О чем говорит увеличение численности работников. Документы

Как видно из таблицы 3.1, среднесписочная численность работников на предприятии увеличилась за 2006-2008 гг. на 106 человек, или на 7,8%. Это значительный показатель для предприятия и свидетельствует о том, что предприятие расширяет свою деятельность, привлекает новых работников и может обеспечить им удовлетворительные условия труда.

В структуре работников большая доля приходится на рабочие специальности (в основном это сельскохозяйственные работники, механизаторы, водители, вспомогательный персонал), которая увеличилась за рассматриваемый период: в 2008 году по сравнению с 2006 годом - на 10,93%, а по сравнению с 2007 годом - на 0,69%. Доля служащих за этот период увеличилась значительно больше - соответственно на 41,84% и 18,8%.

Графически данные представлены в виде диаграммы на рис. 3.1.

Как видно из рисунка 3.1, в целом по данному предприятию наблюдается стабильный прирост численности персонала.

Однако претерпевает значительное изменение соотношение рабочих и служащих. На каждых 4-5 рабочих в среднем приходится один служащий. Но, согласно исследованиям по менеджменту промышленного предприятия такое соотношение не является оптимальным. Считается, что в норме на одного служащего должно приходится не менее шести рабочих.

Рис. 3.1. Динамика численности персонала предприятия, чел.

В основном численность служащих возросла в 2008 году, когда предприятие произвело реорганизацию производственной структуры и АУП, повышая качество управления. Были введены новые структурные подразделения (отдел снабжения и сбыта, отдел маркетинга), расширен цех по переработке молочной продукции, а также увеличено количество работников в отделе кадров, и увеличен штат специалистов по технике безопасности.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов предприятия (табл. 3.2).

По данным таблицы видно, что в основном изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие. Это и понятно, ведь качественных изменений в производственном процессе не произошло. Больше всего увеличилась доля работников вспомогательных производств и служб.

Таблица 3.2

Качественный состав рабочих основного производства ЗАО «Марийское» за 2006-2008 гг.

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

В целом по предприятию численность персонала на конец года в отчетном году, по сравнению с прошлым годом, увеличилась на 17 человек. Увеличение численности персонала произошло за счет увеличения всех групп работников, но в большей мере за счет увеличения работников основного персонала на 10 человек.

Общая численность работников Рыбинского почтамта на конец 2008 года составила 802 человека, по сравнению с 2007 годом (785 чел.) численность увеличилась на 17 человек за счет заполнения имеющихся вакансий, при чем в большей степени за счет увеличения численности основного и вспомогательного производств.

Наглядно структура численности персонала за прошедший и отчетный годы представлена на рисунке 4.2:

Рисунок 4.2 - Структура численности персонала

Наиболее ответственным этапом в анализе численности персонала является изучение движения рабочей силы. Движение рабочей силы на предприятиях связи обусловлено различными причинами объективного и субъективного порядка. К числу объективных причин относятся: расширение или сокращение производства, поступление работников на учебу, призыв на службу в вооруженные силы, выход на пенсию и т.п. В числе субъективных причин особо следует выделить такие негативные факторы, как увольнение из-за нарушения трудовой и производственной дисциплины, в связи с не прохождением испытательного срока или профессиональной непригодностью. Чрезмерное движение рабочей силы оказывает негативное влияние на экономический показатель предприятия:

а) увеличиваются затраты (обучение, прием);

б) снижается производительность труда;

в) ухудшается качество работы.

Для характеристики движения работников и оценки стабильности трудовых коллективов используются коэффициенты оборота и текучести кадров. Под оборотом рабочей силы понимается всякое изменение численности работников в связи с их приемом или увольнением независимо от причин. Коэффициент оборота исчисляется в процентах к среднесписочной численности работников. Он может определяться отдельно как по приему и увольнению, так и в целом, т.е. как процентное отношение общего числа принятых и уволенных работников за определенный период к среднесписочной численности производственного персонала за этот же период.

При оценке показателей оборота различают так называемый необходимый оборот рабочей силы, т.е. прием и увольнение работников по уважительным причинам, а коэффициент текучести связан с субъективными причинами. Его повышение следует рассматривать как негативный фактор, снижающий эффективность и качество работы.

