План-фактный анализ и гибкое бюджетирование. Факторный и дисперсионный анализ в Excel с автоматизацией подсчетов План фактный анализ

Руководитель проекта сайт, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

В некоторых компаниях используется нестандартная классификация отклонений факта от плана. В тех случаях, когда фактические расходы меньше плановых, отклонение считается отрицательным, в то время как в стандартной системе данное отклонение признается положительным, поскольку оно положительно повлияло на финансовый результат компании.

Здесь, конечно, нужно учитывать причины данного отклонения, т.к. это могло произойти потому, что объемы выполненных работы были меньше, чем планировали, поэтому и статьи затрат могут иметь меньшее значение, чем в плане.

А для того чтобы избежать данной ошибки, необходимо использовать инструмент гибкого бюджетирования , что тоже встречается не на всех предприятиях (см. ).

При проведении план-фактного анализа необходимо учитывать фактически выполненные объемы работ и все показатели пересчитывать на фактический объем работ. При этом все нормативы в гибком бюджете должны быть плановыми.

На одном производственном предприятии была попытка внедрить систему мотивации в зависимости от результата работы подразделений (в основном, это относилось к цехам и другим подразделениям, непосредственно участвующим в основном бизнес-процессе предприятия). После каждого месяца по подразделениям считалась прибыль, на основе которой рассчитывался мотивационный фонд подразделений, но не учитывался один важный фактор.

Предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В условиях нехватки финансирования бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования, например, на закупку сырья и материалов. В такой системе практически все завязаны на всех.

Тем не менее нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того, чтобы проводить анализ исполнения бюджета, нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).

Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в том числе и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру корректировки бюджетов в том случае, если будут выявлены существенные отклонения стратегических показателей компании.

Но при этом в дальнейшем при проведении план-фактного анализа нужно учитывать, что в бюджет были внесены корректировки. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам.

При этом фактический отчет за месяц сравнивают с первоначальными цифрами, которые не корректировались. Это может привести к проблемам, особенно связанными с системой мотивации, поскольку от результатов план-фактного анализа будут зависеть ФМП ЦФО, а значит, и оплата труда сотрудников компании.

Следует еще раз обратить внимание на то, что грамотно поставленный план-фактный анализ исполнения бюджетов позволит не только увеличить точность финансовой модели, а значит, и бюджетов, которые будут составляться на следующие плановые периоды, но и улучшить финансово-экономическое состояние компании. Ведь результатами план-фактного анализа являются не только причины отклонений, но и проекты решений по исправлению проблемных ситуаций.

Таким образом, внедренные функции проведения план-фактного анализа действительно позволят значительно увеличить степень управляемости компании.

Что касается описания методики план-фактного анализа исполнения бюджетов, нужно отметить, что при этом можно столкнуться с определенными сложностями. Само внедрение функций анализа является гораздо более сложной задачей по сравнению с постановкой учета и планирования, поэтому и формализация методик анализа также является более сложной задачей, чем описание методик планирования и учета.

Тем не менее при внедрении бюджетирования рекомендуется все-таки включить в описание финансовой модели и методику проведения план-фактного анализа. Да, при проведении план-фактного анализа после завершения очередного периода могут быть обнаружены новые факторы, что потребует расширения методик анализа и т.д. Но при этом каждый раз могут использоваться проверенные методы, которые каждый раз дают результат.

Поэтому в описание методик анализа можно ввести хотя бы аналитические форматы, которые нужно заполнять перед проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов. Кстати, на основе этих форматов должна строиться и аналитическая записка, которую следует составлять не только к плановым бюджетам, но и к результатам план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Бюджетирование как управленческая технология характерно тем, что в него вовлечены (причём весьма активно) практически все подразделения предприятия. Это накладывает особые требования к платформе автоматизации бюджетирования: она должна обладать такими качествами, как простота, универсальность, гибкость, защита от ошибок пользователя и т.д. При этом она должна быть интегрирована с системой управленческого учёта и системой казначейства, чтобы контрольная и аналитическая функция бюджетов также были реализованы на необходимом уровне. К счастью, использование Excel позволяет организовать бюджетирование именно таким образом, причем без лишних трудовых и финансовых затрат. Как добиться такого результата - мы расскажем на нашем вебинаре.

