrin yerinə yetirilməsi ilə bağlı işçilərin hərəkətləri toplusudur.

Avtoritar liderlik üslubu Göstərici Avtoritar liderlik üslubu Qərar vermə metodu Kadrlara təsir etməyin tək üsulu Sifariş Məsuliyyət Liderdə İfaçıların təşəbbüsü İcazə verilir Üstünlük verilən işçilər İcraçı, itaətkar Menecerin təmaslara münasibəti Məsafə saxlayır Personalla münasibət Sərt, tələbkar Nizam-intizam tələbləri, stimullaşdırılması İnzibati Atmosfer Gərgin İntizam Kor İşə maraq Aşağı İş prosesinin xüsusiyyətləri Yüksək intensivlik

Demokratik liderlik üslubu Göstərici Demokratik liderlik üslubu Qrup qərarlarının qəbulu İşçilərə təsir üsulu Təklif Məsuliyyət Səlahiyyətə uyğun İcraçıların təşəbbüsü Həvəsləndirilən və istifadə olunan işçilər Üstünlük verilən işçilər Əlaqələrə ixtisaslı Rəhbər münasibəti fəal dəstəkləyir Kadrlara münasibət Xeyirxah tələbkar Nizam-intizam tələbi Sərbəst Davranış Etibarsızlıq işə maraq Yüksək Xüsusiyyətlərəmək prosesi Yüksək keyfiyyət

Liberal liderlik üslubu Göstəricilər Liberal/bürokratik Fərdlər və ya qruplar tərəfindən qərar qəbul etmə üsulu Kadrlara təsir üsulu Tələb, inandırma/təhdidlər İfaçılar üzərində Məsuliyyət İfaçıların təşəbbüsü üstünlük təşkil edir Üstünlük verilən işçilər Təşəbbüskar, yaradıcı Rəhbərin təmaslara münasibəti Heç bir təşəbbüs göstərmir. tabeliyində olanlar Yüngül, tələbkar olmayan Nizam-intizam üçün tələblər Qeyri-müəyyən Stimullaşdırma üsulları Mənəviyyat / güc Atmosfer Sərbəst / özbaşınalıq İntizam Şüurlu / aşağı İşə maraq Yüksək / yoxdur Oradakı prosesin xüsusiyyətləri Yaradıcılıq / laqeydlik

İşin həvalə edilməsinin səbəbləri Təqdimat yolu ilə tabeliyində olan işçi öz qabiliyyətlərini ortaya qoya bilər.İşin həvalə edilməməsi rəhbərliyin həddən artıq yüklənməsinə gətirib çıxarır və qərarların qəbulu prosesini ləngidir.

İşi səmərəli şəkildə həvalə etmək üçün aşağıdakıları yerinə yetirmək lazımdır: Hər bir fəaliyyət növü üçün məsuliyyət və səlahiyyətləri müəyyənləşdirin Təfərrüatlı göstərişlərdən çəkinin Tabeliyində olanlar üçün nəticə çıxarmayın Tabeliyində olanları təşəbbüs göstərməyə sövq edin Tabeliyində olanların işindəki bəzi uğursuzluqlara sakit reaksiya verin

Vaxtın səmərəli idarə edilməsi aşağıdakılardan asılıdır: Vaxtınızın düzgün planlaşdırılması İş prosesinin operativ təşkili Uğurlu ünsiyyət fəaliyyətləri

Vaxt planlaması konsepsiyası Planlaşdırma məqsədlərin həyata keçirilməsinə hazırlıq və vaxtın strukturlaşdırılmasıdır. Hər günü 10 dəqiqəyə planlaşdırmaq gündəlik 2 saat vaxta qənaət edir.

Şəxsi vaxtın planlaşdırılmasının əsas qaydaları Yazılı şəkildə real fəaliyyət planları hazırlayın; Məqsədləri hərəkətlərdə deyil, planlarda müəyyənləşdirin; görülməyənləri növbəti dövr üçün plana köçürün; Bütün fəaliyyətlər üçün dəqiq son tarixlər təyin etmək; Ehtiyat olaraq müəyyən bir vaxt buraxın; Planlaşdırarkən fərqli düşünün.

Səmərəlilik üçün iş axını təşkilatları idarəetmə fəaliyyəti menecerin iş gününü düzgün qurmaq lazımdır.

Günə başlama qaydaları Günlük planınızı nəzərdən keçirin; İş ən vacib vəzifələrin həyata keçirilməsi ilə başlamalıdır; Sallanmadan işə başlayın; Katiblə günün planını razılaşdırın.

Günün əsas hissəsi üçün qaydalar Homojen tapşırıqlar ardıcıl olaraq yerinə yetirilməlidir; Planlaşdırılmamış fəaliyyətlərdən çəkinin; Ağlabatan bir tempi saxlayın; Başladığınız işi bitirin; Vaxta və planlara nəzarət edin.

İş gününün tamamlanması qaydaları Nəticələrin monitorinqi və özünə nəzarət; Növbəti gün üçün plan qurmaq

İnformasiya və kommunikasiya istənilən idarəetmə prosesinin və sosial münasibətlərin əsas məqamlarıdır. Menecerlər vaxtlarının təxminən 80%-ni oxumağa, telefonla danışmağa və yığıncaqlara sərf edirlər. İnformasiya və rabitə

Rasional Oxu Şərtləri Emal etməzdən əvvəl mövcud materialı süzün. Serial oxumaq və emal etmək üçün kiçik mətnləri bloklara toplayın.

Sürətli oxumağa müdaxilə: Oxunan şeyin daxilən danışması Oxu hissələrinə qayıtma Barmaq və ya qələmlə izləmə Başın hərəkəti (göz izləmə əvəzinə) Oxunması çətin olan duruşlar Xarici amillər

İclasın keçirilməsi üçün aşağıdakıları etmək lazımdır: İclasın məqsədini dəqiqləşdirmək İştirakçıların dairəsini müəyyənləşdirmək İclasın tarixini və vaxtını seçmək Başlanğıcda müzakirə ediləcək ən vacib məsələlər İclas zamanı necə olduğunu iki dəfə yoxlamaq lazımdır. məqsədlərə nail olunur Sonda - ümumiləşdirmək

Telefon danışıqlarının üstünlükləri Sürətli məlumat mübadiləsi Abunəçi ilə əlaqə dərhal qurulur Azaldılmış sənədləşmə işləri Pulunuza qənaət edin

Telefon danışıqları üçün məsləhətlər Qısa olun Həmkarlarınızla paralel söhbətlərdən çəkinin Vacib məlumatları yazın Məqsədinizə çatdıqdan sonra söhbəti nəzakətlə bitirin

Özünüidarəetmə Nəzarət (özünüidarəetmə funksiyası kimi) iş prosesinin optimallaşdırılmasına xidmət edir. Nəzarət əhval-ruhiyyəyə və motivasiyaya müsbət təsir göstərən və şəxsi iş tərzinin təkmilləşdirilməsinə töhfə verən uğur təcrübəsi verir.

Nəzarət komponentləri

Özünüqiymətləndirmə üçün zəruri suallar Mən həqiqətən etməli olduğum şeyi edirəmmi? Mən kiçik qutuları tək bloka yığıram? Bu məqsəd tərk edilərsə nə olar? Nə qədər vaxta qənaət etmək olar? Nə yarımçıq qalır və niyə? Hansı nəticələr əldə edilib? Növbəti dövrü planlaşdırmaq üçün hansı nəticələr çıxarmaq olar?

Şifahi obrazın formalaşması Şifahi görüntü məlumat əsasında sizin haqqınızda formalaşan rəydir: birbaşa və ya dolayı; şüurlu və ya şüursuz; şifahi və ya şifahi olmayan.

Şifahi obrazın formalaşdırılması üsulları insanlarla danışmaqdan daha müsbətdir; həmsöhbətlərin şəxsi maraqlarını nəzərə almaq lazımdır; həmsöhbətlə danışarkən təbəssüm yaratmağı unutmayın; bəzi sosial tabuları aradan qaldırmaq üçün daha cəsarətli.

Müsbət imic İş adamı imicinin komponentləri: onun işgüzar keyfiyyətlərinin yaratdığı təəssürat (görünüşü, nitqi, davranışı, ətrafdakı insanlar və əşyalar).

təmas təbəssümü, mehriban görünüş yaratmaq üsulları; salamlaşma, o cümlədən əl sıxma və sözlər; tərəfdaşa ad, ata adı, mübadilə ilə müraciət vizit kartları; mehriban münasibətin təzahürü; tərəfdaşın və təmsil etdiyi şirkətin əhəmiyyətini vurğulamaq.

Özünə Güvən 1. Özünüzü tənqid etməyi dayandırın. 2. Şikayət etməyi dayandırın. 3. Formaya girin. 4. Müstəqil olun. 5. Dünyaya pozitiv baxın.

Başqalarına "qapalı" olan insanın tipik əlamətləri: qorxur, qərarsızdır, öz gücünə inamı yoxdur; pessimistdir, etibarsızdır, yalnız pislərə arxalanır; nadir hallarda gülür və sevincini göstərir, nadir hallarda “sağ ol” deyir; tez-tez imtina edir, daha tez-tez "hə"dən daha çox "yox" deyir; tez-tez təlaşlı, əsəbi, əsəbi davranır;

Diqqətiniz üçün təşəkkürlər

Önizləmə:

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

Münaqişənin idarə edilməsi

Tərif Münaqişə rəqabət, empatiya, qarşıdurma zəminində əks maraqların toqquşmasıdır.

Münaqişə növləri Funksional (təşkilatın səmərəliliyinin artmasına səbəb olur, problem və onun həlli variantları haqqında əlavə məlumat verir). Disfunksional (fərdi məmnuniyyətin azalması və təşkilati effektivliyin azalması ilə nəticələnir).

Şəxsiyyətdaxili; şəxsiyyətlərarası; Fərdi və qrup arasında; Qruplararası münaqişə. Münaqişənin əsas növləri

Münaqişənin əsas səbəbləri 1. Resursların bölüşdürülməsi; 2. Bir-birindən asılı olan vəzifələrin əlaqəsi; 3. Məqsəd fərqləri; 4. İdeya və dəyərlərdəki fərqlər; 5. Davranış və həyat təcrübəsində fərqlər; 6. Ünsiyyətdən narazılıq.

Bir proses kimi münaqişə modeli Münaqişənin həlli imkanı Münaqişənin mənbəyi Münaqişə baş verir Münaqişənin funksional və disfunksional nəticələri Vəziyyətə reaksiya Münaqişə baş vermir Münaqişənin idarə edilməsi vəziyyəti

Münaqişənin həllinin struktur üsulları 1. İş tələblərinin aydınlaşdırılması; 2. Koordinasiya və inteqrasiya mexanizmləri; 3. Korporativ ümumi məqsədlər; 4. Mükafatların strukturu və sistemi.

Münaqişələrin Həlli Üslubları Qaçma Hamarlaşdırma Metodu Məcburiyyət Kompromis Problemin Həlli

diqqətinizə görə təşəkkürlər

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

Strateji planlaşdırma

Təşkilati planlaşdırma gələcək məqsədlərin, təşkilatın inkişafı üçün idarəetmə vasitələrinin və üsullarının keyfiyyət, kəmiyyət və müvəqqəti müəyyənləşdirilməsinin sistemli, məlumatla işlənmiş PROSESidir.

