Антикризисная стратегия: как разработать и внедрить. Классификация антикризисных стратегий Разработка антикризисной стратегии

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода к поиску выхода из них. Обычно выделяют следующие группы правил, формирующих антикризисные стратегии предприятий:

Правила адекватной оценки результатов деятельности предприятия. Затем на основании этих оценок определяются направления развития предприятия и формируются соответствующие планы.

Правила взаимоотношений предприятия с окружающей средой. Затем на основании этих правил определяется продуктово-рыночная политика, то есть что, кому, когда, сколько и по какой цене продавать.

Правила формирования отношений и процедур внутри предприятия. Затем на основании этих правил формируются внутренние структуры предприятия, то есть число необходимых элементов (отделов, цехов, бригад, отдельных менеджеров и исполнителей), занимаемые ими уровни и связи между ними.

Правила повседневной деятельности предприятия. Эти правила позволяют выстраивать текущую и оперативную деятельность работников, обеспечивающую наиболее эффективные результаты.

Выше при рассмотрении стратегического менеджмента антикризисные стратегии были названы стратегиями обороны, хотя стратегии обороны являются более узким понятием, так как обычно формируют именно оборону. Антикризисные же стратегии кроме обороны предусматривают также и последующий переход в новое качество.

Особенностью антикризисной стратегии является её ограниченный по сроку (для машиностроительных предприятий 1-3 года, для других ещё короче) и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только предприятие вступит в сбалансированное функционирование и наметится устойчивое состояние. В этом смысле антикризисную стратегию следует рассматривать как средство достижения конкретной цели – преодоления кризиса.

В принципе каждая организация имеет свою комплексную компромиссную цель, которая является результатом наложения друг на друга:

Целей общества в целом (макросреды);

Делового сообщества (деловой среды);

Собственников организации и особенно её основных владельцев;

Наёмного персонала.

Особо стоят цели высшего менеджмента в организации, так как они являются результатом баланса интересов собственников и наёмных работников, поскольку обе эти группы – каждая в отдельности и обе вместе – определяют судьбу генерального директора, что особенно остро проявляется именно в кризисной ситуации.

Применительно к хозяйствующей организации структура целей обычно может быть представлена следующим образом:

Высший уровень занимают официальные цели, которые предприятие декларирует и старается достичь при благоприятной ситуации в окружающей среде. Соответственно реализация этих целей также ищется в окружающей среде.

Средний уровень занимают действительные цели, определяемые оперативной деятельностью предприятия. Соответственно реализация этих целей ищется внутри предприятия в процессах организации производственной деятельности.

Нижний уровень занимают детальные цели, то есть связанные с операционной деятельностью (выполнение отдельных операций) предприятия. Соответственно реализация этих целей также ищется внутри предприятия, но определяется конкретными способами (операциями) производства, используемыми на предприятии.

Антикризисные стратегии сосредотачиваются на действительных целях предприятия, так как, с одной стороны, дирекция предприятия может управлять оперативной деятельностью, а с другой стороны, именно оперативная деятельность способна этап за этапом выводить предприятие из неустойчивого состояния. В итоге антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий формулировки:

Действительных (оперативных) целей конечных и промежуточных;

Ресурсы и способы достижения этих целей (персонал, ресурсы, отношения собственности);

Технологии решения задач по выводу предприятия из кризиса (изменения в структуре организации, в поведении персонала, в приёмах производственно-финансовой и маркетингово-сбытовой деятельности и т.п.).

В заключение в таблице 7.1 приведено сравнение обычной и антикризисной стратегий производственного предприятия.

Каждая компания, на каждом из этапов своего развития, подвержена наступлению кризисных времен. При этом, сама ситуация может быть любой сложности, но если на предприятии итак тяжелые времена, даже самая малейшая и вроде бы безболезненная, кризисная ситуация, приведет к достаточно серьезным последствиям. Здесь может помочь исключительно грамотная антикризисная стратегия, разработанная до наступления кризиса.

В этой статье вы прочитаете:

• Для чего нужна антикризисная стратегия
• Какую роль она сыграет в бизнес-процессах
• Виды антикризисных стратегий
• Как происходит разработка антикризисной программы
• Пошаговый алгоритм антикризисной стратегии

Какую роль играет стратегия в антикризисном управлении

Что же такое стратегия в целом? Конечно же, это определенный и пролонгированный вектор развития организации, который охватывает каждый аспект ее внутренней и внешней среды, а также направлен на самое главное - достижение поставленных целей и задач. Основное отличие антикризисной стратегии от обычной - фокусировка на выявлении и устранении именно причины наступления кризиса и формирование плана действий в таких ситуациях. Грамотно подготовленная антикризисная стратегия снизит убыток от кризиса по сферам предприятия в целом и даже позволит их избежать, в некоторых случаях. Любая стратегия - это стандартный план мероприятий с четко определенными сроками и действиями для изменения пути с кризисного на путь роста и укрепления позиции на рынках.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

• Бизнес-разведка: пошаговый анализ конкурентной среды

Чаще всего, каждая компания имеет различные пути развития, притом на любом из этапов своего существования. Один путь приводит к повышению эффективности и достижению целей, в то время, как другой - к кризису и спаду. Цель стратегии - сосредоточение внимания на возможных путях развития и роста и отсеивание тех путей, которые будут таить опасность и вносить деструктив в развитие и функционирование предприятия.

Конечно же, стратегия присуща, в большинстве своем, тем компаниям, у которых она уже лежит в основе. Компании небольшого размера, например, по предоставлению бытовых и хозяйственных услуг, не имеют стратегии, кроме стратегии выживания среди конкурентов. И именно от размеров компании зависит и количество направлений, определяющих стратегическое развитие.

В антикризисном менеджменте организации стратегия состоит из следующих этапов:

1. Деятельность организации и определяющие векторы развития. Важно проанализировать на 100% свой рынок и выделить его специфические особенности. Таким образом, появляются возможности анализа ситуации и предотвращения кризисных явлений.

2. Цели и задачи предприятия. Антикризисный менеджмент рассматривает достижение целей в пролонгированном периоде, потому что именно от таких целей будет зависеть функционирование и развитие компании. Четкая целепостановка определит дальнейшие шаги развития стратегии.

3. Формирование фирм и способов достижения цели. Пожалуй, это основополагающий этап, на котором формируется список решений и альтернатив. От программы достижения результатов будет зависеть и общее функционирование организации. Крайне важно еще и оценивать каждый способ со стороны безопасности процесса для всей компании в целом, а также с точки зрения ресурсозатратности.

4. Политика управления персоналом. Отвечает за иерархию управления и взаимодействия между подразделениями, за общую структуру организации.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные методы

5. Формирование и построение производственного процесса. Именно на этом этапе распределяются ресурсы, оценивается техническая база и обеспеченность технологиями. Поэтому, этот этап основополагающий для антикризисной стратегии. Интересно, что именно нерациональное использование ресурсов в процессе производства и приводит к возникновению кризисов, поэтому нужно уделять ему максимум внимания.

6. Проведение оценки внутренней и внешней среды бизнеса. Вся деятельность организации зависит исключительно от анализа на данном этапе. Данные, полученные в ходе оценки, будут использованы для разработки стратегии. Первостепенное значение для любой организации имеет именно исследование среды бизнеса.

7. Разработка маркетингового плана. Ключевая и неотъемлемая часть стратегического развития, особенно в условиях кризиса.

Подводя итог, можно сказать, что антикризисная стратегия в менеджменте - это гарант стабильности роста и развития компании. Притом, невозможно утверждать о полном избавлении от кризисных явлений посредством стратегии. Она лишь снижает риск возникновения или оперативное предотвращение, что также крайне важно. Помимо этого, именно стратегия может помочь в принятии решения о методах выхода организации из кризиса.

