Səlahiyyətlərin səmərəli ötürülməsi prinsiplərinin növləri haqqında anlayış. Səlahiyyətlərin verilməsi (Gersh M.V.)

Uşaqlar üçün antipiretiklər pediatr tərəfindən təyin edilir. Ancaq uşağa dərhal dərman vermək lazım olduqda, qızdırmalı fövqəladə vəziyyətlər var. Sonra valideynlər məsuliyyət daşıyırlar və qızdırmasalıcı dərmanlardan istifadə edirlər. Körpələrə nə verilməsinə icazə verilir? Yaşlı uşaqlarda temperaturu necə aşağı salmaq olar? Hansı dərmanlar ən təhlükəsizdir?

Planların həyata keçirilməsi üçün kimsə açıq-aydın təşkilatın məqsədlərindən irəli gələn vəzifələrin hər birini yerinə yetirməlidir. Bunun üçün rəhbərlik tapmalıdır təsirli üsul tapşırıqları və insanları xarakterizə edən əsas dəyişənlərin birləşmələri. Məqsədlərin müəyyən edilməsi və onları siyasət, strategiya, prosedur və qaydalarla dəstəkləmək bu məqsədə çatmağa kömək edir. Motivasiya və nəzarət də tapşırıqların icrasının təmin edilməsində mühüm rol oynayır. Bununla birlikdə, bir proses olaraq təşkilat bir çox vəzifələrin sistematik əlaqələndirilməsi və müvafiq olaraq onları yerinə yetirən insanların rəsmi münasibətləri ilə ən açıq və birbaşa əlaqəli olan bir funksiyadır.

Təşkilat, məqsədlərinə çatmaq üçün insanların birlikdə səmərəli işləməsini təmin edən bir müəssisə üçün strukturun yaradılması prosesidir.

Təşkilat prosesinin iki əsas aspekti var. Onlardan biri təşkilatı məqsəd və strategiyalara görə bölmələrə bölməkdir. Bir çox insanın bütün təşkilati proses üçün səhv etdiyi budur. Təşkilati dizaynın daha fundamental, lakin çox vaxt daha az nəzərə çarpan aspekti yuxarı rəhbərliyi işçilərin aşağı səviyyələri ilə əlaqələndirən və vəzifələrin bölüşdürülməsi və əlaqələndirilməsini təmin edən güc münasibətləridir.

Rəhbərliyin səlahiyyət səviyyələri arasında əlaqələr qurması vasitəsi həvaləetmədir. Təşkilat prosesini əvvəlcə nümayəndə heyətini və onunla əlaqəli səlahiyyət və məsuliyyətləri anlamadan anlamaq mümkün deyil.

Delegasiya, idarəetmə nəzəriyyəsində istifadə olunan bir termin olaraq, tapşırıqların və səlahiyyətlərin onların yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyət daşıyan şəxsə ötürülməsi deməkdir.

Nümayəndə heyətinin mühüm rolu onun tərifində göstərilir. Rəhbərliyin işçilərə bütün təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün yerinə yetirilməli olan saysız-hesabsız tapşırıqları təyin etməsi vasitəsidir. Əgər vacib vəzifə başqa şəxsə həvalə edilməzsə, menecer bunu özü yerinə yetirməyə məcbur olacaq. Bu, əlbəttə ki, bir çox hallarda sadəcə mümkün deyil, çünki menecerin vaxtı və imkanları məhduddur. Daha önəmlisi, Meri Parker Follettin (menecmentin klassiklərindən biri) bir dəfə qeyd etdiyi kimi, idarəetmənin mahiyyəti “işi başqalarına həvalə etmək” bacarığındadır. Ona görə də, sözün həqiqi mənasında, nümayəndə heyəti insanı liderə çevirən bir hərəkətdir.

Nümayəndə heyəti, fundamental əhəmiyyətinə baxmayaraq, ən çox səhv başa düşülən və yanlış tətbiq edilən idarəetmə anlayışlarından biridir. Nümayəndə heyətinə ehtiyacı və ya onu daha effektiv etmək üçün nə lazım olduğunu tam başa düşmədən, bir çox parlaq sahibkarlar təşkilatları böyüdükcə uğursuzluğa düçar oldular. Effektiv şəkildə həvalə etməyi başa düşməyə başlamaq üçün məsuliyyət və təşkilati səlahiyyətlə bağlı əlaqəli anlayışları başa düşmək lazımdır.

Nümayəndə heyəti kontekstində məsuliyyət

Məsuliyyət mövcud vəzifələri yerinə yetirmək və onların qənaətbəxş həllinə cavabdeh olmaq öhdəliyini ifadə edir.

Öhdəlik dedikdə, bir şəxsin təşkilatda müəyyən bir vəzifə tutduqda konkret iş tələblərini yerinə yetirməsinin gözlənildiyini nəzərdə tuturuq. Əslində, bir şəxs müəyyən bir mükafat almaq müqabilində müəyyən bir vəzifənin vəzifələrini yerinə yetirmək üçün bir təşkilatla müqavilə bağlayır. Məsuliyyət o deməkdir ki, işçi tapşırığın nəticələrinə görə səlahiyyəti ona həvalə edən şəxsə cavabdehdir, məsələn, Sony konveyerində işçi kimi işə müraciət edərkən, ərizəçiyə quraşdırma tapşırığı verilir (həvəsləndirilir). televizorlarda çap dövrə lövhələri. Bu işi və onun mükafatını qəbul etməklə, işçi onu Sony-ni qane edəcək şəkildə yerinə yetirməyə dolayısı ilə razılaşır. Bu məsuliyyəti üzərinə götürən işçi səhvə yol verərsə, televizoru söküb yenidən yığmalıdır. İşçi tapşırığın dəqiq yerinə yetirilməsinə görə məsuliyyət daşıdığından, nəzarətçi keyfiyyətsiz görülən işin izahatını və ya düzəlişini tələb etmək hüququna malikdir.

Nəzərə almaq lazımdır ki, həvalə yalnız səlahiyyəti qəbul etməklə həyata keçirilir və məsuliyyətin özü həvalə edilə bilməz. Tapşırıq üçün məsuliyyət daşıyan şəxsdən onu şəxsən yerinə yetirmək tələb olunmasa da, o, işin qənaətbəxş başa çatdırılması üçün məsuliyyət daşıyır.

IN böyük təşkilatlar Yüksək səviyyəli menecerlər nadir hallarda daha aşağı səviyyələrdə olan tabeçiliyində olanlarla ünsiyyət qururlar, onlar əslində konkret tapşırıqların əksəriyyətini yerinə yetirirlər. Bununla belə, onlar firmanın və onların tabeliyində olanların işlərinə cavabdehdirlər* **Keçmiş ABŞ prezidenti Harri S. Truman, hazırda masasının üzərində məşhur şəkildə “Başqa heç kimi günahlandırmaq olmaz” sözləri ilə qeyd olunur və son məsuliyyətini dərk etdiyini nümayiş etdirir. hökumət fəaliyyəti üçün.*.

Məsuliyyətin miqdarı menecerlərin, xüsusən də iri korporasiyaları idarə edənlərin yüksək maaşlarının səbəblərindən biridir.