Plan təşkilatın gələcək vəziyyətinin mürəkkəb sosial-iqtisadi modelidir

Təşkilatda planlaşdırma səviyyələri Əməliyyat planlaması - gündəlik qısamüddətli taktikaların müəyyən edilməsi Taktiki planlaşdırma - aralıq məqsədlərin müəyyən edilməsi Strateji planlaşdırma - uzunmüddətli perspektivlərin müəyyən edilməsi.

Planlaşdırma prinsipləri Tamlıq Dəqiqlik Aydınlıq Davamlılıq Xərclərin effektivliyi

Planların tərtib edilməsi prinsipləri tamlıq - bütün hadisə və vəziyyətlərin nəzərə alınması dəqiqliyi - proqnozların düzgünlüyünü təmin edən metodların, vasitələrin, prosedurların istifadəsi aydınlıq - planların tərtibinin sadəliyi və asanlığı davamlılıq - planlaşdırma - davamlı proses səmərəlilik - planlaşdırma xərclərinin icra göstəriciləri ilə mütənasibliyi

Strateji planlaşdırma təşkilatın əsas məqsədlərini müəyyənləşdirir və yekun nəticələri 10-15 illik bir dövrü əhatə edir və uzunmüddətli nəticələrə malikdir və bütün idarəetmə qərarları üçün əsas yaradır.

Proses strateji planlaşdırma Təşkilatın məqsədləri Xarici mühitin təhlili Daxili mühitin təhlili Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi Strategiyanın həyata keçirilməsi Strategiya seçimi Strateji alternativlərin təhlili Təşkilatın missiyası

Təşkilatın missiyası Fəlsəfə, təşkilatın mövcudluğunun məqsədi Təşkilatın mövcudluğunun mənasını açıqlayan, bu təşkilatla onun oxşarları arasındakı fərqin təzahür etdiyi bəyanat

Təşkilatın missiyası Təşkilatın fəlsəfəsi, məqsədi, səbəbi (geniş məna) - fəlsəfə - təşkilatın öz fəaliyyətini həyata keçirmək niyyətində olduğu dəyərlər, inanclar və prinsiplər (nadir hallarda dəyişir) - məqsəd - hərəkətləri müəyyən edən və təşkilatın cəmiyyətdəki rolu (şərtlərdən asılı olaraq dəyişir) təşkilatın mövcudluğunun mənasını ortaya qoyan, bu təşkilatla oxşar təşkilatlar arasındakı fərqin təzahür etdiyi bəyanat

Missiya təşkilatın xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq realistik spesifik olmalıdır

Missiya realist olmalıdır - praktiki, faktiki mövcud konkret - təşkilatın spesifik xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq aydın şəkildə müəyyən edilmiş (formalaşdırılmış) olmalıdır.

Kollecin missiyası mədəniyyət və incəsənət sahəsində orta peşə təhsili almaq üçün fərdin ehtiyaclarını ödəmək, yüksək peşəkar və etik tələblərə cavab verən və Perm əmək bazarında tələbat olan səriştəli mütəxəssisləri effektiv şəkildə hazırlamaqdır. Ərazi.

MBUK-nun missiyası “Şəhər Mədəniyyət Sarayı” Şəhərin bütövlüyünün, davamlı və dinamik inkişafının əsası kimi vətəndaşların yaşayışı, mədəni-mənəvi potensialının inkişafı və reallaşdırılması üçün əlverişli və rahat şəraitin yaradılması N .

Missiya nə üçündür?

Məqsədlər - təşkilatın fərdi xüsusiyyətlərinin konkret vəziyyəti, əldə edilməsi onun üçün arzuolunan və fəaliyyətinə nail olunması məqsədəuyğundur.

Məqsədlərin qoyulması üçün meyarlar: spesifiklik ölçülə bilən nailiyyət bir-biri ilə uyğunluq

Məqsədlərin qoyulması üçün meyarlar: Konkret Məqsəd fəaliyyət nəticəsində nəyə nail olunmalı, hansı zaman çərçivəsində əldə edilməli və məqsədə kimin çatmalı olduğunu aydın şəkildə ifadə etməlidir. onların kəmiyyətlə ölçülə biləcəyini və ya məqsədə nail olub-olmadığını qiymətləndirmək üçün başqa obyektiv üsul idi.Əlçatanlıq onlar ifaçıların maksimum icazə verilən imkanlarından kənarda qeyri-real olmamalıdır. Əldə edilməsi qeyri-real məqsəd işçilərin demotivasiyasına və onların oriyentasiyasının itirilməsinə gətirib çıxarır Bir-biri ilə uyğunluq Davamlılıq uzunmüddətli məqsədlərin missiyaya, qısamüddətli hədəflərin isə uzunmüddətli hədəflərə uyğun olmasını nəzərdə tutur.

Məqsəd ağacı Təşkilatın missiyası Təşkilatın alt sistemləri üzrə əsas məqsədlər İstehsal Marketinq Maliyyə Kadrları Təşkilatın alt sistemləri üzrə alt məqsədlər

MBUK “Şəhər Mədəniyyət Sarayı”nın missiyası şəhərin bütövlüyü, davamlı və dinamik inkişafının əsası kimi vətəndaşların yaşayışı üçün əlverişli və rahat şəraitin yaradılması, mədəni və mənəvi potensialının inkişafı və reallaşdırılmasıdır. şəhərin tarixi-mədəni irsinin qorunub saxlanması məqsədilə mədəni xidmətlərin çeşidi N əlilliyi olan vətəndaşlar üçün mədəni xidmətlərin əlçatanlığının təmin edilməsi. Bədii və əyləncə fəaliyyəti N şəhərinin vahid mədəniyyət məkanının formalaşdırılması, vətəndaşların mədəni dəyərlərə və xidmətlərə bərabər çıxışı üçün şəraitin yaradılması İnformasiya və maarifləndirici fəaliyyətlər İstirahət və rekreasiya fəaliyyəti

Missiya-. Bədii və əyləncə fəaliyyəti Məlumat və təhsil fəaliyyəti İstirahət və istirahət fəaliyyəti

Strateji planlaşdırma prosesi Təşkilati məqsədlər Xarici mühitin təhlili Daxili mühitin təhlili Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi Strategiyanın həyata keçirilməsi Strategiya seçimi Strateji alternativlərin təhlili Təşkilatın missiyası

Xarici təlimatlardan asılı olmayaraq heç bir təşkilat təcrid olunmuş vəziyyətdə fəaliyyət göstərə bilməz. Daxili mühit Xarici mühit

XARİCİ MÜHIT DOLAYI TƏSİR MÜHİT: SİYASƏT İQTİSADİYYAT SOSİAL SİYASƏT HÜQUQİ TANIMLAMA XARİCİ MÜHIT BİRBAŞA TƏSİR MÜHİT DAXİLİ MÜHIT

XARİCİ MÜHIT DOLAYI TƏSİR MÜHİT: SİYASƏT İQTİSADİYYAT SOSİAL SİYASƏT HÜQUQİ TƏNZİMLƏMƏ XARİCİ MÜHIT BİRBAŞA TƏSİR MÜHİT: ALICILAR RƏQİBƏTLƏR TƏQDİMATÇILAR MAHALİYYƏTƏLƏMƏLƏRƏNMƏRİYYƏTLƏRİ

Dolayı təsir göstərən xarici mühit: Siyasət İqtisadiyyat Sosial Siyasət Hüquqi tənzimləmə Birbaşa təsirin xarici mühiti: Alıcılar rəqiblər Təchizatçılar Sosial tərəfdaşlar Bazar Əmək Beynəlxalq Mühit: İstehsal Marketinq İdarəetmə Təşkilat mədəniyyəti Təşkilat mədəniyyəti Təşkilat mədəniyyəti

SWOT S - Güclü tərəflər 1. 2. 3. W- Zəif tərəflər 1. 2. 3. O - İmkanlar 1. 2. 3. T - Təhdidlər 1. 2. 3. .

SWOT Güclü tərəfləri 1. 2. 3. Zəif tərəflər 1. 2. 3. İmkanlar 1. 2. 3. Hər bir fürsəti ələ keçirmək üçün təşkilatın (və ya xidmətin) güclü tərəflərindən istifadə edən fəaliyyətlər və ya proqramlar. С1 +В2 Təhdidlər 1. 2. 3. .

SWOT Güclü tərəfləri 1. 2. 3. Zəif tərəflər 1. 2. 3. İmkanlar 1. 2. 3. Müəyyən edilmiş imkanlardan istifadə etmək üçün “zəif tərəfləri” təkmilləşdirməyə, dəyişdirməyə və ya aradan qaldırmağa yönəlmiş fəaliyyətlər və ya proqramlar ST2 + V 2 Təhdidlər 1. 2 3. .

SWOT Güclü tərəfləri 1. 2. 3. Zəif tərəflər 1. 2. 3. İmkanlar 1. 2. 3. Təhdidlər 1. 2. 3. Təşkilatın güclü tərəflərindən istifadə etməklə xarici təhlükələrdən qorunmaq üçün strategiyalar C5 + A 4 .

SWOT Güclü tərəfləri 1. 2. 3. Zəif tərəflər 1. 2. 3. İmkanlar 1. 2. 3. Təhdidlər 1. 2. 3. Təşkilatın zəif tərəflərini gücləndirməklə xarici təhlükələrdən qorunmaq üçün strategiyalar SL 1 + W 1 .

SWOT Güclü tərəfləri 1. 2. 3. Zəif tərəflər 1. 2. 3. İmkanlar 1. 2. 3. Hər bir fürsəti ələ keçirmək üçün təşkilatın (və ya xidmətin) güclü tərəflərindən istifadə edən fəaliyyətlər və ya proqramlar. C1 + B2 Müəyyən edilmiş imkanlardan istifadə etmək üçün "zəif tərəfləri" təkmilləşdirməyə, dəyişdirməyə və ya aradan qaldırmağa yönəlmiş fəaliyyətlər və ya proqramlar ST2 + B 2 Təhdidlər 1. 2. 3. Təşkilatın güclü tərəflərindən istifadə etməklə xarici təhlükələrdən qorunma strategiyaları C5 + D 4 Mühafizə SL 1 + U 1 təşkilatının zəif tərəflərini gücləndirməklə xarici təhdidlərə qarşı strategiyalar.