Виды антикризисных стратегий

В зависимости от экономического и финансового состояния структуры предприятия с целью обеспечения ее устойчивого развития могут применяться различные стратегии антикризисного управления:

1) Стратегия восстановления заключается в ликвидации последствий кризиса и обеспечении возврата структуры предприятия к предкризисному состоянию в части ее деловой активности, экономической и финансовой устойчивости. Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании комплекса факторов:

Внешнего окружения:

Характер проявления кризиса;

Структура рынка отрасли;

Стабильность цен;

Сегменты спроса;

Наличие вертикальной интеграции.

Внутренних факторов:

Позиция хозяйственных менеджеров;

Положение с затратами в отрасли;

Доля рынка;

Патенты и лицензии.

2) Стратегия поворота обусловлено тем, что кризис обостряет наиболее слабые стороны деятельности организации и нередко вызывает необходимость коренных изменений в содержании ее миссии, структуры, технологии, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности. Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих частных стратегий:

Сокращения расходов;

Изменения ценообразования;

Переориентации;

Разработки нового товара;

Рационализации ассортимента товаров;

Пример стратегии: узкая специализация на основе собственных разработок

Григорий Сизоненко, генеральный директор компании «ИВК», Москва

IT-отрасль в нашей стране входит в кризисный этап из-за смены стратегии основного заказчика и крупнейшего потребителя на рынке - государства. Ключевую роль в этом процессе играет импортозамещение, когда предпочтение отдается российской IT-продукции и ПО с открытым источником кода. В министерствах даже ввели KPI, а министерство связи оказывает полноценную поддержку при переходе с импортных товаров и комплектующих на отечественные. Причем, ситуация парадоксальная: вроде российский производитель в приоритете и мы должны быть рады такому положению дел, однако и здесь существует набор требований, которым необходимо соответствовать:

1. Узкоспециализированность. Именно этот фактор определяет успешность предприятия. Гораздо больше шансов прийти к успеху - выбрать свою нишу, которая будет востребована. Например, кто-то занимается антивирусным ПО, кто-то узкоспециализированными системами IDM или DLP. Мы выбрали себе нишу ПО для обеспечения безопасности информсистем. Таким образом, здесь важна именно концентрация на своей строго определенной сфере и категории продукции.

2. Перспективные разработки. Жизненный цикл любой серьезной технологии достаточно длительный. Чтобы получить гарантированно рабочую версию, может уйти до 2-3 лет и это обосновывается тем, что сырое ПО может серьезно навредить имиджу компании. Да, это нелегко - пускать финансы на разработки без займов, в то время, как скачет курс рубля, наступает кризис большого и малого масштаба. Однако, именно отсутствие обязательств и спасает. Глядя на другие компании, могу сказать одно: в фаворе те, кто разрабатывает свои продукты достаточно давно, постоянно их улучшая и совершенствуя.

3. Небольшая, но профессиональная команда специалистов. Разработчиков не должно быть много, но каждый из них должен обладать высокой квалификацией в своей области. Но сегодня, к сожалению, не так много настоящих профессионалов на рынке труда. Притом, их достаточно трудно удерживать деньгами, потому что на рынке все больше стартапов, которые выглядят гораздо привлекательнее для молодых разработчиков. Именно этим объясняется наше желание найти высокопрофессиональных специалистов и удерживать их всевозможными материальными и нематериальными стимулами.

Например, крайне важно, чтобы у разработчика была уверенность в его развитии в компании, в росте, например, до главного конструктора специализированного ПО. Кроме того, важно понимание миссии вашего бизнеса. Например, миссия нашей компании - обеспечивать безопасность, обороноспособность для поддержания суверенности РФ. Именно крепкие ценности, поддерживаемые каждым сотрудником, помогут пережить трудные моменты.

4. Экспортный потенциал разработок. Один из ключевых моментов - экспортный потенциал. Конечно же, некоторые компании добиваются успеха сами (например, «Лаборатория Касперского», Abbyy и Spirit). Однако, в нашей области - разработке ПО, направленного на защиту государственных инфосистем, без поддержки самого государства, довольно проблематично достичь высокого уровня результатов. Мне кажется, что государство должно обозначать экспортную политику, как ключевую в политике импортозамещения IT-продукции.

Выводы. На самом деле, казавшиеся невероятно перспективными и прибыльными, последствия импортозамещения, оказались не столь радужны и доступны для всех игроков на рынке. На самом деле, крайне малое количество компаний оказались готовы к столь существенным изменениям в деятельности. Вступить в «игру» смогли те компании и организации, которые уже давно занимались развитием и внедрением технологий, основанных на отечественных разработках. Теперь эти компании на волне и уже обладают достаточно зрелым продуктом, способным заменить зарубежные аналоги.

3) Стратегия выхода может быть применима в случае, когда нельзя применять ни стратегию восстановления, ни поворота. В основе стратегии выхода - задача минимизировать ущерб. Антикризисная стратегия выхода осуществляется за счет:

Минимизация ущерба;

Изъятие инвестиций;

Выкуп всей бизнес-структуры у собственника;

Выкуп предпринимательской структуры у собственника.

Помимо способов реализации, по содержанию, различают:

4) Маркетинговая стратегия, которая является по факту, деятельностью, формирующей реальный спрос на свою продукцию. Она стимулирует потенциального покупателя приобретать товар, вовлекает производителя в процесс разработки плана действий компании на рынке конкурентов. Учитывая все вышеописанное, антикризисный маркетинговый план должен содержать в себе мероприятия, направленные на стабилизацию на рынке и преодоление кризиса неплатежеспособности.

Цели маркетингового антикризисного плана достигаются набором средств маркетинга, представляющими из себя набор факторов, которые обеспечат реализацию «комплексного маркетингового плана», в основе которого состоит товар, цены, методы распределения и коммуникаций. Каждый рынок должен рассматриваться отдельно, так как от особенностей рынка и конкретного товара зависят взаимоотношения между целым комплексом маркетинговых инициатив. Это приводит к необходимости объективной оценки положения компании и продукта на рынке, маркетинговых возможностей и подводных камней, что входит в основу разработки всей стратегии.

Дополнительные маркетинговые шаги. Помимо выхода на новый рынок мы продолжили укреплять отношения с новыми и старыми клиентами.

Антикризисная программа «365+». Основная часть нашей клиентуры - начинающие предприниматели. Для их поддержки, мы делимся с ними опытом привлечения и удержания клиентов. Например, у нас собрано около 50+ идей: от привлечения в игровые комнаты в низкий сезон, до привлечения посетителей в будние дни. Как пример, можно предоставлять скидку всем детям, имя которых начинается на А в течение дня. Именно подобные решения выделяют наших клиентов среди конкурентов и позволяют всегда быть впереди.

Маркетинговый план для клиентов в качестве бонуса. Для этого у нас есть специальный консультант для клиентов. Он полноценно анализирует данные о бизнесе (место, проходимость), проводит аудит социальных сетей, рекламных кампаний и готовит маркетинговый план мероприятий с выделением нужных каналов продаж. Помимо этого, у нас собрана огромная база знаний успешных видов бизнеса в РФ, Беларуси и Казахстане, что позволяет получать лучший опыт лучших практик. И тем, кто приобретает у нас оборудование, эти практики достаются в подарок.

Сервис 24/7. Для полноценной поддержки бизнесменов из регионов с другим часовым поясом, мы внедрили круглосуточный график работы менеджеров. Таким образом, прием заявок и их обработка ведется даже в выходные.

Позитивный лексикон. Негативные мысли - постоянные спутники кризисного времени. Избавившись от употребления «не» и «ни», сомнительных «наверное», «возможно», извинительных «А вы не дадите мне ваш номер?», мы стали привлекать больше положительной энергии.