Təşkilati səlahiyyət

Bir şəxsin tapşırığın qənaətbəxş şəkildə yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyət daşıması gözlənilirsə, təşkilat onu tələb olunan resurslarla təmin etməlidir. Rəhbərlik bunu vəzifələrlə bərabər səlahiyyətlər verməklə edir.

Səlahiyyət təşkilatın resurslarından istifadə etmək və onun bəzi işçilərinin səylərini müəyyən vəzifələri yerinə yetirmək üçün yönəltmək üçün məhdud hüquqdur.

Səlahiyyətlər vəzifəni tutan şəxsə deyil, vəzifəyə verilir. Bu an. Fərd iş yerini dəyişdikdə, o, köhnə vəzifənin nüfuzunu itirir və yenisinin nüfuzunu qazanır. Ancaq vəzifədə bir şəxs olmadıqda nümayəndə heyətinin verilməsi mümkün olmadığı üçün insanlar adətən səlahiyyətlərin bir şəxsə verilməsindən danışırlar.

Səlahiyyətin ötürülməsi prosesinin iki anlayışı var. Klassik konsepsiyaya görə, səlahiyyət B təşkilatının yuxarı səviyyəsindən aşağı səviyyələrinə ötürülür kommersiya müəssisəsi məsələn, kredit şöbəsinin müdiri səlahiyyətlərini baş mühasib-nəzarətçinin müavinindən, səlahiyyətlərini isə vitse-prezidentdən alır. maliyyə məsələləri, bu da öz növbəsində direktorlar şurasından səlahiyyətlər alan prezidentdən gəlir. Bunu davam etdirsək, direktorlar şurası öz səlahiyyətlərini ölkə konstitusiyasına və qanunlarına uyğun olaraq xüsusi mülkiyyət institutu tərəfindən verilmiş səlahiyyətlərə malik olan səhmdarlardan alır. Bu, məntiqli görünür və menecerlərin səlahiyyətlərini tabeliyində olanlara həvalə etməsi konsepsiyasına uyğun gəlir.

Bununla belə, Chester Barnard kimi (“inzibati” məktəbin nümayəndəsi və eks-prezident firması "New Jersey Bell") tabeliyində olan şəxs rəhbərinin tələblərini rədd etmək hüququna malikdir. Buna əsaslanaraq Barnard hakimiyyətin qəbulu konsepsiyasını formalaşdırdı. O, səlahiyyəti “təşkilat üzvünün onun əsasında öz hərəkətlərini istiqamətləndirdiyi və təşkilatın məqsədləri çərçivəsində nə etməli və ya etməməli olduğunu müəyyən edən məlumat (əmr)” kimi müəyyən etmişdir. Belə ki, Barnardın fikrincə, əgər tabeliyində olan şəxs menecerdən səlahiyyət qəbul etmirsə, onda səlahiyyətin ötürülməsi yoxdur.

Barnardın səlahiyyətlərin qəbulu konsepsiyası menecerlərin öz səlahiyyətlərini həyata keçirmək qabiliyyətini çox vaxt azaldan səlahiyyətin mövcudluğunu qəbul edir. Hər halda, bu anlayışlardan hansı ədalətli olsa da, səlahiyyətlərin həmişə məhdud olduğu aydındır.

Təşkilat daxilində səlahiyyət hüdudları, adətən, aşağıda göstərilən siyasətlər, prosedurlar, qaydalar və vəzifə təlimatları ilə müəyyən edilir. yazılı, yaxud tabeliyə şifahi şəkildə ötürülür. Bu hədləri aşan şəxslər, həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazım olduqda belə, səlahiyyətlərini aşırlar.

Ümumiyyətlə, səlahiyyət hüdudları təşkilatda idarəetmənin daha yüksək səviyyələrinə doğru genişlənir. Lakin hətta yüksək rəhbərliyin səlahiyyətləri də məhduddur. Səlahiyyətlə bağlı bir çox xarici məhdudiyyətlər var. Qanun, təşkilatın bu sahədə sığorta siyasəti olmasa belə, menecerlərə işçilərə ciddi xəsarət yetirə biləcək vəzifələri bilərəkdən həvalə etməyi qadağan edir. Qanun həmçinin təşkilatın resurslarından rüşvət və ya siyasi töhfələr üçün istifadəni açıq şəkildə qadağan edir.

Menecerin səlahiyyətlərinin əksəriyyəti təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi cəmiyyətin ənənələri, adət-ənənələri, mədəni stereotipləri və adətləri ilə müəyyən edilir. İnsanlar liderin əmrlərinə qismən tabe olurlar, çünki bu, sosial cəhətdən məqbul davranışdır. Bu amillər bir tərəfdən səlahiyyətləri məhdudlaşdırır, digər tərəfdən isə onları dəstəkləyir. Menecerlər ən azı uzunmüddətli perspektivdə qanunlara və ya mədəni dəyərlərə zidd olan səlahiyyətləri verə bilməzlər. Bu o deməkdir ki, onlar belə səlahiyyət tələb edən vəzifələri həvalə edə bilməzlər və onların icrasını gözləyə bilməzlər. Bəzən bu məhdudiyyətlər təşkilatın planlarına mane olur.

Bununla belə, səlahiyyətlərə qoyulan məhdudiyyətlər praktikada çox vaxt geniş şəkildə pozulur.

Hakimiyyət və güc çox vaxt bir-biri ilə qarışdırılır. Səlahiyyət, müəyyən bir vəzifənin təşkilatın resurslarından istifadə etmək üçün verilmiş, məhdud, ayrılmaz hüququ kimi müəyyən edilir. Bunun əksinə olaraq, güc faktiki hərəkət etmək qabiliyyətini və ya vəziyyətə təsir etmək qabiliyyətini təmsil edir. Səlahiyyətiniz olmadan gücə sahib ola bilərsiniz. Səlahiyyət, başqa sözlə, vəzifə tutan şəxsin nə etmək hüququna malik olduğunu müəyyən edir. Güc əslində nə edə biləcəyini müəyyənləşdirir. Gücün istifadə üsulları təşkilata müsbət və ya mənfi təsir göstərə bilər.

Bəzi hallarda səlahiyyətlərin hüdudları səlahiyyətin xarakterini elə əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir ki, iki ümumi növ kimi görünən səlahiyyət səviyyələri arasındakı əlaqəni nəzərdən keçirmək lazımdır. Onlar xətt və ştat (ştat) səlahiyyətləri kimi təyin edilir və hər iki növdən müxtəlif formalarda istifadə oluna bilər.

Xətti səlahiyyət birbaşa yuxarıdan tabe olana, sonra isə digər tabeliyində olanlara ötürülən səlahiyyətdir. Menecerə bilavasitə tabeliyində olan şəxsləri məqsədlərinə nail olmaq üçün istiqamətləndirmək üçün qanuniləşdirilmiş səlahiyyət verən xətt səlahiyyətidir. Səlahiyyətli menecer, həmçinin təşkilat, qanun və ya adət-ənənə ilə müəyyən edilmiş həddə digər rəhbərlərin razılığı olmadan müəyyən qərarlar qəbul etmək və müəyyən məsələlərdə hərəkət etmək hüququna malikdir.