Использование Excel в качестве платформы автоматизации бюджетирования представляется даже более оправданным, чем автоматизация управленческого учёта и отчётности. Excel, на самом деле, идеальная платформа для бюджетирования благодаря тому, что его очень легко настроить на специфику практически любого предприятия, вне зависимости от его отраслевой принадлежности, размеров и организационной структуры. На вебинаре спикер рассмотрит основные подходы к автоматизации бюджетирования, которые можно применять практически в любой компании. Вот основные темы, которые планируется обсудить на вебинаре:

• Как организовать процесс автоматизации бюджетирования с помощью Excel
• Как сформировать бюджеты ЦФО и организовать обмен с руководителями ЦФО
• Как осуществить консолидацию бюджетов ЦФО в бюджет компании
• Как заложить в бюджеты возможность сценарного планирования
• Как организовать хранение различных версий бюджета
• Как сформировать БДДС, БДР и плановый баланс
• Как связать бюджеты с управленческим учётом
• Как организовать план-фактный анализ исполнения бюджетов

Зарегистрироваться для участия в вебинаре можно на странице вебинара на сайте журнала "Финансовый директор".

Материалы вебинара:

Ответы на вопросы участников вебинара

Вопрос: Можно ли всё организовать с помощью сводных таблиц?

Ответ: Теоретически можно, но сводные таблицы имеют жёсткую структуру, поэтому модель, построенная на их основе, будет иметь ограниченный функционал. Использование функции СУММЕСЛИМН даёт больше гибкости и функциональности бюджетной и учётной модели

Вопрос: Как на малых производственных предприятиях строить бюджет продаж, когда предприятие работает под заказы, а на год их спрогнозировать сложно? Информация о заказе есть только в пределах 1-3 мес. Какие советы?

Ответ: Я бы опирался на статистику прошлого года, скорректированную на фактически достигнутый рост продаж в первые 2-3 месяца текущего года по отношению к тому же периоду прошлого года. Не надо стремиться строить бюджет только на основании 100%-ной информации о будущих продажах, в бюджете должен присутствовать элемент прогнозирования, опирающегося на экстраполяцию наблюдаемых тенденций.

Вопрос: Как можно реализовать систему бюджетирования при розничной торговле?

Ответ: Розничная торговля с точки зрения бюджетирования ничем принципиально не отличается от других отраслей, ей главный нюанс - отсутствие чётко обозначенных покупателей, розница работает с обезличенной массой физических лиц. Поэтому продажи следует бюджетировать не в разрезе клиентов, а в разрезе продуктовых групп и точек продаж. В остальном - всё стандартно.

Вопрос: Каким образом в сводный реестр вносятся данные? Где связь?

Ответ: В сводный реестр плановых транзакций данные загружаются с помощью макроса UpdateRegistry. Руками заполняются только реестры ЦФО.

Вопрос: Можете пояснить вопросы трансфертного ценообразования между подразделениями на предприятии? Кому будут выставляться услуги специалистов планово-экономического отдела, от кого будет получаться доход?

Ответ: Все ЦФО при такой схеме должны финансировать затраты административно-управленческого аппарата, в состав которого входит в том числе планово-экономический отдел, через покупку его услуг.

Вопрос: Кто редактирует бюджет: финансовый отдел или сотрудник подразделения может самостоятельно вносить изменения?

Ответ: Бюджет ЦФО редактирует сам ЦФО. В процессе согласования бюджета ЦФО его может корректировать как назначенный сотрудник ЦФО, так и сотрудники финансового отдела, это зависит от того, как вы пропишете эту процедуру в регламенте бюджетирования.

Вопрос: И как посмотреть, кто внёс изменение?

Ответ: Штатными средствами Excel это сделать нельзя, хотя можно с помощью макросов организовать авторизацию пользователей. Впрочем, я не вижу в этом большого смысла, так как при правильной организации процесса бюджетирования всегда ясно, кто формировал и корректировал бюджет, так как на каждом этапе данного процесса должно быть выделено конкретное ответственное лицо.

Вопрос: Как можно организовать в течении года корректировку бюджета? При этом в те месяцы, когда нет корректировки, выводились первоначальные данные.

Ответ: Через инструмент версий, который подробно рассматривался на вебинаре. Именно для этого данный инструмент и был реализован.

Вопрос: Факт только вручную забивается и далее сводится с файлом с плановыми данными?

Ответ: Факт забивается не вручную, а загружается из 1С с помощью загрузчика, работа которого подробно обсуждалась на вебинаре по автоматизации управленческого учёта и отчётности в Excel. Далее, как Вы справедливо отметили, эти данные сравниваются с планом.

Вопрос: Можно ли учесть версионность бюджета в план-фактном анализе?

Ответ: Конечно, для этого достаточно слегка скорректировать формулу СУММЕСЛИМН на листе «План-факт», чтобы она извлекала плановые данные с учётом версий.

Вопрос: Как отслеживать изменения день в день в рамках план-факт? Все вручную?

Ответ: Нет, можно сделать лист «План-факт» в разбивке не по месяцам, как было показано в примере, а по неделям или даже по дням. Это достигается минимальными корректировками функции СУММЕСЛИМН.

