Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Определение 1

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

• определение цели;
• рассмотрение проблемы;
• расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
• изучение нескольких вариантов решения проблемы;
• выбор подходящего решения проблемы;
• принятие управленческого решения;
• оглашение решения исполнителям;
• контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

Пример 1

У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.

В данной ситуации:

• Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
• Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить

Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Определение 1

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

• определение цели;
• рассмотрение проблемы;
• расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
• изучение нескольких вариантов решения проблемы;
• выбор подходящего решения проблемы;
• принятие управленческого решения;
• оглашение решения исполнителям;
• контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

Пример 1

У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.

В данной ситуации:

• Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
• Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить

Рассмотрим процесс принятия решений на конкретной организации.

Перед руководителем туристической фирмы «Глобус» встал вопрос выбора основного вида транспорта для туристического обслуживания. Предлагаемые варианты: железнодорожный, автомобильный, воздушный.

Оценим преимущества и недостатки вышеперечисленного транспорта исходя из критериев выбора (Таб.1):

• - скорость и удобство;
• - количество рейсов в сутки;
• - надежность;
• - грузоподъемность;
• - число обслуживаемых географических точек;
• - стоимость.

Таблица 1. Оценка вариантов выбора вида транспорта для туристического обслуживания.

(1 - хороший, 2 - удовлетворительный, 3 - слабый)

Проанализировав все факторы предложенных видов транспорта, руководство фирмы пришло к выводу, что наиболее приемлемым видом транспорта для туристического обслуживания в рамках этой фирмы является автомобильный.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.

В последующих главах читатель встретится также с многими примерами их применения.  

Последующие конкретные примеры - это как раз те случаи, когда при можно использовать методы моделирования.  

Очевидно, что аналогичный анализ можно провести для определения доходности при условии наличия большего числа дежурных. Так, если мы возьмем эту модель, но при условии наличия 3-х дежурных, то единственное существенно ее отличие будет состоять в том, что клиент 9 будет обслужен. Это даст дополнительный доход в 2 ф. ст. на 22-минутном отрезке при дополнительных расходах в 5 ф ст. в час. Видно, что преимущества привлечения услуг дополнительного дежурного минимально выгодны, следовательно, не надо привлекать четырех или более дежурных. Из этого примера видно, что использование модели может дать дополнительную информацию в процессе , в частности в том, что касается привлечения людских ресурсов.  

Требования этих лиц могут определяться не технологической или алгоритмической необходимостью, а преследовать цели, лежащие вне пределов учета или вообще принятия управленческих решений . К примеру, от бухгалтера может быть потребована выборка данных, не обусловленная хозяйственной необходимостью и не являющаяся промежуточным итогом при вычислении обязательных к исчислению показателей, а зависящая исключительно от воли администратора или ничем не обусловленного пункта нормативного документа . Но задача поставлена - требование подлежит исполнению.  

Еще раз, на данном примере, отметим важность комплексного нормативного учета как информационного обеспечения на предприятии. Так, применение модели EOQ возможно при условии разделения операционных издержек отдела снабжения на переменные (зависят от количества заказов и включаются в расчеты) и постоянные (не зависят от количества заказов, относятся к общехозяйственным расходам и не включаются в расчеты). Разделение переменных и постоянных расходов (принцип директ-кос-тинг), как уже отмечалось, является одной из основ комплексного нормативного учета.  

Все эти программы обладают разными возможностями и серьезно различаются по стоимости (от 200 долл. за Успех+ до 1,5 млн долл. за SAP/R3). Но какой бы ни была стоимость программы или ее технические возможности постановка с их помощью внутрифирменного бюджетирования весьма проблематична. Нам, например, не известны примеры успешной постановки бюджетирования на базе SAP/КЗ. И это несмотря на то, что данный программный комплекс действительно имеет огромные технические возможности для автоматизации различных сфер управления предприятием и обеспечения процесса принятия управленческих решений , и предназначен не только для автоматизации финансовых расчетов . И хотя представители фирмы SAP утверждают, что где-то на просторах России есть предприятие, которое с их ли помощью (т. е. истратив еще 1-2 млн долл. на консультативные услуги) или с помощью ведущих консультативных фирм (вроде Юни-кона, т. е. еще за 0,5 млн долл.) поставило все-таки бюджетирование, верится в это с трудом.  