Səlahiyyətli səlahiyyətlərin verilməsi təşkilatda idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyasını yaradır. İerarxiyanın yaradılması prosesi skalyar proses adlanır. İnsanlara əmr vermək səlahiyyəti adətən skalyar proses vasitəsilə ötürüldüyü üçün nəticədə yaranan iyerarxiya skalyar zəncir və ya əmr zənciri adlanır.

Ştat aparatını yerinə yetirdiyi funksiyaları nəzərə alaraq əsas növlərə bölmək olar. İnzibati aparatın üç növünə məsləhət, xidməti və şəxsi daxildir ki, bu da bəzən xidmət aparatının variantı hesab olunur. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, praktikada bu növlər arasında kəskin xətt çəkmək nadir hallarda mümkündür. Çox vaxt aparat həm xidmət, həm də məsləhət funksiyalarını yerinə yetirir.

Xətt rəhbərliyi xüsusi ixtisas tələb edən problemlə üzləşdikdə müvəqqəti və ya daimi əsaslarla müvafiq mütəxəssisləri dəvət edə və bununla da məsləhət aparatını təşkil edə bilər. Bu mütəxəssislər öz ixtisas sahələrində xətt rəhbərliyinə məsləhət verməkdən məsuldurlar. Məsləhət aparatından ən çox istifadə olunan sahələr hüquq, yeni və ya xüsusi texnologiya, təlim və peşəkar inkişaf və insan resursları üzrə konsaltinq sahələrindədir.

Məsləhət aparatının istifadə olunduğu hər hansı bir sahədə aparatın funksiyaları müəyyən xidmətlərin yerinə yetirilməsi üçün genişləndirilə bilər. Xidmət aparatının istifadəsinin ən məşhur və ümumi nümunəsi, əksər hallarda rast gəlinən kadrlar şöbəsidir böyük şirkətlərİnsan resursları departamenti işçilərin uçotunu aparır, potensial işə namizədləri tapır və yoxlayır və bəzi hallarda xəttin rəhbərliyini tələb olunan kadrlarla təmin edir. Bu nümunə göstərir ki, inzibati aparat həm məsləhət, həm də xidmət funksiyalarını yerinə yetirə bilər.

Xidmət işçilərinin istifadə olunduğu digər sahələrə ictimaiyyətlə əlaqələr, marketinq araşdırması, maliyyələşdirmə, planlaşdırma, logistika, hər hansı bir layihənin təsirinin qiymətləndirilməsi mühit və hüquqi problemlər. Data funksional vahidlər rəhbərliyi effektiv qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatlarla təmin etmək.

Şəxsi aparat menecerin katib və ya köməkçi işə götürdüyü zaman formalaşan xidmət aparatının bir növüdür. Şəxsi aparatın vəzifələrinə menecerin tələb etdiklərini etmək daxildir. Təşkilatda bu aparatın üzvü heç bir səlahiyyətə malik deyil. O, hərəkət edəndə bu, rəhbərin adından edilir.

Şəxsi aparatın formal səlahiyyətləri olmasa da, onun üzvləri böyük gücə malik ola bilərlər. Görüşləri planlaşdırmaq və məlumatları süzgəcdən keçirməklə onlar işlədikləri menecerə girişi idarə edə bilərlər. Yüksək səviyyəli rəhbərlərin şəxsi katibləri çox vaxt rəsmi səlahiyyətlərini çox aşan güc səviyyələrinə nail ola bilirlər.

Təşkilatlarda aparat anlayışını başa düşmək üçün ona verilən səlahiyyətlərin xarakterini də nəzərə almaq lazımdır. Hər bir aparat növünə həvalə edilmiş olduqca geniş səlahiyyətlər var. İşçi heyətin (işçilərin) səlahiyyətləri çox məhdud, əslində sırf məsləhət xarakterli və ya o qədər ümumi ola bilər ki, onlarla xətt məsuliyyətləri arasındakı fərq demək olar ki, yox olur.

Tövsiyə səlahiyyətləri. Xətt rəhbərliyinin ekspertiza tələb olunduqda məsləhətçi heyətdən məsləhət alması gözlənilir. Amma xətt rəhbərlərindən bunu etmək tələb olunmur. Onlar öz mülahizələrinə uyğun olaraq, hətta maşına məlumat vermədən problemi həll edə bilərlər. İşçilərin səlahiyyətləri məsləhət xarakterli olduqda, o, çox vaxt öz xidmətlərinin və təkliflərinin dəyərinə xətt rəhbərlərini inandırmaq üçün vaxt sərf etməlidir. İşçi heyətindən məsləhət istənilsə və qəbul edilsə belə, xətt rəhbərləri yenə də buna məhəl qoymurlar ki, bu da, şübhəsiz ki, xətt rəhbərliyi ilə inzibati və idarəedici heyət arasında münaqişələrə səbəb ola bilər.

Aparat xətt rəhbərliyi ilə ünsiyyətdə çətinliklərlə üzləşə biləcəyi üçün şirkət bəzən aparatın səlahiyyətlərini onunla istənilən qərarların məcburi təsdiqi səviyyəsinə qədər genişləndirir. Təsdiqlər tələb olunduqda, xətt rəhbərliyi tədbirlər görməzdən və ya yüksək rəhbərliyə təkliflər təqdim etməzdən əvvəl müvafiq vəziyyətləri qərargahla müzakirə etməlidir. Bununla belə, xətt rəhbərlərindən heyətin tövsiyələrinə əməl etmək tələb olunmur.

Üst rəhbərlik aparatın səlahiyyət dairəsini genişləndirə bilər, ona xətti rəhbərliyin qərarlarını ləğv etmək hüququ verir. Paralel səlahiyyətlərin məqsədi gücü tarazlaşdırmaq və kobud səhvlərin qarşısını almaq üçün nəzarət sistemi yaratmaqdır. Paralel səlahiyyətlərdən ən çox dövlət təşkilatlarında istifadə olunur.

Funksional səlahiyyətlərə malik aparat öz səlahiyyətləri daxilində bəzi hərəkətləri təklif edə və ya qadağan edə bilər. Əsasən təşkilat prezidentinin xətti səlahiyyətləri aparat vasitəsilə həyata keçirilir, ona müəyyən məsələlərdə fəaliyyət göstərmək hüququ verilir. Beləliklə, funksional səlahiyyət bütün praktiki məqsədlər üçün xətt və heyət məsuliyyətləri arasındakı fərqi aradan qaldırır.

Aparat daxilində xətti güclər. Böyük təşkilatlarda inzibati heyət çoxlu adamlardan ibarət ola bilər. Belə vəziyyətlərdə aparat birdən çox idarəetmə səviyyəsinə malik bir şöbədir. Beləliklə, ştat aparatının özü xətti təşkilata və öz daxilində adi komanda zəncirinə malikdir. Təbii ki, aparat iyerarxiyasındakı menecerlər, bütövlükdə təşkilata münasibətdə aparatın səlahiyyətlərinin xarakterindən asılı olmayaraq, tabeliyində olanlara münasibətdə xətti səlahiyyətlərə malikdirlər.