Вопрос: Как увязывается/заполняется БДДС и БДР ЦФО?

Ответ: В реестре плановых операций ЦФО нужно предусмотреть два поля, «Дата начисления» и «Дата оплаты». Это позволит в рамках одного реестра фиксировать транзакции как для БДДС, так и для БДР.

Вопрос: Какой объем данных выдерживает Excel, чтобы не зависать?

Ответ: Excel с лёгкостью обрабатывает десятки тысяч транзакций в реестрах, так что в реальной работе очень сложно столкнуться с какими-либо ограничениями в плане количества обрабатываемых данных (особенно в бюджетных моделях).

Вопрос: Как заполняются зависимые статьи различных ЦФО? Допустим, расходы на транспорт зависят от выручки. Доходы и транспортные расходы в ведении разных ЦФО.

Ответ: Для этого нужно строить финансовую модель компании и прописывать в ней все взаимосвязи между такими статьями. О построении финансовых моделей в Excel мы будем говорить на третьем вебинаре цикла. Приходите, будет интересно.

Вопрос: Подход хорош, но неудобен для истинного планирования. Т.е. мы должны УЖЕ ЗНАТЬ какие цифры в реестр занести. А часто нужно построить тренд, взять расходы процентом от чего-то и т.п. Тогда как? Я чаще пользовалась построением моделей с закрытыми листами, но открытыми ячейками для ввода. Что скажете?

Ответ: Вы путаете моделирование и бюджетирование. Бюджет - это нормативный документ, но это не значит, что вы не можете для его заполнения использовать данные, рассчитанные в финансовых моделях. О финансовом моделировании мы будем говорить на третьем вебинаре в конце апреля.

Вопрос: Как импортировать из 1С фактические транзакции в Excel для анализа отклонений?

Ответ: C помощью загрузчика, работа которого демонстрировалась на первом вебинаре цикла, посвящённом управленческому учёту и отчётности. Советую вам пересмотреть этот вебинар.

Вопрос: Факт выгружается из ERP системы или заводится вручную?

Ответ: Оба варианта имеют право на существование, но, конечно, эффективнее факт выгружать с помощью автоматизированной процедуры. Пример загрузчика был продемонстрирован на первом вебинаре. - При добавлении нового ЦФО, договора, счета или другой аналитики макрос надо переписывать заново? Нет, макрос не вникает в аналитику, он просто копирует строки. Проследите лишь за тем, чтобы количество копируемых граф реестра было правильным.

Вопрос: Как получить зелёные и красные треугольнички, поясните, пожалуйста, ещё раз.

Ответ: Необходимо выделить диапазон ячеек, в которых вы хотите использовать эти значки, затем вызвать команду меню Главная/Условное форматирование/Управление правилами, в открывшемся диалоговом окне нажать кнопку «Создать правило», после чего выбрать стиль формата «Наборы значков», выбрать конкретные значки в поле «Стиль значка» (помимо треугольничков можно использовать кружочки, стрелочки, ромбики, крестики, нолики и т.п.) и задать конкретные числовые диапазоны, соответствующие каждому значку.

Вопрос: Затраты на оплату труда сотрудников ЦФО должны фигурировать в бюджете этого ЦФО?

Ответ: Это зависит от того, как вы решите поступить. На мой взгляд, все затраты на оплату труда по всем подразделениям должны находиться в бюджете финансовой службы или службы персонала.

Вопрос: Какая роль у колонки «Статус»?

Ответ: Эта колонка необходима для того, чтобы в реестре фактических операций можно было фиксировать операции, которые только планируется осуществить. Суть колонки состоит в том, что только транзакции со статусом «Факт» попадают в управленческую отчётность, остальные используются для планирования и согласования будущих платежей (и в том числе для контроля за их соответствием бюджету).

Вопрос: А как обстоят дела с многопользовательской работой при использовании подобной моделью?

Ответ: Данная модель отлично справляется с многопользовательской работой, именно для этого и было создано множество файлов, каждый из которых соответствует отдельному ЦФО. Если бы все бюджеты делал один человек, то не понадобилось бы для каждого ЦФО делать отдельный файл.

Экономисты применяют в работе такой вид анализа, как план-фактный. Иначе его называют план-факторным. С помощью этого инструментария можно вычислить, насколько близки к реализации плановые значения, отклоняются ли сотрудники фактически от заданной цели, если да, то из-за чего.

Инструмент применяется в случаях, когда нужно контролировать выполнение производственных и финансовых показателей организации ее руководящим составом. На любом предприятии применяется программный метод ведения хозяйства, деятельность не ведется на ощупь, на авось. Структурному подразделению, филиалу организации направляются плановые значения. Они должны вести свою деятельность таким образом, чтобы выполнить план или перевыполнить его. Так, в прогнозе могут отражаться следующие характеристики:

• количество (масса) выпускаемых товаров;
• объем оказываемых услуг, выполняемых работ.