Таблица 4.6 - Анализ движения персонала

Немного больше по теме

Порядок учреждения, реорганизация и ликвидация предприятий (организаций)
НОУ ВПО «Самарский институт управления» Кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Курсовая работа на тему: «Порядок учреждения, реорганизация и ликвидация предприятий (организаций)» по дисциплине: «Экономика предприятий (организаций)» Выполнил: студент 1 курса Направление: экономика «Бухгалтерский учет, анализ и аудит...

Предприятия

План по труду и кадрам состоит из трех разделов:

Задания по повышению производительности труда;

Определение численности промышленного персонала;

Расчет фонда оплаты труда (ФОТ).

Основные задачи планирования труда и заработной платы:

1.Обеспечение высоких и устойчивых темпов роста произ-водительности труда;

2.Соблюдение опережающих темпов в динамике роста про-изводительности труда по отношению к росту заработной платы;

3.Обеспечение наиболее полного использования трудовых ресурсов по каждому показателю.

Исходные данные для разработки плана по труду и заработной плате:

Производственная программа предприятия и его подраз-делений;

План технического развития и организации производства;

Нормативы затрат живого труда по основным техноло-гическим операциям;

Результаты анализа выполнения плана по труду и кадрам за прошедший период;

Типовые структуры управления по схожим производст-венным процессам;

Тарифные условия и системы оплаты и премирования на предприятии.

Производительность труда – это эффективность трудовых затрат, которая может быть выражена количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или количеством Рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции.

Показатели производительности труда определяются на 1-го работника:

П = В: ∑t i × Ч i ; T = ∑t i × Ч i: B, (8.1)

где П – производительность на 1-го работающего;

В – выпуск продукции за рассматриваемый период, напри-мер, шт./год;

t i – время отработанной i-м работником, час;

Ч i – численность работников, выполняющих i-ю операцию;

Т – трудоёмкость единицы продукции, чел.-час.

Количество продукции В может измеряться в натуральных, условно-натуральных, нормированном времени и в денежном выра-жении. Натуральное измерение выпуска характерно для массового производства.

Для измерения выпуска в нормированном времени для каждого вида продукции устанавливается норматив трудоёмкости продукции в нормо-час (по всем участкам производства). Отношение суммарной трудоёмкости продукции к среднесписочному числу работников – есть выработка продукции в нормируемом времени на одного работ-ника. Применение этого показателя ограничено трудоёмкостью раз-работки нормативов для всех видов продукции.

В целом по предприятию производительность труда выра-жается объёмом нормативно чистой продукции (НЧП) на одного среднесписочного работника в плановом году в % к базисному. Абсо-лютный показатель производительности труда в плановом году опре-деляется путем корректировки базисной производительности труда на величину запланированного прироста:

, , , (8.2)

где ΔП – намеченный прирост производительности труда по плану;

ΔЧП – намеченный прирост численности работников подраз-деления;

К в – коэффициент роста выпуска продукции.

К факторам повышения производительности труда относятся:

Структурные сдвиги в производстве;

Изменение объёма производства;

Повышение технического уровня производства;

Совершенствование управления, организации производства и труда;

Ввод в действие новых объектов.

А. Повышение технического уровня производства , т. е. внед-рение прогрессивной технологии; механизация и автоматизация производственных процессов; совершенствование и обновление оборудования; улучшение использования материальных ресурсов.

Б. Совершенствование управления, организации производ-ства и труда; повышение норм времени и норм обслуживания; сокращение потерь рабочего времени; улучшение организации и обслуживания рабочих мест; улучшение условий труда; внедрение ЭВМ и компьютерной технологии.

В. Изменение объёма и структуры продукции, т. е. относи-тельное уменьшение численности ППП с ростом объёма произ-водства; изменение кооперируемых поставок.

Г. Отраслевые факторы : изменение природных условий и спо-собов добычи сырья, повышение содержания в нем полезных компонентов.

Последовательность выполнения расчетов:

1. Определяется исходная численность работающих ЧП Исх на плановый период при сохранении базисной выработки:

ЧП Исх = ЧП Баз × К Об: 100, (8.3)

где ЧП Баз – фактическая численность работников в базовом пе-риоде, чел.;

К Об – рост объёма нормативной численности персонала (НЧП) в плановом периоде, %.

2. Рассчитывается изменение исходной численности ΔЧП Исх в результате действия каждого фактора путем сопоставления затрат труда на плановый объём продукции при планируемых и базовых условиях.

3. Определяется суммарное изменение исходной численности персонала и плановый прирост производительности труда в % (Δ ПТ Пл):

ΔЧП Исх = ; Δ ПТ Пл = . (8.4)

Недостаток метода: искусственное выделение факторов, дей-ствующих в реальных производственных условиях в тесной взаимо-связи и взаимодействии.

Резервы повышения производительности труда:

Снижение технологической трудоёмкости продукции;

Улучшение использования рабочего времени за счет органи-зации труда;

Повышение удельного веса основных рабочих в численности персонала;

Структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции в общем выпуске и изменения производственной кооперации).

3.1 Изменение численности основных рабочих вследствие изменения структуры производства:

где Т Усл. Пл, Т Усл. Баз – условная трудоёмкость на 1000 руб. НЧП по нормам базового периода при плано-вой и базовой структуре производства;

d Осн. Раб. – доля основных рабочих в численности персонала подразделения.

3.2 Изменение численности промышленного персонала при совершенствовании кооперации (как межцеховой, так и межзавод-ской):

, (8.6)

где Δ Т К – изменение трудоёмкости при изменении производ-ственной кооперации;

К В.Н. Баз – усредненный коэффициент выполнения норм выра-ботки в базовом периоде;

ФВ Эф.Баз – эффективный фонд времени рабочего в базовом периоде, час/год.

3.3 Относительное уменьшение численности работников ∆ЧП 3.3 при увеличении объёма производства подразделения предприятия:

, (8.7)

где ЧП УП.Баз – численность условно-постоянной части персо-нала подразделения организации в базовом периоде, чел.;

К У.П. – рост условно-постоянной части персонала подраз-деления организации в плановом периоде, в %;

К О – рост объёма нормативной численности персонала (НЧП) в плановом периоде.

Увеличение объёма производства продукции не вызывает пропорционального роста численности работников обслуживания и управления, которые составляют условно-постоянную часть ППП. По данным НИИ экономики и организации труда 1 % прироста численности основных (технологических) рабочих соответствует 0,5 % прироста вспомогательных (обслуживающих) рабочих и 0,2÷ 0,3 % других категорий ППП.

3.4 Изменение численности работников ∆ЧП 3.4 в результате повышения технического уровня производства на рабочем месте подразделения предприятия:

Совершенствование конструкции выпускаемых изделий;

Внедрение прогрессивных технологических процессов;

Комплексная механизация и автоматизация производственных процессов;

Внедрение нового и модернизация действующего оборудо-вания;

Внедрение новых и замена применяемых материалов и комп-лектующих изделий.

Эти мероприятия снижают трудоёмкость изготовления изделий:

, (8.8)

где Δ Т Т – снижение трудоёмкости в результате мероприятий по повышению технического уровня производства подразде-ления предприятия;

К В.Н. Баз – плановый коэффициент выполнения норм выра-ботки;

ФВ Эф. Баз – эффективный фонд времени рабочего в плановом периоде, ч/год.

Аналогично рассчитывается изменение численности работ-ников в результате совершенствования управления производством (АСУП, НОТ) подразделения предприятия, определяется прямым счетом по каждому мероприятию.

3.5 Изменение численности работников ∆ЧП 3.5 в результате совершенствования организации производства

Изменение численности работников в результате совершенство-вания организации производства в случае применения кооперации, специализации, совершенствования оперативно-календарного плани-рования и т. п.

Мероприятия приводят к высвобождению работников за счет снижения трудоёмкости, увеличения норм обслуживания, повыше-ния уровня выполнения норм выработки. Уменьшение численности промышленного персонала за счет совершенствования организации производства.

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация – это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:

1. Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
2. Отдельные подразделения могут быть расформированы.
3. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

1. Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
2. Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
3. Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении

К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить – выбор не трудный, труднее ответить на вопрос – как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.

Методы сокращения штата

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

1. Исключение «естественным» путем.
2. «Мягкие» сократительные меры.
3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия – подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия – это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.