Səlahiyyətlərin bölüşdürülməsinin səmərəli təşkili

Rəhbərlik, təşkilatın məqsədlərinə çatması və inkişafı üçün səlahiyyətləri avtomatik olaraq bölüşdürə bilməz. İdarəetmə prosesinin bu mərhələsini digərləri kimi səmərəli şəkildə yerinə yetirməlidir. İdarəetmə funksiyaları bir-birindən asılı olduğundan, tapşırıqların və səlahiyyətlərin səmərəsiz həvalə edilməsi hər bir sonrakı funksiya üçün problemlər yaradır.

Xətt səlahiyyətlərinin verilməsi və nəticədə komanda zənciri təşkilatın koordinasiya prosesində əsas rol oynayır. Hər şeydən əvvəl, xətti səlahiyyət tabeliyində olanlar və yuxarılar arasındakı münasibətləri "fərdiləşdirir" və sadələşdirir. Səlahiyyət alan şəxs tapşırıqlara görə şəxsi məsuliyyət daşıyır və onların qənaətbəxş yerinə yetirilməsinə görə səlahiyyət verənə cavabdehdir. Əgər tabeliyində olan şəxs problemlərlə qarşılaşırsa, o, həlli üçün kimə müraciət edəcəyini dəqiq bilir. Əgər bilavasitə rəhbər həll yolu təqdim edə bilmirsə, problem nizamlı şəkildə əmr zəncirinə qədər yüksəlir.

Əlbəttə ki, koordinasiya xətti əlaqələrin müəyyən edilməsinin zəruri nəticəsi deyil. Komandanlıq zəncirinin uzunluğu və onun daxilindəki müxtəlif vəzifələr arasında bölüşdürülmüş məsuliyyətlər konkret vəziyyətə uyğun olmalıdır.

Komandanlığın birliyi prinsipi və nəzarət normasının məhdudlaşdırılması zərurəti koordinasiya və xətt səlahiyyətinə aid olan anlayışlardır.

Klod Corcun sözlərinə görə, formal komandanlıq zənciri anlayışı hələ eramızdan əvvəl 1491-ci ildə yəhudilər tərəfindən tətbiq edilmişdir. Liderlər artıq başa düşürdülər ki, komandaların effektiv olması üçün tabeçiliyində olanlar və yuxarılar arasındakı əlaqə aydın və sadə olmalıdır. Qədimlər bunu gördülər ən yaxşı yol aydınlığı təmin etmək, tabeçiliyin yalnız bir rəhbərə cavab verməsini və yalnız bir rəhbərdən əmr almasını təmin etməkdir. münaqişənin yaranması və nəticələrə görə daha çox şəxsi məsuliyyət hissi.”

Bu prinsipə əməl edən təşkilatda bütün formal kommunikasiyalar komanda zənciri ilə aparılmalıdır. Problemi olan şəxs bu məsələdə bilavasitə rəhbərinin başını böyük rəhbərə təhvil verə bilməz. Həmçinin, yüksək səviyyəli rəhbər işçiyə əmr verə bilməz aşağı səviyyə, orta səviyyəli menecerlərdən yan keçmək. Komandanlıq zənciri uzun olduqda, komandanlığın birliyi prinsipinə riayət etmək bəzi hallarda məlumat mübadiləsini və qərar qəbulunu əhəmiyyətli dərəcədə ləngidə bilər. Bununla belə, əsrlər boyu saysız-hesabsız təşkilatlarda komandanlığın birliyi prinsipi koordinasiya mexanizmi kimi öz dəyərini sübut etmişdir.

İdarəetmə qabiliyyətinin məhdudlaşdırılması. Nəzarət standartı - bu rəhbərə birbaşa tabe olan işçilərin sayı xətti səlahiyyətlərin verilməsi yolu ilə müəyyən edilir. Texniki baxımdan, bir təşkilatda yüksək səviyyəli menecer, komanda zənciri yaratmaq əvəzinə, hər bir işçinin birbaşa ona hesabat verməsini qərara ala bilər. Təbii ki, nə qədər tabeçiliyindən asılı olmayaraq, bütün tapşırıqların müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsi üçün son nəticədə yuxarı rəhbərlik məsuliyyət daşıdığından, onların mümkün qədər çox nəzarəti saxlamaq üçün güclü stimul var. Bununla belə, praktikada nəzarət qabiliyyətini kifayət qədər aşağı səviyyədə saxlamaq mümkünsüzlüyü koordinasiyanı demək olar ki, qeyri-mümkün edir.

Saysız-hesabsız menecerlər həddən artıq nəzarətin mürəkkəb problemlərə səbəb ola biləcəyini çətin yoldan öyrəniblər. Bunu ilk öyrənənlərdən biri Musa olub.

Aydındır ki, nəzarət edilə bilənlik standartları kifayət qədər aşağı səviyyədə saxlanılmasa, rəhbərlik nəinki koordinasiya öhdəliklərini yerinə yetirə, həm də fəaliyyətə nəzarət edə, tabeçiliyində olanların bacarıq və motivasiyasını artıra bilməyəcək.

Nümayəndə heyətinin yaratdığı gözləntilər və öhdəliklər harmoniya və məqsədlərin birliyini təşviq etməkdə güclü qüvvə ola bilər. Bununla belə, rəhbərlik səlahiyyət alanların şəxsiyyət xüsusiyyətlərini və ehtiyaclarını nəzərə almaq üçün birgə səy göstərməsə, həm lider, həm də səlahiyyət alan şəxs üçün böyük problemlər yarana bilər.

Nümayəndə heyəti effektiv ünsiyyət tələb edir. Menecerlərin tabeliyində olanlar tərəfindən yerinə yetirilməli olan öhdəlikləri var. Onları düzgün yerinə yetirmək üçün tabeliyində olanlar liderin nə istədiyini dəqiq başa düşməlidirlər.

nümayəndəlik səlahiyyətlərinin idarə edilməsi

Nümayəndə heyəti həm də motivasiya, təsir və liderliklə bağlıdır. Rəhbər tabeliyində olanları öz vəzifələrini səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə məcbur etməlidir. Bütün informasiya mübadiləsi və təsir proseslərində olduğu kimi, uğur üçün hər iki tərəf vacibdir. Bunu nəzərə alaraq, Uilyam Nyuman menecerlərin səlahiyyət verməkdən çəkinməsinin və tabeliyində olanların əlavə öhdəliklərdən çəkinməsinin, effektiv nümayəndə heyətinə maneələr yarada bilməsinin bir sıra səbəblərini sadaladı.