Насколько отдел или филиал смогли достигнуть заданных значений, можно определить, проанализировав отчетные документы.

Есть годовая отчетность о доходах и расходах предприятия. В ней указывается, сколько товара на самом деле реализовано за указанный период. Информация о том, сколько товара и какого наименования произведено за то же время, есть в статотчетности о производстве изделий и в бухгалтерской документации, в частности в форме № 16. В ней отражается путь товара от выпуска до продажи. В качестве источника информации могут выступать и сведения из книги приобретений.

Главным способом определения результатов работы считается сравнительный метод. Для этого нужно взять плановые данные и фактические итоги. Нижеприведенные формулы позволят вычислить два основных показателя:

• насколько отклонилось структурное подразделение/филиал от плана: Δ = Ф-П, где Ф - показатель фактического отклонения, а П - план;
• процентный показатель достижения плановых показателей: % = Ф/П*100.

Не забудьте учитывать инфляцию цен. В этом случае данные по стоимости фактически произведенного товара нужно корректировать. Тогда вышеозначенные формулы немного усложнятся и будут выглядеть следующим образом:

• Δi = Ф/I-П, где I - это индекс цен. Формула позволит вычислить, насколько фактический результат отклонился от плана, с учетом индексации стоимости продукции.
• %i = (Ф/I)/П × 100 - формула позволяет рассчитать процентный показатель с учетом корректировки стоимости на данные инфляции.

В условиях инфляции стоимостной показатель фактического объема производства или реализации, как правило, корректируется с учетом индекса цен.

Когда будет выявлено, насколько соответствуют друг другу план и факт, нужно определить, почему так произошло. Это может быть следствием следующих обстоятельств:

• на складских площадях оставалась партия товара;
• низкая эффективность труда работников;
• выполнение пунктов договоров;
• ассортимент продукции и пр.

Такой метод аналитической работы, как план-фактный, необходим для главных статей расходов и доходов. Если нужно изучить, почему возникли нестыковки, то отдельно нужно проанализировать статьи операционные и функциональные. Есть возможность организовать анализ для всего предприятия и для его структурных подразделений. Как бы то ни было, руководство организации самостоятельно определяет, что и когда анализировать.

При использовании план-фактной методики нужно не забывать оформлять показатели результата работы и плана в одном виде, в противном случае не совсем корректно будет сравнивать информацию.

При выявлении каких-либо нестыковок можно оценить результат работы каждого звена в цепи (снабженческий отдел, производственный, логистический, кадровый и т. д.), чтобы сделать объективные выводы и принять меры к корректировке ситуации.

При анализе внимание уделяется данным, которые заметно отличаются от плановых чисел. Бывают внешние факторы, на которые не в силах повлиять структурные подразделения:

• упал спрос;
• закрываются организации, принадлежащие партнерам.

В таких случаях нужно в срочном порядке скорректировать бюджетные показатели, чтобы они не привели к краху предприятия. Не исключено, что придется отказаться от приобретения дополнительных агрегатов, перевести сотрудников на иной режим работы.

Когда будут определены отклонения, можно приступить к следующему шагу, чтобы оценить эффективность работы компании в целом или ее СП.

Индикатором для выявления обоснованности тех или иных расходов являются завершающие данные бюджета, такие как размер чистого потока денег. Например, нестыковки бюджетных статей можно анализировать с точки зрения того, как будут развиваться события. Если рассчитать, как повлияет тот или иной показатель, выбивающийся из плана, на объем финансовых средств, есть возможность сделать вывод о необходимости изменения плана на очередной квартал, полугодие или год.

Чтобы проанализировать исполнение бюджета и выявить отклонения фактической деятельности от запланированной, в полную бюджетную систему включаются не только плановые, но и фактические (отчетные) данные. Контролировать бюджет можно еженедельно, ежемесячно или ежеквартально – как целесообразно в конкретной ситуации.

Для эффективности действий необходимо установить соответствующие методы контроля и убедиться в компетентности сотрудников предприятия в вопросах анализа доходов и своевременного контроля затрат, что позволит с заданной периодичностью правильно заполнять бюджетные формы.

БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ

Бюджетный контроль – это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок в бюджеты следующих периодов.

Теоретически после окончательного согласования бюджета бюджетные доходы должны быть получены, а бюджетные затраты – не превышены.

Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние обстоятельства могут измениться, что оказывает на бюджет предприятия определенное влияние: положительное или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Тем не менее следует стремиться к достижению поставленной цели, иначе не имеет смысла приступать к составлению бюджета.