Güclü tərəflər Əlçatan təhsil sistemi mövcuddur. Əsas peşəkar və əlavə akkreditasiya lisenziyası və sertifikatı var təhsil proqramları. formalaşmışdır müsbət imic bazarda kolleclər təhsil xidmətləri və Perm ərazisinin əmək bazarı Təhsil xidmətləri bazarında və Perm ərazisinin əmək bazarında kollecin müsbət imici formalaşmışdır 6. İnkişaf etmişlər. sosial tərəfdaşlıq kollecin fəaliyyətinin bütün istiqamətləri üzrə sosial tərəfdaşların məlumat bazası formalaşdırılıb. müasir avadanlıq təhsil proqramlarının səmərəli həyata keçirilməsi imkanının təmin edilməsi. Perm ərazisində "Uşaq Musiqi Məktəbi, Uşaq İncəsənət Məktəbi - Kollec-Universitet" sisteminə görə davamlı sənət təhsili strukturunda qüsursuzluq. İmkanlar Kollecin büdcədənkənar fəaliyyətinin inkişafı üçün imkan. Perm ərazisində davamlı incəsənət təhsili sistemində kollec heyətinin rolunun gücləndirilməsi C&V C 6 + B istehlakçılarının tələbləri ilə əlaqədar təhsil xidmətlərinin keyfiyyətinin artırılması 1. S&V SL2 + B2-nin layihə fəaliyyətinin təşkili. Perm ərazisinin mədəniyyət sahəsində təhsil müəssisələrinin KMO-nun işinin təşkili Təhdidlər Təhsil xidmətləri bazarında yüksək rəqabət Tələbələr üçün praktiki təlimlərin inkişafı üçün kifayət qədər maddi-texniki bazanın olmaması. Mədəniyyət müəssisələri şəbəkəsinin azaldılması və əlavə təhsil PC SiU S 3 + U 1 PR SLiU SL 2 + U1 üçün Xidmətin işinin aktivləşdirilməsi. Müəllimlərin maddi həvəsləndirilməsi

Strateji planlaşdırma prosesi Təşkilati məqsədlər Xarici mühitin təhlili Daxili mühitin təhlili Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi Strategiyanın həyata keçirilməsi Strategiya seçimi Strateji alternativlərin təhlili Təşkilatın missiyası

Təşkilat İstinad Strategiyaları

Bazar mövqeyinin möhkəmləndirilməsi üçün konsentrasiya olunmuş BÖYÜM strategiyasının strategiyası, bazarın inkişafı strategiyası, məhsulun (xidmətin) inkişaf strategiyası

KƏMƏKLƏŞDİRİLMİŞ BÖYÜMƏ STRATEGİYASI Bazarda öz mövqeyini möhkəmləndirmək strategiyası, hansı ki, şirkətin bu bazarda bu məhsulla ən yaxşı mövqe qazanmaq üçün hər şeyi edir. Bu tip strategiyanın həyata keçirilməsi üçün çoxlu marketinq səyləri tələb olunur. artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarların tapılmasından ibarət bazarın inkişafı strategiyası; şirkət tərəfindən artıq mənimsənilmiş bazarda satılacaq yeni məhsulun istehsalı ilə böyümə probleminin həllini nəzərdə tutan məhsul inkişaf strategiyası.

DİVERSİFİKASİYA ARTIŞ STRATEGİYASI İstehsalda yeni texnologiyalar İstehsalın konsolidasiyası

DİVERSİFİKASİYA EDİLMİŞ BÜYÜMƏ STRATEGİYASI Əhəmiyyətli maliyyələşdirmə tələb etsə də, məhsul (və ya xidmət) sənayedə uğurlu mövqeyini itirdikdə həyata keçirilməlidir. Bazar bu məhsulla doymuşdur. Bu sənayedə bu məhsulla (xidmətlə) bu bazarda inkişaf etmək mümkün deyil. yeni texnologiya, istifadə ediləndən fərqli (məsələn, KMM üçün yeni forma),

İNTEQRASİYA BÖYÜŞMƏ STRATEGİYASI yeni əmlakın əldə edilməsi, təşkilatın daxildən genişlənməsi,

İNTEQRASİYA ARTIŞ STRATEGİYASI İnteqrasiya həm yeni əmlakın əldə edilməsi, həm də daxildən genişlənmə yolu ilə həyata keçirilə bilər ki, bu da hər iki halda müəssisənin sənaye daxilində mövqeyinin dəyişməsinə səbəb olur.

AZALMA STRATEGİYASI Xərclərin azaldılması strategiyası, məhsul strategiyası, azalma strategiyası, likvidlik strategiyası,

AZALMA STRATEGİYASI Xərcləri azaltmaq, xərcləri azaltmaq və müvafiq xərclərin azaldılması tədbirlərini həyata keçirmək. qısa müddətdə gəliri maksimuma çatdırmaq lehinə biznesin uzunmüddətli baxışından imtina etməyi nəzərdə tutan “məhsul” strategiyası; firmanın uzunmüddətli gəliri azaltmaq üçün bölmələrindən birini bağlamaq və ya satmaqdan ibarət azalma strategiyası. biznes sərhədləri. Çox vaxt bu strategiya sənayelərdən biri digərləri ilə yaxşı uyğunlaşmadıqda diversifikasiya edilmiş firmalar tərəfindən istifadə olunur; likvidlik strategiyası, ixtisar strategiyasının ekstremal halını təmin edir və firma gələcək iş apara bilmədikdə həyata keçirilir;

Təşkilatın strategiyasının seçilməsində əsas amillər Sənayenin güclü tərəfləri və təşkilatın güclü tərəfləri Təşkilatın məqsədləri Yüksək menecmentin strategiyasına maraq və münasibətlər Təşkilatın maliyyə resursları Təşkilatın işçilərinin ixtisası Təşkilatın xarici mühitdən asılılıq dərəcəsi Zaman amili

Fəaliyyət planı Fəaliyyət, proqram Son tarix Tələb olunan Resurslar Gözlənilən nəticə Bədii və əyləncə fəaliyyəti MƏQSƏD: Məlumat və maarifləndirici fəaliyyətlər

Strateji planlaşdırma prosesi Təşkilati məqsədlər Xarici mühitin təhlili Daxili mühitin təhlili Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi Strategiyanın həyata keçirilməsi Strategiya seçimi Strateji alternativlərin təhlili Təşkilatın missiyası

Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi məlumatların toplanması və təşkilatın fəaliyyətinin faktiki nəticələrinə dair məlumatların təhlili, əldə edilmiş nəticələrin planlaşdırılmış göstəricilərlə müqayisəsi, sapmaların müəyyən edilməsi və bu sapmaların təhlili, düzəlişlər və nail olmaq üçün zəruri tədbirlərin hazırlanması. nəzərdə tutulan məqsədlər

Strateji planlaşdırma prosesi Təşkilati məqsədlər Xarici mühitin təhlili Daxili mühitin təhlili Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi Strategiyanın həyata keçirilməsi Strategiya seçimi Strateji alternativlərin təhlili Təşkilatın missiyası

Xarici mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi Ətraf mühit amilləri İQTİSADİ TEXNOLOJİ RƏQABƏTLİ BEYNƏLXALQ SOSİAL BAZAR SİYASİ TƏŞKİLAT

funksional sahələrin qiymətləndirilməsi, güclü və zəif tərəflərin müəyyən edilməsi: marketinq maliyyə əməliyyatları (istehsal) insan resursları təşkilatın mədəniyyəti və imici İdarəetmə təşkilatın daxili güclü və zəif tərəflərinin tədqiqi -

STRATEGİYA (yunanca strategos – “general sənəti”) təşkilatın missiyasının həyata keçirilməsini və məqsədlərinə nail olunmasını təmin edən, təşkilatın fəaliyyət sahəsinə aid uzunmüddətli keyfiyyətcə müəyyən edilmiş inkişaf istiqamətini təmin edən müfəssəl kompleks plan. təşkilat, fəaliyyət vasitələri və formaları, təşkilatdaxili münasibətlər sistemi, habelə təşkilatı öz məqsədlərinə aparan mühitdəki mövqe təşkilatı

Strategiyanın planlaşdırılması prosesi 1. Missiyanın müəyyən edilməsi 2. Daxili mühitin təhlili 3. Məqsədlərin formalaşdırılması 4. Strategiyanın planlaşdırılması 9. Operativ idarəetmə 8. Büdcənin tərtibi 7. Struktur dəyişiklikləri 6. Planın işlənməsi 5. Hədəfin müəyyən edilməsi 10. Qiymətləndirmə, nəzarət və formalaşdırılması yeni strategiya və ya strateji məqsədlərin tənzimlənməsi

Strategiyanın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesi Xarici mühitin təhlili, proqnozlaşdırılması və monitorinqi Missiyanın müəyyənləşdirilməsi Daxili mühitin təhlili Məqsədlərin formalaşdırılması Müəssisənin qarşısında duran imkan və təhlükələrin tədqiqi və istifadəsi Ümumi strateji istiqamətin konkret məqsəd şəklində ifadəsi, müəssisənin güclü və zəif tərəflərini nəzərə alaraq strategiyanın işlənib hazırlanması və ona nail olmağın əsas yollarının idarə edilməsi Strategiyaların planlaşdırılması, həyata keçirilməsi və nəzarət edilməsi FƏALİYYƏT NƏTİCƏSİ

STRATEJİ ALTERNATİVLƏR Daxili xarici artım 2 Məhdud artım 1 Strategiyaların birləşməsi 4 Azaldılma ləğvi, artıq azalma və yenidən istiqamətləndirməni kəsdi 3

Strategiyaların işlənib hazırlanması sahələri (M.Porterə görə) Xərclərin azaldılması uğrunda mübarizədə liderlik strategiyası Differensiallaşdırma strategiyaları Fokuslanmış strategiyalar İstehsal xərclərinin azaldılması Mal/xidmətlərin istehsalında ixtisaslaşma Bazar seqmentində cəmləşmə

REFERANS İNKİŞAF STRATEGİYALARI Konsentrasiya edilmiş artım strategiyaları Bazar mövqeyinin möhkəmləndirilməsi strategiyası Bazarın inkişafı strategiyası (yeni bazarların axtarışı) Məhsulun inkişafı strategiyası İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyaları Əks şaquli inteqrasiya strategiyası İrəli şaquli inteqrasiya strategiyası Diversifikasiya edilmiş artım strategiyaları Mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası Horizontal diversifikasiya strategiyası Estrategiya strategiyası Konqlomerləşdirmə strategiyası strategiya azaldılması strategiyası xərclərin azaldılması strategiyası

Strategiyanın müəyyənləşdirilməsində addımlar Cari strategiyanın aydınlaşdırılması Məhsul portfelinin təhlilinin aparılması Firma strategiyasının seçilməsi Seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi

Tompson və Striklend matrisi mövqeyi IV strategiyalar kvadrantı Mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya Konqlomeratın diversifikasiyası Azərbaycanda birgə müəssisə yeni sahə Bazar artımı Sürətli strategiya kvadrantı II Konsentrasiya strategiyasının yenidən nəzərdən keçirilməsi Üfüqi inteqrasiya və ya birləşmə Azaltma Ləğvetmə Zəif rəqabətli mövqe III strategiya kvadrant Xərclərin azaldılması Diversifikasiyanın azaldılması Ləğvetmə Yavaş bazar artımı Strategiya kvadrantı I Konsentrasiya Şaquli inteqrasiya Mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya Güclü rəqabət

Seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi Qiymətləndirmənin istiqamətləri Ətraf mühitin vəziyyətinə və tələblərinə uyğunluq Şirkətin potensial və imkanlarına uyğunluq Strategiyada təcəssüm olunmuş riskin məqbulluğu Riskin etibarlılığı Strategiya seçiminin əsasını təşkil edən ilkin şərtlərin reallığı üçün mənfi nəticələr strategiyanın uğursuzluğu halında şirkət Mümkün müsbət nəticənin nisbəti a və strategiyanın həyata keçirilməməsi nəticəsində itki riski a

"TƏŞKİLAT İDARƏETMƏSİ"