Newman menecerlərin səlahiyyət vermək istəməməsinin beş səbəbini göstərir:

1. “Mən bunu daha yaxşı edə bilərəm” səhvi. Menecer planlaşdırma və nəzarət üzərində cəmləşərsə və tabeliyində olanlara daha az iş görməsinə şüurlu şəkildə icazə verərsə, ümumi fayda daha çox ola bilər. mühüm vəzifələr bir qədər aşağı keyfiyyətlə. Rəhbər tabeliyində olanlara əlavə səlahiyyətlərlə yeni vəzifələri yerinə yetirməyə icazə vermirsə, o zaman onlar öz ixtisaslarını artırmayacaqlar.
2. Rəhbərlik qabiliyyətinin olmaması. Bir sıra işlərə uzunmüddətli nəzər sala bilmədikləri üçün tabeliyində olanlar arasında iş bölgüsü aparmağın əhəmiyyətini tam dərk edə bilmirlər.
3. Tabeliyində olanlara inamın olmaması. Əgər menecerlər tabeçiliyində olanlara güvənmirmiş kimi davranırlarsa, o zaman tabeliyində olanlar faktiki olaraq buna uyğun fəaliyyət göstərəcəklər. Təşəbbüslərini itirəcəklər və işi düzgün yerinə yetirib-yetirmədiklərini tez-tez soruşmaq ehtiyacı hiss edəcəklər.
4. Risk qorxusu. Menecerlər tabeçiliyində olan şəxsin işinə görə məsuliyyət daşıdıqları üçün, bir tapşırığın verilməsi onların cavab verməli olacaqları problemlər yarada biləcəyindən narahat ola bilərlər.
5. Mümkün təhlükələr barədə rəhbərliyi xəbərdar etmək üçün təsadüfi monitorinqin olmaması. Əlavə səlahiyyətlərin verilməsi ilə paralel olaraq, rəhbərlik tabeçiliyində olanların fəaliyyəti haqqında məlumat əldə etmək üçün effektiv nəzarət mexanizmləri yaratmalıdır. Əlaqə bu nəzarət mexanizmlərindən məlumat əldə etmək tabeliyində olanı məqsədlərə çatmaq üçün istiqamətləndirməyə kömək edir. Bu, həm də menecerə problemin fəlakətə çevrilməmişdən əvvəl müəyyən ediləcəyinə zəmanət verir. Nəzarət mexanizmləri səmərəsiz olarsa, rəhbərliyin tabeliyində olanlara əlavə səlahiyyətlərin verilməsindən narahat olmaq üçün əsaslı əsasları olacaq.

Nyumanın fikrincə, tabeliyində olanların məsuliyyətdən yayınmasının və nümayəndə heyəti prosesini əngəlləməsinin altı əsas səbəbi var:

1. Tabeçiliyində olan şəxs problemi özü həll etməkdənsə, müdirdən nə edəcəyini soruşmağı daha əlverişli hesab edir.
2. Tabeçiliyində olan şəxs edilən səhvlərə görə tənqiddən qorxur. Daha böyük məsuliyyət səhv etmək ehtimalını artırdığından, tabeliyində olanlar bundan qaçır.
3. Tabeliyində olanda tapşırığı uğurla yerinə yetirmək üçün lazım olan məlumat və resurslar çatışmır.
4. Tabeliyində olanın artıq bacardığından daha çox işi var və ya bunun əslində belə olduğuna inanır.
5. Tabeliyində olanın özünə inamı yoxdur.
6. Tabeçiliyə əlavə məsuliyyət üçün heç bir müsbət stimul təklif edilmir.

Maneələri dəf etmək

Nümayəndə heyətinin, hətta onun əhəmiyyəti hamı tərəfindən qəbul olunduğu halda belə, tez-tez uğursuzluğa düçar olması, mövcud maneələri aradan qaldırmağın nə qədər çətin olduğunun əyani göstəricisidir. Mövqe qorxusu, risk qorxusu, özünə inamsızlıq, məsul olduğu bir işi başa çatdırmaq üçün başqasına etibar edə bilməmək əsas nümunələrdir.

Bir tabeliyində olan şəxs nəzarətçinin səlahiyyət vermək üçün psixoloji maneələrini aradan qaldırmaq üçün nisbətən az iş görə bilər. Hətta daimi əla işdir həddən artıq narahat olan bir patron tərəfindən diqqətdən kənarda qala bilər. Bununla belə, menecerlərin öz fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq və əlavə məsuliyyətdən imtina etmə səbəblərini aradan qaldırmaq üçün edə biləcəyi çox şey var.

Menecerlər tabeçiliyində olanlara daha çox səlahiyyət verməkdən qorunmaq üçün lazım olan nəzarəti yarada bilərlər. Onlar həmçinin problemlərini müəyyən edə, liderlik və təsir bacarıqlarını təkmilləşdirə bilərlər. Üstəlik, tabeçiliyində olanların etibarsızlığının çoxunu onlara daha çox etibar etməklə aradan qaldırmaq olar. İşinizdəki çatışmazlıqları göstərmək üçün tabeçiliyinizi ucadan tənqid etməməlisiniz.

Bəlkə də ən vacib yolları təmin etmək effektiv nümayəndə heyəti aydın ünsiyyət, uyğunluq prinsipi və müsbət stimullar olacaq. Tabeliyində olan şəxs rəhbərliyin tələb etdiyi tapşırıqları yerinə yetirmədikdə, bunun səbəbi məlumatın düzgün ötürülməməsi ola bilər. Tələsik, menecerlər istədiklərini tez bir zamanda təsvir edə bilərlər. Tabeçiliyində olan şəxs axmaq görünmək qorxusundan sual verməkdən çəkinə bilər. Yaxud tabeliyində olan da işə tələsir. Nəticədə, hər iki tərəf tapşırığın nə olduğunu və nəticənin nə olacağını başa düşdüklərini düşünə bilər. Sonradan işin səhv olduğu üzə çıxır və hər iki tərəf məyus olur. Tabeçiliyində olanlarla onların məsuliyyətlərini, tapşırıqlarını və səlahiyyət həddini aydın şəkildə bildirmək effektiv nümayəndəlik üçün vacibdir.

Nümayəndəliyin effektiv olması üçün səlahiyyət və məsuliyyət arasında uyğunluq olmalıdır; yəni rəhbərlik işçiyə məsuliyyət daşıdığı bütün vəzifələri yerinə yetirmək üçün kifayət qədər səlahiyyət verməlidir (uyğunluq prinsipi). Nəticə etibarilə, işçi yalnız ona həvalə edilmiş səlahiyyətlərə aid olan işlərə görə məsuliyyət daşıya bilər.

Təəssüf ki, praktikada yazışma prinsipi çox vaxt pozulur. Əgər kifayət qədər səlahiyyətin olmaması səbəbindən qənaətbəxş şəkildə yerinə yetirilə bilməyən tapşırıqlar üçün məsuliyyət daşıdığınız bir vəziyyətdə özünüzü tapsanız, mümkün qədər tez rəhbərinizi xəbərdar etməli və problemi həll etmək üçün görüş tələb etməlisiniz.

Daha çox məsuliyyət, onu qəbul edən insan üçün daha çox iş və daha çox risk deməkdir. Bir çox insan bunları cəlbedici hesab etmir əlavə məsuliyyətlər. Orta insan olduqca ağlabatan bir növ mükafat gözləyir. Ancaq təəssüf ki, bir çox təşkilatlarda tabeçiliyində olanların məsuliyyətini genişləndirmək istəyi, bu yükü öz üzərinə götürdükləri üçün onlara mükafat verən həvəsləndirmə sistemi ilə gücləndirilmir. Son araşdırmalar, işçilərin təşkilatdan aldıqlarından daha çox şey verdiyinə inandıqları təqdirdə işləmək üçün daha az motivasiya olduğuna dair sübutlar tapdı. Nəticə etibarilə, əlavə məsuliyyəti qəbul etmək üçün müsbət stimulların olmaması səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi üçün ağlabatan cəhdlərin qarşısını ala bilər.