Методы контроля

Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля:

• легко применимые;
• регулярные;
• осуществимые на самом нижнем уровне управления.

Легко применимые методы предполагают, что текущий контроль над доходами, затратами, прибылью, движением денежных средств, состоянием активов и пассивов компании является легким и быстрым, а не трудным и отнимающим много времени. Важно также, чтобы данные были легко доступны в любое время, когда в них возникнет необходимость.

Регулярность – это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности.

Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией – т. е. непосредственно там, где получены доходы и понесены затраты.

Основная цель анализа исполнения бюджета – получение приоритетных показателей, дающих объективную картину финансового состояния предприятия.

Для этого выработаны следующие методы анализа:

• горизонтальный;
• вертикальный;
• сравнительный;
• факторный;
• маржинальный;
• метод финансовых коэффициентов.

Горизонтальный (или временной) анализ предполагает сравнение показателей отчетности с аналогичными параметрами предыдущих периодов. Применяется простое сравнение статей отчетности по принципу «план-факт» и изучение причин их резких изменений, а также анализ изменения одних статей отчетности по сравнению с колебаниями других.

Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно.

Сравнительный (или пространственный) анализ проводят на основе показателей подобных компаний (имеются в виду конкуренты или просто компании, имеющие аналогичные схемы ведения бизнеса).

Факторный анализ предполагает изучение влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель.

– это расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязи показателей и их интерпретация.

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА

Горизонтальный (план-фактный) анализ

План-фактный анализ проводится для всех основных бюджетов, а при необходимости более тщательного изучения причин отклонений – для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он может проводиться и для компании в целом, и для отдельных направлений деятельности (чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта этого анализа – внутреннее дело предприятия, обоснованное поставленными его руководством целями и задачами бюджетирования.

Следует соблюдать одно из основных требований системы бюджетирования – бюджетные и фактические данные должны представляться в едином формате, иначе их сравнение окажется некорректным.

Отклонения, выявленные между этими данными за период, часто служат базой для оценки каждого центра финансовой ответственности или функциональной области (снабжение, производство, сбыт, логистика, финансы, кадры и т. п.) и принятия регулятивных решений.

Руководствуясь принципом управления по отклонениям, менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не учитывает показатели, выполняемые удовлетворительно.

Приходится мириться с существенными отклонениями, которые объясняются объективными причинами – например, падение спроса, закрытие предприятий клиентов. Однако в подобной ситуации необходимо срочно пересмотреть бюджет продаж, связанные с ним бюджеты и основной, так как исполнение неточного бюджета может оказаться пагубным. При этом, возможно, окажутся неоправданными выполнение производственных графиков и закупка капитального оборудования без поступления необходимых доходов.

Выявленные отклонения – первый шаг в оценке деятельности предприятия, позволяющий выявить области эффективности (неэффективности) всей деятельности или отдельных областей и функций предприятия.

В качестве критерия для определения важности затрат следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину чистого денежного потока в бюджете движения денежных средств. Рассмотрим пример простого анализа отклонений бюджета с учетом двух вариантов развития событий (табл. 1). Рассчитав влияние конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину чистого денежного потока, можно понять, необходима ли корректировка плана следующего периода.

Первый вариант. Произошло несущественное снижение объема продаж, цен на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Однако покупатели оплатили 80,9 % отгруженной продукции, а не запланированные 80 %, что привело к снижению выручки на 1,2 % и чистого денежного потока на 1,4 %. Такое снижение не является существенным, и планы следующего месяца можно не корректировать.

Второй вариант. Произошло отклонение большего количества факторов – заметно уменьшилось количество проданной продукции – до 174 т, упала цена тонны продукции, возросли цена тонны сырья и накладные затраты. В результате выручка уменьшилась на 4,6 %, а чистый денежный поток – на62,8% (8271 грн. против запланированных 22 238 грн.). Естественно, планы будущего периода должны быть скорректированы. Имея программу моделирования бюджета, можно определить объем продаж следующего месяца, который позволит предприятию компенсировать существенные отклонения апреля. Путем прямого подбора нетрудно установить, что для выполнения плана по чистому денежному потоку (на уровне 22 238 грн.) и компенсации недополученных денежных средств в размере 13 967 грн. (т. е. получения денежного потока в сумме 36 205 грн.) необходимо в следующем месяце продать 201,5 т продукции вместо запланированных 182 т. К тому же дополнительно следует произвести и продать 19,5 т продукции, установив условия оплаты на уровне 90 % отгруженного, и вернуться на бюджетные позиции по всем остальным показателям, включая цены на продукцию, сырье, а также переменные и постоянные накладные затраты.