Результат. Как итог, мы получили рост на 30% посещаемости нашего сайта, как главного источника продаж. Самые крупные сделки были проведены в Казахстане, причем около 70% заказов были от клиентов, которым мы сами делали звонки. Впрочем, несмотря на трудности взаимодействия с другой страной (таможня, налоги и т.п.), мы всецело оправдали выбранную стратегию и привели компанию к росту.

5) Производственная (ресурсная) стратегия это регламент использования ресурсов производства (персонал, земля, финансы и пр.). Данная стратегия содержит в себе 2 подсистемы управления ресурсами и производством:

Централизация (вертикаль одной организации строго предопределена, как и уровни взаимодействия сотрудников между собой).

Децентрализация (ресурсы и производство рассредотачиваются между подразделениями, фирмами и предприятиями)

Смешанная.

Стоит учитывать, что существуют и такие виды стратегий, которые основываются на элементе совместного использования элементов производственной стратегии (стратении по ресурсам) в централизованном и децентрализованном виде.

6) Кадровую стратегию определяет тот способ управления персоналом, который избирается в компании. Она состоит из:

Оценки сотрудников в динамике кризисных показателей;

Планирования перспективной иерархии кадров (кризисного и посткризисного периода);

Найма и увольнения сотрудников;

Общего обучения и подготовки к работе в условиях, близких к эстримальным;

Профилактики конфликтных ситуаций.

Все эти антикризисные функции тесно взаимосвязаны между собой. К примеру, планирование иерархии и структуры компании, напрямую связано с оценкой персонала в динамике кризиса. Увольнения лишних сотрудников и найм новых зависит от плановой структуры компании. Профилактика конфликтных ситуаций, подготовка и обучение действиям в условиях кризиса - это каждодневные задачи, которые стоят перед компанией и влияют на итоговую эффективность кадровой стратегии.

7) Главная задача финансовой стратегии - оптимизация движения потока денег и финансов, что зависит от качества и эффективности проводимых мероприятий:

Переоценка имущества компании, оценка точной стоимости. К чему это приводит: снижается стоимость всего имущества, повышается экономия в сфере налогов компании, снижаются амортизационные отчисления, урезается шанс налоговых потерь в случае продажи имущества.

Проведение инвентаризации всего имущества (оборудование, машины) для классификации на используемое, потенциально используемое, имущество на списание и реализацию. Здесь важно понимать, что имущество, представленное на списание должно быть ликвидировано в первую очередь. Это позволит получить дополнительный финансовый поток. Внедрение в работу потенциально используемого оборудования поможет выстроить режим консервации, который поможет значительно снизить амортизационные отчисления.

Именно в этот период стоит искать новые партнерства, налаживать отношения с уже имеющимися перспективными партнерами и пересматривать партнерские отношения со старыми подрядчиками в целом. Это поможет погасить просроченные кредиторские задолженности, появляющиеся в процессе формирования финансовой стратегии. Крайне важно в этот период обеспечивать финансовую стабильность компании на перспективу, в чем может помочь мобилизация резервов. Для этого стоит прекратить отношения с неперспективными партнерами, найти стратегически привлекательных партнеров. Это поможет построить более эффективное управление неиспользуемыми площадями, повысить сбытовую деятельность и качество перспективной продукции, развить собственную товаропроводящую сеть.

Разработка антикризисной стратегии. Пошаговая инструкция

Шаг 1. Идентифицируем стадию кризиса

Каждый кризис несет в себе 5 основных стадий развития:

Стратегическая стадия. Изменения происходят в макроэкономических факторах мировой и национальной экономики, во всей отрасли или финансовой системе. Создается риск принятия неверных стратегических решений

Регрессивная стадия. На данной стадии падает товарооборот, выручка и прибыли, растут долги. Все операционные и финансовые показатели ухудшаются.

Когнитивная стадия. Непринятие кризиса. «У нас вроде нет кризиса, может он еще у кого-то?», также характерны бравады в стиле: «Мы не сдадимся, мы с рынка не уйдем! У нас все под контролем!». Чаще всего этот этап продлится до момента, пока официально не признают, что все: у нас кризис. Он наступил, нужно действовать и готовить антикризисный план. Основная проблема в том, что затягивая момент принятия, вы сильно упускаете возможности антикризисной маневренности.

Стадия спасения. Все пытаются спасти именно компанию, а не найти выход в виде увеличения продаж. Чаще всего решается именно окончанием кризиса, когда восстанавливается охват рынка, платежеспособность и прибыль компании. Также возможен безуспешный финал - банкротство или поглощение.

Инерционная стадия. Компания приходит к стадии разрушения, следуя по инерции и не имея возможности остановиться. Основные факторы - затянутая стадия когнитива и короткая стадия спасения. Все это влечет к выходу на неуправляемую траекторию инерции.

Четко и вовремя определив стадию, на которой ваша компания, вы сможете определить временные рамки, разработать антикризисную стратегию и слаженно вступить в борьбу с кризисными проявлениями. У антикризисных менеджеров есть даже определенные формулы, которые могут просчитать длительность каждой стадии.

Шаг 2. Определяем тип кризисной ситуации

Важно определить в данной ситуации, какое из условий кризиса доминирует. Первый тип предполагает поддержку действующего руководства. Второй тип, именуемый неадекватным управлением, может значительно повлиять на финальный состав антикризисной команды и приятие решение об участии в антикризисном процессе прежнего руководства.

Шаг 3. Оцениваем ресурс времени

Используя оценки стадии кризиса, вероятности событий, длительности процессов и достаточности запасов, финансовые расчеты (выручка, финансовые результаты, оборачиваемость, оборотные запасы, долг) определяем death-line (DL) - линию смерти - момент времени до разрушения компании при отсутствии спасательных мер. DL понадобится при выборе решений.

Шаг 4. Оцениваем кризисные факторы

Оценка микросреды. К ней относят субъекты экономики, которые оказывают влияние на деятельность компании:

1) Государство. Оказывается прямое воздействие на организации, в виде определенных требований и актов, а также налоговой политики, которая оказывает косвенное воздействие.

• Развитие эмоционального интеллекта: эффективные методы

2) Поставщики. Каждая компания организовывает процесс производства, основываясь на применении разнообразных ресурсов. Эти ресурсы могу попасть в компанию через контрагентов. Именно поэтому, компании находятся в зависимости от поставщиков, особенно в случае редкости и ограниченности ресурсов. В этой ситуации, анализ сводится к получению максимальной информации для создания оптимального уровня взаимоотношений, а что самое главное - обеспечить такой уровень затрат на ресурсы, который будет оптимален для невозникновения финансового кризиса.

3) Потребители. Чтобы получить прибыль, что является основной деятельностью любой компании, необходимо привлекать потребителей. Потребительский рынок оказывает влияние на организационную структуру и стратегию. Оценивая этот рынок, важно учесть:

• демографию: возраст, пол, деятельность аудитории.
• социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;
• информированности потребителей о рынке и продукте;
• объем закупок;
• чувствительность клиентов к цене товара и т. д.

4) Конкурентное окружение. В текущих рыночных условиях крайне важно производиь оценку конкурентного окружения. Разрабатывая антикризисную стратегию, важно также оценить возможную конкуренцию. Одна из основных проблем - противозаконная деятельность конкурентов, что приводит организации к банкротству или кризису. Основные факторы, вызывающие кризис - нехватка ресурсов, отсутствие спроса на товар, потеря имиджа компании. В антикризисной стратегии важно учитывать не только защиту от конкуренции, но и от своих действий в конкурентной борьбе. Для этого нужно определить и проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов.

5) Кадровые ресурсы.

Оценка макросреды. К оценке мы относим те факторы, которые оказывают косвенное влияние на компанию:

1) Политические. Это фактор, оценивающий стабильность и изменение законопроектов.

2) Экономические. Используется для получения данных о распределении ресурсов на рынке. Важно оценивать не только российскую экономику, но и мировую в целом.