Məqsədlər:
1. Tələbələri əsas anlayışlar, prinsiplər və dairəsi ilə tanış etmək
təşkilatın idarə edilməsi problemləri.
2. Təcrübəçilərə problemlər haqqında vahid baxış formalaşdırmağa kömək edin və
təşkilatın idarə edilməsi meylləri.
3. Kursantlara idarəetmə sistemindəki problemləri müəyyən etməyə kömək edin
təşkilat.
Gözlənilən nəticələr:
1. Təşkilatın idarə edilməsinin mahiyyətini və üsullarını dərk etmək.
2. İdarəetmə sisteminin formalaşdırılması prosesinin başa düşülməsi
təşkilat.
3. Sistemin təkmilləşdirilməsinin məqsəd və vəzifələrini başa düşmək
təşkilatın idarə edilməsi.
2
V. G. Rojdestvenski

Kursun məzmunu:
1. Bir növ kimi idarəetmə peşəkar fəaliyyət …. 4
2. İdarəetmə funksiyaları ………………………………………..….. 21
3. İdarəetmə infrastrukturu. Sistem elementləri
nəzarət ………………………………………………………… 32
4. Sistemin elementi kimi təşkilati struktur
nəzarət ………………………………………………………… 42
5. İnsanların davranışlarına təsir edən amillər
təşkilatlar ………………………………………………………… 89
6. Ünsiyyət prosesinin təşkili …………….… 127
7. Nəzarət münaqişə vəziyyətləri …………………… 141
3
V. G. Rojdestvenski

Mövzu 1. Bir növ kimi idarəetmə
peşəkar
fəaliyyətləri.
4
V. G. Rojdestvenski

TƏŞKİLAT VƏ İDARƏETMƏ
Təsisçi təşkilatlar
Məqsədlər
Təşkilat
Xalq
İdarəetmə
Hər hansı bir təşkilatın əsas komponentləri:
Təşkilatdakı insanlar
Onun yaradıldığı məqsədlər
Qarşıya qoyulmuş vəzifələri həll etmək üçün təşkilatın potensialını formalaşdıran, səfərbər edən və hərəkətə keçirən idarəetmə.
5
V. G. Rojdestvenski

İNSANLAR MƏQSƏDLƏRƏ nail olmaq üçün təşkilatlar yaradır və onlara qoşulurlar.
HANSIYA TƏŞKİLATSIZ TƏKLƏ İLƏ OLMAZLAR
Birgə və mütəşəkkil fəaliyyət
insanlar daha çox nəticə verməlidir
hər biri ayrı-ayrılıqda edəcəkdi
(1+1 > 2) – SİNERJİ ETKİSİ
Təşkilat sistemli, şüurludur
birlik
hərəkət
insanların,
təqib edən
müəyyən məqsədlərə nail olmaq
Təşkilatın yaxşı müəyyən edilmiş sərhədləri varsa, onun
cəmiyyətdə yeri, təşkilatı ictimai bir funksiyanı yerinə yetirir
institut.
Əgər təşkilat institutlaşdırılmayıbsa, o zaman
prosesin təşkili (mitinq, təqdimat).
çıxış
gedir
haqqında
6
V. G. Rojdestvenski

Təşkilat daxilə daxil edilmiş açıq bir sistemdir
xarici dünya.
Girişdə o, xarici mühitdən resursları alır,
çıxışda təşkilatda yaradılmış məhsulu ona verir.
həyati fəaliyyət
təşkilatlar
əsas proseslər:
bəstələnmişdir
-dan
üç
xarici mühitdən resurslar əldə etmək,
məhsul istehsalı,
məhsulun xarici mühitə ötürülməsi.
Bu proseslərin təşkilində və saxlanmasında əsas rol
onların arasında balans idarəçiliyə məxsusdur.
Məhz bu problemləri həll etmək üçün idarəetmə mövcuddur və
bu onun əsas roludur.
7
V. G. Rojdestvenski

İdarəetmə peşəkar fəaliyyət növüdür,
təşkilatın məqsədlərinə çatmaq məqsədi daşıyır
insanların fəaliyyətini əlaqələndirməklə və
rasional
istifadə edin
material
və
təşkilatın informasiya resursları.
Təşkilatın idarə edilməsi xüsusi bir fəaliyyət növüdür
işçilərin hərəkətlərinin məqsədyönlü əlaqələndirilməsinə dair.
Təşkilatda nə və necə edildiyinə görə məsuliyyət daşıyır, həmçinin
idarəetmənin sistemlə əlaqəsi ilə bağlı məsələləri həll edir
təşkilatdakı əlaqələr, xarici mühit və məsələlər
liderlik.
8
V. G. Rojdestvenski

İdarəetmə məqsədi:
birgə proses iştirakçılarının hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi
əmək fəaliyyəti (idarəetmədə nə və necə aparılır)
təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi
idarəetmənin təşkilatda münasibətlər sistemi ilə əlaqəsi
insanların fikirlərinin, maraqlarının və ehtiyaclarının balansını qorumaq
(hər kəs istədiyini etsə, onda xaos olardı)
insanların hərəkətlərinin motivasiyası
İşi elə təşkil etmək, rəyləri tarazlaşdırmaq,
insanların maraqları və ehtiyacları, belə ki, hər kəs iştirak edir
proses birlikdə işlədi və bundan məmnun olardı. özü
təşkilat cəmiyyət üçün faydalı olmalıdır və onun nəticəsi olmalıdır
iş - müəyyən bir hədəf qrupu üçün lazımdır.
9
V. G. Rojdestvenski

İdarəetmə prosesi - dövri olaraq təkrarlanan
tədbirlər
qəbul
məlumat
nəzarət
təhlil
Nəzarət dairəsi
hərəkət
Övladlığa götürmə
həllər
10
V. G. Rojdestvenski

Menecer rolları
Mintzberg-ə görə, bu davranış qaydaları toplusudur,
müvafiq
qurum
və
vəzifələr.
Onlar
tərəfindən müəyyən edilir iş təsvirləri amma hamısı
üç kateqoriyada ümumiləşdirmək olar:
şəxsiyyətlərarası
İnformasiya xarakterli
Qərarla əlaqəli
Şəxslərarası rollar səlahiyyət və statusla əlaqələndirilir
lider. Onlar insanlarla qarşılıqlı əlaqənin əhatə dairəsini əhatə edir. Əlaqə
insanlarla meneceri diqqət mərkəzinə və emal nöqtəsinə çevirir
informasiya - informasiya rolu. Məlumatla və
şəxsiyyətlərarası
əlaqələri,
nəzarətçi
ola bilər
qəbul et
resursların ayrılması, məskunlaşması haqqında məlumatlı qərarlar
münaqişə
vəziyyətlər
imkanlar axtarır
və danışıqlar aparır.
P.Drukerə görə
- nəzarətçi
fırlanır
mütəşəkkil olmayan kütləni təsirli hala gətirir
11
V. G. Rojdestvenski

İdarəetmə uğuru nə hesab olunur?
Təşkilatlar həyata keçirmək üçün yaradılır və mövcuddur
müəyyən məqsədlər.
uğurlu
Təşkilat Tərkibi
uğur qazanır,
nəzarət edirsə:
məqsədlərinə çatır.
Sağ qalma
Səmərəlilik
Səmərəlilik
Performans
Keyfiyyət
Praktiki icra
12
V. G. Rojdestvenski

Sağ qalma - təşkilatın mümkün qədər uzun müddət mövcud ola bilmə qabiliyyəti
daha uzun müddət idarəçiliyin ilk vəzifəsidir. Güclü qalmaq üçün
illər keçdikcə təşkilatlar öz məqsədlərini dəyişməli oldular
xarici mühitin tələblərinə uyğun olaraq yeni tiplər yaradır
məhsul və xidmətlər, fəaliyyət növünü, texnologiyanı, strukturu dəyişdirmək və s.
Səmərəlilik və səmərəlilik - doğru
düzgün işlər görür. Təşkilat məhsul istehsal etməlidir
hansı tələbat var. Uğurlu olmaq üçün o lazımdır
bunu rəqabətdən daha yaxşı edin.
Məhsuldarlıq nisbi səmərəlilikdir.
Çıxışdakı vahidlərin sayının girişdəki vahidlərin sayına nisbəti
(mənfəətlilik). Məhsuldardan böyük bir satış həcmi
təşkilat investisiya üçün daha çox pul əldə etməyə imkan verir
istehsalın inkişafı, bu da daha böyük artıma səbəb olur
performans.
Daha az məhsuldar təşkilatlar tədricən uğursuzluğa düçar olurlar. yüksək
performans daha yüksək ixracı dəstəkləməyə imkan verir,
idxaldan daha çox.
13
V. G. Rojdestvenski

Keyfiyyət təşkilatın məhsulunun tələbatı ödəmək qabiliyyətidir.
Seçim azadlığı olan istehlakçı məhsula üstünlük verəcək
məhsuldar təşkilat, çünki böyük dəyərə malikdir.
Praktiki icra - idarəetmə məqsədi - həyata keçirmə
real insanlar tərəfindən real iş. Hamısının ən yaxşı həlləri
yalnız fikirlər və düşüncələr. Uğurlu olmaq üçün onlara ehtiyac var
qərarların praktiki icrası, onların hərəkətə çevrilməsi.
14
V. G. Rojdestvenski

İdarəetmə səviyyələri
Daha yüksək
(institusional)
qəbul etmək üçün məsuliyyət daşıyır
bütün təşkilat üçün həllər
(fəaliyyət növü, baxış, missiya, strategiya, struktur, korporativ mədəniyyət,
istehsal növü və s.)
Orta (idarəetmə)
yüksək rəhbərliyin qərarlarını texniki səviyyəli menecerlər üçün başa düşülən vəzifələrə çevirir
Grassroots (texniki)
tapşırıqları yerinə yetirmək və resurslardan istifadə etmək üçün məsuliyyət daşıyır
15
V. G. Rojdestvenski

Təşkilat idarəetmə sistemi
bir-birini tamamlayan 2 rəhbərlik növü daxildir:
strateji
Əməliyyat
yönləndirilib
gələcəyin inkişafı
firmanın potensialı
həyata keçirir
mövcud
mənfəət əldə etmək potensialı
Uğurlu mövcudluq üçün bazar şəraitində və
inkişaf təşkilatları yaratmaq lazımdır
hər iki idarəetmə növünü birləşdirməyə imkan verəcək struktur
16
V. G. Rojdestvenski

Strateji idarəetmə səviyyəsi
Təhlili:
təşkilatın xarici mühitində inkişaf meylləri
xarici mühitdən yaranan təhlükələr və imkanlar
şirkətin rəqabətdəki mövqeyi
Hərəkətlərində və qərarlarında bunun rəhbəri
səviyyə axtarır:
dəyişmək
təhlükələri və fürsətləri qabaqcadan görmək
bir çox alternativ həllərin işlənib hazırlanması və axtarışı, onlardan seçim
optimal
dəyişə bilən çevik təşkilati struktur yaratmaq
xarici şərtlərə adekvatdır
17
V. G. Rojdestvenski