Факторный анализ

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на итоговый показатель бюджета (в рассматриваемом случае – на чистый денежный поток). По существу, происходит декомпозиция влияния всех отклонений на величину чистого денежного потока. Контроль проводится поэтапно:

1. установление всех факторов, влияющих на величину чистого денежного потока;
2. определение суммарного отклонения чистого денежного потока от бюджетного значения;
3. определение отклонения чистого денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора;
4. составление таблицы приоритетов влияния, в которой все факторы располагаются по порядку, начиная с более значимых;
5. составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Как видно из таблицы 1, отклонения чистого денежного потока во втором варианте весьма существенны – 62,8 %. Это свидетельствует о необходимости факторного анализа отклонений и выяснения, какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Поэтому следует произвести многократный пересчет бюджета для каждого отдельно взятого фактора при условии его фактического значения и сохранения плановых значений всех остальных показателей бюджета (табл. 2).

Выводы относительно приоритетов влияния факторов определяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Из данных таблицы 2 следует, что основными факторами, повлекшими за собой существенное уменьшение чистого денежного потока, являются процент оплаты покупателями в текущем периоде отгруженной продукции, объем продаж, цена реализации. Поэтому центр ответственности за невыполнение бюджета – отдела маркетинга и продаж. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого отдела, усилить контроль выполнения текущих заказов покупателей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж и оплат, проводить более сдержанную политику в предоставлении покупателям товарного кредита, ценовых скидок и т. п.

Горизонтальный (план-фактный) и факторный анализ, как правило, осуществляется в рамках шага планирования, т. е. если плановый бюджет формируется помесячно, то и анализ его исполнения проводится помесячно.

Метод финансовых коэффициентов

Для анализа исполнения бюджета относительно крупных временных промежутков (например, квартала, полугодия, года) можно применять метод финансовых коэффициентов.

Финансы – это язык бизнеса. Неудивительно, что самые важные коэффициенты – те, которые основаны на финансах. Однако каждый менеджер понимает, что финансовые показатели – лишь отражение того, что в действительности происходит в бизнесе, и необходимо управлять реальными процессами, а не соотношением чисел.

Эффективность деятельности любой компании можно оценить с помощью основных экономических и финансовых показателей, которые выводятся из соотношений, существующих между основными финансовыми параметрами бизнеса. Анализ финансовых коэффициентов основан на расчете относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. Однако главное при проведении такого анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.

Информационной базой для проведения анализа служат три итоговых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс.

Ликвидность баланса показывает, в какой степени предприятие способно расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами.

Для оценки ликвидности используют коэффициенты:

Общей ликвидности = Текущие активы / Текущие обязательства;

Быстрой ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность)/ Текущие обязательства;

Абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения)/ Текущие обязательства.

Слишком низкое значение ликвидности показывает неспособность предприятия удовлетворить свои краткосрочные обязательства, слишком высокое – является благоприятным для кредиторов-заимодателей, но свидетельствует о чрезмерных инвестициях в рабочий капитал, не производящих дохода. Рациональный коэффициент общей ликвидности должен быть в пределах 1-2.

Для оценки эффективности использования собственных оборотных средств берут показатели оборачиваемости и длительности периодов оборота активов:

Период оборота текущих активов = (Средний объем текущих активов / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода;

Период оборота дебиторской задолженности = (Средний объем дебиторской задолженности / Объем продаж за период) * Число дней периода;

Период оборота кредиторской задолженности = (Средний объем кредиторской задолженности / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода.

При больших объемах продаж увеличение периода оборота дебиторской задолженности даже на два-три дня может улучшить показатель рентабельности на несколько процентов.

Если при управлении текущими активами и дебиторской задолженностью основное внимание должно быть направлено на увеличение показателей оборачиваемости, то при управлении кредиторской задолженностью и текущими пассивами в целом необходимо насколько возможно затягивать платежи, уменьшая показатель оборачиваемости.

Если есть разрыв в периодах (например, дебиторская задолженность оборачивается в два раза медленнее, чем кредиторская), то предприятию необходимо привлекать кредиты.

Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности предприятия в зависимости от заемного капитала.

В качестве оценочных коэффициентов используют:

Коэффициент финансовой стабильности = Собственные средства / Заемные средства;

Коэффициент финансовой автономии = Собственные средства / Всего активов;

= Собственные оборотные средства / Собственные средства.

Рассмотрим расчет основных финансовых показателей (табл. 3, 4, 5).

Рассчитаем коэффициенты ликвидности, эффективности деятельности предприятия, эффективности использования оборотных средств, показатели финансовой устойчивости предприятия.