3) Социальные. Уровень дохода населения, разделение на классы (бедный, средний, богатый) и т.п.

4) Технологические. Эта оценка важна при создании соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях компании.

Оценка и анализ внутренней среды. В первую очередь, это крайне сложный комплекс, который состоит из определенных элементов:

1) Общая организация управления;

2) Финансовое управление;

3) Производственный менеджмент;

4) Маркетинговый отдел;

5) Сотрудники;

6) Транспортный отдел.

Шаг 5. Формируем антикризисную команду

Формирование антикризисной команды зависит от вида развития кризиса и участия менеджмента в этом процессе. Здесь вырабатываются свои правила:

В команду включаются самые активные и замотивированные сотрудники различных уровней управления;

Состав менеджмента ротируется, исходя из участия в развитии кризиса и распространения антикризисных установок. В ротацию в первую очередь попадают именно апологеты кризисных установок. Команда должна значительно отличаться от предыдущего состава;

Внешние антикризисные специалисты привлекаются в том случае, когда компания требует радикальных изменений. Степень радикальности изменений зависит от глубинных изменений среды, а также роли менеджмента в развитии кризиса. Плюс, сроками до.

Влияние внешних антикризисных специалистов регулируется следующими факторами: количеством людей и времени; степень делегирования ресурсов; объем полномочий (вхождение в управление); форма контроля (предварительный или постотчетный); статус, квалификация и харизматичность привлеченного специалиста.

Шаг 6. Создаем длинный список антикризисных решений

Варианты действий и решений должны собираться по каждому возможному источнику возникновения (пресса, опросы, мозговые штурмы, стратегические сессии). После чего происходит оценка срока реализации и ожидаемых результатов.

Шаг 7. Отбираем решения и формируем антикризисную стратегию

Тест - время. Все, что может привести к нарушению DL на 15-20% применять нельзя.

Тест - эффективность. Здесь важную роль играют соотношения затрат к результативности решений. Те решения, которые не соответствуют стоимости выше определенных рамок - отбрасываются. Остаются только решения с низким управленческим КПД.

Тест - антикризисное влияние. Каждое мероприятие оценивается с точки зрения противодействия факторам кризиса. Оценка производится по стобалльной шкале.

Сборка. Стратегия формируется по схеме: 50-60% плана - решения с высоким и максимальным КПД; 40-50% плана - решения только с максимальным КПД. Оптимальный план - 10-15 мероприятий, но не более 20 при исключении риска излишней детализации или обобщения.

Сжатие. По каждому решению проводится снижение сроков реализации, что и приведет к выполнению сроков при нарушению их (исходя из пунктов тест-время)

Еще один алгоритм антикризисных мер

Вячеслав Лев , кандидат экономических наук, ассоциированный партнер, компания «Топ-Менеджмент Консалт», Москва

1. Разработка краткосрочной стратегии должна вестись по следующим сценариям: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. Важно определить конкурентную стратегию этого этапа и понять, на что в первую очередь нужно ориентироваться: лидер и инноватор в продуктах, производственный лидер с минимизированными затратами, или лидер в оценке покупателями и клиентоориентированности.

2. Маркетинг и продажи, как основные двигатели прогресса. Только конкретно определенные и выявленные, в ходе исследований, ожидания покупателей могут войти в основу разработки стратегии и плана действий. Должны быть полностью исключены домыслы руководителей компании для принятия точного решения. Только таким образом можно сформировать рабочую стратегию развития продаж и продуктов. Притом, набор продуктов и акцент на них должен быть строго привязан к их доходности. Один из основополагающих принципов - принцип разумной достаточности. Он гласит, что если и стоит предпринимать какие-либо действия по изменению продуктового набора, то лишь при условии, что потребитель это заметит и оценит. Кстати, заказывать дорогостоящее исследование нет смысла, так как всегда можно собрать уже имеющиеся данные.

3. «Холодный» поиск клиентов сегодня является ключом в расширении потребительского рынка и выходе на новые доходы.

4. Для того, чтобы ваша организация стала более восприимчива к изменяющимся внешним условиям, нужно проводить реформирование орг.структуры. Оперативность начинает играть решающую роль и именно поэтому столь важно сократить управленческую цепочку в принятии решений. Изменение структуры, конечно же, повлечет за собой глобальное изменение качества управления, но с другой стороны, появится возможность оперативного и менее затратного изменения по требованиям рынка. Также, может помочь отправка менеджеров на доп.обучение.

От кризиса не помогут никакие быстродействующие средства. Любые препараты дадут вам лишь временное избавление от проблем. А присутствие в вашем подходе системности, ориентации и подстройки под клиента, глубинная проработка методов и способов удовлетворения и предвосхищения его ожиданий, приведут к долгосрочному эффекту повышения эффективности и роста прибыли.

3 ошибки, которые допускают во время разработки антикризисной стратегии

Ошибка первая. Поручить разработку программы сокращений финансовому директору

Как ни странно, для большинства компаний, кризисные явления означают начало сокращения затрат. Финансовый директор - уполномоченное лицо, которому и поручается разработка программы сокращения затрат. Самое интересное, что финансовый директор, наоборот, не несет никакой ответственности за создание структуры затрат.

Складывается ситуация, когда именно фин.директор, который всегда был против увеличения затрат (но не мог на это повлиять) в докризисные времена, обязан урезать эти затраты с наступлением кризисных. Речь идет о затратах на масштабировании, выходе на новые рынки, увеличение ассортимента и численности персонала. И вот представьте, насколько объективно данное лицо «фин.директора» сможет оценить, что стоит урезать, а что нет? И эти «урезания» могут повлечь серьезные последствия для развития бизнеса.

Ошибка вторая. Устанавливать планы «от желаемого»

В условиях кризиса всегда происходит снижение продаж. Это естественно. Но что же делают топ-менеджеры при первых сигналах падения? Правильно, закручивают планы продаж. Это не совсем верное решение, а точнее совсем не верное. Таким образом, менеджеры по продажам просто попадают в ситуацию невыполнимости целей. Но руководство отчего-то свято верит, что решение закручивать гайки сотворит чудеса. К сожалению, это не так. Это лишь влечет определенные негативные последствия:

Менеджеры по продажам постоянно твердят в унисон одни и те же причины, почему они не выполнили план продаж и почему его нельзя было выполнить;

Менеджеры по продажам демотивируются постоянно низкими результатами продаж, которые, ка минимум от них не зависят.

Ошибка третья. Централизовать хаос

Да, в неблагоприятных условиях централизация важна. Она придает чувство уверенности, что все под контролем. Идея неплоха в том, чтобы сосредоточить все управление в одних руках, однако для постсоветских предприятий она не работает. Она еще больше усугубляет и без того запутанные административные связи. Так как это, по сути своей, клубок из ниток, затягивание приводит к обездвиживанию того, что работало. Так, например, когда генеральный директор берет на себя принятие всех решений, это приводит к затягиванию сроков и затормаживанию многих процессов. Короче говоря, централизация приведет просто напросто к параличу в и без того трудное для компании время. И именно поэтому, от нее стоит отказаться.

Как происходит реализация выбранной стратегии

При реализации антикризисной стратегии, стоит делать акцент на таких направлениях как: снижение доходов, оптимизация отделов, снижение производственных объемов и использование доп.ресурсов. Как бы то ни было, все эти мероприятия будут эффективны только при грамотном подходе к антикризисной стратегии.

Этапы реализации стратегии:

1) Выбираем антикризисную стратегию и утверждаем, согласовываем с целями компании.

2) Информируем сотрудников компании и организовываем подготовку для того, чтобы осуществить внедрение и реализацию стратегии в кратчайшие сроки.

3) Реорганизовываем финансовой структуры компании (в части заемов, кредитов и т.п.)

4) Приводим производственные и иные процессы на уровень, который соответствует выбранной стратегии.