Davamlı bir dəyişiklik zəncirinə can atmaq - bunda
strateji idarəetmənin effektivliyi və uğuru
gələcəyin öyrənilə biləcəyinə dair heç bir fərziyyə yoxdur və
daha yaxşı olacağını ekstrapolyasiya ilə proqnozlaşdırmaq
Rəhbərin əsas vəzifələri:
təşkilatın davamlı gəlirlilik potensialını təmin etmək
strateji dəyişikliyə ehtiyacı müəyyən etmək və həyata keçirmək
strateji dəyişməyə qadir struktur yaratmaq
bu cür dəyişiklikləri həyata keçirməyə qadir olan kadrları seçmək və öyrətmək
Strateji idarəetmə bir mövqe əldə etməyə yönəldilmişdir,
şirkətin uzunmüddətli fəaliyyət qabiliyyətini təmin edəcək
dəyişən şərtlər
18
V. G. Rojdestvenski

Əməliyyat idarəetmə səviyyəsi
Qərarlar qəbul edilir:
mənfəətin optimallaşdırılması
sabit strukturların yaradılması
texnoloji prosesin gedişinə uyğun işlərin aparılması
resurslara qənaət
Əməliyyat idarəsinin rəhbəri
dəyişdirilməsinə qarşıdır
risk etmək istəməz
kompleks fəaliyyətlərin təhlili, əlaqələndirilməsi və nəzarəti sahəsində səriştəli
19
V. G. Rojdestvenski

Menecerin vəzifələri:
şirkətin potensialını mənfəətə çevirmək
ümumi əməliyyat məqsədlərini müəyyənləşdirin
motivasiya, koordinasiya və nəzarət həyata keçirin
liderlər və ifaçılar
20
V. G. Rojdestvenski

Mövzu 2. İdarəetmə funksiyaları.
21
V. G. Rojdestvenski

İdarəetmə - köməyi ilə məqsədlərə çatmaq üçün işləmək
başqaları.
İdarəetmə prosesi bir-biri ilə əlaqəli bir sıra davamlıdır
hər biri həm də bir proses olan hərəkətlər.
Nəzarət proseslərinə (funksiyalarına) aşağıdakılar daxildir:
planlaşdırma, təşkilat, motivasiya və nəzarət, hansılar arasındakı əlaqə
körpü quran qərar qəbuletmə prosesləri və mübadilə vasitəsilə həyata keçirilir
informasiya - rabitə
İdarəetmə Prosesi
Planlaşdırma
Nəzarət
Təşkilat
Motivasiya
22
V. G. Rojdestvenski

Planlaşdırma - Məqsədlərin nə olacağına qərar vermək
təşkilat və təşkilat üzvləri nə etməlidir
bu məqsədlərə nail olmaq
Bu 3 sualın cavabıdır:
Hazırda biz haradayıq?
Maliyyə sahəsində təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsi,
marketinq, istehsal, insan resursları, tədqiqat və
inkişaflar.
Məqsəd real olaraq nəyə nail ola biləcəyini müəyyən etməkdir
təşkilat.
Hara getmək istəyirik?
Xaricdən gələn imkanları və təhlükələri nəzərə alaraq məqsədlərin seçilməsi
mühit.
Buna necə nail olmaq olar?
Təşkilatın, onun şöbələrinin və ayrı-ayrı şəxslərin hərəkətləri
məqsədlərə nail olmaq. Planlaşdırma vahid istiqamət verir
təşkilatın bütün üzvlərinin səyləri.
23
V. G. Rojdestvenski

Planlaşdırma davamlı olaraq aparılmalıdır
iki səbəb:
məqsədlərinə çatdıqdan sonra bir çox təşkilat
yaradılmışlar, varlıqlarını uzatmağa çalışırlar,
yeni məqsədlər qoymaq;
gələcəklə bağlı daimi qeyri-müəyyənlik
təşkilatın xarici mühitindəki dəyişikliklər və səhvlər
mühakimələri, planları yenidən nəzərdən keçirməyə məcbur edir, onları əlaqələndirir
reallıqla
24
V. G. Rojdestvenski

Təşkilat
2 aspekt daxildir:
Strukturların yaradılması, ayrı-ayrı elementlərin strukturlaşdırılması,
təşkilatı təşkil edən (işlər, tapşırıqlar, icraçılar və
s.), planları yerinə yetirmək və məqsədlərə nail olmaq.
Sənaye inqilabının başlanğıcı əməyin müəyyən bir şəkildə təşkilinin işçilərə imkan verdiyinin dərk edilməsi ilə bağlıdır
düzgün təşkilatlanmadan daha böyük nəticələr əldə etmək
Hər bir konkret işi kimin yerinə yetirməli olduğunu müəyyən etmək
tapşırıq, o cümlədən idarəetmə işi.
Menecer müəyyən bir iş üçün insanları seçir, onlara resurslardan istifadə etmək üçün tapşırıqlar və səlahiyyətlər və ya hüquqlar verir. Bunlar
insanlar öz vəzifələrini uğurla yerinə yetirmək üçün məsuliyyət daşıyırlar və özlərini tabe hesab etməyə razılaşırlar
liderə doğru.
Nümayəndə heyəti başqalarının köməyi ilə işi yerinə yetirmək vasitəsidir.
25
V. G. Rojdestvenski

Motivasiya - daxili hərəkətə meylin şüuru
mürəkkəb ehtiyaclar toplusunun nəticəsidir
daim dəyişirlər.
İşçiləri həvəsləndirmək üçün menecer onların nə olduğunu müəyyən etməlidir
ehtiyaclarını təmin edir və işçilərə bu ehtiyacları ödəmək üçün bir yol təqdim edir.
yaxşı iş vasitəsilə lazımdır.
Sırf iqtisadi yanaşma uğursuz olur
əmək motivasiyası.
Hətta ən yaxşı planlar və ən çox
Mükəmməl bir quruluş, əgər kimsə etməsə, faydasızdır
faktiki işi görür.
Motivasiya tapşırığı:
uyğun olaraq təşkilat üzvləri tərəfindən işin yerinə yetirilməsi
onlara həvalə edilmiş vəzifələr və plana uyğun olaraq.
26
V. G. Rojdestvenski

Nəzarət - təşkilatın məqsədlərinin təmin edilməsi prosesi.
Liderin etdiyi hər şey gələcəyə yönəldilir (planlı məqsədlər
gələcəkdədir) planların həyata keçirilməsi zamanı baş verə bilər
çoxlu dəyişikliklər:
- işçilər öz vəzifələrini yerinə yetirməkdən imtina edə bilərlər
- qanunlar dəyişə bilər
- güclü rəqib ola bilər
- insanlar vəzifələrin icrasında səhvlərə yol verə bilər və s.
Gözlənilməz hallar təşkilatı məcbur edə bilər
orijinal kursu dəyişdirin
Rəhbərlik dəyişiklikləri tapa bilmirsə və
vaxtında aparılması zəruri dəyişikliklər, onda təşkilatlar bilər
ciddi zədələnmək.
27
V. G. Rojdestvenski

Nəzarətin üç aspekti:
Standartların müəyyən edilməsi - məqsədlərin dəqiq qoyulması,
müəyyən müddət ərzində əldə edilməlidir
vaxt (dövrü ərzində hazırlanmış planlar əsasında
planlaşdırma);
Nəyə nail olmaq lazım olduğunu ölçmək və
reallıqla müqayisə edir. Düzgün icra
bu komponentlər problemləri müəyyən etməyə imkan verir və
onların mənbəyini müəyyənləşdirin. Bu məlumat
üçüncü mərhələnin uğurla həyata keçirilməsi üçün zəruridir
-dən kənara çıxmaların lazımi düzəlişlərinin aparılması
orijinal plan. Məqsədlərin mümkün təftişi
realizmini və vəziyyətə uyğunluğunu artırır.
28
V. G. Rojdestvenski

Ünsiyyət mübadilə prosesidir
məlumat
İnsanlar arasındakı münasibətlərin gücü və keyfiyyəti ondan asılıdır
şəxsiyyətlərarası münasibətlərdə aydınlıq və dürüstlük. Mübadilə
düzgün qərarlar qəbul etmək üçün məlumat və
onları yerinə yetirmək
Məsələn, planlar yerinə yetirilmədikdə həyata keçirilə bilməz
ifaçılar tanış olurlar
Rəhbərliyin tabeliyində olanlara gətirilməsi
qərarlarınızı əsaslandırmaq şansınızı artırır
onların uğurla həyata keçirilməsi.
29
V. G. Rojdestvenski

Qərar vermə, necə və nəyi planlaşdırmağı seçməkdir,
təşkil etmək, həvəsləndirmək və nəzarət etmək.
İdarəetmə işi mürəkkəb bir tapmaca yaratmağa çalışmaq kimidir.
beş müxtəlif mövzuya aid fərdi parçaların nümunəsi.
Menecerlər çoxsaylı kombinasiyalardan keçməlidirlər
verilmiş üçün doğru olanı tapmaq üçün potensial fəaliyyətlər
müəyyən vaxt və yerdə təşkilatlar.
Təşkilatın aydın bir işi üçün lider bir sıra etməlidir
bir neçə alternativ imkandan düzgün seçimlər.
Bir alternativin seçilməsi həll yoludur.
İdarəetmə işinin əsas məzmunu budur.
Düzgün və effektiv qəbul edilməsi üçün əsas tələb
həll yolları, problemin əsl miqyasını dərk etmək - malik olmaq
adekvat məlumat.
Onu əldə etməyin yeganə yolu ünsiyyətdir.
30
V. G. Rojdestvenski

İdarəetmə prosesinin xüsusiyyəti
Menecerin rutin işinin çox da fərqli olmadığını düşünmək səhvdir
tabeliyində olanların işindən, baxmayaraq ki, onlar daim qarşılıqlı əlaqədə olurlar və alırlar
demək olar ki, eyni əmək haqqı. Rəis işi
bölmənin şirkət prezidentinin işi ilə daha çox ortaq cəhətləri var,
tabeliyində olanların işi ilə müqayisədə. Hər bir iş konsentrasiya və diqqət tələb edir
ixtisaslar.
İdarəetmə işinin xüsusiyyətləri
qısalıq, müxtəliflik və
fəaliyyətin parçalanması.
İfaçının işi rasional olsa da,
təkrarlanan, kəsilməyən, icra edilən
sabit və dəyişməz temp.
31
V. G. Rojdestvenski

Mövzu 3. İdarəetmə infrastrukturu.
Nəzarət sisteminin elementləri.
32
V. G. Rojdestvenski

İdarəetmə infrastrukturu
Daxili dəyişənlər - situasiya amilləri
rəhbərliyin diqqətini tələb edən təşkilatlar:
məqsədlər
tapşırıqlar
texnologiya
strukturu
Xalq
Təşkilat
texnologiya
Xalq
məqsədlər
strukturu
tapşırıqlar
Daxili dəyişənlər arasında əlaqə
33
V. G. Rojdestvenski

Məqsədlər
Təşkilat - şüurlu ümumi məqsədləri olan insanlar qrupu,
insanlara imkan verən məqsədə çatmaq üçün bir vasitədir
əldə edə bilmədiklərinə kollektiv şəkildə nail olurlar
fərdi olaraq.
Məqsədlər konkret son vəziyyətlərdir,
insanın can atdığı istənilən nəticə
birlikdə işləyərək qrupa nail olmaq
Məqsədlər planlaşdırma zamanı rəhbərlik tərəfindən hazırlanır.
Sonra onlar təşkilatın üzvlərinə çatdırılır. Bu proses güclü koordinasiya mexanizmidir. Fürsət verir
təşkilat üzvləri nə üçün səy göstərməli olduqlarını bilməlidirlər.
34
V. G. Rojdestvenski