Исходные данные для учета фактора качества объекта при принятии управленческого решения (пример условный)  

Книга состоит из трех частей. В первой части рассматриваются назначение и структура компьютерных систем поддержки принятия управленческих решений в нефтегазовой промышленности. В ней обсуждаются особенности функционирования этого типа систем, в частности, необходимость принятия решений при неполной информации , роль субъективных оценок и влияние фактора неопределенности , Вторая часть посвящена компьютерным методам поддержки управленческих решений , математическому и алгоритмическому обеспечению и является теоретическим и методологическим обоснованием построения и эксплуатации таких систем. В третьей части приведены примеры конкретных подсистем, алгоритмов и интерфейсов поддержки принятия управленческих решений в нефтегазовой промышленности.  

Работа, конечно, не претендует на всесторонний охват методов использования компьютерных систем в этой чрезвычайно сложной и многогранной отрасли. Отнюдь нет. Да и вряд ли это возможно было бы сделать в одной монографии. Задача другая обосновать возможность и необходимость компьютерной поддержки принятия управленческих решений в нефтегазовой промышленности, показать достаточно общие методы поддержки, применимые во многих приложениях и разъяснить их многочисленными примерами.  

Требования автономизации управления нарастают снизу - вверх как протест против подмены экономических методов хозяйствования волевыми. Низовые руководители- мастера, бригадиры - так формулируют требования к своим руководителям Они в первую очередь должны знать нужды участков, выявлять их в откровенных беседах, при совместном рассмотрении планов, заданий, норм, а не ждать наших просьб. Слишком многие любят давать распоряжения, не заботясь о том, как их можно выполнить. Много чисто административных указаний, а не технически обоснованных предложений. Дают, к примеру, такие распоряжения Двоих отправь сегодня на такой-то участок - там прорыв, сам как-нибудь обойдешься. Как А задание бригады, а хозрасчет Это противоречие, особенно устойчивое, может преодолеваться, если руководители вышестоящих уровней разработают стратегию делегирования полномочий на нижестоящие уровни. Это дает возможность определить объем делегируемых задач, конкретные условия их выполнения, величину ответственности, свободу маневра, степень риска в принятии управленческих решений , критерий оценки в достижении цели, виновность лиц в случае отклонений от их реализации. Чем более ориентирован руководитель на разработку и принятие такой стратегии , тем более может смягчиться это противоречие, тем успешнее формируются организационно-демократические условия развития коллектива, в котором контроль управленческих решений руководителя снизу дополняется инициативными, то есть встречными, предложениями.  

Теоретический материал книги не всегда является простым для понимания, однако, его освоение не требует специальных знаний, выходящих за рамки курсов микроэкономики, маркетинга, экономики фирмы, а также основ математического анализа , математического программирования , теории вероятностей , математической статистики и теории принятия управленческих решений . Авторы используют в качестве иллюстраций и примеров материалы из отечественной и зарубежной теоретической и практической экономики фирмы, включая собственные разработки.  

Иллюстрируя сущность и важность событий, произошедших после даты составления бухгалтерской отчетности , для принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики приводят следующий хрестоматийный пример (по ).  

Приведенные примеры позволяют сделать вывод о том, что для обеспечения конкурентоспособности российской продукции на международном рынке необходимо добиваться определенного компромисса в сфере принятия управленческих решений , обеспечивая при этом, с одной стороны, использование протекционистских мер по поддержке отечественного производителя , а с другой стороны, поддерживая на внутреннем рынке некоторый уровень конкуренции . Исходя из этого возрастает актуальность следующего аргумента в пользу использования методов распределительной логистики.  

Несмотря на большое количество изданных в последние годы монографий и учебников, перечень которых приводится в качестве рекомендуемой литературы, изучение всего комплекса проблем данной дисциплины требует нескольких источников. Дело в том, что каждый автор анализирует совокупность важных, но отдельно взятых вопросов, как правило излагая их подробно на примере конкретной отрасли. Кроме того, во многих книгах большое внимание уделяется математическим методам , играющим хотя и существенную, но все же вспомогательную роль в принятии управленческого решения.  

Если на определенном временном интервале производства долгосрочные средние общие издержки при увеличении объема выпуска растут, то имеет место ущерб от масштаба роста производства (или отрицательный эффект масштаба). Например, увеличение количества применяемых ресурсов на 10% вызвало рост объема выпуска на 7%. Этот интервал с объемом выпуска свыше OQ2 соответствует варианту III функционирования расширяющейся фирмы (рис. 9.9). Причиной отрицательного эффекта масштаба могут быть, во-первых, технические факторы. Так, крупномасштабное производство требует соответствующей сырьевой базы, и возможные срывы поставок сырья, энергии, вспомогательных материалов очень чувствительно ударят по производственным издержкам . Пример из нашего недавнего прошлого - гигантские животноводческие комплексы, потребовавшие со временем доставки кормов на такие расстояния, что издержки на выход единицы продукции стремительно поползли вверх. Во-вторых, ущерб от роста масштаба производства может быть вызван организационными причинами. Рост административно-управленческого аппарата, растущая оторванность верхних этажей управления от непосредственного производства, потеря гибкости и оперативности в принятии управленческих решений - эти и другие факторы не могут не вызвать роста долгосрочных средних общих издержек.  