Заключительный этап реализации стратегии - подведение и оценка итогов ее выполнения. Здесь важно сравнить, насколько результаты соответствуют поставленным целям и задачам и именно это именуется эффективностью выбранной антикризисной стратегии.

Чего не нужно предпринимать компании

Константин Бакшт, генеральный директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов

Конечно же, лучше избегать заключение сомнительных сделок, на которых можно заработать по-крупному. В прошлом году, один друг спросил меня, стоит ли осуществить поставку металла в долг крупной организации, которая не может расплатиться сейчас из-за судебных тяжб.

Конечно же, я не рекомендовал. Просто напросто та организация только начинала исполнение обязательств двухгодичной давности, а нынешние долги будут выплачены неизвестно когда. Если будут выплачены. Также, не рекомендуется резкое изменение ценовой политики. Если вы снизите стоимость продукции, потребитель этого не оценит, а качество точно пострадает (что точно заметят). Здесь важно взять максимальный ценник для вашей целевой аудитории, но поработать над качеством, тогда клиенты будут довольны.

Информация об авторе и компании

Константин Бакшт, генеральный директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов. ООО «Капитал-Консалтинг». Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг. Численность персонала: 100. Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон» и др.

Вячеслав Лев , кандидат экономических наук, ассоциированный партнер Компания «Топ-Менеджмент Консалт», Москва. Окончил Днепропетровский инженерно-строительный институт, Школу консультантов по управлению АНХ при Правительстве РФ. Сертифицированный эксперт в области систем менеджмента качества ISO 9001:2000 и внедрения lean-технологий (бережливого производства). Занимал должность вице-президента инвестиционной компании «Реформа-Инвест» (1993-1995), был начальником управления ценных бумаг банка «Реформа» (1995-1997), Генеральным Директором инвестиционной компании «Новик» (1998-2000), начальником фондового отдела и отдела доверительного управления банка «Петрокоммерц», директором по развитию, финансовым директором строительной корпорации «СКУ». Ассоциированный партнер компании «Топ-Менеджмент Консалт».

Григорий Сизоненко , генеральный директор компании «ИВК», Москва. ООО «ИВК». Сфера деятельности: разработка инфраструктурного программного обеспечения. Численность персонала: около 200. Территория: сервисные центры находятся в 81 субъекте РФ. Среднегодовой оборот: 2 млрд руб. Основные клиенты: силовые структуры России и различные ведомства

Алексей Загуменнов , генеральный директор группы компаний «Авира», Москва. ГК «Авира». Сфера деятельности: производство игрового и спортивного оборудования (детские игровые лабиринты, аттракционы, площадки для хоккея и кёрлинга, скалодромы и т. п.). Численность персонала: 120. Достижения: победитель конкурса «100 лучших предприятий и организаций России» в номинации «Лучшее предприятие детского игрового оборудования» (в 2013 году)

Введение……………………………………………………………………….4

1.Антикризисная стратегия предприятия………………………………………...6

1.1 Кризис предприятия: понятие, формы, причины……………………………6

1.2.Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии организации………………………………………………………………………..10

Виды стратегических альтернатив предприятия………………………….…23

2.Антикризисная стратегия ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……27

Характеристика ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………..27

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………………………….

2.3.Анализ процесса разработки и организации антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………32

3.Направления совершенствования антикризисной стратегии ФГУП«Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………35

3.1 Разработка предложений по антикризисному управления на ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………35

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий……………………….37

Заключение…………………………………………………………………..........41

Список литературы………………………………………………………………..42

Приложения ………………………………………………………………………..43

Введение

В данное время Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. Рыночная экономика - результат длительного исторического процесса. Задачами на данном этапе являются: достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства; изменение стереотипов создания и поведения; подготовка кадров новой формации; разработка стратегии управления.

С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло лишь чуть более 10 лет. Естественно, за столь короткий срок объективно не могла появиться новая политика менеджмента в России.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Это проблемы: подготовки менеджеров в соответствии с мировыми стандартами; понимание сущности менеджмента российскими руководителями; неспособность принимать решения; низкий профессионализм и много ещё серьёзных, требующих большого внимания, проблем. Руководители должны исправлять недостатки, присущие отечественному рыночному механизму. Главное - конкурентоспособность. И развиваться будем в системе мирового рынка». Это и есть одна из самых серьёзных проблем в этот переходный период.

Самой большой ошибкой современных менеджеров является то, что очень мало времени уделяется вопросам общей стратегии предприятия, повышению конкурентоспособности предприятия на рынке, созданию условий для профессиональной подготовке работников, привлечению работников к управлению производством.

Цель данной курсовой работы - на основании теоретических и практических данных раскрыть антикризисную стратегию предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть теоретические вопросы по антикризисному управлению предприятием.

2.Провести анализ антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь».

3.Предложить пути усовершенствования стратегии завода.

Объектом исследования для данной курсовой работы является ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь», так как он до недавнего времени находился в очень трудной ситуации и для настоящей курсовой работы предоставляются обширные возможности в отношении анализа стратегии управления заводом.

1. Антикризисная стратегия предприятия

1.1 Кризис предприятия: понятие, формы, причины

Кризис в широком смысле слова означает смену повышающейся тенденции развития понижающейся. Он является неотъемлемой характеристикой рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.
Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса отличаются содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Экономическая формула кризиса. Здесь рассматривается кризис как непосредственная угроза выживанию предприятия. Имеется два аспекта - внешний и внутренний.

Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов.

Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает, дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь).

Во- вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода "релятивистский эффект".

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у "падающего" предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от "докризисного", которым необходимо пожертвовать для спасения.

Вопреки победным реляциям на ТВ о том, что кризис уже побежден, меня одолевает скепсис. По моему убеждению, кризис еще толком не наступил, дальше будет хуже и придется всерьез затянуть пояса. Тем не менее, бизнес есть бизнес, и работать все равно надо всем. Однако, как работать? Что и как делать? Постараюсь дать некоторые рекомендации, которые будут, на мой взгляд, достаточно полезны участникам рынка продуктов питания, как со стороны производителей, так и со стороны ритейлеров.

Если исключить из списка антикризисных рекомендаций странные утверждения вроде «работать как будто ничего не происходит», что остается? Остается стандартное — сокращение издержек, оптимизация процессов, снижение цен. И все. Однако это крайне однобокий взгляд на кризис. Спад и последующая депрессия в экономике — процесс крайне масштабный и заключается не только в том, что люди станут меньше покупать. Произойдет переформатирование рынка, предпочтения потребителя не просто сместятся в сторону более дешевых продуктов. Потребитель начнет выбирать совершенно иначе, у него изменятся ключевые мотивы при выборе. Что всерьез изменит и расклад сил на рынках. Следовательно, работать как прежде, даже с учетом всевозможных «оптимизаций» и «сокращений» все равно очень рискованно. Потребитель может от вас отказаться вообще. И вовсе не потому, что вы окажетесь «плохими» или «дорогими». Вы можете оказаться невостребованными вообще. Поэтому мы предлагаем свою модель поведения потребителя в кризисное время и основные выводы из нее. Станут ли они актуальными? У нас есть все опасения считать, что да. В любом случае, «предупрежден — значит вооружен».

Потребитель

Если в спокойное время не отягощенный нуждой потребитель выбирал продукты избыточного потребления — роскошь, премиальные бренды, модную одежду известных марок и деликатесы, то в кризис выбор резко меняется. Потребитель начинает экономить ресурсы, он начинает выживать . При этом, конкретный человек вполне может остаться весьма обеспеченным, но выбор его все равно изменится. «Пира во время чумы» скоро не станет, будет пересмотр структуры потребления. Человек не обязательно будет покупать все самое дешевое, особенно если у него будет возможность. Он по-прежнему будет выбирать наилучшее для себя. Вот только понимание того, что есть «наилучшее» — изменится кардинально. Если в спокойное время лучшим считается то, что престижно, что дорого, что эксклюзивно, то в кризис, лучшим будет считаться что полезно, что лучше для безопасности, что жизненно необходимо, что несет дополнительные преимущества для выживания а не для «кидания понтов».