Təşkilatların bir çox fərqli məqsədləri var: səviyyə
xərclər, mənfəət, xidmətlər və s.
təşkilat daxilindəki şöbələr və
eyni təşkilatı təmsil edir, lakin daha çox
kiçiklərin başqalarının məqsədlərindən fərqli öz məqsədləri var
bölmələr.
maliyyə - kredit itkilərinin 1% azaldılması,
marketinq - istehlakçı şikayətlərinin 20% azalması.
Uğurlu iş üçün əlaqələndirmək, uyğunlaşdırmaq lazımdır
şəxslərin, şöbələrin məqsədləri. Açar
Bu prosesdə an ümumi məqsədlərə aiddir
təşkilatlar. Koordinasiya yox deməkdir
məqsədlərdəki uyğunsuzluqlar.
35
V. G. Rojdestvenski

TƏŞKİLAT MƏQSƏD SİSTEMİ
Görmə
Missiya
Strateji Məqsədlər
Fərdi CE-lərin məqsədləri
Funksional bölmələrin məqsədləri
Kadr məqsədləri
36
V. G. Rojdestvenski

Məqsədlər olmalıdır:
aydın və başa düşülən
real və əldə edilə bilən
spesifik və ölçülə bilən
ardıcıl və qarşılıqlı dəstək
motivasiyalı
məntiqlə qurulmuşdur
Məqsədlər aşağıdakıları əhatə etməlidir:
məzmun (mən nəyə nail olmaq istəyirəm?)
həcm (nə qədər nail olmaq istəyirəm?)
vaxt (nə vaxt çatmaq istəyirəm?)
zəruri olan səviyyəni əks etdirir
şirkətin fəaliyyətini çatdırmaq
müştəri xidməti
37
V. G. Rojdestvenski

Tapşırıqlar - təyin edilmiş iş
iş silsiləsi və ya görüləcək işin bir hissəsi
müəyyən bir zamanda müəyyən bir şəkildə.
Hər ikisi əvvəlcədən müəyyən edilmişdir.
Tapşırıqlar işçiyə deyil, vəzifəsinə verilir. Təşkilatın strukturuna uyğun olaraq, hər bir vəzifəyə bir sıra vəzifələr daxildir,
təşkilatın məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək.
Tapşırıq xüsusiyyətləri: (üç kateqoriya)
insanlarla işləmək,
obyektlərlə işləmək
məlumatlarla işləmək.
Konveyerdə insanların işi obyektlərlə, ustanın işi insanlarla, mühasibin işi məlumatla işləməkdir.
İcra müddəti və təkrarlama tezliyi tapşırıqların xüsusiyyətləridir. Rəhbərlik hərəkət etdikcə aşağı səviyyəən yüksəklərə
işi başa çatdırmaq üçün vaxt artır, monotonluq və təkrar azalır. Maşın fırlanma əməliyyatı onlarla dəfə təkrarlanır
gün və təşkilatın yeni strukturunun hazırlanması işi bir neçə saat və ya gün çəkir.
38
V. G. Rojdestvenski

Texnologiya xammalın istənilən məhsula çevrilməsi vasitəsidir
və ya xidmətlər
Tapşırıqlar və texnologiya bir-birinə bağlıdır. Tapşırığın tamamlanması daxildir
materialın dəyişdirilməsi vasitəsi kimi müəyyən bir texnologiyadan istifadə;
məlumatı çıxış formasına daxil edin. Ən çox
mühüm komponent daxil olan prosesdir
materiallar maşınlara deyil, istənilən məhsula çevrilir,
avadanlıq və ya xammal.
Texnologiya belə bir transformasiyanın həyata keçirilə biləcəyi bir vasitədir.
İxtisaslaşmanın inkişafına uyğun olaraq işin məzmunu və xarakteri dəyişdi. Tapşırıqların ixtisaslaşması əmək məhsuldarlığı artdıqca daha yüksək mənfəətə gətirib çıxarır və
nəticədə xərclər azalır. Buna görə də, ixtisaslaşmanın genişləndirilməsi, işin daha kiçik əməliyyatlara parçalanması tendensiyası var.
Əmək bölgüsü olmasaydı, fəhlə çətin ki, gündə birdən çox sancaq düzəldərdi. At
iş yerində müvafiq əmək bölgüsü, 18 ayrı
əməliyyatlar: çəkmə, düzəltmə, məftil kəsmə, uc itiləmə, qıvrım
başları, hətta sancaqların kağıza bərkidilməsi. On nəfər birlikdə işləyir
gündə 48.000 sancaq, hər bir işçiyə 4.800 ədəd istehsal edirlər.
Bütün bunları bir-birindən asılı olmayaraq, uyğunluq olmadan etsəydilər
əmək bölgüsü, yalnız 10 sancaq istehsal olunacaq.
39
V. G. Rojdestvenski

Standartlaşdırma
stimullaşdırılıb
təşviq
ixtisaslar
və
icazə verilir
müraciət edin
ixtisassız və aşağı ixtisaslı işçi qüvvəsi,
əmtəələrin kütləvi istehsalının əsaslandığı və
xidmətlər.
Hətta fərdi istehsal olunan məhsullarda belə
sifariş edin, standart komponentlərdən istifadə edin.
G. Ford tərəfindən təklif edilən konveyer montaj xətləri
1913, montaj vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa imkan verdi
və ümumi xərclər. Ford konveyer xəttində model avtomobil
“Ti” pərakəndə satış qiyməti ilə 2100 dollar əvəzinə 290 dollara başa gəldi
yığılması rəqibdən olan avtomobilin topdansatış qiyməti
stasionar yerdə həyata keçirilirdi.
Daha
inkişaf
konveyer
40
istehsal
V. G. Rojdestvenski

Texnologiya təsnifatı:
Tək, kiçik miqyaslı və fərdi istehsal bir və ya kiçik eyni seriyalı
müəyyən bir müştəri və ya təcrübəli bir şəxs üçün məhsullar
nümunə.
Kütləvi və ya iri miqyaslı istehsal edilir
çox sayda eyni və ya çox oxşar məhsullar. Onun üçün
mexanikləşdirmə, standartlaşdırma və konveyer üsulu ilə xarakterizə olunur
məclislər.
Davamlı istehsal - avtomatlaşdırılmış istifadə edir
Davamlı üçün 24/7 avadanlıq
eyni xüsusiyyətlərə malik böyük həcmdə istehsal
məhsul (neft emalı, polad və mis əritmə).
istehsalı, elektrik stansiyalarının istismarı).
Yuxarıda göstərilən texnologiyalar növlərinin hər biri öz üstünlüklərinə malikdir və müəyyən tapşırıqların yerinə yetirilməsinə ən uyğun gəlir
məqsədlərə nail olmaq.
Xüsusi hazırlanmış Ferrari avtomobili özündən üstündür
hər hansı bir kütləvi istehsal olunan avtomobilin xüsusiyyətləri. Bununla belə, sonuncular dəyərlidir
daha ucuz və orta sürücü və orta yollara daha uyğundur. Bu cür
maşınlar bir çox insanın ehtiyaclarını ödəyir.
41
V. G. Rojdestvenski
İstehlakçı müəyyən bir texnologiyanın son uyğunluğunu müəyyən edir

Mövzu 4. Təşkilati struktur kimi
nəzarət sisteminin elementi
42
V. G. Rojdestvenski

TƏŞKİLATİ STRUKTURU
Əmək bölgüsü nəticəsində yaranır
Üfüqi
ayrılıq
əmək
–
ayrılıq
funksiyası (fəaliyyət növü) üzrə texnoloji proses və
bu funksiyaların konkret mütəxəssislərə həvalə edilməsi. O
əmək məhsuldarlığının artması, əmək intensivliyinin azalması,
müvafiq iş yerində, hündürlükdə işin standart yerinə yetirilməsi
hər bir iş yerində peşəkarlıq və iş keyfiyyəti.
Şaquli əmək bölgüsü işin uyğun olaraq ayrılmasıdır
tapşırıqların birbaşa icrasından işin idarə edilməsi. O
idarəçilik işlərini vurğulayır müstəqil baxış fəaliyyətlər,
insanların bu fəaliyyət növünə öyrədilməsinə imkan yaradır,
idarəetmə işinin keyfiyyətini və məhsuldarlığını artırır.
43
V. G. Rojdestvenski

Təşkilati Struktur - Məntiqi Əlaqələr
idarəetmə səviyyələri və quraşdırılmış funksional sahələr
təşkilatın məqsədlərinə effektiv şəkildə nail olmaq üçün.
(Funksional sahə - bölmə).
Təşkilatın strukturu nəzərdə tutur
ixtisaslaşdırılmış əmək bölgüsü və əhatə dairəsi
nəzarət
İxtisaslaşdırılmış əmək bölgüsü - konsolidasiya
bunu daha yaxşı bacaran mütəxəssislər üçün işləmək
hamısı bütövlükdə təşkilat baxımından.
Nümunə: mütəxəssislər arasında idarəetmə əməyinin bölgüsü
marketinq, maliyyə, istehsal və s., xüsusi bölmə
avtomobillərin yığılması əməliyyatlarında əmək: faraların, kokpitlərin quraşdırılması,
təkərlər. O, hətta ibtidai tayfalar arasında da mövcud idi: ovçular, döyüşçülər,
ov alətləri, əmək alətləri və s. istehsalçıları.
Bir təşkilatda xüsusi əmək bölgüsü ən çox biridir
əhəmiyyətli idarəetmə məsələlərini və necə təyin etdiyini müəyyən edir
təşkilat məhsuldar olacaqdır.
44
V. G. Rojdestvenski

Nəzarət dairəsi (idarəetmənin həcmi) - tabeliyində olan şəxslərin sayı
bir lider.
Əmək bölgüsünün əsas xüsusiyyətləri:
birinə verilən tapşırıqların (tabeliyində olanların) sayı
iş yeri (nəzarət sahəsi)
iyerarxiya idarəetmə səviyyələri(formal
hər səviyyədə tabeçilik) əhatə edir
qeyri-idarəedici kadrlar səviyyəsinə qədər təşkilat.
Düz idarəetmə strukturu:
bir rəhbərə hesabat verir
çoxlu üzlər
nəzarət dairəsi genişdir,
bir neçə səviyyəli nəzarət.
Qatlı quruluş
nəzarət edir:
lider tabedir
az ifaçılar
nəzarət dairəsi dardır.
Bütün hallar üçün ideal nəzarət sahəsi yoxdur.
Bu, xarici və daxili amillərdən asılıdır
təşkili və idarəetmə səviyyələrinin sayının necə olmasından asılı deyil
təşkilatın ölçüsü (kilsə və ordu birliyi)
45
V. G. Rojdestvenski