Bu mükafatlar demək olar ki, istənilən formada ola bilər. əlavə ödənişlər, yüksəliş, qeyri-adi titul, minnətdarlıq, xüsusi status və daha rahat iş şəraiti - bütün bunlar öz effektivliyini sübut etdi. Mükafatlardan istifadə zərurəti onunla əsaslandırılır ki, tabeçiliyində olan şəxs əlavə məsuliyyət götürmək və şəxsi ehtiyacları ödəmək arasında aydın əlaqə görür. Təşkilatın məqsədlərinə uyğun olaraq əlavə səlahiyyətlərin uğurla həvalə edilməsi üçün rəhbərlərin özləri üçün həvəsləndirmə sistemi yaratması da yüksək səviyyəli menecerlər üçün vacibdir.

Nümayəndə heyəti termin kimi tapşırıqların və səlahiyyətlərin onların icrası üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürən şəxsə verilməsi deməkdir. Nümayəndə heyəti təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün yerinə yetirilməli olan vəzifələrin işçilərə təyin edilməsi vasitəsidir. Nümayəndə heyəti ən çox səhv başa düşülən və yanlış tətbiq edilən idarəetmə anlayışlarından biridir. Nümayəndə heyətini səmərəli şəkildə həyata keçirmək üçün məsuliyyət və təşkilati səlahiyyət anlayışlarını başa düşmək lazımdır.

Məsuliyyət– mövcud vəzifələri yerinə yetirmək və onların qənaətbəxş həlli üçün məsuliyyət daşımaq öhdəliyi. Məsuliyyət o deməkdir ki, işçi tapşırığın nəticələrinə görə səlahiyyəti ona həvalə edənə cavabdehdir.

Səlahiyyət- təşkilatın resurslarından istifadə etmək və onun bəzi işçilərinin səylərini müəyyən vəzifələri yerinə yetirməyə yönəltmək üçün məhdud hüquq. Səlahiyyətlər hazırda onu tutan şəxsə deyil, vəzifəyə verilir. Fərd iş yerini dəyişdikdə, o, köhnə vəzifənin nüfuzunu itirir və yenisinin nüfuzunu qazanır.

HAKİMİYYƏT NÜMAYƏTLƏRİNİN ƏSAS PRİNSİPLERİ

1. Gözlənilən nəticələrə əsaslanan nümayəndəlik prinsipi fərz edir: 1) məqsədlər qoyulur və planlar hazırlanır; 2) tabeliyində olanların diqqətinə çatdırılması və onlar tərəfindən başa düşülməsi və 3) verilmiş tapşırıqların yerinə yetirilməsinə kömək edəcək müvafiq vəzifələrin tətbiq edilməsi.

Bundan əlavə, bu növ nümayəndəlik planlaşdırmanın menecerlərin qarşısında duran hər hansı məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün zəruri ilkin şərt olduğunu və praktikada menecerin bütün funksiyalarının vahid fəaliyyət növündə birləşdirildiyini göstərir.

2. Funksional tərif prinsipi menecerdən və ya struktur bölmədən gözlənilən nəticələr nə qədər dəqiq müəyyən edilərsə, onların fəaliyyət istiqamətləri və onlara verilmiş təşkilati səlahiyyətlər bir o qədər aydın və dolğun müəyyən edilirsə, digər rəhbər və bölmələrlə rəsmi və informasiya əlaqələri bir o qədər aydın başa düşülür; bu idarəetmə və struktur bölmələrinin müəssisənin məqsədlərinə çatmaqda göstərə biləcəyi töhfə nə qədər çox olarsa.

Bu prinsipə əməl edilməməsi çaşqınlıq və çaşqınlığa səbəb ola bilər ki, nəyin və kimdən tam olaraq gözlənilməlidir.

3. Skalyar prinsip bütün təşkilatda menecerlər və tabeliyində olanlar arasında birbaşa rəsmi münasibətlər zəncirinə aiddir. Təşkilatda həmişə ali gücə malik olan şəxs olmalıdır. Xətt daha aydındır rəsmi əlaqə tabeliyində olanların hər biri ilə yüksək səviyyəli menecer, qərar qəbul etmə prosesi və ünsiyyəti bir o qədər effektiv edir. Tabeliyində olanlar bilməlidir Birincisi səlahiyyətləri onlara kim verir və İkincisi, səlahiyyətlərindən kənar problemlərin həllini kimin mülahizəsinə həvalə etməlidirlər.

4. Səlahiyyət səviyyəsinin prinsipi funksional təyinat prinsipi ilə skalyar prinsipin birləşməsindən irəli gəlir. Hər bir təşkilat səviyyəsində müəssisənin səlahiyyətləri daxilində qərarlar qəbul etmək səlahiyyəti var. Səlahiyyət səviyyəsi prinsipi o deməkdir ki, həvaləetmənin effektivliyinin qorunması ayrı-ayrı işçilərin səlahiyyətləri daxilində qərarların daha yüksək təşkilati səviyyələrə yönləndirilməsini deyil, onlar tərəfindən qəbul edilməsini tələb edir.

Başqa sözlə, hər bir səviyyədə menecerlər səlahiyyətləri olan bütün qərarları qəbul etməli və yalnız səlahiyyətlərinə aid olmayan məsələləri öz rəhbərliyinin mülahizəsinə həvalə etməlidir.

5. Komandanlığın birliyi prinsipi aşağıdakı kimi formalaşdırılır: tabeçiliyin tabeçiliyi ilə menecer arasında əlaqə nə qədər tam olarsa, onun ziddiyyətli göstərişlər alma ehtimalı bir o qədər az olar və işinin nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyət hissi bir o qədər yüksək olar. Səlahiyyətlərin verilməsi məsələsinə baxılarkən güman edilirdi ki, (səlahiyyətlərin məcburi bölgüsü halları istisna olmaqla) müəyyən fəaliyyət sahəsində fəaliyyət azadlığı hüququ tabeliyində olan şəxsə yalnız bir rəhbər tərəfindən verilir.

6. Şərtsiz məsuliyyət prinsipi. Məsuliyyət qəbul edilmiş bir öhdəlik olmaqla başqasına həvalə edilə bilmədiyi üçün heç bir idarəçi həvalə yolu ilə tabeçiliyində olanların fəaliyyətinə görə məsuliyyətdən azad ola bilməz, çünki səlahiyyətləri verən və vəzifələri bölüşdürən məhz odur. Tapşırığı qəbul edən və onun yerinə yetirilməsi üçün lazımi səlahiyyətlər alan tabeliyində olanlar öz fəaliyyətlərinə görə rəhbərləri qarşısında tam məsuliyyət daşıyırlar; menecerlər də öz növbəsində tabeliyində olanların təşkilati fəaliyyətinə görə tam məsuliyyət daşıyırlar.