Изменение предпочтений потребителя

Деликатесы будут покупаться только те, которые обладают пользой для здоровья. Диетическим продуктам будут предпочитаться продукты натуральные или витаминизированные, просто «качество» будет заменено «полезным» качеством.

«Понты» станут скромными и фрагментарными, на остальное не хватит денег или же это станет опасным. Оголтелый гедонизм также спадет. Престижные торговые сети ждет упадок, чего впрочем, следовало ожидать, слишком уж далеко они оторвались от реальности. Выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам. На этом мы остановимся подробнее.

Товарная политика

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на товарной стратегии. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. Исходя из приведенной схемы, резкое снижение ждет дорогое общественное питание, сегмент деликатесов, элитных спиртных напитков. Вырастет же потребление необходимого — консервации, бакалеи. Тем не менее, можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в «группу риска». Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.

Направления развития продуктов

1. Рост пользы существующих продуктов. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этом случае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазах потребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции «выживания» а не «праздности» — большая питательность, энергетическая ценность, польза для здоровья, для работы, для жизни в каком-либо аспекте.
2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте а подачи информации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности не нужны — например кондитерские изделия. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла, полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. На этом также можно сыграть.
3. Комбинированный вариант. Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости для жизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий, но если вы нашли способ и улучшить потребительские свойства продукта, и сделать его необходимым — это безусловно заинтересует потребителя.

Для ритейлеров все гораздо прозаичнее. Это пересмотр ассортимента, выведение рискованных групп и расширение популярных. Видимо, придется отказаться от практики «входных билетов», так как это нарушает принципы формирования ассортимента, привлекательного для покупателя. Сиюминутное придется принести в жертву стратегическому, выживанию компании. Практика «входных билетов» глубоко порочна по своей сути, и кризис заставит ее от нее отойти. Идея «магазинов у дома» также потеряет свою привлекательность сама по себе (в смысле, если не будет сделано других изменений формата). В семье, где есть безработные, время уже не является важным ресурсом, времени достаточно, чтобы потратить его на поиск более низкой цены или удачного ассортимента. Поэтому оптимизация ассортимента — универсальный антикризисный метод для всех ритейлеров. Можно воспользоваться нашей моделью и понять, какие категории будут востребованы, какие нет, а можно дождаться этого времени и уже оперативно менять ассортиментную политику в соответствии с реальным положением дел. Но хочется еще раз сказать: как было — уже не будет. Готовьтесь меняться.

Ценообразование

В кризис цены падают. Но это не означает, что нужно всем бросаться в демпинг и отступать со старых позиций в минус. Потребитель покупает во все времена справедливую цену. Как относительное понятие это не укладывается в какие-либо математические модели. Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: «допустимо дорого» и «приемлемо дешево». Между этими вариантами существует ценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его — «недоступно», все что ниже — «недостойно». В кризис этот коридор не исчезает, и все не переключаются на потребление максимально дешевых продуктов без разбора. Ценовой коридор не исчезает. Он просто смещается в пространство более низких цен.

Таким образом, демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит от стартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их не ждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены на премиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамках ценового коридора. Для увеличения же продаж и охвата сегмента, можно также постараться использовать «на всю катушку» т.н. марочный капитал, то есть прошлые наработки связанные с маркой. Если потребитель считал данную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Эти ассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются под этой маркой, в частности я говорю о создании «экономичных» версий известных премиальных марок, которые могут продаваться «на вес», к примеру. При всех прочих равных условиях, потребитель выберет то, что на его взгляд лучше. И под это можно и нужно подстроиться.

Вторым вариантом является то, когда у производителя нет марочного продукта, только продукт сам по себе. И в данном случае, мы, как ни абсурдно поначалу это звучит, рекомендуем создание торговой марки. Разумеется, речь не о брендинге и не об упаковке, дизайн которой стоит сотни тысяч долларов. Речь вот о чем: когда ценовой коридор сместится, ваш безымянный продукт перестанет быть самым дешевым в категории. Неизбежно появятся более дешевые продукты. И что же, устраивать ценовые войны на грани выживаемости? Нет. Здесь нужно заниматься не брендингом (есть опасение, что многие бренды умрут в кризис), но ростом воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочного продукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будет более выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать конечно же не стоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазах потребителя он «лучше».

Для ритейлеров рекомендации проще — оптимизация ассортимента. Замена верхнего ценового сегмента средним и низким. За счет этого — общее снижение ценовой категории торговых точек и сетей. Это вопрос выживания. Пора отвыкать от позиции «покупают и будут покупать». За потребителя придется побороться.

Дистрибьюция и сбыт

Масштабный кризис характерен тем, что самым доступным ресурсом становятся люди. Оставшиеся без работы и без средств к существованию, потребители резко снизят планку запросов. В итоге, люди становятся сверхдоступны, притом за небольшие деньги. Развитие кризиса к этому неизбежно приведет. Соответственно, компаниям будет вполне по силам резкий рост сервиса при сохранении общей цены. Кроме того, люди могут являться и дополнительным каналом продаж. В кризис резко возрастет роль различных «нецивилизованных» форматов торговли, что также можно использовать. Вообще, в кризис общая рекомендация стандартна — больше и лучше задействовать свои ресурсы — площади, людей. То есть развитие новых каналов продаж (торговля со склада, торговля в разнос). И, конечно, рост сервиса, о котором уже упомянул. Поддержание пошатнувшегося самоуважения потребителя также может быть капиталом, который может быть конвертирован в наличные. Не на всем нужно экономить.

Продвижение

Наивно полагать, что рекламы в кризис не будет. Выживет определенное количество компаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровень деловой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции и необходимость борьбы за клиента, за потребителя. Без рекламы здесь не обойтись. Предшествующие кризисы экономического развития показывают достаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемам затрат меняются местами. В кризис никто уже не вкладывает денег в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть и кратковременный эффект, становится достаточно много. Это общая, универсальная рекомендация. Но все же, это частный случай. Что следует изменить более глобально?

1. Оптимизация размещения. Нужно без сожалений отказаться от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительную эффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы, снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.

5. Помимо промо-акций в точках продаж, большую популярность может получить и реклама в точках продаж. Точки продаж явятся самым интересным и востребованным рекламоносителем. Это является как одним из эффективных вариантов для товаропроизводителей, так и способом получения дополнительного дохода для ритейлеров. Выбор будет по большей части осуществляться непосредственно в магазинах (брендинг теряет актуальность), и на этот выбор нужно и можно влиять. При грамотном и креативном подходе, вариантов рекламы в точках продаж можно придумать массу. Главное — опять же не забыть, что точка продаж — не рекламный щит, а точка продажи: оптимальный ассортимент и удобство потребителя важнее.

Стратегия в целом

В условиях ограниченного спроса и падения доходов потребителя основная деловая парадигма меняется. Ритейлер и производитель от партнерства частично переходят к конкуренции в каналах продаж. Для производителей станет интересным развитие собственных прямых продаж. Когда надо выживать, уже не до деловой этики и оптимизационных схем с принципом Парето. Бежать придется во всех направлениях, если это приносит хоть какую-то прибыль. Кроме того, для операторов рынка b2b, возможно, интересным станет диверсификация в сторону рынка конечного потребителя. Это дает определенную страховку от коньюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительную прибыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новые сегменты (фаст-фуд, к примеру).

Аналогично и для ритейлеров. Сети будут активно развивать собственные торговые марки, замещать ими марочные товары в небрендированных категориях. Кроме того, возможно опять же развитие в сегменте готовых блюд и выход на рынок фаст-фуда или питейных заведений. Бороться придется за каждый рубль, что сделает рынок более хаотичным. Но таково веление времени. Впрочем, выжить можно в любое время. Конец света еще не настал, так что надежда есть. Но меняться придется. Отчасти, это можно назвать откатом к нецивилизованности. Но, значит «цивилизованность» просто не обладает достаточной адаптивностью к условиям среды. И как ни дико могут звучать некоторые мои рекомендации, в них нет ничего ужасного. Меняется время, меняется ситуация, измениться придется и вам. И если уж ситуация ухудшится, хочется верить, что вы найдете возможности выстоять.

Собственники и менеджмент большинства российских компаний осознают, что окружающая среда стала для бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 года ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами и продолжается вплоть до настоящего времени.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации.

Кризисы в микроэкономическом развитии, то есть кризисы в организации, являясь элементом или следствием кризисов на других уровнях экономики, специфичны по содержанию, причинам и закономерностям возникновения и развития.

Причины кризиса зависят от его факторов, поэтому они подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние причины – это угроза извне, а так как социально-экономическая система находится во взаимодействии с множеством различных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольно усложненный вид.

К внутренним причинам возникновения кризиса относятся управленческие, производственные и рыночные факторы.

Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризисным состоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия или отрасли оказывают сложности в управленческих структурах. Именно эти трудности являются наиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (и эффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Правильная постановка целей помогает избежать многих непредвиденных ситуаций, которые могут привести к плачевным последствиям. Чтобы никогда не оказываться в таких ситуациях, руководитель предприятия должен четко понимать те задачи, которые стоят перед его компанией на ближайшее будущее, а также суметь правильно донести эти цели до своих сотрудников.

Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, то есть должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятии антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этими вопросами.

В любой деятельности, в том числе и антикризисной, главное место принадлежит стратегии. От ее выбора часто зависит существование предприятия, она является решающим фактором в момент кризисной ситуации. При приближении или наступлении кризиса все внимание переключается на пути преодоления кризиса, сглаживания процесса протекания и минимизации ущерба он него.

Кризисное состояние организации требует от специалистов проведения определенных мероприятий с целью преодоления сложившихся обстоятельств. Верное использование средств и разработка нужных в конкретной обстановке действий позволит вернуться от спада к развитию и намеченному темпу роста результативных показателей организации. Применение новейших методов управления и антикризисных процедур непременно, так как диктуется современными условиями.

Антикризисная стратегия – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

Современная российская и западная литература позволяет представить антикризисную стратегию как стратегическую карту, состоящую из 4-5 уровней разработки и реализации (табл. 1.1.).

В сфере общего управления существуют множество стратегий, каждая из которых в той или иной степени содержит антикризисную составляющую. Но по большому счету их можно объединить в три группы:

Наступательные (стратегии прорыва);

Оборонительные (стратегии выживания);

Стратегии сокращения и смены вида бизнеса.

Таблица 1.1.

Современное многоуровневое представление антикризисной стратегии

как стратегической карты

Наступательные стратегии созданы, как правило, на базе научных открытий и изобретений, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Для реализации наступательных стратегий необходимы большие финансовые затраты, они обладают высокой степенью риска, но как правило, дают прекрасные результаты. Реализуются подобные стратегии через процессы диверсификации производства, его кооперацию или интенсификацию рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, которая предполагает внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущие и последующие звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, которая связана с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Оборонительные стратегии или стратегии выживания рассчитаны на сохранение компанией существующей рыночной доли и сохранение своих позиций на рынке. Данные стратегии используются, если рыночная позиция организации удовлетворительная или же у организации недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии, так как она боится ответных мер сильных конкурентов.

Стратегии сокращения и смены видов деятельности применяются в ситуациях, при которых организации нужна перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Когда наступает кризис, происходит выбор стратегии сокращения или же оборонительной стратегии. Имеются следующие стратегии сокращения: стратегия разворота, стратегия отделения, стратегия ликвидации, стратегия восстановления и реструктуризации, комбинированная стратегия.

Стратегия сокращения используется, когда выживание организации находится под угрозой. Стратегии сокращения, как правило, рассчитаны на проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики.

Оборонительные стратегии содержат несколько основных путей защиты: первый путь – неуклонное укрепление конкурентной позиции; второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Одновременно могу быть использованы стратегии сокращения и оборонительные стратегии. Некоторые оборонительные стратегии играют роль стратегии изменения ценообразования, переориентирование на покупателей и продукты, стратегия разработки нового товара (услуги) – рационализировать ассортимент товаров (услуг), концентрация на продаже и рекламе.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия; чисто оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

В целом, любые антикризисные мероприятия стратегического и тактического характера эффективны, если они позволяют не допустить несостоятельность и банкротство организации, а в дальнейшем предотвратить тяжелый экономический кризис на успешно работающем предприятии.

Технология разработки и этапы реализации антикризисной стратегии

Разработка антикризисной стратегии означает получение (формализацию) знания, как добиться стратегических целей вывода предприятия из кризиса и достижения экономического роста, успеха.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии включает следующие действия.

Анализ внешних факторов, с которыми взаимодействует организация, проводится с целью выявления причин кризиса. Значительный объем приобретенной информации при проведении анализа внешней среды обычно приводит к беспорядку. Однако недостаточный анализ искажает реальное положение. Чтобы сформировать отчетливую и ясную картину развития ситуации, полученные результаты нужно верно соотнести, объединить в единое целое несколько этапов анализа:

Анализ макросреды, ее можно разделить на четыре сектора: политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение;

Анализ конкурентной среды, которая состоит из пяти составляющих: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, возможные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной отрасли в будущем. Сценарии устанавливают наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учесть организации.

При существовании факторов, которые не подлежат контролю со стороны организации, разрабатываемая стратегия должна помочь организации максимально использовать все преимущества, а также минимизировать возможные потери.

При изучении внешней среды менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности включает в себя – внешняя среда.

Помимо анализа внешней среды организации важно провести основательное исследование ее реального состояния. Кризисная ситуация в организации – знак или слабой стратегии, или ее плохого исполнения, или того и другого вместе. Имея все показатели, менеджер видит, каким должна стать в будущем организация, и может разрабатывать достижимую антикризисную стратегию. Рассматривая стратегию организации, менеджеры должны обратить свое внимание на пять основных аспектов.

1. Эффективность текущей стратегии.

Для начала необходимо определить место организации среди конкурентов, потом размер рынка и группы потребителей, на которые организация ориентируется; затем, переходим к области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждого фактора даст более ясную картину стратегии предприятия, которое испытывает кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Наиболее значимый способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.

Анализ внешней среды фирмы позволяет выделить ключевые возможности успеха бизнеса для разработки стратегии. Анализ внутренних факторов развития позволяет выделить ключевые компетенции фирмы для осуществления конкурентной стратегии (сила, слабость, возможности, угрозы).

Сила – это то, в чем организация достигла успеха. Она заключается в навыках, опыте работы, в технологии, в отличном обслуживание клиентов, в узнаваемости.

Слабость – это отсутствие значимого в функционировании компании, того, что у нее не получается в сопоставлении с другими. После того, как сильные и слабые стороны раскрыты, все компоненты внимательно изучаются и оцениваются. Значительной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, его угроз и возможностей, а также выводы о необходимости стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Цены и затраты предприятия соотносят с ценами и затратами конкурентов. Именно так можно открыть лучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее действенный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа перейти к повышению конкурентоспособности организации по издержкам. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется "цепочкой ценностей" (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отображает процесс создания стоимости услуги и включает в себя разнообразные виды деятельности и прибыль. Данный метод дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли.

На основе полученной информации, в дальнейшем, можно эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности организации по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении. Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Это направление позволяет обобщить и изучить все результаты, полученные в ходе проведенного анализа и определить, какие именно проблемы, связанные с разработкой и реализацией антикризисной политики являются самыми существенными.

Таким образом, без формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без поиска их отражения в реализуемой хозяйственной деятельности нельзя приступать к разработке антикризисных мероприятий всех уровней.

Следующим, не менее важным этапом является диагностика и прогнозирование банкротства. При этом большое внимание уделяется совершенствованию механизма прогнозирования несостоятельности организации с целью предотвращения банкротства.

На практике разработано довольно значительное число методик прогнозирования несостоятельности организации. Однако не все они готовы разрешить задачи по диагностике финансового положения и оценке кредитоспособности. Не всегда зарубежные модели можно адаптировать к практике российской системы бухгалтерского учета, а это в свою очередь, приводит к субъективности прогноза.

Популярными многофакторными моделями прогнозирования банкротства организации являются модель Альтмана, модель Таффлера, модель Лиса, модель Честера, пятифакторная модель Сайфулина и Кадыкова; четырехфакторная модель Иркутской государственной экономической академии.

Большой известностью в этой сфере пользуется работа западного экономиста Э. Альтмана, который с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа разработал методику расчета индекса кредитоспособности. Индекс кредитоспособности (Z) имеет следующий вид:

Z = 3,3 – К 1 + 1,0 – К 2 + 0,6 – К 3 + 1,4 – К 4 + 1,2 – К 5 (1)

K 1 – Доналоговая прибыль / Активы;

К 2 – Доход / Активы;

К 3 – Собственный капитал (рыночная оценка) / Привлеченный капитал (балансовая оценка);

К 4 – Реинвестированная прибыль / Актив;

К 5 – Чистый оборотный капитал / Активы.

Критическое значение индекса Z < 2,675 предсказывает о возможном в обозримом будущем (2-3 года) банкротстве. Значение Z > 2,675 – о достаточно устойчивом финансовом положении.

Альтман выделил интервал (1,81-2,99), названный "зоной неопределенности", попадание за границы которой с очень высокой вероятностью позволяет сделать следующие предположения в отношении оцениваемой компании: если Z < 1,81, то компания с очевидностью может быть отнесена к потенциальным банкротам, если Z > 2,99, то суждение прямо противоположное.

Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена четырехфакторная интегральная модель прогноза риска банкротства – модель R, которая имеет следующий вид:

R = 8,38К 1 + К 2 + 0,054К 3 + 0,64К 4 (2)

K 1 – оборотный капитал / активы;

К 2 – чистая прибыль / собственный капитал;

К 3 – выручка от реализации / активы;

К 4 – чистая прибыль / интегральные затраты.

Вероятность банкротства предприятия в соответствии со значением модели R определяется следующим образом: R меньше 0 – вероятность банкротства максимальная (90 – 100%); R = 0 – 0,18 – вероятность банкротства высокая (60 – 80%); R = 0,18 – 0,32 – вероятность банкротства средняя (35 – 50%); R = 0,32 – 0,42 – вероятность банкротства низкая (15-20%); R больше 0,42 – вероятность банкротств минимальная (до 10%).

Своевременная диагностика указанных показателей позволяет избежать банкротства.

Цели являются отправной точкой систем стратегического планирования, стимулирования и контроля, используемых в организации. Процесс стратегического планирования завершается формулированием методов стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и реализацией выбора стратегии.

Антикризисная стратегия включает в себя такие направления, как понижение расходов, закрытие отделов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов. Но все эти действия, приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Чтобы реализовать стратегию, необходимо перейти к процессу определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Реализация антикризисной стратегии включает в себя несколько этапов:

Окончательно понять выработанную антикризисную стратегию и цели, уровень их соответствия друг другу;

Детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью их широкого вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

Привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегии.

Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит не только от руководства организации, но и от менеджеров среднего и низшего звена, которые зачастую формируют непосредственный результат.

Для успешной реализации антикризисной стратегии не менее важно взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, которые должны поставить перед собой основную задачу – это преодоление кризисного состояния.

Стратегия – это план, результаты реализации которого невозможно с полной точностью спрогнозировать. Для этого нужно тщательно следить за ходом выполнения стратегии, а если возникнут проблемы, уметь применять альтернативные варианты. Это отличительная особенность антикризисной стратегии. При реализации стратегии могут появиться сложности, которые раскроют пробелы в планировании. Тогда необходимо принимать радикальные меры по решению этих проблем..

Последним и немаловажным этапом реализации антикризисной стратегии являются оценка и контроль над выполнением стратегии. Данный этап помогает выяснить, в какой мере реализация стратегии приведёт к достижению целей организации.

Если организация постоянно отслеживает появление внешней угрозы, а также располагает временем, необходимым для выработки эффективной реакции, оно может ликвидировать все проблемы. Но в условиях кризиса на выработку эффективных мероприятий существуют жестко ограниченный срок. Именно поэтому необходимо стремиться к параллельности работ. А для этого придется изменить сложившуюся систему управления, что больно скажется на работе сотрудников.

Значимую помощь в реализации антикризисного управления могут оказать специалисты, привлеченные со стороны. Нанимается консалтинговая компания "со стороны", которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию. Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Но также это могут быть сотрудники самой компании. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее сформированной антикризисной команды или отдела является самым оптимальным вариантом.

Литература

4. Бакша Н.В. Антикризисное управление: учебное пособие – Тюмень, Издательство Тюменского государственного университета, 2013 – с. 56, 160.

5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008 – с. 132.

6. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Издание четвертое, переработанное и дополненное. – Киев: Ника-центр, 2008 – с. 613.

7. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: учебное пособие – М.: ТК Велби: Проспект, 2008. – с. 258.

8. Елистратова Т.Г. Проблемы управления трудовым потенциалом организации: дисс. на соиск. уч. степ. канд. экон. н. – Барнаул, 2008.

9. Захаров В.Я. Антикризисное управление: теория и практика: учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – с. 89.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник 2-е перераб. и доп. М.: Проспект, 2008. – с. 140.

11. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент. Современный опыт управления – М.: Финансы и статистика, 2009. – с. 173.

12. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М. Проспект, 2009 – с.21.

13. Коренкова С.И. Экономический анализ (Анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие. Курган. Издательство "Зауралье", 2008 – с.147.

14. Королев В.И. Современные технологии менеджмента: учебник / Всерос. акад. внешней торговли – М.: Магистр, 2012. – с. 258.

15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2010. – с. 185.

16. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2009 – с. 18.

17. Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: учебно-методическое пособие – М.: Финансы и статистика, 2010. – с. 49,50.

18. Кукушкина В. В. Антикризисный менеджмент: монография. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с. 234.

19. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса. Статья из журнала "Управление персоналом", 2009, №2.

20. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие – М.: Омега-Л, 2009. – с. 84.

21. Макаркина Н.Л. Планирование развития организации: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011. – с. 54.

22. Попов Р. А. Антикризисное управление: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2008. – с. 268.

23. Румянцева Е.Е. Финансовый менеджмент: учебник; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – Москва: РАГС, 2010. – с. 86.

24. Теплова Т.В. Управленческие решения: стратегия и тактика: учебное пособие – М.: ИЧП "Издательство Магистр", 2009. – с. 128.

25. Терехова С.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011 – с. 72, 198- 201.

26. Файншмидт Е.А. Теория антикризисного управления: учеб.-метод. комплекс; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, Междунар. ин-т гос. службы и управления. – Москва: РАГС, 2010. – с. 58.

27. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия: раунд 2 / Нац. ин-т сист. исслед. проблем предпринимательства; – М.: Фонд "Либеральная миссия", 2010. – с. 122.

28. Шарапова Т.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2010 – с.96-100.