Koordinasiyaya ehtiyac həqiqətən aktuallaşır
üfüqi və şaquli işin aydın bölgüsü ilə
Əgər belə deyilsə, insanlar birlikdə işi görə bilməzlər. Ayrı
Bu vəziyyətdə insanlar, funksional sahələr, idarəetmə səviyyələri asandır
maraqlarına deyil, öz problemlərinə diqqət yetirir
təşkilatlar.
Liderlər həmişə özlərinə sual verməlidirlər:
“Koordinasiya üçün hansı öhdəliklər var və bunun üçün nə lazımdır
etmək? "
Hər bir idarəetmə funksiyası koordinasiyada xüsusi rol oynayır
bölünmüş əmək.
Nəzarət sferası üçün vahid normalar yoxdur, çünki ondan asılıdır
işin mürəkkəbliyi, onların əhəmiyyəti, menecerlərin və tabeliyində olanların hazırlığı.
Nəzarət sahəsi üçün tövsiyə olunan dəyərlər:
Ən yüksək səviyyə
Texniki
- 7 tabeliyində olan
- 30-a qədər tabeliyində olanlar
46
V. G. Rojdestvenski

Dar və geniş nəzarət dairəsinin müsbət və mənfi tərəfləri
Dar nəzarət dairəsi
+
-
Tabeliyində olanların minimum sayı, nəzarətin sadələşdirilməsi
onların işi, nəzarətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, sürətli mübadilə
az sayda tabeliyində olan məlumatlar.
İyerarxiyada səviyyələrin sayının artırılması, çətin, uzun və
bahalı rabitə əlaqələri, təhrif və gecikmə
məlumat, artan idarəetmə xərcləri, səy
üçün
rəhbərin birbaşa işlərinə müdaxiləsi
tabeliyində olanlar.
Geniş nəzarət dairəsi
+
-
Səlahiyyətlərin verilməsi böyük rəqəm tabeliyində olanlar
güclü və ixtisaslı köməkçilər komandası, mövcudluğu
mühüm qərarlar qəbul etmək üçün vaxt meneceri, kiçik
nəzarət səviyyələrinin sayı - sürətli və təhrif edilməmiş
məlumat ötürmək.
Menecerin həddindən artıq yüklənməsi və nəzarətin itirilməsi, yüksək
liderlik bacarıqları üçün tələblər.
47
V. G. Rojdestvenski

Nəzarət sahəsinin və səviyyələrin sayının seçimi
idarəetmə (hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsi)
bir çox amillərdən asılıdır:
iş ixtisasının səviyyəsi,
təşkilat ölçüsü,
qəbul edilən qərarların əhəmiyyəti,
işçilərin hazırlığı
səlahiyyətlər və vəzifələr,
üçün
təşkilati mədəniyyət
48
V. G. Rojdestvenski

Təşkilat Dizaynı
TƏŞKİLAT AYRILMASI
Qruplaşmaya və təşkilati yanaşmalara mövcud yanaşmalar
ixtisaslaşdırılmış işlərin ayrılması 4 növə bölünə bilər
resurslar ətrafında qruplaşdırma işinin oriyentasiyasından asılı olaraq və ya
nəticə:
dar
ədviyyat
lizis
işləyir
Qruplaşdırma
işləyir
ətrafında
resurslar
Geniş
ixtisas
işləyir
2
4
- funksiyaya görə
- proseslə
- texnologiya ilə
- layihələr
- yenilik
ifa edir
matris
- nömrə ilə
- zamanla
- ərazisinə görə
- məhsul üzrə
- istehlakçı tərəfindən
- bazara görə
1
obyekt
xətti
Qruplaşdırma
ətrafında işləyir
nəticə
3
dar
ixtisas
işləyir
49
V. G. Rojdestvenski

1. XƏTTİ TƏŞKİLAT - işləri qruplaşdırarkən parlaqlıq yoxdur
öz ixtisaslarına açıq-aydın üstünlük verirlər.
Xəttin sadə prinsiplərinə əsaslanan yanaşmalar
təşkilatın nömrəyə, vaxta, əraziyə bölünməsi.
Direktor
Nəzarətçi
Nəzarətçi
Nəzarətçi
İfaçılar
50
V. G. Rojdestvenski

İş və insanları qruplaşdırmaq üçün bu yanaşmadan istifadə olunur
təşkilat istehsalı üçün standart məhsul istehsal edir
tələb olunur
performans
oxşar
işləri,
dəyişdirilmə qabiliyyəti
işçilər. Çox vaxt orta və böyük təşkilatlarda xətti bölmə
qruplar, komandalar səviyyəsində tətbiq edilir. İşçilər işə başlayan kimi
ixtisaslaşmaq üçün başqa tipli təşkilatlara keçmək lazımdır.
Təşkilati strukturun xüsusiyyətləri:
sadə bir ölçülü keçidlər (şaquli);
muxtar özünüidarəetmə imkanı (məhsul yığımı, briqadada işləmək, döyüş meydanında əsgər);
istənilən vəziyyətdə standart fəaliyyət kursu müəyyən edilir;
möhkəm qaydalara və metodlara uyğun işləmək;
kimin kimlə əlaqəsi var;
hər bir iş yeri ciddi şəkildə müəyyən edilmiş yerdən təlimat alır;
yuxarıdan aşağıya birmənalı direktiv-hesabat əlaqəsi var;
ümumi vəzifə bütün fəaliyyətlərin məqsədidir;
təmin olunmayan heç nə yoxdur.
51
V. G. Rojdestvenski

Struktur:
- heç bir elastikliyə imkan vermir;
- bazarın və müştərinin mövqeləri nəzərə alınmır;
- qeyri-rəsmi təşkilat hesab edilmir;
- işçinin şəxsiyyəti, onun motivləri, məqsədləri, ehtiyacları və gözləntiləri
gözdən uzaq qalmaq.
SƏHİVLƏRİN BİR ƏLDƏ CƏMİYYƏTİ
kiçik təşkilatlar görünən və aydın sərhədlər yaradır
böyük - praktiki olaraq qəbuledilməzdir, çünki ünsiyyət yolları və
məlumat çox uzanır.
Təşkilat aşağıdakı suallara cavab vermir:
işçinin şəxsi maraqlarını necə gücləndirmək olar?
işçinin təşkilat və onun ilə eyniləşdirilməsinə səbəb olmaqdan daha çox
tapşırıq?
davranışın fərdi dəyişkənliyi üçün hansı imkanlar var
iş?
52
V. G. Rojdestvenski

2. İCRAÇI VƏ YA FONKSİYONEL TƏŞKİLAT resursların əldə edilməsi və bölüşdürülməsi ətrafında işin ixtisaslaşması
İDARƏETMƏ
R&D
Təchizat
Təlim
istehsal
İstehsal
Əsas
istehsal
Satış
Köməkçi
istehsal
İdarəetmə
Maliyyə
Mühasibat uçotu
İstehsalın mürəkkəbliyinə reaksiya olaraq xətti bir təşkilatdan böyüdü
Əsas sahələr üzrə ixtisaslaşdırılmış işlərin qruplaşdırılması
müəssisə fəaliyyəti: tədqiqat və inkişaf; təchizatı;
istehsal; satış və s.
Funksional ixtisasın növləri: qruplaşdırma işi
proses üzrə (parça, kütlə, eksperimental); istehsal növünə görə; haqqında
texnologiyaları (tökmə, qaynaq, montaj).
53
V. G. Rojdestvenski

Əsas fəaliyyətlərin resursları bunlardır:
texnologiya, təchizat, istehsal avadanlığı, məhsullar, personal,
maliyyə və s.
Funksional ixtisas növləri:
əsərlərin qruplaşdırılması: funksiyalarına görə;
istehsal növü üzrə (parça, kütləvi, eksperimental);
texnologiya (tökmə, qaynaq, montaj).
İcraçı təşkilatın 3 prinsipi:
1. İcra prinsipi - eyni tipli əməliyyatlar birləşdirilir
təşkilati birlik (yalnız satışla məşğul olan işlər,
yalnız quraşdırma və müvafiq olaraq satış, quraşdırma və s. şöbələr).
2. Tək xətt sistemi - hər bir qul saytı alır
yalnız bir üstün yerdən təlimatlar.
3.
Mövcudluq
qərargah
yerlər
- məsləhətlər vermək
liderlər. Qərargahın inzibati səlahiyyətləri yoxdur.
54
V. G. Rojdestvenski

TƏŞKİLAT TƏŞKİLAT İŞİN İCARƏSİ SİSTEMİ KİMİ -
texniki və iqtisadi cəhətdən səmərəli əməliyyat konsepsiyası
Təsisçi - Frederik Uinslou Taylor (1856-1915). İnkişaf etmiş
səmərəli formalaşdırılması üçün elmi idarəetmə metodologiyası
istehsalatda işləmək.
Əsər parçalanmış və ən kiçik elementinə qədər tədqiq edilmişdir
bunu etməyin ən yaxşı yolunu tapın. Nəticə konveyerin ixtirasıdır.
Konsepsiyanın əsaslandığı əsas müddəalar:
İqtisadi səmərəliliyin təmərküzləşməsi bütün səylərin diqqət mərkəzindədir.
İşçi qorxu, aclıq, xəsisliklə idarə olunan bir məxluqdur,
bacarıqsız, həvəssiz, tənbəl, təşəbbüsü olmayan. yaşayır
şəxsi maraq və gəlir artımı. Onun şəxsi məqsədləri
təşkilatın məqsədlərinə əsasən ziddiyyət təşkil edir.
Bütün məsuliyyət təşkilatın rəhbərliyinin üzərinə düşür və
idarəetmə.
Standartlar və prosedurlar işlənib hazırlandıqda səmərəlilik maksimuma çatır
texniki məntiqə uyğun və nəzarət mexanizmini ehtiva edir.
İşçinin fərdiliyi nəzərə alınmır.
55
V. G. Rojdestvenski

İCRAÇI TƏŞKİLATIN ÜSTÜNLƏRİ:
İşin sadələşdirilməsi sayəsində işin gedişi yaxşı proqramlaşdırılmışdır;
vasitəsilə
inkişaf
funksional
ixtisaslar
ən səmərəli şəkildə həyata keçirilir;
iş
Təşkilatın digər hissələrinə ixtisaslı xidmət;
Resurslar kimi səmərəli istifadə olunur səylərin təkrarlanmasının azalması
və işləri;
Ən yüksək səviyyədən dərhal sonra funksional xidmətlərin ayrılması
liderlik bu bölmələrə ağırlıq verir, şaquli güclənir
rabitə və artan nəzarət;
Bacarıqlı işçi qüvvəsinə ehtiyacı və xərcləri azaldır
heyət üzrə;
Yüksək şaquli səmərəlilik əldə edilir.
56
V. G. Rojdestvenski

İCRA HAKİMİYYƏT TƏŞKİLATININ NƏMİŞLƏRİ:
Həddindən artıq yükləmə
bələdçilər,
aparıcı
üçün
tələsik,
əsassız
qərarlar
etinasızlıq
uzun müddətli
planlaşdırma;
Strateji problemləri həll etmək cəhdləri dövriyyədə boğulur;
İşçilər üçün aşağı artım imkanları (yalnız dar bir dairə
işçilərin şəxsi məsuliyyəti var);
Əmək bölgüsünün yüksək səviyyəsi və istehsalın standartlaşdırılması
proseslər işçini və müəssisəni müəyyən etməyi çətinləşdirir;
Funksionalizm - həddindən artıq ixtisaslaşmaya görə, keçilməzdir
bölmələr arasında arakəsmələr;
Ümumi təşkilati məqsəd bulanıq olur, bir-birindən ayrılır
funksional bölmələr.
57
V. G. Rojdestvenski