Тема каждой главы рассматривается в контексте принятия управленческих решений . Изложение методов иллюстрируется наглядными примерами.  

Современная экономика предприятия как наука должна стать эффективным средством, предназначенным помочь предприятиям в использовании микроэкономики и, главным образом, теории фирмы . Актуальность решения проблем развития экономики предприятия состоит в том, чтобы показать вариацию использования, применения, проявления, действия экономической теории в практике на примере конкретных (полиграфических) предприятий через принятие управленческих решений в области влияния на спрос, формирование издержек, объема, прибыли, дохода, в ценообразовании, в области создания и использования капитала во всех его формах во времени и пространстве.  

Бюджеты - неотъемлемая часть нашей жизни, они постоянно сопровождают нас, прямо или косвенно, на работе и в частной жизни. Крупные организации, такие, как Vodaphone, или государственное учреждение (в примере 12.1) обычно имеют тщательно разработанные и более или менее эффективно действующие системы бюджетов. Небольшие компании и частные лица редко используют формализованные системы и тем не менее вынуждены придерживаться некоторых бюджетных ограничений , выполняя определенные процедуры планирования. В главе 1 мы определили планирование как одну из основных функций управления . В связи с этим можно сказать, что бюджеты представляют собой совокупность управленческих планов для организации в целом и отдельных ее подразделений в частности. Поскольку эффективное планирование жизненно важно для успешного достижения целей организации , понимание бюджетов как основного механизма планирования существенно не только для тех должностных лиц, которые несут ответственность за составление и исполнение бюджетов (т.е. для руководителей компаний), но и для тех, чья деятельность определяется принятыми управленческими решениями (т.е. для сотрудников, поставщиков, покупателей, собственников и, возможно, общества в целом).  

Заканчивая рассмотрение примера, отметим, что приведенная методика не является единственной и бесспорной. Она может быть существенно усложнена. В частности, вполне обоснованным могло бы быть прогнозирование безнадежных долгов , что нетрудно учесть при формулировании условия (1). Рассмотренная модель может быть дополнена субмоделями по прогнозированию, например, затрат на сырье и материалы по видам продукции. Наконец, подобные расчеты целесообразно выполнять в рамках имитационного моделирования , варьируя параметры (темп инфляции , изменение цен на сырье, темп наращивания объемов производства и т. п.). Будучи достаточно трудоемкими при ручной обработке информации , эти расчеты достаточно легко могут быть формализованы и выполнены в среде электронных таблиц , например, с помощью пакета типа Mi rosoft Ex el. Кроме того, не следует смущаться отсутствием пресловутой точности расчетов, равно как и наличием определенной условности в формализации модели. Подобные условности являются неизбежным спутником любых расчетов прогнозного характера. Важно помнить о том, что в такого рода расчетах нужна не точность, а выявление тенденций, при этом сами методики и получаемые в результате их применения результаты являются лишь некоторой материальной основой для принятия управленческих решений финансового характера.  

К8 - по форме регистрации - делит все факты на простые (элементарные) и сложные (комплексные). Простые (элементарные) факты не могут быть или не должны быть разложены на более мелкие составляющие, например, поступление денег с расчетного счета в кассу, сложные (комплексные) факты могут (должны) быть разложены на их составляющие, например, с расчетного счета перечислены деньги поставщикам, бюджету, органам социального страхования . Степень деления фактов зависит от принятого порядка регистрации и обусловлена только принципами целесообразности. В реальной жизни нет деления простых (элементарных) фактов. На нашем примере это хорошо видно определенная сумма денег передана из банка (расчетный счет) в кассу. Казалось бы факт элементарен. Так оно и есть при существующей системе учета . Гипотетически мы можем этот элементарный факт представить как комплексный, раскладываемый сначала на факты, отражающие различные достоинства денежных купюр, а затем каждый из этих фактов разложить по номерам купюр возможно разложение купюр по годам их выпуска и т.д., но все эти разложения не нужны для