7. Səlahiyyət və vəzifələrin uyğunlaşdırılması prinsipi. Səlahiyyət tapşırılan işi yerinə yetirmək hüququ, məsuliyyət isə onu yerinə yetirmək məcburiyyəti olduğundan məntiqlə belə çıxır ki, səlahiyyət məsuliyyətə uyğun olmalıdır. Bu aşkar vəziyyətdən aşağıdakı prinsip irəli gəlir: müəyyən hərəkətlərə görə məsuliyyət verilmiş səlahiyyətlərin həcmindən artıq ola bilməz, lakin ondan az olmamalıdır. Bu uyğunluq riyazi xarakter daşımır, daha çox məkan-zaman nizamıdır, çünki həm səlahiyyət, həm də məsuliyyət eyni tapşırığın icrasına aiddir.

GÜC NÖVLƏRİ

Xətt səlahiyyəti- birbaşa rəisdən tabeçiliyə, sonra isə digər tabeliyində olanlara verilən səlahiyyətlər. Menecerə birbaşa tabeliyində olanları məqsədlərinə çatmaq üçün istiqamətləndirmək üçün qanuniləşdirilmiş səlahiyyət verən xətt səlahiyyətidir.

Kadr səlahiyyətləri. Bu gün bir çox inzibati aparat (qərargah) və kadr səlahiyyətləri variantları mövcuddur. İşçi avadanlığı uyğun olaraq təsnif edilə bilər üçəsas növləri:

– məsləhət - xətt rəhbərliyi xüsusi ixtisas tələb edən problemlə üzləşdikdə, müvəqqəti və ya daimi əsaslarla müvafiq mütəxəssisləri dəvət edə və bununla da məsləhət aparatını təşkil edə bilər;

– xidmət edir– məsləhət aparatının istifadə olunduğu hər hansı bir sahədə aparatın funksiyaları müəyyən xidmətlərin yerinə yetirilməsi üçün genişləndirilə bilər. Xidmət aparatının istifadəsinə dair ən məşhur nümunə insan resursları şöbəsindədir;

– şəxsi aparat- Bu, menecerin katibə və ya köməkçi götürdüyü zaman formalaşan xidmət aparatının bir növüdür. Şəxsi aparatın formal səlahiyyətləri olmasa da, onun üzvləri böyük gücə malik ola bilərlər.

Müasir təşkilatlarda aparat anlayışını başa düşmək üçün ona verilən səlahiyyətlərin xarakterini nəzərə almaq lazımdır. Geniş çeşid mövcuddur səlahiyyət dairəsi, hər bir cihaz növünə həvalə edilmişdir. Bu:

2. Məcburi təsdiqlər- Aparat xətt rəhbərliyi ilə əlaqə qurmaqda çətinlik çəkə bilər, sonra şirkət aparatın səlahiyyətlərini onunla qərarların hər hansı birinin məcburi təsdiqinə qədər genişləndirir.

3. Paralel səlahiyyətlər– ali rəhbərlik aparatın səlahiyyət dairəsini genişləndirə, ona xətti rəhbərliyin qərarlarını rədd etmək hüququ verə bilər. Paralel səlahiyyətlərin məqsədi gücü tarazlaşdırmaq və kobud səhvlərin qarşısını almaq üçün nəzarət sistemi yaratmaqdır. Bu səlahiyyət bütün əsas alışlar üçün iki imzanın tələb olunduğu maliyyə xərclərinə nəzarət etmək üçün istifadə olunur.

4. Funksional səlahiyyət. Funksional səlahiyyətlərə malik aparat öz səlahiyyətləri daxilində bəzi hərəkətləri təklif edə və ya qadağan edə bilər. Bu səlahiyyətlər ona görə geniş yayılmışdır müasir təşkilatlar metodlar kimi sahələrdə yüksək dərəcədə vahidlik tələb edir mühasibat uçotu, əmək münasibətləri və məşğulluğa nəzarət.

Delegasiya müəyyən vəzifələrin işçidən işçiyə ötürülməsidir. Bu, hər hansı bir şirkətin fəaliyyətinin ayrılmaz hissəsidir. Nümayəndə heyəti üsulu istənilən komandada istifadə olunur, hətta bu terminin özü istifadə olunmasa belə. Lakin səlahiyyətlərin ötürülməsinin effektivliyi bu hadisənin düzgün həyata keçirilməsindən asılıdır.

Nümayəndə heyəti anlayışı

Nümayəndə heyəti menecerdən digər işçilərə funksiyaların ötürülməsi hadisəsidir. Menecer işçinin qarşısına müəyyən vəzifələr qoyur və onları həll etmək səlahiyyəti verir. Nümayəndə heyətinin ən çox yayılmış nümunəsi üzərində işləməkdir işin təsviri. Səlahiyyətlərin ötürülməsi prinsipi menecerə ən rutin işlərdən qurtulmağa və yalnız prioritet vəzifələrlə məşğul olmağa imkan verir. Kiçik bir şirkətdə menecer hələ də bütün funksiyalarının öhdəsindən müstəqil şəkildə gələ bilirsə, böyük bir müəssisədə bu, mümkünsüz bir işdir.

Nümayəndə heyətinin məqsədləri

Nümayəndə heyəti kimi bir vasitə aşağıdakı məqsədlər üçün istifadə olunur:

İdarə heyətinin iş yükünün azaldılması.
Hər bir keçidin səmərəliliyinin artırılması.
İşçilərin işə marağının artırılması.

Əsas məqsədlər bunlardır. Onların hər biri yan məqsədlərin tamamlanmasını nəzərdə tutur. Məsələn, iş yükü azalan menecer daha yaradıcı problemləri həll edə bilər ki, bu da ona nəinki saxlamağa, həm də müəssisənin vəziyyətini yaxşılaşdırmağa imkan verir. İkinci dərəcəli vəzifələr menecerin effektivliyini azalda bilər. Heyət aşağı səviyyələr üçün keyfiyyətli məşğulluğu artırır. Yəni, idarəçi olmayan işçilər daha mürəkkəb və yaradıcı vəzifələrə çıxış əldə edirlər. Bu işə marağı artırır və məhsuldarlığı artırır.

Effektiv Nümayəndəliyin Prinsipləri

Nümayəndə heyəti bir sıra prinsiplərə uyğun olaraq həyata keçirilir. Əgər səlahiyyətlərin verilməsi düzgün aparılarsa, bu, şirkətin səmərəliliyini 30-40% artırır. Nümayəndəliyin əsas prinsiplərinə nəzər salaq:

Komanda birliyi. Tapşırıqlar yalnız həvalə edilə bilər bilavasitə nəzarətçi işçi. Hər bir işçinin üstündə yalnız bir menecer ola bilər. Yüksək səviyyəli menecer vəzifələri aşağı səviyyəli menecerlərə həvalə edə bilməz. Bu zaman vəzifələr orta səviyyəli menecerlərə verilir.
Məhdudiyyət. Aləti istifadə edərkən vacibdir düzgün təşkilişaquli idarəetmə. Hər bir menecerə müəyyən sayda tabeliyində olan işçilər təyin olunur. Menecer öz funksiyalarını tabeliyində olanlardan başqalarına həvalə edə bilməz.
Hüquq və öhdəliklərə uyğunluq.İşçilərə iş təsvirinə uyğun olmayan funksiyaları ötürmək qadağandır.
Məsuliyyətin təyin edilməsi. Rəhbər müəyyən bir tapşırığı tabeçiliyinə həvalə edərsə, bu, onu yerinə yetirmədiyinə görə məsuliyyətdən azad etmir.
Məsuliyyətin ötürülməsi. Rəhbər müəyyən bir işi işçiyə həvalə edərsə, onun yerinə yetiriləcəyinə əmin olmalıdır.
Hesabat. Tapşırıqların yerinə yetirilməsinin bütün nüansları, o cümlədən qrafik pozuntuları və s., hesabatlarda qeyd edilməlidir.

Bu prinsiplərə riayət etmək müəssisədə işin ləngiməsinin qarşısını almağa imkan verir.

Səlahiyyət növləri

Alətdən istifadə edərkən, ötürülən səlahiyyətlərin xüsusiyyətlərini başa düşməlisiniz. Səlahiyyət müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün resurslara aiddir. Əsas səlahiyyət formalarını nəzərdən keçirək:

Xətti. Bu halda tətbiq edilir şaquli sistem səlahiyyətlilər. Yəni səlahiyyətlər yuxarı səviyyəli menecerlərdən orta səviyyəli menecerlərə, orta səviyyəli menecerlərdən aşağı səviyyəli menecerlərə keçir.
Heyət. Səlahiyyət şaquli sistemin xaricinə köçürülür.

İdarəetmənin iki forması var: mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş. Birinci halda çoxu qərarlar yüksək rəhbərlik tərəfindən qəbul edilir. İkinci halda, mühüm vəzifələrin həlli yuxarı səviyyədə olmayan işçilərə həvalə edilə bilər. Sonuncu variantda işçilərin daha yaradıcı problemləri həll etmək imkanı var.

Səlahiyyətlərin verilməsinin əsas qaydaları

Nümayəndə heyəti empirik şəkildə formalaşmış qaydalara uyğun olaraq həyata keçirilir:

Nümayəndə heyəti və sərt mərkəzləşdirmə bir-birinə ziddir. Mühüm səlahiyyətləri orta və aşağı səviyyəli menecerlərə həvalə etmək məntiqlidir.
Nümayəndə heyətinin əsas məqsədi müəssisənin inkişafını təmin etməkdir.
Səlahiyyəti köçürərkən işçinin iş statusu nəzərə alınmalıdır. Əgər işçi çox məşğuldursa, ona əlavə vəzifələr təyin etməməlisiniz.
Vəsait verərkən, işçinin tapşırığın öhdəsindən gələ bilməyəcəyi riskini həmişə nəzərə almalısınız. Riski nəzərə almaq onun qarşısını alacaq. Məsələn, siz ilkin son tarixləri təyin edə bilərsiniz ki, əsas son tarixə vaxt qalsın.
Menecer tapşırığın verildiyi işçinin buraxdığı səhvlərə görə məsuliyyət daşımalıdır.

MƏLUMATLARINIZ ÜÇÜN!Əksər menecerlər işçinin tapşırığın öhdəsindən gələ bilməyəcəyi qorxusu səbəbindən nümayəndə heyətindən qorxurlar. Buna görə də işçi üçün “düşünməli” və layihənin uğursuzluq riskinin qarşısını alan menecerdir. Ən sadə vasitə bir tapşırığın yerinə yetirilməsinin hər mərhələsində onun yerinə yetirilməsinə nəzarət etməkdir.

Tabeliyində olanlara nəyə etibar etməməlisiniz?

Təqdim edərkən iki səhv var: səlahiyyətləri işçilərə ötürmək qorxusu və ya qeyri-məhdud nümayəndəlik. Bütün tapşırıqlar köçürülə bilməz və köçürülməlidir. Əsas vəzifələrin düzgün yerinə yetirilməməsi müəssisənin səmərəliliyinin azalmasına səbəb ola bilər. Bir işdəki səhvlər həqiqətən ölümcül ola bilər. Təqdim edilməsi məsləhət görülməyən vəzifələri nəzərdən keçirək:

Müəssisənin məqsədlərinin inkişafı.
Şirkətin siyasətini dəyişdirən qərarlar qəbul etmək.
Performans nəticələrinə nəzarət.
Böyük risk ehtiva edən yüksək əhəmiyyətli vəzifələr.
Nəticələrə nəzarət etməyə vaxtı olmayan təcili tapşırıqlar.
Səlahiyyətlərin ötürülməsi.

İşçilərə son tarixləri və yerinə yetirilməsi üçün göstərişlər olan tapşırıqlar verilir. İşçilərə yalnız nəzarət edilə bilənlər verilir. Bu, nümayəndə heyəti ilə bağlı riskləri azaltmağa kömək edəcək. Əks halda problemlər yarana bilər.

Məsələn, bir menecer tabeliyində olan şəxsə sıx bir müddət olan bir işi həvalə etdi. İşçi pis iş görüb, işi yoxlayıb düzəltməyə vaxt qalmayıb. Səlahiyyət verilən işçi müvafiq biliyə malik olmalıdır. İşçi tapşırığı necə həll edəcəyini başa düşməlidir.

İdarəetmə səlahiyyətlərinin ötürülməsi.
Düzgün iş mühitinin yaradılması.
İşçilərin fəaliyyətinə nəzarət.
Daxil olan məlumatların təhlili.
Müəssisənin inkişafı ilə bağlı qərarlar.

Əgər menecer həvalə edilmiş tapşırıqları tam şəkildə öz üzərinə götürərsə, heç bir problem yaranmaz. İşçilərə son tarixləri olan tapşırıqlar verilir. Həyata keçirilməsi üçün tövsiyələr verilir. İşçiyə başa çatdırmaq üçün aralıq müddət verilir. Bundan sonra menecer işin nəticələrini yoxlayır və işçinin səhvlərini düzəldir.

HAKİMİYYƏT NÜMAYƏTLƏRİNİN ƏSAS PRİNSİPLERİ

Bu prinsipə əməl edilməməsi çaşqınlıq və çaşqınlığa səbəb ola bilər ki, nəyin və kimdən tam olaraq gözlənilməlidir.

3. Skalyar prinsip bütün təşkilatda menecerlər və tabeliyində olanlar arasında birbaşa rəsmi münasibətlər zəncirinə aiddir. Təşkilatda həmişə ali gücə malik olan şəxs olmalıdır. Baş menecer və onun tabeliyində olan hər bir işçi arasında rəsmi ünsiyyət xətti nə qədər aydın olarsa, qərarların qəbulu prosesi və ünsiyyət bir o qədər effektiv olar. Tabeliyində olanlar bilməlidir Birincisi səlahiyyətləri onlara kim verir və İkincisi, səlahiyyətlərindən kənar problemlərin həllini kimin mülahizəsinə həvalə etməlidirlər.

GÜC NÖVLƏRİ

4. Funksional səlahiyyət. Funksional səlahiyyətlərə malik aparat öz səlahiyyətləri daxilində bəzi hərəkətləri təklif edə və ya qadağan edə bilər. Bu səlahiyyətlər ona görə geniş yayılmışdır Müasir təşkilatlar mühasibat təcrübələri, əmək münasibətləri və məşğulluğa nəzarət kimi sahələrdə yüksək dərəcədə vahidlik tələb edir.

Həmçinin oxuyun

Düzgün sürücü nümunəsi

Energetika Mühəndisi işinin təsviri

İstehsal sistemi