Для представления всех аналитических финансовых коэффициентов составляем таблицу 5, формат которой позволяет проанализировать полученные коэффициенты в сравнении не только с предыдущим периодом, но и с признанными стандартами. Можно вместо признанных стандартов использовать информацию об аналогичных показателях предприятий-конкурентов или лидеров в отрасли.

Разделив сумму текущих активов 1 174 125 грн. на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент общей ликвидности 7,2.

Сравнив его с коэффициентом предыдущего периода и признанным стандартом, можно заключить, что общая ликвидность предприятия увеличилась практически вдвое. Это произошло потому, что одновременно с уменьшением задолженности по кредиту и кредиторской задолженности увеличились дебиторская задолженность и остаток денежных средств. Подобная картина, является скорее идеальной, ведь в реальной жизни такие показатели практически не встречаются. Признанный стандарт коэффициента общей ликвидности равен 2.

Сложив суммы денежных средств 189 459 грн. и дебиторской задолженности 503 280 грн. и разделив результат на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент быстрой ликвидности 4,3. Причины такого роста данного показателя те же. Признанный стандарт равен 1,5.

Разделив сумму денежных средств 189 459 грн. на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент абсолютной ликвидности 1,19. Признанный стандарт коэффициента абсолютной ликвидности равен 0,2.

Анализ эффективности деятельности предприятия

Рентабельность продаж. Разделив сумму операционной прибыли (данные из бюджета доходов и расходов) 434 149 грн. на выручку от реализации 1 913 350 грн. и умножив результат на 100, получим 22,7 %. Таким же образом этот показатель рассчитывается по каждому направлению.

Рентабельность активов. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем активов за период 2 190916грн. (расчетныеданные), получим 19,8%.

Рентабельность собственного капитала. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем собственного капитала 1 962 169 грн. (расчетные данные), получим 22,1 %.

Расчет периодов оборота

Период оборота текущих активов. Разделив средний объем текущих активов 1 084 263 грн. (расчетные данные) на общую сумму расходов из бюджета доходов и расходов 1 479 201 грн. и умножив на 30 дней в месяце, получим 23 дня.

Период оборота дебиторской задолженности. Разделив средний объем дебиторской задолженности 434 405 грн. (расчетные данные) на сумму выручки от реализации 1 913 350 и умножив на 30 дней, получим 7 дней.

Период оборота кредиторской задолженности. Разделив средний объем кредиторской задолженности 228 703 грн. (расчетные данные) на сумму расходов за период 1 479 201 и умножив на 30 дней, получим 5 дней.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент финансовой стабильности. Разделив сумму собственного капитала 2 124 337 грн. на сумму екущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент 13.

Коэффициент финансовой автономии. Разделив сумму собственного капитала 2 124 337 грн. на сумму активов предприятия 2 287 343 грн., получим коэффициент 0,9.

Коэффициент маневренности собственных средств . Для расчета суммы собственных оборотных средств из общей суммы оборотных активов 1 174 125 грн. вычтем сумму текущих обязательств 163 006 грн. и получим 1 011 119 грн. Разделив это значение на сумму собственного капитала 2 124 337 грн., получим коэффициент 0,5.

За отчетный период увеличился собственный капитал предприятия и уменьшилась сумма заемных средств в активах баланса. Следовательно, возросли финансовая независимость и финансовая устойчивость предприятия, о чем свидетельствуют соответствующие показатели.

Высокие показатели финансовой устойчивости имеют предприятия, стратегия которых предполагает использование собственных ресурсов для целей развития. Однако большинство отечественных компаний в последние годы предпочитало использовать для развития кредитные ресурсы. Поэтому предприятия, не уделявшие должного внимания контролю показателей финансовой устойчивости, сегодня оказались в сложной финансовой ситуации.

Бюджетирование без обратной связи – зря потраченное время. Любая система жизнеспособна, если имеет в своем составе элементы обратной связи, предусматривающие анализ сделанного и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Роль обратной связи в бюджетировании играет контроль исполнения бюджета, который, на основании рассмотренных методов анализа, поможет представить картину состояния бизнеса по итогам выполнения бюджета.

Занимаясь план-фактным анализом, сравнивают и изучают плановые и фактические значения показателей, объясняют полученные отклонения и формулируют выводы.

Для качественного анализа необходимо иметь плановые данные и фактические значения. Из статьи вы узнаете, как c помощью Excel:

• разработать формы таблиц и алгоритм для анализа данных;
• прописать формулы расчета;
• автоматизировать выборку значений;
• подготовить отчеты в требуемой детализации и др.

ФОРМИРОВАНИЕ БАЗЫ ДАННЫХ В ВИДЕ ТАБЛИЦЫ

Сначала подготовим файл Excel. Первый лист будет содержать плановые и фактические данные, поэтому назовем его «План-факт».