Bu tip təşkilat 1920-ci illərə qədər uğurla inkişaf etmişdir.
keçən əsr.
Təşkilatlar öz texniki və
maliyyə inkişafı, ehtiyaclarını ödəmək
kəmiyyət, keyfiyyət və qiymət baxımından kütləvi istehlakçı
məhsullar.
Mexanik yanaşma ilə birləşərək, icra edir
təşkilatdan keçiddə həlledici rol oynadı
aqrardan sənaye cəmiyyətinə.
Bu sxemlər patriarxal münasibətlərdən keçməyə imkan verirdi
sənətkarlıq emalatxanası sənayeyə "usta-qul"
"bos - tabe". Bu əlaqələr daha çoxdur
müəyyən, proqnozlaşdırıla bilən və sivil.
58
V. G. Rojdestvenski

Xaricdən texnologiyaya qədər hər şeyi idxal edirik
Rusiya, biz tez-tez təəccüblənirik, “niyə müəssisə etmir
rəqabətqabiliyyətli məhsul istehsal edir?
Nəticə yalnız texnologiya ilə müəyyən edilə bilməz.
Əksəriyyət təşkilatçılıqdan asılıdır
münasibətlər. Rəis tabeçiliyinə hörmət etmirsə və
münasibətləri üzərində qurulmadıqda o, patrondur
Hesablama, rəqabətli görünmək üçün heç bir yer yoxdur
məhsullar.
Təşkilatlar inkişaf mərhələsini keçir
icra edən təşkilat lazımdır
dövr.
Onun üzərindən “atlamaq” bunu qeyri-mümkün edir
"Boss - tabe" münasibətini inkişaf etdirin.
59
V. G. Rojdestvenski

20-ci əsrin əvvəllərində fəaliyyət göstərən təşkilatlar
məşğul olan nəhəng korporasiyalara çevrildi
xammaldan hazır məhsula qədər istehsal.
İdarə edilə bilənlik əhatəsinin artmasına gətirib çıxardı
təşkilatın idarəedilməzliyi.
Şaquli artım səmərəli inkişafı məhdudlaşdırdı
üfüqi əlaqələr.
Xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşmağa çalışır
fabriklərin bağlanmasına və işçilərin ixtisarına səbəb oldu.
Lazım gələrsə, yaranan problemlərin həlli
təşkilatın böyüməsi və onun dəyişiklikləri aşkar edilmişdir
liderlik
"General
Motorlar"
in
forma
bölmə (obyektiv) struktur.
60
V. G. Rojdestvenski

3. MƏQSƏD (BÖLÜMƏLİ)
TƏŞKİLAT
İdarəetmə
Avtomobillər
Omnibuslar
Yük maşınları
GENİŞ OLUNMUŞ OBYEKT TƏŞKİLATI
İdarəetmə
Maliyyə
Kadrlar
R&D
Mövzu A
Mövzu B
Təchizat
Təchizat
İstehsal
İstehsal
Satış
Satış
61
V. G. Rojdestvenski

Şirkət aşağıdakılara bölünür:
məhsullar, məhsul qrupları, müştərilər və ya qruplar
müştərilər, coğrafi oriyentasiya.
Bu əmək bölgüsünün məqsədi təmin etməkdir
mənfəətə görə müvafiq qurumun rəhbərliyi qarşısında məsuliyyət daşıyır
bölmələr - "mənfəət mərkəzi".
Məhsul bölməsinin idarə edilməsində
icra edən təşkilatlar üstünlük təşkil edir.
İxtisaslaşdırılmış şöbələr (maliyyə,
mühasibat uçotu, kadr, tədqiqat və inkişaf),
xidmət edir

slayd 1

slayd 2

İstehsal amilləri - əmtəə və xidmətlərin istehsalı üçün zəruri olan ehtiyatlar əmək ehtiyatları və ya əmək; investisiya resursları, yaxud kapital (insanın keçmiş əməyinin yaratdığı əmtəələrin məcmusu. İstehsal amillərinə bütün kapital deyil, yalnız real kapital - binalar, tikililər, dəzgahlar, maşın və avadanlıqlar, alətlər və s. - yəni əmtəə və xidmətlərin istehsalı və daşınması üçün istifadə olunan hər şey.Maliyyə kapitalı (səhmlər, istiqrazlar, bank depozitləri və pullar) istehsal amillərinə aid edilmir, çünki o, real istehsalla bağlı deyil, lakin əldə etmək üçün alət kimi çıxış edir. real kapital); təbii sərvətlər və ya torpaq (mənzil və ya sənaye inkişafı üçün ayrılmış bütün kənd təsərrüfatı və şəhər torpaqları, habelə mal və xidmətlərin istehsalı üçün zəruri olan təbii şəraitin məcmusu); xammal; sahibkarlıq qabiliyyəti və ya sahibkarlıq qabiliyyəti; məlumat; texnologiya informasiyanın spesifik formasıdır; bilik və ya idarəetmə qabiliyyəti. İstehsal amilləri müxtəlif yollarla əlaqələndirilə bilər, əlaqə metodu ilə bağlı qərarı menecer qəbul edir

slayd 3

Müəssisənin və onun bölmələrinin işinin idarə edilməsi və əlaqələndirilməsi üzrə fəaliyyət Müəssisə rəhbərlərinin “Komanda” təşkilatının idarə edilməsi elmi Müəssisədə müəyyən vəzifə tutan və qərar qəbul etmək səlahiyyətinə və hüququna malik olan şəxs

slayd 4

İdarəetmə səviyyələri Ali - Direktorlar Şurasının sədri, baş direktor, şirkətin prezidenti Orta - Rəhbər müavinləri: "Marketinq üzrə direktor", "Kadrlar üzrə direktor", şöbə müdirləri, şöbə müdirləri. Ot kökləri - ilkin, ibtidai bölmələrin rəhbərləri - bölmə, laboratoriya, sektor müdirləri, ustalar

slayd 5

İdarəetmənin əsas funksiyaları Müəssisənin strukturunun yaradılması və onun funksiyalarının onun işçiləri tərəfindən yerinə yetirilməsi prosesi: Şöbələrin strukturunu və tabeliyini müəyyən etmək 2. Müəssisədə istehsalın yerini, vaxtını, onun hərəkət marşrutlarını müəyyən etmək. Gələcəyin problemlərinin öyrənilməsi və həlli prosesi: təşkilatın fəaliyyətinin məqsədlərini və onlara necə nail olmağın müəyyənləşdirilməsi. Strateji - 10-15 il üçün əsas inkişaf istiqamətlərinin müəyyən edilməsi. 2. 3-5 il üçün ortamüddətli (strateji planların vəzifələrinin konkretləşdirilməsi). 3. 1 ilə qədər cari planlaşdırma (rüblər üzrə bölünür), fəaliyyətin bütün aspektlərini əhatə edir)

slayd 6

Əməyin səmərəli təşkili Təşkilat üsulları işçilərin vəzifələri arasında əlaqələrin və əlaqələrin qurulmasıdır. Bu üsullar passivdir. Onlar heyətin inkişafını təmin edir və idarəetməni sadələşdirir. İnzibati üsullar əmrlər, sərəncamlar, konkret tapşırıqlar əsasında şəxsi heyətin fəaliyyətinin idarə edilməsi və tənzimlənməsidir. Bu üsullar uğurlu və ya uğursuz performansa görə mükafatlar və cəzalarla müşayiət oluna bilər. Bu metodların təzahürünün üç forması mümkündür: Məcburi resept, barışdırıcı (məsləhətləşmə, kompromis), tövsiyələr (məsləhət, resept). İqtisadi metodlar - idarəetmə obyektinə dolayı təsir. Bu üsullar avtomatik işləmir, onların nəticəyə təsir gücünü müəyyən etmək çətindir. Onların köməyi ilə maddi həvəsləndirmələr, onlar planlaşdırma, təhlil, qiymət, maliyyələşdirmə, iqtisadi müstəqilliyin təmin edilməsi kimi fəaliyyət göstərə bilərlər. Psixoloji üsullar - psixoloji təsir vasitəsilə işçiləri səmərəli işləməyə həvəsləndirmək. Komandada əlverişli ab-hava yaratmağa yönəlib.

Slayd 7

Slayd 8

təşkilat məqsədləri; təşkilat strukturu; təşkilatın vəzifələri; texnologiya; insanlar (çərçivələr). istehlakçılara birbaşa təsir mühiti; rəqiblər; tərk edənlər; qanunlar və dövlət orqanları; həmkarlar ittifaqları siyasətin dolayı təsir mühiti; iqtisadiyyat; sosial amillər; texnologiya; beynəlxalq əlaqələr

Slayd 9

digər insanlar ilə məlumat mübadiləsi İnformasiya mübadiləsi prosesində dörd var əsas element: göndərən (ünvan) - ideyalar yaradan və ya məlumat toplayan və onu ötürən şəxs; mesaj - simvollardan istifadə etməklə kodlaşdırılmış faktiki məlumat; kanal - məlumat ötürmə vasitəsi; alıcı (ünvan) - məlumatın nəzərdə tutulduğu şəxs. Ən təsirli ünsiyyət şəxsi əlaqələrdir.

slayd 10

Makqreqorun X nəzəriyyəsi: insanlar əvvəlcə işləməyi sevmirlər və mümkün olduqda işdən qaçırlar; onların heç bir ambisiyası yoxdur və başqaları tərəfindən idarə olunmağa üstünlük verərək məsuliyyətdən qurtulmağa çalışırlar; hər şeydən çox, insanlar təhlükəsizlik istəyirlər və onların işləməsi üçün sizə ... nə lazımdır? Məcburiyyət, nəzarət və cəza hədəsindən istifadə edin. Y nəzəriyyəsi: iş təbii prosesdir və şərait əlverişlidirsə, insanlar məsuliyyət götürməyə hazırdırlar; işçilər təşkilatın məqsədləri ilə maraqlanır, onların əhəmiyyətli bir hissəsi problemləri yaradıcı şəkildə həll etmək qabiliyyətinə malikdir. İdarəetmədə bu nəzəriyyəyə əməl edən liderlər ... nədən istifadə edirlər? İşçilərin müəssisənin məqsəd və vəzifələrini müzakirə etmək, qərar qəbul etmək və təklif etmək bacarığı.

slayd 11

Şirkətin fəaliyyətinə nəzarət sistemi (məhsulların kəmiyyətinə, keyfiyyətinə, təhlükəsizliyinə, resursların xərclənməsinə, qanunvericilik normalarına, təlimatlara, müqavilələrə və s. riayət olunmasına nəzarət etmək). A) ilkin nəzarət (planların tərtibi mərhələsində); B) cari nəzarət (planların icrası mərhələsində); C) yekun nəzarət (nəticələrin qiymətləndirilməsi zamanı) Şirkətin fəaliyyətinin bütün və ya müəyyən aspektlərinin hərtərəfli yoxlanılması Mənfəətin maksimuma çatdırılmasına və şirkətin sabit fəaliyyətinin təmin edilməsinə yönəlmiş müasir idarəetmə forması. inteqrasiya olunmuş sistem sinxron analiz, planlaşdırma və nəzarət - Nəzarət (nəzarət)