Этот лист заполняют ежемесячно (с разбивкой по месяцам года). Здесь проводят первичный расчет отклонений в рублях и процентах, делают общие выводы.

Аналитика отчета может содержать любые показатели (на усмотрение руководства компании):

• товарное направление;
• товарная группа;
• товарная подгруппа;
• номенклатура и т. д.

В нашем примере в качестве аналитики используем товарные группы (далее — ТГ), план-фактный анализ проведем по показателю «Производственная прибыль » (рис. 1).

Выводы на основании первичных данных отчета:

1) общий размер фактической производственной прибыли больше на 4786 тыс . руб ., план по производственной прибыли перевыполнен на 34 % .

При этом отдельные товарные группы дали положительный прирост, другие — отрицательный. Что является причиной этих отклонений, узнаем с помощью план-факт анализа;

2) по товарной группе 7 выпуска не было. Причины могут быть разные:

• поломка оборудования;
• отсутствие комплектующих;
• отсутствие заказов;
• ввод нового продукта (товарная группа 8) и замена им товарной группы 7.

Здесь нужно выяснить точную причину, при необходимости можно внести соответствующие корректировки в плановые показатели.

Второй лист файла Excel будем использовать для ежемесячного план-фактного анализа. Назовем его «Анализ ».

На этот лист с помощью функции ВПР переносят данные с листа «План-факт» (таблицы одинаковые).

Необходимо соблюдать некоторые требования относительно оформления таблиц при использовании функции ВПР:

1. Данные аналитики в крайнем левом столбце (A) в обеих таблицах должны совпадать, так как формула ВПР осуществляет поиск именно по информации, указанной в этом столбце.

Если в фактические данные попадает новое наименование, оно обязательно должно быть отражено в таблице на листе «Анализ».

2. Допускается несоответствие в порядке расположения аналитики в столбце А .

Не обязательно, чтобы порядок расположения совпадал на обеих страницах.

Функция ВПР позволит отсортировать по возрастанию диапазон поиска.

3. Не должно быть пустых строчек в ячейках массива.

При отсутствии какого-либо значения обязательно ставим «0».

Используя функцию ВПР, переносим данные с листа «План-факт» на лист «Анализ» (рис. 2). При заполнении первой ячейки для переноса данных следует указать формулу:

ВПР($A5;Факт!$A$4:$J$12;2;0).

Пояснения к формуле:

$A5 — значение для поиска;

A$4:$J$12 — массив, в котором будет произведен поиск необходимого значения;

2 — номер столбца заданного массива, из которого нужно перенести значение. Важный момент: при копировании формулы номер столбца в первой строчке меняют. Далее эта формула копируется на все строчки: = ВПР($A5;"План-Факт"!$A$5:$I$12;3,4,5 и т. д.;0);

0 — указывает, что диапазон поиска будет отсортирован автоматически (как было сказано выше, данные в таблице для поиска не обязательно должны быть расположены в том же порядке, как в таблице с перенесенными данными; главное — соблюдать количество строк);

$ — закрепляет область поиска. Можно зафиксировать столбец, строчку или весь диапазон, что позволяет переносить формулу в другие ячейки копированием. Незакрепленные параметры поиска будут изменяться автоматически.

Рис. 1. Данные план-факт

Рис. 2. Использование функции ВПР

Таблица с исходными данными для анализа готова. Чтобы проанализировать показатели за отчетный месяц, ее заполняют данными за анализируемый период с листа «План-факт», расширяя диапазон поиска и меняя номер столбца для выбора значений. Важная деталь: данные с анализом за отчетный месяц можно скопировать и сохранить на отдельном листе (например, «Анализ — май»).

АЛГОРИТМ ПЛАН-ФАКТНОГО АНАЛИЗА

Рассчитав отклонения по производственной прибыли (в рублях и процентах), нужно выяснить причины их возникновения. Для этого проведем факторный анализ производственной прибыли и выясним основную причину отклонения фактических показателей от плановых.

К СВЕДЕНИЮ

Прибыль от производства определяется как разница между объемом производства в прайсовых ценах и производственными затратами (материалы, зарплата производственных работников).

Важнейшие факторы, влияющие на величину производственной прибыли:

• изменение себестоимости продукции. Снижение себестоимости приводит к росту прибыли, а рост себестоимости прибыль уменьшает. Изменение себестоимости связано с изменением цен на материалы, отклонением норм расхода материалов, изменением объема производства, заработной платы;
• изменение объема производства;
• изменение прайсовой цены;
• изменение структуры выпущенной продукции. Увеличение доли более рентабельных видов продукции в общем объеме производства увеличивает прибыль, рост производства низкорентабельной продукции ведет к уменьшению прибыли.

Е. И. Полевая, начальник финансового отдела

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале