Korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsi üçün tədbirlər. Təşkilatın korporativ mədəniyyəti: nümunələr və formalaşma

Mədəniyyətdəki dəyişikliklər davranış dəyişikliklərindən əvvəl və ya sonra ola bilər. Birincisi, yeni əsas fərziyyələrin mövcud olanlar üzərində əhəmiyyətli üstünlüyünə dair birmənalı sübutlar olduqda baş verir. Bu zaman insanlardan bir şey tələb olunur - müvafiq davranış nümunələrinin inkişafı üçün zəruri olan yeni biliklərin, səriştələrin və bacarıqların mənimsənilməsi.

Yeni fərziyyələrin xeyrinə heç bir aydın dəlil olmadıqda, mədəniyyət dəyişikliyinin davranış dəyişikliyinin ardınca getməsi ehtimalı daha yüksəkdir. Davranış dəyişikliklərindən sonra mədəni dəyişikliklərin çox gec baş verə biləcəyi və ya heç vaxt baş vermədiyi bir vəziyyət də ola bilər.

Təşkilat mədəniyyətini dəyişdirərkən aşağıdakı iki yanaşma mümkündür:

təşkilatdakı insanları yeni inancları və dəyərləri mənimsəməyə məcbur etmək;

insanların təşkili və işdən çıxarılmasına yeni insanların daxil edilməsi və sosiallaşması.

Bir təşkilatda davranış dəyişiklikləri baş verdikdə, bunu müəyyən etmək çətin deyil, çünki hər şey səthdə görünür. Mədəniyyət məsələsində insanların şüurunda dəyişiklik baş verir və dəyişikliyin olub-olmamasından əmin olmaq çətindir. Mədəniyyət dəyişikliyinin effektivliyinin yaxşı sınağı odur ki, yeni mədəniyyətin rəhbərliyi təşkilatı tərk etdikdən sonra insanlar özlərini yeni tərzdə aparmağa davam edirlər. Əgər təşkilatın rəhbərliyi mədəniyyətdə dəyişiklik olub-olmadığını öyrənməyə çalışırsa, bu, artıq dolayısı ilə bunun həqiqətən əldə edilib-edilmədiyini göstərir.

Doğru insanları işə götürmək və yanlış insanları işdən çıxarmaqdan kənara çıxan təşkilat mədəniyyətini dəyişməyin yolları var. QSC PO Rezhnickel üçün tətbiq olunan əsas metod qrupları aşağıdakılardır:

Kritik vəziyyətlərə və təşkilati böhranlara rəhbərlik reaksiyası. Bu vəziyyətlərdə menecerlər və onların tabeliyində olanlar heç vaxt təsəvvür etmədikləri dərəcədə təşkilat mədəniyyətini kəşf edirlər. Böhranın dərinliyi və miqyası təşkilatdan ya mövcud mədəniyyəti gücləndirməyi, ya da onu müəyyən dərəcədə dəyişdirən yeni dəyərlər və normalar tətbiq etməyi tələb edə bilər. Məsələn, istehsal olunan məhsullara tələbatın kəskin azalması halında təşkilatın iki alternativi var: işçilərin bir hissəsini işdən çıxarmaq və ya eyni sayda işçi ilə iş vaxtını qismən azaltmaq. Bir şəxsin "bir nömrəli" dəyər elan edildiyi təşkilatlarda, ehtimal ki, ikinci seçim qəbul ediləcəkdir. Belə bir idarəetmə aktı zaman keçdikcə təşkilati folklora çevriləcək və bu, şübhəsiz ki, şirkətdə mədəniyyətin bu aspektini gücləndirəcəkdir.

Rol modelləşdirmə, təhsil və təlim. Təşkilat mədəniyyətinin aspektləri tabeliyində olanlar tərəfindən öz rollarını necə yerinə yetirməli olduqları vasitəsilə öyrənilir. Menecerlər qəsdən təlim proqramlarına və iş yerində tabeçiliyində olanlara gündəlik yardıma mühüm “mədəni” işarələr yarada bilərlər. Beləliklə, maarifləndirici film iş yerinin təmizliyinə diqqət yetirə bilər.

Mükafatların və statusların müəyyən edilməsi üçün meyarlar. Təşkilatdakı mədəniyyət mükafatlar və imtiyazlar sistemi vasitəsilə öyrənilə bilər. Sonuncular adətən müəyyən davranış nümunələri ilə əlaqələndirilir və beləliklə işçilər üçün prioritetlər təyin edir və ayrı-ayrı menecerlər və bütövlükdə təşkilat üçün daha vacib olan dəyərləri göstərir. Təşkilatda status vəzifələri sistemi də eyni istiqamətdə işləyir. Beləliklə, imtiyazların bölüşdürülməsi təşkilat tərəfindən daha çox qiymətləndirilən rolları və davranışları göstərir. Eyni zamanda, təcrübə göstərir ki, bu üsul çox vaxt tam və sistemli şəkildə istifadə edilmir.

İşə qəbul, yüksəlmə və işdən azad edilmə meyarları. Bu, təşkilatda mədəniyyəti qoruyub saxlamağın əsas yollarından biridir. Bütün kadr prosesini tənzimləyən təşkilat və onun rəhbərliyi nədən qaynaqlanır, təşkilat daxilində işçilərin hərəkəti ilə üzvlərinə tez məlum olur. Personal qərar meyarları təşkilatın mövcud mədəniyyətinin gücləndirilməsinə kömək edə və ya mane ola bilər.

Təşkilati simvollar və rituallar. Təşkilatın mədəniyyətinin əsasını təşkil edən bir çox inanc və dəyərlər təkcə təşkilat folklorunun bir hissəsinə çevrilən əfsanə və dastanlarla deyil, həm də müxtəlif rituallar, ayinlər, adət-ənənələr və mərasimlər vasitəsilə ifadə olunur. Rituallara, ayinlərə və mərasimlərə riayət edilməsi işçilərin öz müqəddəratını təyinetmə qabiliyyətini gücləndirir. Mifologiya, rituallar, adət-ənənələr, xüsusi bir dil - bunlar liderlərin və adi işçilərin nəsillərinin dəyişməsi şəraitində təşkilati mədəniyyətin qorunması vasitəsidir. Təşkilati ritualların növləri Əlavə 4-də təqdim olunur.

Korporativ mədəniyyətin inkişafının yaxşılaşdırılması üçün təkliflər

İnkişaf zonası	Təkmilləşdirmə üçün təkliflər
Kadrlarla işləmək
Gənc mütəxəssislərin cəlb edilməsi sahəsində şirkətin siyasətinin təkmilləşdirilməsi	Gənc mütəxəssislərin dəstəklənməsi istiqamətində Kollektiv Sazişin smeta vəsaitlərinin yenidən bölüşdürülməsi Gənc mütəxəssislərlə iş proqramının təkmilləşdirilməsi (stajyerlərin axınının genişləndirilməsi, yəni təkcə məzunların deyil, həm də kiçik tələbələrin cəlb edilməsi)
İşçilərin təhsil səviyyəsinin yüksəldilməsi sahəsində siyasətin təkmilləşdirilməsi	İşə müraciət edərkən təhsil səviyyəsini və iş təcrübəsini nəzərə almaq lazımdır
Kadrlar və funksional bölmələr arasında təşkilati struktur və qarşılıqlı əlaqə mexanizmləri ilə işləmək
Kadrlar şöbələrinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi	HR direktoru vəzifəsinə giriş Tam funksional İnsan Resursları Xidmətinin təşkilati strukturunun inkişafı Kadrlar şöbəsinin yenidən təşkili proqramının hazırlanması
Kadrlarla iş üzrə ixtisaslaşdırılmış bölmələrin kadrlarının yenilənməsi və inkişafı	Müəssisələrin kadr xidmətlərinin kadr ehtiyatının formalaşdırılması (işçilərin pensiyaya qədər yaşını nəzərə almaqla) Ehtiyatda olan hərbçilər üçün təlim proqramının hazırlanması
Tənzimləmə funksional quruluş(funksional yükün genişləndirilməsi və yenidən bölüşdürülməsi)	Kadrların idarə edilməsi üçün funksiya və məsuliyyətlər matrisinin işlənib hazırlanması Kadrların idarə edilməsi üçün biznes proseslərinin optimal modellərinin layihələndirilməsi
Korporativ mədəniyyətin formalaşması ilə işləmək
HR mütəxəssislərinin peşəkar bilik və bacarıqlarının inkişafı	“Komanda birliyinin formalaşması”, “Münaqişələrin idarə edilməsi” mövzularında təlim proqramlarının aparılması.
SPC-nin diaqnostikası və korreksiyası üçün sistemin tətbiqi	SPC-nin diaqnostikası və korreksiyası prosedurunun hazırlanması və həyata keçirilməsi Prosedurun qaydaları
Daxili PR sisteminin inkişafı	Korporativ qəzetin hazırlanması (məlumat toplamaq üçün mövzuların və prosedurların tənzimlənməsi) Yerli yayımın inkişafı “Qaynar Xətt”in tətbiqi (işçilər üçün baş direktorla əlaqə) Müəssisənin EMS mövzusunda məlumat stendləri ilə təchiz edilməsi (mövcud stendlərdə fərdi yerlərin ayrılması)

1. işçiləri mühüm məsələlərin müzakirəsinə cəlb etmək;

2. işçilərin karyerasını planlaşdırın (yəni karyera inkişafı planı);

3. hər il işçinin təşkilat qarşısında xidmətlərini qeyd etmək üçün korporativ tədbirlər keçirmək;

4. hər bir liderin arsenalına tərif, minnətdarlıq, tanınma kimi motivasiya vasitələri daxil etmək;

5. təşəkkürünü yazılı şəkildə bildirmək (xüsusi blanklarda).

Həmçinin əməkdaşların rəylərini nəzərə almaq, onların təkliflərini və məmnunluq dərəcəsini sorğu vasitəsilə müəyyən etmək olar. Anket nümunəsi Əlavə 5-də təqdim olunur.

RG Brnds Kzkhstn LLP-nin korporativ mədəniyyətinin təhlili. LLP RG Brnds Kzkhstn-in fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri. RG BRNDS LLP-nin cari korporativ mədəniyyətinin təhlili. RG Brnds Kzkhstn LLP-nin korporativ mədəniyyətini yaxşılaşdırmaq üçün tövsiyələrin və tədbirlərin hazırlanması.

Sosial şəbəkələrdə işi paylaşın

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Sizi maraqlandıra biləcək digər əlaqəli işlər.vshm>
15804.		PJSC "Donkombank" timsalında şirkətin korporativ mədəniyyətinin formalaşmasında reklamın rolu	300,19 KB
	Təşkilatın kadr idarəçiliyində norma və qaydaların, yəni təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan razılaşmaların və normaların vahid dəyər sistemini yaratmağa ehtiyac var. Korporativ mədəniyyət xüsusi bir haldır...
20133.		"ZSMK" ASC timsalında təşkilati mədəniyyətin formalaşdırılması	376,66 KB
	Təşkilat mədəniyyəti anlayışı, onun funksiyaları və əsas xassələri. Təşkilat mədəniyyətinin əsas elementləri. Təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına innovativ yanaşma. ZSMK ASC timsalında təşkilati mədəniyyətin formalaşması.
7552.		Ekoloji mədəniyyətin və sağlam həyat tərzinin formalaşdırılması	20,82 KB
	Ekoloji mədəniyyətin və sağlam həyat tərzinin formalaşdırılması Mövzu üzrə səriştəyə qoyulan tələblər şəxsiyyətin ekoloji mədəniyyət anlayışlarının mahiyyətini bilmək və açmaq bacarığına malik olmaq, onun struktur komponentlərini bilmək və onlar arasındakı əlaqəni xarakterizə edə bilmək; ekoloji təhsilin prioritetini, məqsədini, vəzifələrini, pedaqoji şərtlərini və həyata keçirilməsi yollarını bilmək və əsaslandırmaq; məktəblilərin ekoloji mədəniyyətinin formalaşması texnologiyalarını bilmək və xarakterizə etmək, bu istiqamətin yaşa bağlı xüsusiyyətlərini aşkar edə bilmək ...
3769.		COĞRAFİYA DƏRSLƏRİNDƏ ŞƏLBƏLƏRİN EKOLOJİ MƏDƏNİYYƏTİNİN TALİMATI	93,36 KB
	Coğrafiya təbiətən ekolojidir, çünki onun ən ümumi formasında onun mərkəzi problemi təbiət və cəmiyyətin qarşılıqlı əlaqəsidir. Məhz coğrafiya dərsləri uşaqlarda genişmiqyaslı şüurun formalaşmasına, reallığa sistemli və məntiqli münasibətin formalaşmasına gözəl imkan yaradır.
7563.		Şəxsiyyətin dünyagörüşünün, mənəvi, estetik və vətəndaş mədəniyyətinin formalaşması	26,44 KB
	Şəxsiyyətin mənəvi-estetik və vətəndaş mədəniyyətinin dünyagörüşünün formalaşdırılması Mövzu üzrə səriştəyə qoyulan tələblər □ şəxsiyyətin dünyagörüşünün və onun daxili strukturunun mahiyyətini bilmək və aça bilmək; tələbələrin elmi dünyagörüşünün formalaşması üçün pedaqoji şəraiti və yaşa bağlı imkanları bilmək və əsaslandıra bilmək; □ şəxsiyyətin əxlaqi mədəniyyətinin mahiyyətini və strukturunu bilmək və aça bilmək; tapşırığın məqsədini, şagirdlərin mənəvi mədəniyyətinin tərbiyəsinin məzmununu bilmək və müəyyən edə bilmək müxtəlif yaşlar; □ bilmək və açıqlamağı bacarmaq...
11607.		Təşkilatın hərtərəfli inkişafı. Təşkilatın kompleks inkişafının əsas istiqamətləri	1,58 MB
	Məqsədə çatmaq üçün işdə aşağıdakı tədqiqat metodlarından istifadə edilmişdir: sistemli yanaşma mövzusunda nəşr materialının təhlili; struktur-funksional yanaşma; müqayisə və təhlil. Bir ümumi strategiya seçmək üçün ümumi strategiyaları bütövlükdə nəzərdən keçirin. Nəticədə qiymət artımı və ya satış həcminin artması əldə edilir, alıcılar seçdikləri brendə sadiq qalır, əvəzedici məhsulların və yeni gələnlərin meydana çıxmasında maneələr yaranır. İstehsal riski ondan ibarətdir ki, firmanın səyləri...
11261.		Sağlam həyat tərzinin əsası kimi şagirdlərin ekoloji mədəniyyətinin formalaşdırılması	14,37 KB
	Sağlam həyat tərzinin əsası kimi şagirdlərin ekoloji mədəniyyətinin formalaşdırılması. Ekoloji təhsilin əsas məqsədi şagirdlərin uğurlu özünü həyata keçirməyə hazırlığını formalaşdırmaqdır. Tələbələrin tədqiqat fəaliyyətində onun iştirakçılarının funksional mövqelərinin təkamülü üçün müəyyən bir yol qoyulur. Tələbələr tərəfindən görülən bəzi işlərin mövzusu ...
17484.		Peşə hazırlığı prosesində musiqi müəlliminin pedaqoji mədəniyyətinin formalaşması	126,9 KB
	Musiqi müəlliminin pedaqoji mədəniyyətinin formalaşmasının nəzəri-metodoloji aspektləri.SVE və HPE-nin pedaqoji təcrübəsində musiqi müəlliminin pedaqoji mədəniyyətinin formalaşması probleminin vəziyyəti. Musiqi müəlliminin pedaqoji mədəniyyətinin formalaşması modeli.
18098.		Məktəbin pedaqoji prosesində kiçik yaşlı məktəblilərin ekoloji mədəniyyətinin formalaşdırılması	118,11 KB
	Ətraf mühitin vəziyyəti bilavasitə əhalinin təbii mədəniyyətinin səviyyəsindən asılıdır ki, bu da gələcək nəsillərin mövcudluğu üçün uyğun meyarların təmin edilməsində icma ilə təbiət arasındakı münasibətlərin uyğunlaşdırılmasının həlledici səbəbidir. İbtidai siniflərdə ekoloji tərbiyə və təlimə uyğun iş tərzinin olmaması şagirdlərin təbii mədəniyyətinin formalaşmasında aşağı nəticələrə səbəb olur. ibtidai məktəb. Ursul cəmiyyətin təbii mədəniyyətinin kiçik bir dərəcəsinə aid edir, onun yaradılması prioritet kurs olmalıdır ...
11207.		Kommunikasiya nəzəriyyəsinin inkişafı üçün ideyalar kontekstində yeni kütləvi informasiya vasitələri mədəniyyətinin formalaşması	16,99 KB
	Müasir dünyada baş verən qloballaşma prosesləri, informasiya cəmiyyətinin formalaşması təkcə kommunikasiyanın cəmiyyət həyatının bütün sahələrinə nüfuz etməsi, keyfiyyətcə yeni tipli kommunikativ strukturların və proseslərin yaranması və inkişafı ilə müşayiət olunmur. həm də cəmiyyətin inkişafında kommunikasiyaların yeri və rolunu dərindən düşünməklə. Elmi ədəbiyyatda ünsiyyətin çoxlu tərifləri var. D'Arcy Fransada ilk dəfə olaraq ictimaiyyətin diqqətini insan hüququnun tanınmasının zəruriliyinə cəlb edir...

FEDERAL TƏHSİL Agentliyi

Dövlət təhsil müəssisəsi

ali peşə təhsili

Akademik M.F adına Sibir Dövlət Aerokosmik Universiteti. Reşetnev"

Fakültə Beynəlxalq biznes

Müdafiə üçün uyğundur

şöbə müdiri

beynəlxalq biznes

İqtisad elmləri doktoru, professor Belyakova G.Ya.

(tam adı, elmi dərəcəsi, elmi adı)

______________________

(imza)

İZAHLI QEYD

məzuniyyət üçün ixtisas işi

mövzuda:

qrup aspirantı BMSh-42 Bulax D.N.

(qrup) (tam adı) (imza)

nəzarətçi

normativ nəzarət Bondareva E.I.

(elmi dərəcəsi, elmi adı) (tam adı) (imza)

Krasnoyarsk 2008

TƏSDİQ EDİN

Beynəlxalq Biznes Departamenti Kreslo Belyakova G.Ya.

"____" _______________ 2008

MƏŞQ

yekun ixtisas işinin hazırlanması üçün

“Tez Tour” turizm şirkətinin daxili korporativ mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin hazırlanması

(yekun işin mövzusunun adı)

universitetin _____________________ №-li əmri ilə təsdiq edilmişdir.

1. Tamamlanmış işi tələbə təqdim etmək üçün son tarix 20.05.08

2. İş üçün ilkin məlumatlar ədəbi mənbələr, statistik məlumatlar

Giriş, 1. Müasir müəssisədə korporativ mədəniyyətin formalaşmasının nəzəri və metodoloji aspektləri, 2. Korporativ mədəniyyət turizm müəssisəsinin səmərəliliyi və sabitliyi amili kimi, 3. Müəssisədə təşkilatçılıq mədəniyyətinin inkişafı TEZ TURU, Nəticə, İstifadə olunan mənbələrin siyahısı.

4. Qrafik materialların siyahısı Cədvəllərin sayı - 4, rəqəmlərin sayı - 3

5. Ərizənin verilmə tarixi

____________________________________________________

Nəzarətçi_____________________________________________________

(imza)

Tapşırıq icra üçün _______________________ tərəfindən qəbul edilmişdir.

Tələbənin imzası___________________________________

Akademik M.F adına Sibir Dövlət Aerokosmik Universiteti. Reşetnev

Fakültə Beynəlxalq biznes

şöbəsi Beynəlxalq biznes

Nəzərdən keçirmə

Elmi rəhbər

diplom işi üçün

Tələbələr) Bulax D.N. yaxşı 4 Qrup BMSh-42

Nəzarətçi İqtisad elmləri doktoru, professor Belyakova G. Ya.

(Tam adı, elmi dərəcəsi və (və ya) elmi adı, vəzifəsi)

Mövzu “Tez Tour” turizm şirkətinin daxili korporativ mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin hazırlanması

Sibir Dövlət Aerokosmik Universiteti

adına akademik M.F. Reşetnev

İdarəetmə və Sosial Texnologiyalar İnstitutu

BAXIŞ-İCMAL - baxış-icmal

İş meneceri ________________________________________________

soyadı, baş hərfləri, adı

tələbə ____________________ qrupunun yekun ixtisas işi haqqında _______

soyadı, baş hərfləri

______________________________________________________________________

Fakültə ________________________________________________________________

"_____" ____________________ 200 q.

TƏQVİM CƏDVƏLİ

Kvalifikasiya işinin tamamlanması

(ayrı-ayrı mərhələlərin son tarixləri və əmək intensivliyi göstərilməklə)

Giriş

1 Müasir müəssisədə korporativ mədəniyyətin formalaşmasının nəzəri və metodoloji aspektləri ….............................................................................................................................. 7

1.1. Korporativ mədəniyyətin ümumi anlayışları və mahiyyəti ………………………………………………. ................................................................ ................ ................................. .............. 7

1.2. Korporativ mədəniyyətin növləri və növləri …………………………………………6

1.3. Korporativ mədəniyyətin elementləri………………………………………….6

Son bir neçə ildə və daha az aydın şəkildə son əlli ildə böyük təşkilatlarda mədəniyyət və xüsusilə mədəniyyət məsələləri nəzəriyyəçilərin və tədqiqatçıların diqqətini getdikcə daha çox cəlb etmişdir. Həqiqətən də, biz minlərlə insanın təşkilatdakı mədəni mühiti nəyin xarakterizə etdiyini bildiyi və bu barədə danışmağı sevdiyi bir dövrdə yaşayırıq.

Təşkilatları məqsədləri, mənası və yeri, dəyərləri və davranışları haqqında ortaq bir anlayışa malik icmalar kimi nəzərdən keçirmək korporativ mədəniyyət anlayışını doğurdu.

Yeni "korporativ mədəniyyət" termini yalnız ilk baxışdan belə görünür. İnhisarın başlanğıcında, ən böyük avtomobil korporasiyasının banisi Ford öz işçiləri ilə əl sıxaraq onları ailə bayramları münasibətilə təbrik edərkən, o, öz fabriklərində məhz bu mədəniyyəti - bütün səviyyələrdə kadrlar arasında ümumi əlverişli atmosferi yaratdı. hərfi mənada toxunula bilməyən, lakin meyvələri şirkətin gəlirlərinin artmasına birbaşa töhfə verdiyi üçün çox əhəmiyyətli olan efemer fenomen.

Korporativ mədəniyyət təkcə şirkətin imici deyil, həm də strateji biznesin inkişafı üçün effektiv vasitədir. Onun formalaşması həmişə biznes məqsədlərinə çatmağa və nəticədə rəqabət qabiliyyətini artırmağa yönəlmiş yeniliklərlə əlaqələndirilir.

2004-cü ilin dekabrında Menecerlər Assosiasiyası 2004-cü ildə menecer peşəsinin inkişafı üçün prioritet sahələri müəyyən etməyə yönəlmiş araşdırma aparmışdır. Onun nəticələri göstərdi ki, ən əsas mövqelərdən birini strateji insan resurslarının idarə edilməsi çərçivəsində korporativ mədəniyyət mövzusu tutur (Xrabrova, 2005).

Lakin, bu gün prioritetlərin real təşkili, təəssüf ki, bir qədər fərqli görünür. Önəminin tanınmasına baxmayaraq, korporativ mədəniyyət ən çox iş proseslərinin səmərəliliyini və şirkətin inkişafını artırmaqdan daha çox təşkilatın xarici imicini formalaşdırmaq vasitəsi kimi qəbul edilir.

“Menecerlər Assosiasiyasının məlumatına görə, bu gün şirkətlərin yalnız 25 faizində korporativ mədəniyyətin və innovasiyaların formalaşmasına cavabdeh olan xüsusi departamentlər var. Amma təşkilat daxilində dəyişiklikləri təşviq edən korporativ mədəniyyət istənilən uğurlu təşkilatın inkişafı və rəqabət qabiliyyətinin əsasını təşkil edir”.

“Klassik” mənada korporativ mədəniyyət innovasiyaların və dəyişikliklərin idarə edilməsinin stimullaşdırılması yolu ilə şirkətin strateji inkişafı üçün alət kimi qəbul edilir. Korporativ mədəniyyət hər hansı bir şirkətdə mövcuddur - təşkilat göründüyü andan sona qədər - onunla işləmək üçün xüsusi bir xidmətin yaradılıb-yaradılmamasından asılı olmayaraq. Korporativ mədəniyyətin səriştəli idarə edilməsi şirkətin işinə ən çox müsbət təsir göstərir. Xüsusilə, bu, təkcə işə qəbul üçün deyil, həm də məsələn, xarici PR üçün xərcləri azaltmağa imkan verir: şirkətin fəlsəfəsinin xarici dünyaya dirijoru olan işçilər təşkilatın PR ilə məşğul olan departamentdən bəzi funksiyaları kənarlaşdırırlar. siyasət. İnkişaf etmiş korporativ mədəniyyətə malik şirkət bazarda böyük nüfuza malikdir və həm potensial işçilər, həm də biznes tərəfdaşları və səhmdarlar üçün cəlbedicidir (Persikova, 2001).

Təcrübədə insan resursları menecerləri korporativ mədəniyyət anlayışını müxtəlif yollarla şərh edirlər. Onun səlahiyyətli təriflərindən biri belə səslənir: "korporativ mədəniyyət dəyərlər və idarəetmə üsulları sistemidir." Tərifin birinci hissəsi təşkilatın qeyri-maddi aktivlərinə, ikincisi isə konkret mexanizmlərə aiddir. Bu ikisi, ilk baxışda anlayışın əks tərəfi onun birmənalı şərhinə səbəb olur.

Bununla belə, korporativ mədəniyyət nədir? Mədəniyyətin bir çox tərifləri var. Biz intuitiv olaraq hiss edirik ki, "şəxsiyyət" və ya "ünsiyyət" kimi anlayışlar mədəniyyəti təyin etmək üçün çox vacib bir şeyə yaxınlaşır, lakin bu "nəsə" o qədər qeyri-müəyyəndir ki, onun tərifləri kaleydoskopdakı şəkillər qədər çoxdur. Mədəniyyətin tərifləri nə qədər çox olsa, hər bir yeni müəllif bir o qədər sərbəst şəkildə öz versiyasını təqdim edir.

Məsələn, Barry Feqana görə korporativ mədəniyyət bir qrup tərəfindən paylaşılan fikirlər, maraqlar və dəyərlərdir. Buraya işçilərin həqiqətən yaşadıqları təcrübələr, bacarıqlar, ənənələr, ünsiyyət və qərar vermə prosesləri, miflər, qorxular, ümidlər, istəklər və gözləntilər daxildir. Korporativ mədəniyyət insanların yaxşı görülən bir işə necə münasibət bəsləməsidir və avadanlıq və heyətə birlikdə ahəngdar işləməyə imkan verir. Saxlayan yapışqandır, yumşaldan yağdır... Ona görə də insanlar şirkət daxilində müxtəlif işlərlə məşğul olurlar. Şirkətin bəzi hissələri onun digər hissələrini belə görür və bu baxış nəticəsində departamentlərin hər biri özü üçün hansı davranış formalarını seçir. Divarlarda zarafatlar və cizgi filmlərində açıq şəkildə özünü göstərir və ya qapalı saxlanılır və yalnız özününkü kimi elan edilir. Bu, bəlkə də yalnız liderdən başqa hamının bildiyi bir şeydir. Bu tərif, etiraf etməliyəm ki, parlaqlığı və simvolizmi ilə məni ən çox heyran edir. Bununla belə, bu fenomen üçün daha ciddi və rəsmi izahatlar var (Jwell Linda, 2001).

A. N. Zankovski korporativ mədəniyyətə belə tərif verir: “Korporativ mədəniyyət təbii dil və digər simvolik vasitələrlə ötürülən, təmsil, yönləndirici və affektiv funksiyaları yerinə yetirən, mədəni məkan və xüsusi reallıq hissi yaratmağa qadir olan qazanılmış semantik sistemdir”.

T. Yu. Bazarov - belə ki: “Mədəniyyət bütün üzvlər tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən mürəkkəb fərziyyələr toplusudur. xüsusi təşkilat və təşkilatın əksəriyyəti tərəfindən qəbul edilən ümumi davranış çərçivəsini təyin etmək. İdarəetmə fəlsəfəsi və ideologiyasında, dəyər oriyentasiyalarında, inanclarda, gözləntilərdə, davranış normalarında özünü göstərir. İnsan davranışını tənzimləyir və kritik vəziyyətlərdə onun davranışını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Hər kəs korporativ mədəniyyətin onun üçün ən xoş olan tərifini seçməkdə sərbəstdir, lakin aydındır ki, deyilənlərin ümumi mənası bütün təriflərdə eynidir - mədəniyyət maddi və maddi hadisələrin böyük bir sahəsidir. kollektivin mənəvi həyatı: orada üstünlük təşkil edən əxlaqi normalar və dəyərlər, qəbul edilmiş davranış kodeksi və köklü rituallar, təşkilat yaranandan bəri formalaşmış və işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan ənənələr.

Fərdi və şəxsi təcrübə əldə etməklə işçilər müxtəlif hadisələrə - təşkilatın missiyasına, planlaşdırmaya, motivasiya siyasətinə, məhsuldarlığa, əməyin keyfiyyətinə və s.-ə münasibətini əks etdirən semantik sistemlərini formalaşdırır, saxlayır və dəyişirlər. Belə koordinat sistemləri açıq-aşkar deyil və nadir hallarda elan edilmiş məqsədlərlə tamamilə üst-üstə düşür, lakin çox vaxt onlar davranışı formal tələb və qaydalardan daha çox müəyyən edir. Menecerin və ya təşkilatın hər hansı üzvünün gördüyü işlər əsasən onun ətrafındakı dünya haqqında təsəvvürlərinin məcmusunun funksiyasıdır. Ekstremal hallarda, bu koordinasiya sistemləri təşkilati məqsədlərə qarşı işləyir və işçilərin davranış və idrak imkanlarının spektrini genişləndirərək və ya məhdudlaşdırmaqla kollektiv fəaliyyətin effektivliyini azaldır.

Korporativ mədəniyyət daxili mühitə yönəldilir və ilk növbədə və əsasən işçilərin təşkilati davranışında özünü göstərir. Buraya sistemdaxili təşkilati əlaqələrin sabitliyi, səmərəliliyi və etibarlılığı daxil edilməlidir; intizam və onların icra mədəniyyəti; təşkilatdakı yeniliklərə dinamiklik və uyğunlaşma; əməkdaşlığa əsaslanan ümumi qəbul edilmiş (bütün səviyyələrdə) idarəetmə üslubu; Fərdlərin, qrupların və bütövlükdə təşkilatın maraqlarını birləşdirən qəbul edilmiş normalara və tanınmış dəyərlərə uyğun olaraq işçilərin korporativ davranışında özünü göstərən müsbət özünütəşkilatın aktiv prosesləri və daha çox şey (Cole, 2002).

Təşkilat mədəniyyəti ilə korporativ mədəniyyət arasında sıx əlaqəni görmək asandır. Birincisi ikincisi olmadan mümkün deyil. Müəssisənin korporativ mədəniyyəti təşkilatın xarici mühitdə uyğunlaşma davranışını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bu, şirkətin sağ qalmasına, rəqabətdə qalib gəlməsinə, yeni bazarları fəth etməsinə və uğurla inkişaf etməsinə kömək edir. Ancaq eyni zamanda, onun əsasını dəqiq əmək bölgüsü, məsuliyyət və maraqların əlaqələndirilməsi əsasında daxili konsolidasiya, qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı əlaqələndirmə təşkil edir. Müəssisənin korporativ mədəniyyəti formula ilə müəyyən edilir: ümumi dəyərlər - qarşılıqlı faydalı əlaqələr və əməkdaşlıq - vicdanlı təşkilati davranış. Mədəniyyət ümumiyyətlə qəbul edilmiş dəyərlərə və ümumi qəbul edilmiş davranış normalarına (qaydalarına) əsaslandığı kimi, müəssisədə korporativ mədəniyyət də bu xüsusi komandada və təşkilatda tanınmış dəyərlər və qəbul edilmiş davranış normaları əsasında formalaşır. .

Korporativ mədəniyyət, tərifinə görə, dizayn və həyata keçirilə bilməz. Onu hətta borc da almaq olmaz. Borc götürdükdə, təşkilati layihələrdə öz əksini tapmış münasibətlərin yalnız bəzi strukturları və mexanizmləri ola bilər. Korporativ davranış imicinin bir torpaqdan digərinə köçürülməsi, bir qayda olaraq, uğursuzdur. Hər bir komanda unikaldır: cins və yaş tərkibi, kadrların peşəkar və ixtisas strukturu, sənaye, coğrafi xüsusiyyətlər və s. - bütün bunlar öz izini qoyur. Müəssisənin yaranma tarixi, kollektivin özünün formalaşması və formalaşmış ənənələr böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bəzi müəssisələrdə xüsusi korporativ davranış mədəniyyətinin formalaşdırılması və kadrların bu ruhda tərbiyəsi üçün əsas kimi sözdə şirkət kredosu elan edilir (Zankovski, 2000).

“İnsanlar korporativ mədəniyyətin daşıyıcılarıdır. Bununla belə, köklü mədəniyyətə malik təşkilatlarda o, insanlardan ayrılmış kimi görünür və təşkilatın atributuna, işçilərə fəal təsir göstərən, davranışlarını norma və dəyərlərə uyğun dəyişdirən bir hissəsinə çevrilir. ki, onun əsasını təşkil edir. Rəhbərlik bu mədəniyyətdən müəyyən işçi növlərini cəlb etmək və müəyyən davranış növlərini təşviq etmək üçün istifadə edir. Mədəniyyəti, firmanın imicini şirkətin reputasiyası gücləndirir və ya zəiflədir.

Beləliklə, korporativ mədəniyyət təşkilatın niyə başqa cür deyil, bu şəkildə işləməsini izah edən müəyyən bir koordinat sistemi təyin edir. Bu, fərdi məqsədlərin təşkilatın ümumi məqsədi ilə uyğunlaşdırılması problemini əhəmiyyətli dərəcədə hamarlaşdırmağa, bütün işçilər tərəfindən paylaşılan dəyərləri, normaları və davranış modellərini özündə birləşdirən ümumi mədəni məkanı formalaşdırmağa imkan verir.

Korporativ mədəniyyət istənilən strukturlaşdırılmış insanlar qrupunda yaranır. Üstəlik, daha güclü olur, bu struktur daha uzun müddət mövcuddur.

Tipik olaraq, korporativ mədəniyyət kortəbii şəkildə, "aşağıdan" yaranır və köhnə insanların şəxsi nümunəsi və şifahi göstərişlərinin köməyi ilə "ağızdan ağıza" ötürülür. Ən xarizmatik şəxslər ən çox töhfə verirlər. Şüursuz da olsa, digər işçilər tərəfindən kopyalanmağa başlayan vərdişlər və davranış qaydalarıdır.

Təbii ki, əgər təşkilatın başında güclü xarizmatik lider dayanırsa, o zaman korporativ mədəniyyətin formalaşmasına əsas təsir göstərəcək. Və korporativ mədəniyyət öz yaradıcısı üçün işləməyə başlayacaq.

Lakin bu prosesin aydın “elmi” idarə edilməsi olmadan, korporativ kodun “lövbərləri” yaradılmadan, reklam və PR materiallarında korporativ mədəniyyət elementlərindən şüurlu istifadə olmadan əsas məqsədə, yəni özünü həyata keçirmək mümkün deyil. -təşkilatın saxlanması və özünü inkişaf etdirməsi.

Bəzi liderlər öz korporativ mədəniyyətini bütün şöbələri və fərdləri ümumi məqsədlərə yönəltmək, işçilərin təşəbbüsünü səfərbər etmək, sədaqəti təmin etmək və ünsiyyəti asanlaşdırmaq üçün güclü strateji vasitə kimi görürlər (Dostanko, 2001).

Təşkilatın xüsusi mədəni dəyərləri aşağıdakılarla əlaqəli ola bilər:

Təşkilatın məqsədi və onun “siması” (ən yüksək keyfiyyət, öz sənayesində liderlik, innovasiya ruhu);

Böyüklük və səlahiyyət (vəzifə və ya şəxsə xas olan səlahiyyətlər, rütbə və səlahiyyətə hörmət);

Müxtəlif rəhbər vəzifələrin və funksiyaların əhəmiyyəti (insan resursları departamentinin səlahiyyətləri, müxtəlif vitse-prezidentlərin vəzifələrinin əhəmiyyəti, müxtəlif şöbələrin rolları);

İnsanlarla rəftar (insanlara və onların ehtiyaclarına qayğı, fərdi hüquqlara hörmət, təlim və peşəkar inkişaf imkanları, əmək haqqının ədalətliliyi, insanların motivasiyası);

İdarəetmə və digər vəzifələrdə qadınların rolu;

Rəhbər və nəzarətçi vəzifələr üçün seçim meyarları;

Əməyin və nizam-intizamın təşkili;

Qərar vermə prosesləri (kim qərar verir, kimlə məsləhətləşir);

Məlumatın yayılması və mübadiləsi (işçilər yaxşı və ya zəif məlumatlıdır);

Əlaqələrin xarakteri (şəxsi və ya yazılı təmaslara üstünlük verilməsi, yüksək səviyyəli rəhbərliklə təmasların mümkünlüyü);

Sosiallaşmanın təbiəti (iş zamanı və işdən sonra kiminlə ünsiyyət qurur, xüsusi şərtlər, məsələn, ayrıca yeməkxana və s.);

Münaqişələrin həlli yolları (münaqişədən və ya kompromisdən qaçmaq istəyi, yuxarı rəhbərliyin iştirakı);

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi (gizli və ya açıq, kim tərəfindən, nəticələrdən necə istifadə olunur);

Təşkilatla eyniləşdirmə (sadiqlik və dürüstlük, birlik ruhu, təşkilatda işləməkdən həzz almaq) (Spivak, 2001).

"Hakimiyyət mədəniyyəti" - təşkilatın bu mədəniyyətində lider xüsusi rol oynayır, onun şəxsi keyfiyyətləri və qabiliyyətləri. Güc mənbəyi kimi görkəmli yer liderin sərəncamında olan resurslara aiddir. Bu cür mədəniyyətə malik təşkilatlar sərt iyerarxik quruluşa meyllidirlər. İyerarxik nərdivan vasitəsilə işə qəbul və yüksəldilmə çox vaxt şəxsi sədaqət meyarlarına uyğun olaraq həyata keçirilir. Güc mədəniyyətlərinin nümunəsinə çox vaxt kiçiklərdə rast gəlmək olar biznes təşkilatları, əmlak, ticarət, maliyyə ilə məşğul olan şirkətlərdə. Belə bir quruluş ən yaxşı şəkildə şəbəkə şəklində təmsil olunur. O, mərkəzi güc mənbəyindən asılıdır, güc mərkəzdən gəlir və mərkəzi dalğalar şəklində yayılır. Nəzarət mərkəzləşdirilmiş qaydada bu məqsədlə seçilmiş şəxslər vasitəsilə, müəyyən qaydalara və üsullara riayət etməklə, cüzi bürokratiya ilə həyata keçirilir. Problemlər prosessual və ya qismən məntiqi əsaslarla deyil, əksər hallarda təsirlər balansı əsasında həll edilir. Bu tip mədəniyyətə malik təşkilatlar hadisələrə tez reaksiya verə bilirlər, lakin mərkəzdən gələn insanların qərar qəbul etməsindən çox asılıdırlar. Onlar siyasətə meylli, güc yönümlü, riskdən çəkinən və təhlükəsizliyə yüksək dəyər verməyən insanları cəlb etməyə çalışacaqlar. Resursların gücü bu mədəniyyətdə gücün əsasını təşkil edir, mərkəzdə şəxsi gücün bəzi elementləri var. Ölçü güc mədəniyyətləri üçün problemdir: həddən artıq çox fəaliyyət bir araya gətirmək və hələ də nəzarəti saxlamaq çətindir. Bu cür təşkilatlar maliyyə üzərində nəzarəti saxlamaqla daha yüksək dərəcədə müstəqil təşkilatlar yaratmağa müvəffəq olurlar.

Güc mədəniyyəti ilə yaxşı yola getmək üçün işçi gücə (güclüyə) yönəlməli, siyasətlə maraqlanmalı, təhlükəli vəziyyətlərdə risk etməkdən çəkinməməlidir. O, özünə arxayın olmalı, digər komanda üzvlərinə deyil, nəticələrə diqqət yetirməli, sərt rəqabətə tab gətirə biləcək qədər qalın dərili olmalıdır.

"Rol mədəniyyəti" - rolların ciddi funksional bölgüsü və saytların ixtisaslaşması ilə xarakterizə olunur. Bu tip təşkilat qaydalar, prosedurlar və fəaliyyət standartları sistemi əsasında fəaliyyət göstərir, onlara riayət edilməsi onun effektivliyini təmin etməlidir. Hakimiyyətin əsas mənbəyi şəxsi keyfiyyətlər deyil, iyerarxik strukturda tutduğu mövqedir. Belə bir təşkilat sabit mühitdə uğurla fəaliyyət göstərə bilir. Rol mədəniyyətinin təcəssümü məbəd kimi düşünülə bilən klassik, sıx planlaşdırılmış təşkilatdır (daha yaxşı bürokratiya kimi tanınır). Bu tip təşkilat maliyyə şöbəsi və kimi güclü funksional və ixtisaslaşmış sahələrlə xarakterizə olunur Satış şöbəsi(onun sütunları), yuxarıdan dar bir nəzarət əlaqəsi ilə əlaqələndirilir. Rəsmiləşdirmə və standartlaşdırma dərəcəsi yüksəkdir; funksional sahələrin fəaliyyəti və onların qarşılıqlı əlaqəsi iş və səlahiyyət bölgüsünü, funksional sahələr arasında əlaqə və münaqişələrin həlli üsullarını müəyyən edən müəyyən qaydalar və prosedurlarla tənzimlənir. Rol mədəniyyətində gücün əsas mənbəyi mövqe gücüdür. Bir rolu yerinə yetirmək üçün fərdlər seçilir, şəxsi güc bəyənilmir və mütəxəssis gücü yalnız öz yerində qiymətləndirilir. Təsir qaydalar və prosedurlarla idarə olunur. Bu mədəniyyətin effektivliyi fərdlərdən deyil, işin və məsuliyyətin rasional bölgüsündən asılıdır. Bu tip təşkilatlar çox güman ki, sabit mühitdə, proqnozlaşdırıla bilən və idarə oluna bilən sabit bazara malik və məhsulun ömrünün uzun olduğu şəraitdə inkişaf edə bilər. Əksinə, rol oynamaq mədəniyyəti dəyişikliyə yaxşı uyğunlaşmır, dəyişikliyə ehtiyacı zəif “dərk edir” və buna ləng reaksiya verir. Rol təşkilatı istehsalın sabitliyinin çeviklikdən daha vacib olduğu və ya texniki səriştə və ixtisas dərinliyinin icradan daha vacib olduğu yerlərdə tapılır. yeni məhsullar və ya xidmət dəyəri.

Rol mədəniyyəti fərdi işçiyə təhlükəsizlik və səriştəli mütəxəssis olmaq imkanı verir; müəyyən hədlər daxilində performans müvafiq əmək haqqı miqyası və bəlkə də funksional sahədə yüksəlişlə mükafatlandırılır. Amma bu mədəniyyət öz işini idarə etməyə can atan iddialı, güc yönümlü şəxslər, üsullardan daha çox nəticə ilə maraqlananlar üçün dağıdıcıdır. Belə insanlar yalnız yüksək səviyyəli menecerlər qrupunda olmaqdan razı qalacaqlar. Rol mədəniyyəti təhlükəsizlik və proqnozlaşdırıla bilən, üstün şəxsi töhfə verməkdənsə, öz məqsədlərinə nail olmaq istəyən menecerlərə və son nəticə deyil, qəbul edilmiş metodologiyanı ekspert şəkildə tətbiq etməkdə maraqlı olanlara uyğun gəlir. nəticə.

"Tapşırıq mədəniyyəti" - bu növ mədəniyyət, ilk növbədə, problemlərin həllinə, layihələrin həyata keçirilməsinə yönəlib. Belə bir mədəniyyətə malik təşkilatların effektivliyi əsasən işçilərin yüksək peşəkarlığı və kooperativ qrup effekti ilə müəyyən edilir. Bu cür təşkilatlarda ən güclü insanlar hazırda aparıcı fəaliyyət sahəsində ekspert olan və maksimum məlumatlara malik olanlardır. Bu mədəniyyət təşkilatın fəaliyyətində bazarın situasiya tələblərinin həlledici olduğu hallarda təsirli olur. Bu mədəniyyət layihə və ya iş yönümlüdür, strukturu ən yaxşı şəkildə şəbəkə şəklində təmsil olunur, bəzi iplər digərlərindən daha qalın və güclüdür, güc və təsir bu şəbəkənin kəsişmələrində, qovşaqlarda yerləşir. “Matrix strukturu” olan təşkilat tapşırıq mədəniyyətinin bir nümunəsidir. Bu mədəniyyətin diqqəti işin tezliklə görülməsinə yönəlib. Belə bir mədəniyyətə malik olan bir təşkilat, lazımi səviyyədə lazımi resursları və lazımi insanları bir araya gətirməyə və onların yaxşı iş görməsinə şərait yaratmağa çalışır. Tapşırıq mədəniyyəti komandanın iş səmərəliliyini artırmaq və işçinin şəxsi məqsədlərini təşkilatın məqsədləri ilə birləşdirmək bacarığından asılıdır. Bu, komanda performansının fərdi məqsədlər, mövqe və üslub fərqlərindən daha vacib olduğu bir komanda mədəniyyətidir. Təsir daha çox mütəxəssisin, mütəxəssisin gücünə əsaslanır, nəinki fərdin gücünə və ya mövqeyinə. Burada təsir digər korporativ mədəniyyət növlərinə nisbətən daha geniş yayılmışdır.

Qruplar, layihə qrupları və ya xüsusi komissiyalar müəyyən məqsədlər üçün yaradılır və yenidən yaradıla, ləğv edilə və ya buraxıla bilər. Təşkilat tez cavab verə bilər, çünki hər bir qrup ideal olaraq qərar qəbul etmək üçün bütün lazımi elementləri ehtiva edir. Fərdlər hesab edirlər ki, bu mədəniyyət yüksək dərəcədə muxtariyyət, performansa əsaslanan qiymətləndirmə və qrup daxilində asan iş əlaqələri ilə xarakterizə olunur, yaş və ya mövqedən daha çox qabiliyyətə əsaslanan qarşılıqlı hörmətdir. Buna görə də, tapşırığın mədəniyyəti məhsulun ömrünün keçici olduğu və reaksiya sürətinin vacib olduğu yerlərdə uyğundur. Bu üstünlüklərə böyük mobil təşkilatın idarə edilməsinin çətinlikləri, rasional strukturun yaradılması ilə bağlı çətinliklər, peşəkarlığa nail olmaq çətinlikləri qarşı-qarşıya gəlir. Bu təşkilatlarda idarəetmə çətindir. İlkin nəzarət layihələri, insanları və resursları bölüşdürən və mədəni normaları pozmadan iş üzərində az gündəlik nəzarəti özündə saxlayan top menecmentdə qalır. Bu, əlverişli şəraitdə və resurslara ehtiyacı olanların hamısı üçün əlçatan olduqda yaxşı işləyir. Bununla belə, onlar daha az mövcud olarsa, yüksək səviyyəli rəhbərlik performansa və nəticələrə nəzarət etmək ehtiyacını hiss etməyə başlayacaq və komanda liderləri siyasi təsir vasitəsilə bu resurslar üçün rəqabət apara bilərlər. Qrupun əhval-ruhiyyəsi aşağı düşür, iş daha az məmnunluq gətirir və işçilər öz maraqlarından çıxış etməyə başlayırlar. Bu, iş üçün müəyyən qayda və prosedurların yaradılmasını zəruri edir. Menecer işin icrasından istifadə etməyə məcburdur. Beləliklə, resurslar məhdud olduqda və ya müəssisə zəif fəaliyyət göstərdikdə tapşırıq mədəniyyəti rol mədəniyyətinə və ya güc mədəniyyətinə keçməyə meyllidir.

Əksər menecerlər, əlbəttə ki, orta və ya aşağı səviyyədə, komandaları, mütəxəssis (ekspert) imkanlarını, performansa əsaslanan mükafatları, fərdi və qrup məqsədlərinin inteqrasiyasını vurğulayan tapşırıq mədəniyyəti olan bir təşkilatda işləməyi üstün tuturlar. Bu, dəyişiklik və uyğunlaşma, fərdi azadlıq və aşağı status fərqləri istiqamətində mövcud tendensiyalara uyğun gəlir, lakin bu mədəniyyət bütün vəziyyətlərə uyğun gəlməyəcək. Belə bir mədəniyyətdə olan menecer qeyri-sabit və bəlkə də qısamüddətli işlərlə məşğul olduqda çevik və özünə inamlı olmalıdır. O, nəticələrə görə mühakimə olunmağa hazır olmalı və hər biri menecerdən daha səriştəli ola biləcək həmkarlarının işini, xüsusən də tapşırığın xüsusi aspektlərini koordinasiya etdiyini hiss etməlidir. Qrupdakı hər kəs öz fəaliyyətinə nəzarət edə bilər. Ehtimal olunur ki, bu mədəniyyət növünə əksər orta səviyyəli menecerlər üstünlük verirlər.

“Şəxsiyyət mədəniyyəti” – bu tip mədəniyyətə malik təşkilat insanları bəzi problemləri həll etmək üçün deyil, öz məqsədlərinə nail olmaq üçün bir araya gətirir. Güc resurslara yaxınlıq, peşəkarlıq və danışıqlar aparmaq bacarığına əsaslanır. Güc və nəzarət koordinasiya olunur. Bu mədəniyyət növü qeyri-adidir. Buna hər yerdə rast gəlinmir, lakin bir çox insanlar onun bəzi prinsiplərinə riayət edirlər. Bu mədəniyyətdə fərd mərkəzdədir; hansısa struktur və təşkilat varsa, o, yalnız bu təşkilatda olan şəxslərə xidmət etmək, onlara kömək etmək, heç bir məqsəd güdmədən öz maraqlarının həyata keçirilməsinə yardım etmək üçün mövcuddur. Bu mədəniyyət ən yaxşı şəkildə arı sürüsü və ya "ulduz qalaktikası" kimi düşünülür. Aydındır ki, bu cür mədəniyyətə malik az sayda təşkilat mövcud ola bilər, çünki təşkilatlarda bəziləri var korporativ məqsədlər təşkilat üzvlərinin şəxsi məqsədlərindən yuxarı qalxan. Üstəlik, bu mədəniyyət üçün qarşılıqlı razılaşmadan başqa, nəzarət və hətta nəzarət iyerarxiyası mümkün deyil. Təşkilat fərdə tabedir və varlığını bu fərdə borcludur. Fərd təşkilatı tərk edə bilər, lakin təşkilat nadir hallarda şəxsi “qovmaq” səlahiyyətinə malikdir. Təsir bərabər şəkildə bölüşdürülür və gücün əsasını, lazım gələrsə, adətən, mütəxəssisin gücü təşkil edir: insan yaxşı bacardığını edir, ona görə də onu dinləyirlər.

Hüquq firmaları, memarlar ittifaqları və kiçik konsaltinq firmaları çox vaxt “fərdi” yönümlü olurlar. Kooperativ təşkilati formada şəxsiyyət mədəniyyətinə can atır, lakin onu inkişaf etdirdikcə ən yaxşı halda vəzifə mədəniyyətinə, lakin daha çox rol mədəniyyətinə və ya güc mədəniyyətinə gəlir. Şəxsiyyət mədəniyyəti təşkilatları nadir olsa da, bu mədəniyyət növünə uyğun gələn, lakin daha tipik təşkilatlarda (xəstəxana məsləhətçiləri, yerli şura memarları) işləyən şəxsi maraqları olan şəxslərə rast gəlmək adi haldır. Onların təşkilatlarına çox az bağlılıqları var və onu işəgötürənə müəyyən fayda gətirməklə öz işlərini görmək üçün bir yer kimi görürlər. Belə insanları idarə etmək asan deyil. Mütəxəssis olduqları üçün başqa iş tapmaq onlar üçün asandır; resursların gücü ilə dəstəklənməyən mövqe gücü işləmir. Bu şəxslər ekspertlərin gücünü tanımır və məcburiyyət gücünə tabe olmurlar. Yalnız fərdin gücü qalır, lakin belə insanlara ümumiyyətlə təsir etmək çətindir. Bundan əlavə, onlara adətən qrup normaları və həmkarları ilə münasibətləri təsir etmir, bu da onların şəxsi ambisiyalarını tənzimləyə bilər.

Bəlkə də heç bir menecer şəxsiyyət mədəniyyəti olan bir təşkilatda işləməkdən xoşbəxt olmaz. Bu “şəxsiyyətlər” sözün əsl mənasında idarəolunmaz kimi görünür, lakin şəxsiyyət mədəniyyətində belə insanlar öz məqsədlərinə çatmaq üçün vasitələrə ehtiyac duyurlar və bu vasitələrə çıxışa nəzarət edən şəxs müəyyən təzyiq göstərə və onlardan istifadə üçün qəyyumluqda israr edə bilər. resurslar.

Amma bir daha vurğulamaq lazımdır ki, bu mədəniyyətlərdən iki və ya daha çoxu eyni təşkilatda subkulturalarla yanaşı mövcud ola bilər, bütün bunlar təşkilatın həyatını çətinləşdirir, orada çalışanlar üçün narahatlıq, sevinc, məyusluq və fürsət mənbəyidir.

Biz kənardan təzyiqlərin - qlobal sosial-iqtisadi, siyasi və iqtisadi böhranın, daxildən isə mənəvi böhranın təzyiqinin getdikcə artdığı bir dövrdə yaşayırıq. Hər ikisi təşkilatın həyatına təsir göstərir. Həyatın böhran dövrünə qədəm qoyduğu, mədəniyyətin parçalanmış və böyük ölçüdə nüfuzdan düşdüyü yerlərdə o, artıq birlikdə düşünüb hərəkət etməli olan insanlar arasında etibarlı əlaqə rolunu oynaya bilməz.

Müxtəlif kommersiya banklarının, ticarət və konsaltinq firmalarının əməkdaşları arasında aparılan sorğu göstərdi ki, bu təşkilatların top menecmenti korporativ ruhu şirkətin sərvət mənbəyi kimi görür.

Digər şeylər arasında təşkilatları dominant mədəniyyətlərə və subkulturalara bölmək olar.

Dominant mədəniyyət təşkilat üzvlərinin əksəriyyəti tərəfindən qəbul edilən əsas (mərkəzi) dəyərləri ifadə edir. Bu, təşkilatın fərqli xüsusiyyətini ifadə edən mədəniyyətə makro yanaşmadır.

Subkulturalar böyük təşkilatlarda inkişaf edir və ümumi problemləri, işçilərin üzləşdiyi vəziyyətləri və ya onların həlli təcrübəsini əks etdirir. Onlar coğrafi və ya şaquli və ya üfüqi olaraq ayrı-ayrı bölmələrlə inkişaf edirlər. Konqlomeratın bir istehsal şöbəsi təşkilatın digər şöbələrindən fərqlənən unikal mədəniyyətə malik olduqda, şaquli subkultura yaranır. Funksional mütəxəssislərin müəyyən bir şöbəsi (məsələn, mühasibat və ya satış kimi) ümumi qəbul edilmiş anlayışlar toplusuna malik olduqda, üfüqi subkultura formalaşır. Təşkilatdakı istənilən qrup subkultura yarada bilər, lakin əksər subkulturalar departament (fərdi) struktur sxem və ya coğrafi bölmə ilə müəyyən edilir. Bu, dominant mədəniyyətin əsas dəyərlərini və bu şöbənin üzvlərinə xas olan əlavə dəyərləri əhatə edəcəkdir (Slobodsky, 2003).

Şəkil 1 - Korporativ mədəniyyətin subkulturalara bölünməsi

Aydındır ki, müxtəlif subkulturalar bir-birinə və bütövlükdə ümumi korporativ mədəniyyətə təsir edərək, onun xüsusiyyətlərinə səbəb olacaqdır.

Uğurlu təşkilatların öz mədəniyyətləri var ki, bu da onları müsbət nəticələr əldə etməyə aparır. Korporativ mədəniyyət bir təşkilatı digərindən fərqləndirməyə imkan verir, təşkilatın üzvləri üçün eyniləşdirmə mühiti yaradır, təşkilatın məqsədlərinə sadiqlik yaradır; sosial sabitliyi gücləndirir; işçilərin münasibət və davranışlarını istiqamətləndirən və formalaşdıran nəzarət mexanizmi kimi xidmət edir.

Şəkil 2 - Subkulturaların müəssisənin korporativ mədəniyyətinə təsiri

Güclü və zəif mədəniyyət. Güclü və zəif mədəniyyəti ayırd etmək lazımdır. Güclü mədəniyyət əsas dəyərlərlə xarakterizə olunur

ciddi şəkildə dəstəklənən təşkilatlar yaxşı müəyyən edilir və geniş şəkildə yayılır. Bu əsas dəyərləri paylaşan, onların əhəmiyyətini dərk edən və onlara sadiq olan təşkilatın üzvləri nə qədər çox olarsa, mədəniyyət bir o qədər güclü olar.

Üzvləri arasında fikirlərin (konsepsiyaların) daimi rotasiyası ilə xarakterizə olunan gənc təşkilatlar və ya təşkilatlar zəif mədəniyyətə malikdirlər. Bu cür təşkilatların üzvlərinin ümumi qəbul edilmiş dəyərləri formalaşdırmaq üçün kifayət qədər ortaq təcrübələri yoxdur. Bununla belə, sabit işçi qüvvəsi olan bütün yetkin təşkilatlar güclü mədəniyyətlə xarakterizə olunmur: təşkilatın əsas dəyərləri daim qorunmalıdır (Belokopytov, 1994).

Hazırda korporativ mədəniyyətin üç səviyyəsini ayırmaq ənənəvi hal alıb:

1) səthi (simvolik) səviyyə insanın görə biləcəyi və toxuna biləcəyi hər şeydir: korporativ simvollar, loqo, şirkət təqvimləri, şirkət bayrağı, şirkət himni, xüsusi bina arxitekturası və s. Miflər, əfsanələr və hekayələr də simvolik səviyyəyə aiddir. şirkətin yaradılması, rəhbərlərinin və görkəmli işçilərinin fəaliyyəti ilə bağlıdır. Bu cür əfsanələr və hekayələr adətən şifahi şəkildə ötürülür. Bu səviyyədə əşyaları və hadisələri aşkar etmək asandır, lakin onları həmişə korporativ mədəniyyət baxımından deşifrə etmək və şərh etmək mümkün deyil.

2) yeraltı səviyyə - təşkilatın sənədlərində şüurlu şəkildə qeyd olunan və təşkilat üzvlərinin gündəlik fəaliyyətində rəhbər olmaq üçün nəzərdə tutulmuş dəyərləri və normaları birləşdirir. Belə bir dəyərin tipik nümunəsi Sovet dövründə istehsalçının üstünlüyünün əksinə olaraq “müştəri həmişə haqlıdır” münasibətidir. Xüsusilə, istehsalçının üstünlüyünün köhnə dəyərinin davamlı mövcudluğu hələ də əks təsir göstərir səmərəli iş iqtisadiyyatın bir çox təşkilatları və sektorları. Bu səviyyədə təşkilat üzvlərinin paylaşdığı dəyərlər və inanclar, bu dəyərlərin simvollarda və dildə nə dərəcədə əks olunduğuna uyğun olaraq araşdırılır. Dəyərlərin və inancların qavranılması şüurludur və insanların istəyindən asılıdır. Tədqiqatçılar çox vaxt özlərini bu səviyyə ilə məhdudlaşdırırlar, çünki növbəti səviyyə demək olar ki, keçilməzdir.

3) əsas (dərin) səviyyə - təşkilat üzvləri arasında şəxsi nümunələr əsasında yaranan, birgə hərəkətlərin uğurlu təcrübəsi ilə gücləndirilən və ya dəyişdirilən və əksər hallarda şüursuz, qoxusuz olan korporativ mədəniyyətin bəzi "havası" olan əsas fərziyyələr. və dadsız, hər kəs nəfəs alır, lakin normal vəziyyətdə fərqinə varmır. Bu əsas fərziyyələri hətta bu məsələyə xüsusi diqqət yetirməyən təşkilatın üzvləri də başa düşmək çətindir. Bu gizli və birmənalı qəbul edilən fərziyyələr insanların davranışlarına rəhbərlik edir, onlara korporativ mədəniyyəti xarakterizə edən atributları dərk etməyə kömək edir (Armstrong, 1998).

Bəzi tədqiqatçılar korporativ mədəniyyətin daha ətraflı strukturunu təklif edərək, onun aşağıdakı komponentlərini vurğulayırlar:

Dünyagörüşü - təşkilat üzvlərinin davranışını istiqamətləndirən və onların digər işçilər, müştərilər, rəqiblər və s. ilə münasibətlərinin xarakterini müəyyən edən ətraf aləm, insanın və cəmiyyətin təbiəti haqqında təsəvvürlər.Dünyagörüşü xüsusiyyətləri ilə sıx bağlıdır. fərdin sosiallaşması, onun etnik mədəniyyəti və dini inancları. İşçilərin dünyagörüşlərindəki əhəmiyyətli fərqlər onların əməkdaşlığına ciddi əngəl törədir. Bu halda təşkilatdaxili əhəmiyyətli ziddiyyətlər və münaqişələr üçün zəmin yaranır. Eyni zamanda, başa düşmək çox vacibdir ki, insanların dünyagörüşünü kökündən dəyişdirmək çox çətindir və müxtəlif dünyagörüşlü insanların mövqelərinin müəyyən qarşılıqlı anlaşma və qəbul edilməsinə nail olmaq üçün əhəmiyyətli səylər tələb olunur. Fərdin dünyagörüşünü aydın şifahi ifadələrlə ifadə etmək çətindir və hər kəs onun davranışının əsasında duran əsas prinsipləri izah edə bilmir. Və kiminsə dünyagörüşünü başa düşmək üçün bəzən insana dünyaya baxışının əsas koordinatlarını izah etməyə kömək etmək çox səy və vaxt tələb edir.

Korporativ dəyərlər, yəni işçilərin mənəvi həyatı üçün vacib, əhəmiyyətli olan təşkilat həyatının obyektləri və hadisələri. Dəyərlər önə çıxır keçid təşkilatın mədəniyyəti ilə fərdin mənəvi dünyası arasında, korporativ və fərdi varlıq arasında. Şəxsi dəyərlər şüurda dəyər yönümləri şəklində əks olunur ki, bu da insanın tanıdığı, lakin həmişə onun öz məqsəd və prinsipləri kimi qəbul etmədiyi sosial dəyərlərin geniş spektrini əhatə edir. Buna görə də, həm şəxsi dəyərlərin şüurda natamam, qeyri-adekvat əks olunması, həm də şüur ​​baxımından davranış üçün real motiv olmayan dəyərlərə istiqamətlənmə mümkündür. “Təşkilat əhəmiyyətli bir hadisəyə məruz qalsa belə, dəyərlər qorunub saxlanıla bilər kadr dəyişiklikləri. Eyni zamanda, dəyərlərdə müəyyən bir dəyişiklik edilə bilər ki, bu da təşkilat üzvlərinin davranışlarına təsir edəcəkdir. Korporativ dəyərlər, təşkilatın hər hansı bir üzvünün onu digərlərindən fərqləndirən bəzi hörmətli xüsusiyyətlərini ehtiva edən hekayələr, miflər və hətta lətifələr sistemində ifadə olunan təşkilati mifologiya ilə sıx bağlıdır.

Müəyyən bir təşkilatın işçilərini xarakterizə edən davranış üslubları. Bura həm də spesifik rituallar və mərasimlər, ünsiyyət zamanı istifadə olunan dil, həmçinin bu təşkilatın üzvləri üçün xüsusi məna kəsb edən simvollar daxildir. Əhəmiyyətli element bu mədəniyyət üçün çox dəyərli xüsusiyyətlərə malik olan və işçilər üçün davranış nümunəsi kimi xidmət edən hər hansı bir xarakter ola bilər. İşçilərin davranışı müxtəlif təlimlər və nəzarət tədbirləri ilə uğurla düzəldilir, ancaq yeni davranış nümunələri yuxarıda təsvir olunan korporativ mədəniyyətin komponentləri ilə ziddiyyət təşkil etmədikdə.

Normlar - təşkilatın işçilərinə münasibətdə qoyduğu rəsmi və qeyri-rəsmi tələblər toplusu. Onlar universal və özəl, imperativ və göstərici ola bilər və təşkilatın strukturunu və funksiyalarını saxlamağa və inkişaf etdirməyə yönəldilib. Normalara yeni gələnin təşkilata üzv olmaq prosesində mənimsəməli olduğu sözdə oyun qaydaları daxildir.

Bir insanın işçiləri ilə ünsiyyət qurarkən qarşılaşdığı bir təşkilatda psixoloji iqlim. Psixoloji iqlim komanda üzvlərinin bir-birinə və işə münasibətini müəyyən edən üstünlük təşkil edən və nisbətən sabit mənəvi atmosferdir.

Bu komponentlərin heç biri tək başına təşkilatın mədəniyyəti ilə eyniləşdirilə bilməz. Bununla belə, birlikdə götürdükdə, onlar korporativ mədəniyyətin kifayət qədər tam mənzərəsini verə bilərlər. Mədəniyyətin bir çox komponentini kənar adam üçün aşkar etmək çətindir. Bir təşkilatda bir neçə həftə keçirə bilərsiniz və hələ də insanların hərəkətlərini idarə edən mədəniyyətin əsas prinsiplərini başa düşə bilməzsiniz. Təşkilata gələn hər bir işçi müəyyən bir təşkilati ictimailəşmə prosedurundan keçir, bu müddət ərzində o, aydan-aya birlikdə korporativ mədəniyyəti formalaşdıran bütün ən kiçik nüansları dərk edir.

Müəyyən bir korporativ mədəniyyətin məzmun tərəfinin təhlilinə bir çox yanaşma var. F. Harris və R. Moran istənilən korporativ mədəniyyətə xas olan on mənalı xüsusiyyəti müəyyən etməyi təklif etdilər:

Özünü və təşkilatdakı yerini dərk etmək (bəzi mədəniyyətlərdə işçinin daxili əhval-ruhiyyəsini və problemlərini təmkinli və gizlətməsi qiymətləndirilir, digərlərində açıqlıq, emosional dəstək və təcrübələrinin xarici təzahürü təşviq olunur; bəzi hallarda yaradıcılıq; əməkdaşlıqla, digərlərində isə fərdilik yolu ilə özünü göstərir );

Ünsiyyət sistemi və ünsiyyət dili (şifahi, yazılı, şifahi olmayan ünsiyyətdən istifadə, “telefon qanunu” və ünsiyyətin açıqlığı təşkilatdan təşkilata dəyişir; peşəkar jarqon, abbreviatura, işarə dili müxtəlif sənaye təşkilatlarına xasdır, funksional və təşkilatların ərazi mənsubiyyəti);

Bir çox mikrokulturaların mövcudluğunu göstərən xarici görünüş, geyim və iş yerində özünü imici (formaların müxtəlifliyi, işgüzar üslublar, kosmetikadan, ətirlərdən, dezodorantlardan və s. istifadə normaları);

Yeməklərin qəbulu və çeşidi ilə bağlı vərdişlər və ənənələr: təşkilatda işçilərin yeməklərinin necə təşkil edildiyi, o cümlədən yeməkxanaların və bufetlərin olması və ya olmaması; təşkilatın qida dəyərinin ödənilməsində iştirakı; qidalanmanın tezliyi və müddəti; müxtəlif təşkilati statuslu işçilərə birgə və ya ayrı-ayrılıqda yemək verilməsi və s.;

Zamanın dərk edilməsi, ona münasibət və ondan istifadə: vaxtı ən vacib resurs və ya vaxt itkisi kimi qəbul etmək, təşkilati fəaliyyətin vaxt parametrlərinə riayət etmək və ya onların daimi pozulması;

İnsanlar arasında münasibətlər: yaş, cins, milliyyət, status, güc miqdarı, təhsil, təcrübə, bilik kimi xüsusiyyətlərin şəxsiyyətlərarası münasibətlərə təsiri. Etiket və ya protokolun formal tələblərinə uyğunluq; münasibətlərin rəsmiləşmə dərəcəsi, alınan dəstək, münaqişənin həllinin qəbul edilmiş formaları;

Dəyərlər və normalar nəyin yaxşı və nəyin pis olduğuna dair ilk fikirlər toplusudur; ikincisi - müəyyən bir davranış növü ilə bağlı fərziyyələr və gözləntilər toplusu;

Dünyagörüşü: ədalətə, uğura, öz gücünə, liderliyə inam və ya inamsızlıq; qarşılıqlı yardıma münasibət, etik və ya ləyaqətsiz davranışa münasibət, şərin cəzalandırılmasına və xeyirin zəfər çalacağına inam və s.;

İşçinin inkişafı və özünü həyata keçirməsi: işin düşüncəsiz və ya şüurlu icrası; zəkaya və ya gücə güvənmək; təşkilatda məlumatın sərbəst və ya məhdud dövriyyəsi; insanların şüurunun və davranışının rasionallığının tanınması və ya rədd edilməsi; yaradıcı mühit və ya sərt gündəlik; bir insanın məhdudiyyətlərinin tanınması və ya onun böyümə potensialının vurğulanması;

İş etikası və motivasiya: işə dəyər və ya vəzifə kimi münasibət; işinin nəticələrinə məsuliyyət və ya laqeydlik; iş yerinizə münasibət. Əmək fəaliyyətinin keyfiyyət xüsusiyyətləri (iş həyatının keyfiyyəti); işdə layiqli və pis vərdişlər; işçinin töhfəsi ilə onun mükafatı arasında ədalətli əlaqə; bir təşkilatda bir işçinin peşəkar karyerasını planlaşdırmaq.

Təşkilatın mədəniyyətinin bu xüsusiyyətləri birlikdə korporativ mədəniyyət anlayışını əks etdirir və ona məna verir. Korporativ mədəniyyətin məzmunu hər bir xüsusiyyət üçün gözləntilərin və reallığın sadə cəmi ilə deyil, onların bir-biri ilə necə əlaqəli olması və müəyyən mədəniyyətlərin profillərini necə formalaşdırması ilə müəyyən edilir. Bu və ya digər mədəniyyətin fərqləndirici xüsusiyyəti onun müxtəlif komponentləri arasında ziddiyyət yarandıqda hansı prinsiplərin üstünlük təşkil etməli olduğunu göstərən, onu formalaşdıran əsas xüsusiyyətlərin prioritetliyidir. Bu kontekstdə korporativ mədəniyyətdən homojen bir fenomen kimi danışmaq lazım deyil. İstənilən təşkilatda potensial olaraq çoxlu subkulturalar mövcuddur. Əslində, bu subkulturalardan hər hansı biri təşkilati orqanlar tərəfindən məqsədyönlü şəkildə dəstəklənərsə və ümumi təşkilati məqsəd istiqamətində fərdi məqsədlərin birləşdirilməsi vasitəsi kimi istifadə olunarsa, dominant, yəni faktiki korporativ mədəniyyət ola bilər.

Təşkilatın daxilində bütövlükdə təşkilatın əldə etmək istədiyini rədd etməkdə kifayət qədər israrlı olan bir növ subkultura da ola bilər. Bu korporativ əks mədəniyyətlər arasında aşağıdakı növləri ayırd etmək olar:

Dominant korporativ mədəniyyətin dəyərlərinə birbaşa müxalifət;

Təşkilatın hakim mədəniyyəti daxilində güc strukturuna qarşı çıxmaq;

Dominant mədəniyyət tərəfindən dəstəklənən münasibətlər və qarşılıqlı əlaqə nümunələrinə qarşı çıxmaq (Vikhansky, 2005).

Təşkilatda əks mədəniyyətlər adətən fərdlər və ya qruplar adi və ya arzu olunan ehtiyacların ödənilməsini təmin edə bilməyəcəyi şəraitdə olduqda ortaya çıxır. Müəyyən mənada korporativ əks mədəniyyətlər təşkilati gücün təşkilati resursları bölüşdürmə üsulundan narazılığın ifadəsidir. Xüsusilə tez-tez bu vəziyyət təşkilati böhranlar və ya yenidən qurulma zamanı baş verir. Bu şəraitdə bəzi "əks-mədəniyyət" qrupları kifayət qədər nüfuzlu və ya hətta dominant ola bilər.

2 Korporativ mədəniyyət turizm müəssisəsinin səmərəliliyi və sabitliyi amili kimi

2.1 Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xüsusiyyətləri

Beynəlxalq turizm operatoru TEZTOUR Company MMC. Baş ofisi Türkiyə, GözəlobaMah-da yerləşir. Tesisler Cad. No.^ 73 Lara –ANTALYA, telefon +902423105700, e-mail: [email protected]

Profil - kütləvi turizm. Böyük turist axını ilə peşəkar şəkildə işləyən və turizm bazarındakı vəziyyəti yaxşı bilən TEZTOUR etibarlı aviaşirkətləri və ən yaxşı otelləri seçir və turistlərə istirahət etmək, korporativ müştərilər üçün seminar və ya konfransa səfərlər təşkil etmək, təşkilatçılıq etmək üçün geniş imkanlar təklif edə bilir. uşaq bayramları, VIP turlar.

TEZTOUR-un tarixi 1993-cü ildə, Rusiyadan bir neçə tərəfdaş dostunun Türkiyəyə ilk dəfə gəldiyi vaxtdan başlayır. Bir neçə günlük istirahətdən sonra orada necə yaxşı otel tikmək barədə düşünməyə başladılar. İlk otel çox sonra tikilib, lakin TEZTOUR şirkəti 1994-cü ildə Antalyada Rusiya-Türkiyə birgə müəssisəsi kimi yaradılıb.

Şirkət yarandığı ilk gündən turizm biznesinə planlı və düşünülmüş investisiya siyasətini həyata keçirmişdir. Şirkətin təsisçilərinin rasional düşüncəsi, biznesin daha da inkişafı üçün elmi-tədqiqat fəaliyyətləri şirkətin siyasətinin “ təmin etmək” şüarı altında formalaşmasında mühüm amil olmuşdur. maksimum sayı insanlar xaricdə istirahət edirlər.

Artıq 1995-ci ildə şirkət 6500 qonağın Türkiyədə istirahətini təmin edərək turizm bazarına daxil olub. Cəmi 4 il ərzində TEZTOUR ilə Türkiyəyə istirahətə gedən turistlərin sayı 10 dəfədən çox artıb. 1999-cu ildə Türkiyədən sonra ikinci istiqamət olaraq Misir seçilib. Türkiyədə turizmin inkişafında istifadə edilən üsullar Misirdə uğurla tətbiq olundu ki, bu da iki il ərzində bu ölkəyə turist axınını bir neçə dəfə artırmağa imkan verdi. 2001-ci ildə TEZTOUR ilk turistlərini Taylanda göndərdi. 2003-cü ilin payızında turistlərə alternativ təklif edildi - Kanar adaları, 2004-cü ildə isə materik İspaniya, yəni. CostaBrava, CostaDorada və s. kimi kurortlar. 2004-cü ilin sonunda ilk turistlər Kuba və Dominikan Respublikasında istirahət etdilər. 2007-ci ildə Maldiv adaları və Şri Lanka kimi istiqamətlər açıldı. 2008-ci ildə - Rusiya, BƏƏ. 2008-ci ildə TEZTOUR yeni istiqamətə - Yunanıstana daxil olur. Şirkət müştərilərə Krit, Rodos, Korfu və Kos adalarının ən məşhur otellərini təklif etməyi planlaşdırır. Digər ölkələrdə olduğu kimi Yunanıstanda da ofis açılacaq.

Yeni istiqamətlərin inkişafı ilə paralel olaraq, Rusiyada keçmiş MDB ölkələrində yeni ofislər açılır - 2001-ci ildə Sankt-Peterburqda, 2002-ci ildə - Riqada, 2003-cü ildə - Kiyev və Vilnüsdə, 2004-cü ildə - Azərbaycanda ofis açılmışdır. Yekaterinburq, Çelyabinsk, Xarkov. 2005-ci ildə Bolqarıstan da TEZTOUR vasitəsilə turist göndərməyə başladı və onun paytaxtı Sofiyada ofis açıldı. 2006-cı ilin martında Belarusun paytaxtı Minskdə, 2007-ci ildə isə Rumıniyanın paytaxtı Buxarest, Ufa, Tümen, Samara, Surqut, Rostov-na-Donu, Perm, Odessa, Almatı şəhərlərində ofis açılıb. Göndərmə ofislərinin sayının artmasına icazə verildi böyük rəqəm turistlər TEZTOUR ilə dincəlmək və yaşadıqları şəhərlərdən birbaşa yola düşmək.

Şirkətin ofislərinin qəbulu və göndərilməsi. TEZTOUR-un Türkiyədə öz ofisləri var. Şirkətin müştərilərinə mindən artıq işçisi xidmət göstərir. Onların hamısı turistlərin istirahətinin mümkün qədər rahat olmasını təmin edir.

TEZTOUR-un öz ofisləri də şirkətin işlədiyi bütün ölkələrdə açıqdır. Bu, günün 24 saatı müştəriyə yaxın olmağa imkan verir.

2007-ci ilin dekabrında Şarm Əl-Şeyxdə yeni ofis açıldı.

Şirkətin bütün ofisləri ən son texnologiya ilə təchiz olunub ki, bu da bütün müştərilərinizə daha da yaxşı xidmət göstərməyə imkan verir.

Göndərmə ofislərində əsas fəaliyyətlər bunlardır: təyyarə icarəsi, müştəri xidməti, reklam və agentlik koordinasiyası.

Cədvəl 2.1 - Göndərmə ofisləri

Qəbul ofislərinin işinin əsas istiqaməti mehmanxanalarla müqavilələrin bağlanması, ekskursiyaların təşkili və satışı, istirahətə gələn turistlərin hər cür müraciət və problemlərinin həllindən ibarətdir.

Cədvəl 2.2 - Qəbul ofisləri

Otellər. TEZTOUR-un otel biznesi də var.

2004-cü ilin may ayında ilk şəxsi “AmaraBeachResort” oteli açıldı və artıq 2005-ci ildə xidmət keyfiyyətinə görə TÜRKİYƏDƏ 1-ci yerdədir (sorğu TUI tərəfindən sifariş edilmişdir).

2005-ci ilin may ayında birinci dərəcəli klub oteli “AmaraClubMarine” (Kəmər, Beldibi kəndi) Amara şəbəkəsinə qoşuldu. Həmin il şirkət daha bir otel olan AmaraWingResort (Kemer) mehmanxanasının səhmdarı oldu. 2006-cı il mövsümündə isə yeni “AmaraDolceVita” oteli (Kəmər, Tekirova qəsəbəsi) öz qapılarını açdı.

Bu il uğurlu müqavilə siyasəti nəticəsində TEZTOUR ən populyar malların 70%-də eksklüziv satış hüququ əldə etdi. Rusiya bazarı otellər. Onların arasında CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA şəbəkələrinin (o cümlədən PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi və bir sıra digər otel şəbəkələrinin otelləri var.

TEZTOUR 5 * lüks otellərə artan tələbatın mövcud tendensiyalarına tam cavab verir. Bu kateqoriyaya TEZTOUR-a məxsus AMARAWORLD otellər şəbəkəsinin otellərindən biri olan AMARADOLCEVITA otelləri daxildir.

Digər amaraWORLD oteli, AMARABEACHSIDE, TUIHolly 2007 mükafatını aldı.

Texnologiya. Şirkət öz işində müasir kompüter texnologiyalarının nailiyyətlərindən fəal şəkildə istifadə edir. İstehsal qabiliyyəti Rusiya turizm bazarında lider mövqe tutmağımıza kömək edən vacib meyarlardan biridir və onu bu günə qədər uğurla davam etdirir.

Bu mövsümə qədər TEZTOUR-un işlədiyi demək olar ki, bütün mehmanxanalar HotelReservationNetwork rezervasiya sistemini tətbiq edib.Agentlikdə bron edərkən ərizə birbaşa otelə göndərilir və müştəri bir neçə dəqiqə ərzində təsdiqini alır, belə bir sistemin analoqu yoxdur. Rusiya və ya Türkiyə.

Nəqliyyat. Bütün TEZTOUR avtobusları GPS ilə təchiz olunub, mərkəzi ofisdə isə bütün avtobusların hərəkətini izləyən xəritə ilə ekranlar var. Bu sistem avtobus marşrutunu optimallaşdırmağa və bununla da müştəriləri gözləməkdən xilas etməyə kömək edir.

TEZTOUR-un öz tur avtobusları var, eyni zamanda Türkiyədəki SENA Transport Company ilə sıx əməkdaşlıq edir. Həmçinin 2008-ci ildə daha bir yenilik tətbiq olundu: avtobus icazə verilən sürəti 80 km/saat keçərsə, kompüter siqnal alır, bundan sonra gecə-gündüz növbətçi işçi dərhal tədbir görəcək - bu avtobusun sürücüsünə və ya bələdçisinə zəng edin. .

TEZTOUR turistlərinin profili. TEZTOUR turistlərini nəzərə alsaq və cinsinə görə - 46,6% kişilər, 53,4% qadınlardır.

Yaşına görə:

0-12 yaş - 16%,

21-35 – 35,3%,

60 yaşdan yuxarı - 2,5%.

Turistlərin 20%-i ailəsi ilə, 80%-i uşaqsız istirahətə üstünlük verir. Bir vaxtlar TEZTOUR ilə dincəlməyə gələn turistlər, ikinci dəfə, bir qayda olaraq, məhz bu şirkətə üstünlük verirlər. Bir çox turist 1-3 ildə 1-3 dəfə şirkətimizlə tətilə gedir. Müştərilərin 73,5%-i TEZTOUR ilə ildə 1-2 dəfə, 26,5%-i ildə 3 və daha çox dəfə səyahət edir.

Qonaqlarımızın əksəriyyəti beşulduzlu otellərdə qalır. Nümunə isə belə görünür: 5* və 1-ci dərəcəli klub otelləri - 46,5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Tərəfdaşlar və nəqliyyat.Şirkət Rusiya, Ukrayna, Belarus və Baltikyanı ölkələrin 6000-dən çox turizm agentliyi ilə əməkdaşlıq edir.

Aparıcı otel şəbəkələri: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess və s. ilə qarşılıqlı faydalı müqavilələr bağlanıb. Bütün mərhələlərdə xidmətlərin keyfiyyətinə nəzarətə xüsusi diqqət yetirilir.

TEZTOUR yalnız etibarlı tərəfdaşlarla işləyir. Hava daşımaları müasir donanmaya malik Rusiyanın ən böyük aviaşirkətləri tərəfindən həyata keçirilir. Onların arasında “Aeroflot”, “Transaero”, “KrasAir”, “Atlant-Soyuz” və digərləri var.Məsələn, “Aeroflot” bu şirkətə bilet satmaq üçün eksklüziv hüquqlara malikdir. Uçuşlar üçün Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M təyyarələrindən istifadə olunur. Qış mövsümündə hər həftə müxtəlif bölgələrdən 50-yə yaxın təyyarə havaya qalxır. Yay dövründə gedənlərin sayı demək olar ki, iki dəfə artır. Bundan əlavə, may, noyabr və Yeni il ərəfəsində əlavə reyslər təşkil edilir.

Uçuşlar hər gün bütün paytaxt hava limanlarından həyata keçirilir. Müştərilərin rahatlığı üçün Antalya, Bodrum və Dalamana proqramlar hazırlanmış və 2008-ci ildə Kuşadası kurortuna getməyi asanlaşdırmaq üçün İzmir proqramı əlavə edilmişdir.

Ekskursiyalar. Müştərilərin əksəriyyəti tətil zamanı bir, çoxlu və bir neçə ekskursiya təşkil edir. Ən məşhur termal spa, termal suların axdığı Pammukkaledir mineral su qar kimi ağ yayladan aşağı axmaq və körfəzdə və açıq dənizdə üzgüçülüklə sahil boyunca yaxta turu. 2008-ci ildə təkcə avtobusla deyil, həm də hava ilə İsrail, Kipr və İstanbula ekskursiyalar təklif olunur. Bütün VIP müştərilərə hər hansı problem yarandıqda telefon nömrələri olan kartlar verilir, VIP xidməti əməkdaşın dərhal həmin yerə getməsini təmin edir.

Təhsil. Hər il Türkiyənin ən yaxşı 5 ulduzlu otellərinin ərazisində bələdçilər və transferçilər üçün seminar və təlimlər keçirilir. Şirkət öz işçilərini öyrətmək üçün heç bir xərc çəkmir.

“Əsas prinsip şirkət daxilində kadrların yetişdirilməsidir”.

Agentlik menecerləri üçün şirkətin bütün sahələrində müntəzəm olaraq seminarlar keçirilir ki, bu da satışları daha yaxşı idarə etməyə və TEZTOUR ilə işləməyə kömək edir. Seminarların mövzuları ən aktualdır: otellərə tam baxış, işdə yeni istiqamətlər, uçuş proqramının xüsusiyyətləri və viza məsələləri.

TEZTOUR hər il öz direktorlarını dəvət edir ən yaxşı agentliklər Sahildəki ən yaxşı otellərdə təntənəli şəraitdə işə yekun vurmaq. Ən yaxşılar Antalyada Rusiya turizminin Şöhrət Xiyabanının əsasını qoyan fərdiləşdirilmiş “Hollivud ulduzları” mükafatına layiq görülüblər.

TEZ TOUR şirkətinin xidmətlərinin strukturu:

TEZ TOUR müqavilələri çərçivəsində otellərin bron edilməsi,

Beynəlxalq sərgilərə, konqreslərə və konfranslara səfərlərin təşkili,

Rusiya və xarici aviaşirkətlərin çarter reyslərində uçuşların, fərdi bələdçilərin və tərcüməçilərin xidmətlərinin göstərilməsi;

Konfransların, seminarların təşkili, konfrans otaqları, avadanlıqla təminat,

Qruplarla işləmək üçün xüsusi bələdçilərin xidmətləri.

TEZ TOUR həm müntəzəm, həm də çarter reysləri ilə kurortlara çatdırılma,

Korporativ səfərlər və ekskursiyalar xidmətləri,

Bayram və festivalların, yubileylərin və ad günlərinin, eləcə də digər yaddaqalan tarixlərin təşkili. Xüsusi diqqət - uşaq bayramları.

Yaxta gəzintiləri və atəşfəşanlıq, folklor şouları, KVN, viktorina və teatr tamaşalarının təşkili.

Vnukovo hava limanında biznes salonu,

VIP köçürmələr,

VIP görüş - yola salma,

golf sahələri,

Dominikan Respublikasında evliliklər

Kubada evliliklər.

Cədvəl 2.3 - TEZTOUR-un inkişaf göstəriciləri, ümumilikdə bütün sahələr üzrə

Cədvəl 2.4 - Ayrı-ayrı sahələr üzrə şirkətin inkişafının göstəriciləri

Cədvəl 2.4-ün davamı

Cədvəl 2.3-də göstərilir ki, 1995-ci ildən bəri turistlərin sayı yüz dəfələrlə artmışdır ki, bu da müəssisənin ümumi səmərəliliyinin yüksəldiyini göstərir.

Qonaq münasibətləri

Şəkil 3 - TEZTOUR şirkətinin Türkiyədəki təşkilati strukturu

Şirkətin təşkilati strukturuna nəzər salsanız, onun Türkiyə sahillərindəki bölgələrə bölünmə ilə xətti-funksional olduğunu görə bilərsiniz. Transferman bu quruluşun ən aşağı pilləsidir, lakin onların üzərinə böyük məsuliyyət düşür. Axı, turistlər tanış olmayan bir ölkədə transfermeni ilk görən oldular və biz bütün şirkətin işinə görə mühakimə olunduq. Transferçilər birbaşa otel bələdçilərinə tabedirlər. Təlimatlar verir, transferçilərin işinə qiymət verirlər. Otel bələdçiləri isə artıq birbaşa regional direktorlara tabedirlər və s.

Şirkətin missiyası və strateji məqsəd və vəzifələri. Missiya insanların keyfiyyətli istirahətini təmin etməkdir. Şirkətin əsas məqsədi Rusiya, MDB ölkələri, Baltikyanı ölkələr, Bolqarıstan və Rumıniyadan olan turistlərə yüksək keyfiyyətli xidmət göstərməkdir.

Strateji məqsəd: “fəaliyyət dairəsini daha da genişləndirməkdir. Biz bir turoperator olaraq şimal ölkələri ilə cənub ölkələrini birləşdirən körpü rolunu oynayırıq. Bu çərçivədə şirkətimiz həm qəbul edən, həm də göndərən tərəf funksiyalarını yerinə yetirir.

Biz turoperator mövqeyini tutmaq istəyirik - turizm xidmətlərinin göstərilməsi üzrə lider və bütün turistlərimizə yüksək səviyyədə xidmət göstərmək.

Biz qarşımıza dünya səviyyəli turoperatorun xidmətlərini göstərmək üçün müasir turizm texnologiyasının bütün nailiyyətlərindən, turizm sahəsində ən son nou-haulardan istifadə etmək vəzifəsini qoymuşuq.

Həmçinin ofislərimizin yerləşdiyi ölkələrdə keçirilən xeyriyyə tədbirlərində fəal iştirak etmək və bununla da ölkə iqtisadiyyatına öz töhfəmizi vermək vəzifəmizdir.

TEZTOUR qarşısına yaxın 5 il ərzində Avropanın ilk on turoperatorundan biri olmaq vəzifəsini qoyur.

Şirkətin bütün işçiləri “ən yüksək səviyyəli xidmət” məqsəd və vəzifələri çərçivəsində birləşməyə çalışırlar. .

Müştərilərlə iş sistemi və xidmətlərin xüsusiyyətləri. TEZTOUR-da əsas prinsip müştəri yönümlü iş. Bütün arzular Müştərinin tələb etdiyi məhsulun yaradılmasına yönəlib. Eyni zamanda, Müştərinin maraqları rəhbərliyin və səhmdarların maraqlarından aşağı deyil.

İnteqral prinsip həm də müştərinin həmişə haqlı olması qaydasıdır, buna görə də bütün işçilər həmişə mehribandır, bütün hallarda kömək etməyə çalışır və münaqişə vəziyyətlərindən qaçır. Bütün bunlar turistin razı qalması, şirkətin rəyinin korlanmaması üçün edilir.

“Şirkətin əməkdaşları hər zaman yaxınlıqdadır və fövqəladə hallarda əlaqə saxlamaq və problemlərin həllində kömək almaq üçün müştərinin əlaqə məlumatları həmişə var.

Müştərilərin istəkləri həmişə nəzərə alınır: sorğular aparılır və nəticələrə əsasən xidmətlərin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsi həyata keçirilir.

Şikayətlərlə bağlı hərtərəfli yoxlamalar aparılır, qanunauyğunluq yaranarsa, şikayətlər dərhal öz həllini tapır.

Xidmətlər müştərinin rahatlığı üçün qurulur, yəni. TEZTOUR həmişə fərdi yanaşma müştəriyə."

2.2 Şirkət mədəniyyəti TEZ TUR

Korporativ mədəniyyət aşağıdakı dəyərlərə əsaslanır:

“Ədalət. Biz dürüstlüyü, Şirkətin qayda və qaydalarına əməl etmək bacarığını, Şirkətin və onun işçilərinin işlərinə hörməti güclü şəkildə təşviq edirik.

Bir məsuliyyət. Biz yerinə yetirilməmiş və ya keyfiyyətsiz iş, qərarlar və tapşırıqlar üçün daxili narahatlıq hiss edirik.

Ardıcıllıq. Biz qəbul edilmiş qərarların (strategiyanın) tərəfdarıyıq.

Müştəri diqqəti. Bütün arzularımız Müştərinin tələb etdiyi məhsulun yaradılmasına yönəlib. Eyni zamanda, Müştərinin maraqları rəhbərliyin və/və ya səhmdarların maraqlarından aşağı deyil.

Yaradıcılıq. Biz yeniliyi, uğur oriyentasiyasını, fədakarlığı və yaradıcılığı təşviq edirik.

Əmr. Komanda prinsiplərinə riayət etmək bizim üçün adətdir: ümumi məqsədə, xüsusən də sahiblik və qarşılıqlı yardıma can atmaqla birlik.

Peşəkarlıq. Biz Komandanın bütün üzvlərindən öz bilik və təcrübələrinə, həmçinin öz-özünə öyrənmə qabiliyyətinə əsaslanaraq verilən tapşırıqları səmərəli şəkildə yerinə yetirmələrini gözləyirik.

TEZ TOUR komandası əxlaqi və əxlaqi standartlar, ümumi məqsədlər, istəklər və inkişaf tempi ilə birləşən, şirkətin strateji məqsədlərinə peşəkar və effektiv şəkildə nail olmağa qadir olan həmfikir insanların təşəbbüs qrupudur.

“TEZ TOUR üçün ən vacib amil dürüstlük və dürüstlükdür. İşçilər arasında hörmətli münasibət, hər bir işçiyə fərdi yanaşma təşkilatda korporativ mədəniyyətin əsas xəttidir. Şirkətin nüfuzunun yüksəldilməsi əsasən yüksək xidmət səviyyəsi ilə deyil, həm də komandamızın bütün əməkdaşlarına layiqli və dürüst münasibət sayəsində həyata keçirilir.

TEZ TOUR komandası qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaqda yüksək mənəvi və etik prinsiplərə arxalanır, hər bir işçinin təşəbbüsü müsbət qarşılanır.

Bütün TEZ TOUR komandası əsas vəzifəni yerinə yetirməyə yönəlib: kifayət qədər qısa səslənsə də, geniş məna daşıyan “qonaq rahatlığı”. Bütün fəaliyyətlər bu vəzifənin yerinə yetirilməsinə və qonaqların istəklərinin həyata keçirilməsinə yönəldilməlidir, yəni. hansı mehmanxanada dincəlməsindən asılı olmayaraq bütün turistlərə eyni səviyyədə xidmət göstərmək.

Turist bir otelə tur alarsa, lakin nədənsə bu otel onun gözləntilərini doğrultmur, o zaman imkanlar olarsa, TEZ TOUR turisti başqa otelə köçürür.

TEZ TOUR şikayət və təklif sorğusundan istifadə edən ilk şirkətdir.

Digər turoperatorlardan əsas fərq həm fərdi, həm də korporativ yüksək səviyyəli xidmətlərin göstərilməsidir.

Şirkət daxilində mədəniyyət korporativ siyasətin əsas elementidir. Yaradıcı inkişafa, işçilərin şəxsi təcrübəsinə və əlbəttə ki, şirkət idarəçiliyinin yeni texnika və üsullarının inkişafına böyük əhəmiyyət verilir. İşçilərin qarşılıqlı harmoniya və anlaşma şəraitində işləməsini təmin etmək.

Ən mühüm nailiyyət yüksək peşəkar komandadır. Bütün işçilər öz peşə bacarıqlarını və texniki biliklərini daim təkmilləşdirməlidirlər.

İşçilərin peşəkar səviyyələrini yüksəltmək üçün şirkət bütün səviyyələrdə təlimlər keçirir.

TEZ TOUR komandası öz strateji məqsəd və vəzifələrinə nail olmaqda peşəkarlıq və rasionallıq prinsiplərinə əsaslanır”[34, s.9].

TEZTOUR şirkətinin korporativ mədəniyyətinin təhlili. Yuxarıda göstərilənlərin hamısından şirkətin dəyərlərinə əsaslanaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, şirkət özünün simvolları, məqsədləri və iş tərzi ilə güclü brend kimi mövqe tutur.

Şirkətin internet saytına (www.teztour.com) daxil olsanız, dərhal şirkətin loqosunu "TEZTOUR - yüksək texnologiyalı turizm" şüarı ilə birlikdə görə bilərsiniz.

İstənilən müştəri - fərdi və ya korporativ, bu bölməyə daxil olaraq, şirkətin mehribanlığını və açıqlığını, habelə əlaqə və dialoqa hazır olduğunu hiss edir, müvafiq olaraq, şirkətin operativ birbaşa ünsiyyətə diqqətini və müəssisənin müştərinin ehtiyaclarını ödəməyə hazır olduğunu və diqqət yetirməyə hazır olduğunu hiss edir. ehtiyaclarına.

“Şirkət haqqında” bölməsi çoxlu məlumatlı bağlantılar səbəbindən demək olar ki, görünməzdir.

Həmçinin saytda işçilərin qrup şəkilləri, şirkətin həyat xronikası, korporativ tədbirlər haqqında hekayələr yoxdur, yalnız şirkətin mükafatları haqqında məlumat var.

Şirkətin korporativ mədəniyyəti tam struktur deyil, çünki şirkətin prinsiplərində göstərilənlərin hamısı doğru deyil. Yəni onun formalaşması tam və effektiv korporativ alət səviyyəsinə qədər tamamlanmayıb.

Vaxtaşırı korporativ şənliklər və bayramlar keçirilir, lakin bütün iş ritmi və şirkətin korporativ ruhu iş prosesinə yönəlib. Yenə də işçilərdə rəmzlərlə, brend iş paltarları ilə ifadə olunan şirkətə aidiyyət hissi var.

Bu şirkətdə işləyərkən təşkilati mədəniyyəti təhlil etmək üçün bütövlükdə şirkətin uğuruna təsir edən mədəniyyətin kifayət qədər zəif tərəflərini tapa bilərsiniz.

TEZTOUR Türkiyə ölkəsində turizm xidmətləri bazarında yer alan turoperatorlar arasında şəksiz liderdir. Bu mövqeləri rəqabətdə saxlamaq üçün şirkət rəhbərliyi həmişə əsaslandırılmamış və kifayət qədər sərt tədbirlər görməlidir. Bu, ilk növbədə telefon etikasına, TEZTOUR işçilərinin digər şirkətlərin işçiləri ilə qarşılıqlı əlaqəsinə, iş prosesinin dəqiq tənzimlənməsinə, habelə işçilərin boş vaxtlarında, o cümlədən korporativ tədbirlər zamanı, qeyri-rəsmi atmosferin yaradılmalı olduğu vaxtlarda nəzarətə aiddir. əksinə, bütün işçilər rəhbərliyin nəzarəti altında qalır. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı və s. heyətin həddindən artıq nəzarətə tab gətirməməsinə gətirib çıxarır və sabit gərginlik və şirkətin onun təliminə pul xərcləməsi də daxil olmaqla nə olursa olsun işdən çıxır. Türkiyədə vəziyyət elədir ki, mövsümün ortalarına qədər ixtisaslı kadrların təxminən 20%-i ölkəni tərk edir. öz iradəsi və ya əmək intizamının pozulmasına görə, yəni. yüksək kadr dəyişikliyi və nəticədə iş mövsümünün ortasında kadr çatışmazlığı müşahidə olunur.

Həmçinin, həddindən artıq nəzarət işçilərin motivasiyasına mənfi təsir göstərir və işçi qüvvəsinin, o cümlədən ixtisaslı kadrların çatışmazlığı öz növbəsində yerdə qalan işçilərə mənfi təsir göstərir, çünki yük bir neçə dəfə artır.

Liderlik yarışında TEZTOUR həmişə korporativ mədəniyyətin əsasını təşkil edən prinsiplərə əməl etmir və buradan belə nəticəyə gəlmək olar ki, TEZTOUR biznes fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün təşkilatın korporativ mədəniyyətinin potensialından kifayət qədər istifadə etmir.

3 TƏZTURDA TƏŞKİLAT MƏDƏNİYYƏTİNİN İNKİŞAF EDİLMƏSİ

3.1 Mövcud korporativ siyasət nəticəsində kadr dəyişikliyi problemi

Bu işin ikinci fəslində TEZTOUR şirkətinin tam təsviri təqdim edilmişdir. Bütün yuxarıda deyilənlərdən görmək olar ki, şirkət Türkiyənin turizm xidmətləri bazarında liderdir və inamla özünü bir nömrəli turoperator adlandırır. Siz çılpaq gözlə fərq edə bilməzsiniz, lakin təşkilatın içərisinə baxsanız, kifayət qədər zəif cəhətlər tapa bilərsiniz. Problemlərin əksəriyyətini TEZTOUR özü üçün daha uyğun korporativ mədəniyyəti seçməklə həll edə bilər.

İlk öncə təşkilatın Türkiyədəki TEZTOUR nümunəsindən istifadə edərək hər turizm mövsümündə qarşılaşdığı problemlərə nəzər salaq.

TEZTOUR-da ən kəskin problem kadr dəyişikliyidir.

Kadr dəyişikliyi işçinin iş yerindən narazılığı və ya təşkilatın konkret işçidən narazılığı nəticəsində işçi qüvvəsinin hərəkətidir.

Mayelik ola bilər:

Təşkilatdaxili - təşkilat daxilində işçi hərəkətləri ilə əlaqəli;

Xarici - təşkilatlar, sənayelər və iqtisadiyyatın sektorları arasında.

Təbii və həddindən artıq kadr dəyişikliyini fərqləndirin. Şirkətinizdə kadr dəyişikliyinin təbii və ya həddindən artıq olub olmadığını necə başa düşmək olar?

F = planlaşdırma dövründə işdən çıxarılanların sayı / planlaşdırma dövründə işçilərin orta sayı.

F1= işdən çıxarılanların orta illik sayı * 100 / orta illik sayı.

Kadrların yerdəyişmə əmsalı - müəssisənin müəyyən müddət ərzində yerdəyişmə səbəbi ilə (öz istəyi ilə, işə getmədiyinə görə, təhlükəsizlik qaydalarını pozduğuna, icazəsiz getdiyinə və s. səbəblərə görə) işdən çıxarılan işçilərin sayına nisbətidir. istehsal və ya milli ehtiyaclarla bağlı) eyni dövr üçün orta işçi sayına.

Təbii dövriyyə (ildə 3-5%) komandanın vaxtında yenilənməsinə kömək edir və idarəetmə və kadrlar şöbəsindən xüsusi tədbirlər tələb etmir.

2007-ci ilin aprel-oktyabr ayları üçün TEZTOUR-da dövriyyə sürətini hesablayaq:

Axın sürəti = (150/900)*100%= 16,6%

Bu rəqəmlər TEZTOUR-da həddindən artıq kadr dəyişikliyinin olduğunu göstərir.

Həddindən artıq dövriyyə əhəmiyyətli iqtisadi itkilərə səbəb olur, eyni zamanda təşkilati, kadr, texnoloji, psixoloji çətinliklər yaradır.

Həddindən artıq kadr dəyişikliyi, Qərb psixoloji araşdırmalarına görə, yerdə qalan işçilərin mənəviyyatına, onların əmək motivasiyasına və təşkilata sədaqətinə mənfi təsir göstərir. İşçilərin getməsi ilə işçi qüvvəsində mövcud əlaqələr pozulur və dövriyyə uçquna çevrilə bilər. Son illərdə müəssisələrdə tez-tez “şöbələr üzrə ayrılma” hallarına rast gəlinir ki, mövcud işçi qrupları eyni motivasiyaya və qurulmuş əlaqələrə görə bütövlükdə başqa təşkilata keçməyə üstünlük verirlər (Bazarov, 2001).

Beləliklə, təşkilat daxilində həddindən artıq kadr dəyişikliyinin səbəbləri nələrdir

İşçilərin işdən çıxarılmasının əsas və əsas səbəbləri aşağıdakılardır:

1. Rəqabətsiz maaş dərəcələri (dolların ucuzlaşmasına baxmayaraq, əmək haqqı əvvəlki səviyyədə qaldı);

2. Ədalətsiz ödəniş strukturu (cərimələrin sərt və ədalətsiz sistemi);

3. Qeyri-sabit qazanc (maaş gecikmələri);

4. İş saatlarının uzun və ya əlverişsiz olması (kadr çatışmazlığı səbəbindən yerdə qalan işçi heyətin üzərinə düşən yük artır);

5. Zəif iş şəraiti (işçilər mənzillə təmin olunurdu, lakin şərait həmişə əlverişli deyildi);

6. Despotik və ya xoşagəlməz rəhbərlik (TEZTOUR-un rəhbərliyini həqiqətən bəzən despotik, daimi nəzarət adlandırmaq olar);

7. İş yerinə səyahətlə bağlı problemlər (-);

8. Təkmilləşdirmə, təlim və ya təkmilləşdirmə, təcrübənin inkişafı, karyera yüksəlişi üçün imkanların olmaması (yalnız bir illik əla işdən sonra karyera yüksəlişi imkanı);

9. Xüsusi ehtiyac olmayan iş (-);

10. Namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün səmərəsiz prosedur (çatışmazlıqlar səbəbindən mövsümün ən qızğın vaxtında tamamilə hazırlıqsız kadrlar işə götürülür);

12. Təşkilatın imicinin dəyişdirilməsi (-);

13. “Şəbəkəçəkən” prinsipi üzrə kadrlarla işləmək (bərk struktur);

14. Təşkilatda qəfil ixtisar və kadrların qəfil işə götürülməsi presedentləri (əmək intizamının ən kiçik pozuntusuna görə daim işdən çıxarılmaq qorxusunda olan işçi heyəti - bu səbəbdən şirkətin qeyri-sabitliyi) (Xrabrova, 2005).

3.2 Kadr dəyişikliyinin azaldılması tədbirləri

Kadrların yerdəyişməsinin səbəbləri aradan qaldırılmalıdır, onları aradan qaldırmaq və ya təsirini azaltmaq olar:

1. Rəqabətsiz ödəniş dərəcələri.

Əmək haqqının öyrənilməsini aparmaq, əldə edilən məlumatları müəssisənin məlumatları ilə müqayisə etmək lazımdır. Daha aşağı və daha yüksək olan dərəcələri yenidən nəzərdən keçirin. Artıq ödəniş, eləcə də az ödəniş iqtisadi itkilərlə doludur.

Digər ödənişlər (xəstəlik məzuniyyəti, məzuniyyətlər, müavinətlər və s.) üzrə oxşar tədqiqatlar aparmaq və ya sifariş vermək.

2. Ədalətsiz əmək haqqı quruluşu.

Strukturu yenidən nəzərdən keçirin əmək haqqı, üstünlük işin mürəkkəbliyini qiymətləndirərək, qeyri-adekvat dərəcələri müəyyən etmək. Diferensiallaşdırılmış tarifləri təhlil edin, “dərəcə təhrifləri” aşkar edildikdə, onlara yenidən baxın.

Cəzaların məqsədəuyğunluğunu nəzərə alın. Əgər bonus və ya mənfəətin bölüşdürülməsi sistemi nəticəsində əhəmiyyətli əmək haqqı dəyişkənliyi olarsa, həmin sistemləri sınaqdan keçirin və onlara yenidən baxın.

3. Qeyri-sabit qazanclar.

Qazancın qeyri-sabitliyinin səbəblərini təhlil edin. Effektiv olmayan biznes strategiyasından tutmuş qeyri-kafi kadr ixtisaslarına qədər onların çoxu ola bilər.

4. Pis iş şəraiti.

TEZTOUR-un iş şəraitini (iş saatları, növbə çevikliyi, avadanlıq, iş yerinin erqonomikası, istilik, kondisioner, işıqlandırma sistemlərinin vəziyyəti) bazardakı rəqiblərin və ya şirkətlərin iş şəraiti ilə müqayisə edin. İş şəraitinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər hazırlayın: daha çevik iş saatları, yeni və ya yenidən qurulmuş mebel, soyuducuların əlavə edilməsi və ya işıqlandırma möcüzələr yarada bilər.

Onların işindən və işçilərin iş şəraitindən məmnunluq sorğusu keçirin və ya sifariş verin. İşçilərinizin tam olaraq nədən, hansı iş aspektlərindən narazı olduqları barədə tam məlumat əldə olunacaq.

5. Despotik və ya xoşagəlməz rəhbərlik.

Bu vəzifəyə hər bir rəhbər, xüsusilə orta səviyyəli menecer diqqətlə seçilməli, onun potensial və imkanları qiymətləndirilməlidir. Onlar təlim və təkmilləşdirmə yolu ilə idarəetmədə daim təkmilləşməlidirlər. Üstəlik, bu cür təlim daxili təlimçilər tərəfindən deyil, kənar mütəxəssislər tərəfindən keçirilsə, daha effektiv olar.

TEZTOUR şirkətinin aydın kadr siyasətinin olub-olmadığını və bunun nə olduğunu yoxlamaq lazımdır. Ona yenidən baxılmalı və ya təkmilləşdirilməlidir. Korporativ təlim sistemlərini inkişaf etdirin.

6. Namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün səmərəsiz prosedur.

Effektiv seçim və qiymətləndirmə sistemi üçün aşağıdakılara malik olmaq lazımdır: vəzifə təlimatları, struktur bölmələr üzrə əsasnamələr, namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün aydın meyarlar, namizədlərin qiymətləndirilməsi üçün etibarlı və etibarlı üsullar, ixtisaslı seçim və qiymətləndirmə mütəxəssisləri. Bu parametrlərin mövcudluğunu yoxlayın, əgər bir şey çatışmırsa, kadr mütəxəssisinin işə götürülməsindən sənədlərin hazırlanması və təsdiqlənməsinə qədər təcili olaraq adekvat tədbirlər alın.

Kadrlar statistikasına görə, ayrılmanın ən böyük faizi işçinin işinin ilk üç ayında baş verir, çünki. heç kim onu ​​vəzifəyə cəlb etmir, yeni işə, yeni şirkət mədəniyyətinə uyğunlaşmır. Məhz ilk üç ayda işçidə ya şirkətə sadiqlik yaranır, ya da bir daha görünmür. Təhlil etmək lazımdır ki, uyğunlaşma proqramı müəssisədə necə işləyir, bunu kim edir. Xüsusilə orta səviyyəli menecerlərin və nadir yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin uyğunlaşmasına diqqət yetirmək lazımdır.

8. Kadrlarla "şirəçəkmə" prinsipi ilə işləmək (işçidən maksimumu almaq, o, həvəslə dolu olarkən, "sıxılmış" işçi şirkət üçün lazımsız olur).

“Sıxılmış” işçilər şirkəti tərk edir və “fikir sürəti” ilə şirkət haqqında mənfi məlumatlar yayır, sonrakı namizədləri “qorxdurur”. Ona görə də: bu sahədə kadr siyasətinə yenidən baxmaq, işçilərə münasibəti yumşaltmaq məcburidir.

Bu cür şirkətlər rəqibləri üçün cəsarətli işçilər formalaşdırır, şirkətiniz sizi tərk edən kadrların gələcək karyerası üçün tramplin olur. Rəqiblərin işçi heyətinə ehtiyacı varmı?

9. Təşkilatda qəfil ixtisar və kadrların qəfil işə götürülməsi presedentləri.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, beşinci ixtisardan sonra beşinci müntəzəm işə qəbulda belə dinamika ilə ixtisaslı mütəxəssislər heyətini çətin ki, işə götürə bilərsiniz.

Belə oldu ki, aşağıda sadalanan amillər də nəzərə alınmalıdır, xüsusən də kadr dövriyyəsinə təsir etmişdir:

İşçilərin qayğısına qalmasına isteğe bağlı olaraq kömək edən amilləri də nəzərə almaq lazımdır:

İşçilərin yaşı əsasən 19-27 yaşdır (başqa işə keçidin ən riskli yaşı 25 yaşa qədərdir);

İşçilərin ixtisasları - iş təcrübəsi olmayan universitet məzunları və ya yuxarı kurs tələbələri (aşağı ixtisaslı işçilər daha tez-tez işlərini dəyişirlər);

İşçinin yaşayış yeri xarici dövlətin ərazisindədir (işçi işdən nə qədər uzaqda yaşayırsa, onun işdən çıxma riski bir o qədər yüksəkdir);

Müəssisədə iş stajı turizmdə işin mövsümi olmasıdır (üç illik təcrübədən sonra dövriyyədə kəskin azalma müşahidə olunur ki, bu da yaş faktoru və uyğunlaşma problemləri ilə izah olunur).

3.3 Təşkilatiliyin formalaşması (dəyişikliyi). mədəniyyət

Təşkilat, həyat potensialı təşkilat mədəniyyətinə əsaslanan mürəkkəb bir orqanizmdir; insanlar niyə təşkilata üzv oldular; onlar arasında münasibət necə qurulur; işçilər tərəfindən hansı norma və dəyərlər qəbul edilir və paylaşılır; nə yaxşı, nə pisdir. Təşkilat mədəniyyətinin məzmunu uzaqgörən və ya təsadüfi bir şey deyil, praktik iş zamanı inkişaf etdirilir. sahibkarlıq fəaliyyəti, əlaqələri, qarşılıqlı əlaqələri və əlaqələri, xarici və daxili mühit tərəfindən təşkilat qarşısında qoyulan sorğulara cavab olaraq. Bu məzmun uzun müddətdir mövcuddur, zamanın sınağından çıxmışdır. Amma təşkilatın hər bir konkret üzvü üçün o, verilmiş bir şey kimi mövcuddur. Beləliklə, mədəniyyət müəyyən bir müəssisənin sahibkarlıq fəaliyyətinin məqsəd və üsulları haqqında müəyyən kollektiv fikirləri ifadə edir.

Təşkilati (korporativ) mədəniyyətin məqsədyönlü formalaşdırılması (dəyişikliyi) aşağıdakılara imkan verə bilər:

Strategiyasını həyata keçirmək üçün şirkətin insan resurslarından səmərəli istifadə etmək;

Şirkətin idarəetmə səviyyəsini yüksəltmək;

Komanda birliyini gücləndirmək;

İşçiləri şirkət məqsədlərinə çatmağa yönəldən strateji motivasiya amili kimi istifadə edin.

Təşkilatın mədəniyyətinin formalaşması təşkilat üçün xarici mühitlə əlaqələndirilir: bütövlükdə və xüsusən də sənayedəki biznes mühiti və milli mədəniyyət nümunələri.

Müəssisə tərəfindən müəyyən mədəniyyətin mənimsənilməsi onun fəaliyyət göstərdiyi sahənin xüsusiyyətləri, texnoloji və digər dəyişikliklərin sürəti, bazarın, istehlakçıların xüsusiyyətləri və s. ilə əlaqələndirilə bilər. Məlumdur ki, "yüksək texnologiyalı" sənaye şirkətləri mədəniyyətin mövcudluğuna, yenilikçi "dəyərlərin və inamın" məzmununun dəyişməsinə xasdır. Bununla belə, bu xüsusiyyət müəyyən bir şirkətin fəaliyyət göstərdiyi milli mədəniyyətdən asılı olaraq eyni sənayedəki şirkətlərdə fərqli şəkildə özünü göstərə bilər.

Təşkilat mədəniyyətinin elementləri, bir tərəfdən, müəyyən bir müəssisənin öz problemlərini uğurla həll etməkdə təkrar təcrübəsi nəticəsində formalaşır və buna görə də təşkilati strukturda və idarəetmə proseslərində sabitlənir; digər tərəfdən aktiv təsir nəticəsində subyektiv amil rəhbər-rəhbərlərin elektrik qurğuları şəklində.

Şirkətin fəaliyyətinin optimal təşkili üçün şərtlər onun rəhbərinin, liderin müasir iqtisadi həyatda adları daşıyan Scylla və Charybdis arasında "öz korporativ gəmisində" naviqasiya etmək bacarığından ibarətdir: xarici mühitin aqressivliyi, və daxili parçalanma.

Müvafiq olaraq, bu, rəhbərin və bütövlükdə təşkilatın aşağıdakı istiqamətlərdə şüurlu işi olduqda mümkündür:

a) konkret sosial-iqtisadi mühitə uyğunlaşma və sağ qalma;

b) düşünülmüş daxili inteqrasiya siyasəti.

Təbii ki, bu istiqamətlər arasında təşkilatın həyatının bütövlüyünü ayıran sərhəd xətti olmamalıdır. Bu iki istiqamətin harmonik uyğunlaşdırılması o halda mümkündür ki, müəssisədə, müəssisədə, firmada təşkilati mədəniyyət adlanan şey məqsədyönlü şəkildə formalaşsın.

Bu aspektlə bağlı aşağıdakıları qeyd etmək lazımdır.

İki əsas nəzarət sistemi var:

1. Formal (buna mexaniki, inzibati-təşkilati, sərt də deyilir);

2. Qeyri-rəsmi (və ya üzvi, sosial-psixoloji, yumşaq).

Formal sistem aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Ciddi iyerarxiya;

Təşkilat strukturunun eyni səviyyəsində yerləşən şöbələr arasında əlaqələr mərkəz vasitəsilə həyata keçirilir

Sərt vəzifə təlimatları zamanı;

Tabeliyində olanlara hərtərəfli tapşırıqlar verilir, işçilərdə çalışqanlıq təşviq edilir;

İnsan üçün əsas odur ki, müdirin dediyi kimi etsin.

Qeyri-rəsmi sistem:

Karyera nərdivanının pilləkənlərini aşaraq aktyorluğu qadağan etmir;

Üfüqi birləşmələr üçün imkan verir;

İnsanların göstərişlərdən asılı olmayaraq öz mövqelərini formalaşdırması gözlənilir;

Tabeçiliyə yalnız tapşırıqlar verilir və onları necə həll edəcəyi onun işidir;

Təşəbbüskarlığı, biznesə yaradıcı yanaşmanı təşviq etmək;

İnsan üçün əsas olan problemi həll etmək, nəticə təqdim etməkdir;

İfaçı həll etməli olduğu tapşırığın özünün formalaşdırılmasında iştirak edir.

Şişirdərək deyə bilərik ki, birinci halda işçi öz periferiyasını, ikincidə isə mərkəzi sinir sistemini icarəyə verir.

Formal sistem müəssisənin təşkilati strukturuna, qeyri-rəsmi isə onun mikromədəniyyətinə əsaslanır. Yəni, "müəssisənin təşkilati mədəniyyəti" anlayışında birləşdirdiyimiz şey.

Qeyri-rəsmi sistemdə də insanların sistemə qarşı müqaviməti var, lakin bu, quruluşa deyil, mədəniyyətə müqavimətdir.

Formal sistemə öyrəşən insan struktura tabe olur, qeyri-formal sistemə öyrəşərək mədəniyyətə qoşulur. Əgər formal sistem insanların müqavimətini aşaraq, onları bir struktura sındırmaqla işlənib hazırlanırsa, həyata keçirilirsə, qeyri-rəsmi sistemi xalqın özü yaradır və bəsləyir (lakin eyni zamanda, bir qayda olaraq, onun başlanğıcında bir nəfər dayanır). ).

Yeni yaşayış massivində piyada yollarının tikintisi ilə bənzətmə təklif oluna bilər. Rəsmi yanaşma: hər şeyi düzbucaqlı şəklində çəkin, ortada bir çiçək yatağı sındırın və hər yerdə işarələri qaldırın: "Çəmənliklərdə gəzməyin". Qeyri-rəsmi yanaşma: insanların çəkdiyi yolları asfaltlamaq (və təsisçinin niyyəti onda özünü göstərəcək ki, o, obyektlərin - evlərin, avtobus dayanacaqlarının, dükanların və s.-nin tərkibini və yerini müəyyənləşdirəcək, lakin insanlar özlərinin çəkdiyi yolları seçəcəklər. marşrutların özləri) (Bazarov, 2001 ).

TEZTOUR-un korporativ siyasətini təhlil etdikdən sonra belə qənaətə gəlmək olar ki, korporativ mədəniyyət kifayət qədər effektiv deyil və bu baxımdan şirkət ciddi problemlərlə üzləşir.

TEZTOUR-un ikinci problemi həddindən artıq nəzarət və nəticədə işçilər arasında motivasiya səviyyəsinin aşağı düşməsidir.

Aşağıda heyət üzərində həddindən artıq nəzarətin bir neçə nümunəsi verilmişdir:

Bütün işçilər korporativ SİM kartlarla təmin edilib və onlara bildirilib ki, bütün telefon danışıqları dinlənilib, onların hər addımı nəzarət altındadır;

Hər bir işçi 24 saat əlaqə saxlamalıdır, yəni. istənilən vaxt telefon zənglərinə cavab vermək, buraxılmış zənglər zamanı böyük cərimələr tətbiq etmək;

TEZTOUR işçiləri yalnız bir-biri ilə və onların turistləri ilə ünsiyyət qura bilər, işdən çıxarılma hədəsinə qədər digər şirkətlərin işçiləri ilə qeyri-rəsmi söhbətlər də daxil olmaqla söhbətlər qəti qadağandır və s.

Hal-hazırda TEZTOUR turoperatoru şirkətlərin bütün əməkdaşları tərəfindən aydın təlimatlara əməl olunmasına əsaslanan özü üçün formal idarəetmə sistemi seçmişdir, lakin təcrübə göstərir ki, problemi motivasiya ilə həll etmək üçün nəzarəti zəiflətmək lazımdır. kadrlar üzərində, yəni. ən psixoloji yaratmaq üçün qeyri-rəsmi idarəetməyə keçid lazımdır əlverişli şəraitəmək.

Qeyri-rəsmi sistem formal sistemi sıxışdırır, çünki yüksək sifarişli işçilər aşağı dərəcəli əməyi əvəz edir. Formal yanaşma yalnız iş tənzimləmə, kəmiyyətləşdirmə və müqayisəyə imkan verdikdə işləyir (və uğurla işləyir). Bu cür şərait son vaxtlara qədər, xüsusən də ölkəmizdə xarakterik olan kütləvi istehsalda fəaliyyət göstərir. Amma, birincisi, indi sənaye istehsalının ümumi iqtisadiyyatda xüsusi çəkisinin xidmət sektorunun, elmi tədqiqatların və s. xeyrinə azalması müşahidə olunur; ikincisi, sənaye istehsalında kütləvi istehsalın payı çevik texnologiyaların xeyrinə azalır; üçüncüsü, kütləvi istehsalın özündə monoton əməliyyatlar maşınlara tapşırılır.

Formal yanaşmanın əhatə dairəsi də xarici amillərin təsiri altında daralır, onlardan ən vacibi ətraf mühitin qeyri-sabitliyinin artmasıdır.

Nəhayət, əməyin (enerjinin) yüksəlməsi və rifahın, o cümlədən sosial sığortanın artması ilə muzdlu əməyə insanların mədəni tələbləri artır, onların dəyər münasibətləri dəyişir. İnsanlar getdikcə daha çox işə yaşamaq üçün pul qazanmaq vasitəsi kimi deyil, həyat arzularını həyata keçirmək vasitəsi kimi baxmağa meyllidirlər.

Formal sistemlə qeyri-rəsmi sistem arasındakı əsas fərq burada ortaya çıxır: birincisi sıradanlığa söykənirsə və standarta uyğun gəlməyən hər kəs ona yalnız müdaxilə edir, ikincisi isə məhz “qeyri-adi”yə diqqət yetirir. insanların qabiliyyətlərini inkişaf etdirir, onların fərdiliyini təşviq edir, bundan özləri üçün ən böyük fayda əldə edir. Üstəlik, qeyri-rəsmi sistem hətta şirkətin işçilərinin fərdiliyini başqa heç bir şeydə deyil, işdə göstərməsini təmin edir.

Müəssisədə və ya firmada təşkilati mədəniyyətin potensialından peşəkar şəkildə istifadəni artıq HR meneceri şirkətdə nəyin qəbul edilib, nəyin qəbul edilmədiyi barədə danışmağa çox vaxt ayırdıqda görmək olar. Bu, insanın həyatını xeyli asanlaşdıra, ona “bu komandanın oyunçusu” olmağın faydalarını hiss etdirə bilər.

Yuxarıdakı yanaşmaların konsentrasiyasına misal olaraq, spesifik korporativ prinsiplər kifayət qədər tanınmış bir təşkilatın korporativ həyat qaydalarında müəyyən edilmiş və kifayət qədər uzun müddət bazarda uğurunu təmin etməyə kömək edən .

1. Davamlı inkişaf və təkmilləşmə. Bu prinsipin həyata keçirilməsi özünü adekvat qiymətləndirmək, güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, həm fərdi bilik və bacarıqları, həm də kollektiv bilikləri təkmilləşdirmək istəyindən ibarətdir. Şirkət kadr hazırlığına çox diqqət yetirir. Lakin bu təşkilatda işçilərin tez-tez seminarlara göndərilməsi, kənar təlimlərin keçirilməsi ilə yanaşı, daxili təlim proqramları da keçirilir. Bu proqramlar ilkin olaraq öz müqəddəratını təyinetmə prinsipləri üzərində qurulur öz inkişafı. İdeyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bu qurumun əməkdaşları özləri hər həftə təlim seminarları hazırlayır və keçirirlər. Üstəlik, hər bir belə seminar ümumi fəaliyyət rejimində müəyyən müsbət dəyişikliklərə səbəb olmalıdır. Böyük məsuliyyət və yaradıcılıqla çalışan işçilər bu cür proqramlara yanaşırlar, baxmayaraq ki, bunun üçün birbaşa olaraq heç bir maddi divident almırlar. Korporativ mədəniyyətin düzgün təşkili ilə işçilər maliyyəyə alternativ olaraq istedad, müəssisə və təşəbbüsdən istifadə edirlər. Pul buldozer deyil, neştərdir!

2. Optimizm. İnsanları xoşbəxt etmək istəyi. Şirkətdəki insanlar özlərini o qədər güclü hiss edirlər ki, öz istiliklərini, müsbət həyat hisslərini başqalarına verə bilirlər. Güclü müsbət yük daşıdıqlarına əmindirlər. Bu prinsip işçilərin həm öz aralarında, həm də müştərilər, təchizatçılar və hətta rəqiblərlə münasibətlərində əks olunur. Belə bir düşüncə ilə günün əsas şüarı “Dinlə!”dir. Müştərilərə, dilerlərə, işçilərə və mühəndislərə qulaq asın. Onların ideyaları qalib gəlməyə kömək edir. Bütün müştəri problemləri dərhal həll olunur. Müştəri padşah olur!

Hesab edilir ki, rus milli xarakterində həmişə müəyyən bir kədər və ümidsizlik var, bu da həmvətənlərimizin üzündə daimi həsrət izi buraxır və məzəmmət, "sakit ümidsiz bir baxış" ifadə edir. Ancaq fikrimizcə, işin keyfiyyətini yalnız bütövlükdə ona müsbət münasibətlə yanaşmağa başlayanda dəyişdirmək olar. Bu keyfiyyət isə sifarişlə formalaşa bilməz. Yadda saxlamaq lazımdır: mexanizmləri idarə edirlər, insanlar ruhlanmalıdırlar!

3. Biz dediklərimizə və etdiklərimizə görə məsuliyyət daşıyırıq.

İşçilər haqqında danışırıqsa, onlara münasibətdə bu prinsip "idarəetmənin şəffaflığında" özünü göstərir. Menecerlər işçilər üçün iş münasibətinin standartıdır. Sözlərinə və əməllərinə görə məsuliyyət daşıyırlar, işə münasibətin səviyyəsini öz nümunələri ilə müəyyən edirlər. Ən inandırıcı prinsip həmişə “mən dediyim kimi et” prinsipi olub və qalacaq. Liderlər ön cinahdadır, qələbə və məğlubiyyətləri “əsgərlərlə bölüşür”, problemləri tez həll edir. Onlar öz təcrübələrindən öyrənirlər və nümunə ilə ilham verirlər. Eyni zamanda, liderlər hər hansı birinci dərəcəli işi dərhal mükafatlandırır, qaliblər isə tərlərini silirlər. Zəfərləri qeyd edin! Məğlubiyyətdən dərs alın! Yenidən rinqə girin və qazanın!

4. Qarşılıqlı dəstək.

İnsanlar bu prinsipi rəhbər tutaraq həmişə özləri haqqında, peşəkar qrupları haqqında deyə bilərlər: “Biz komanda şəklində işləyirik. Biz bir ailəyik. Biz bir-birimizə hörmət edirik və dəstəkləyirik. Şirkətimiz komandada işləmək bacarığını yüksək qiymətləndirir. Biz sözdə “kollektivizm” və komandada işləmək bacarığını fərqləndiririk. Bu iki anlayış arasındakı fərqin əsas meyarı peşəkarlıq meyarıdır.

5. Peşəkarlıq.

Yaxşı, keyfiyyətli işin bütün parametrlərini rəngləməyə ehtiyac yoxdur. İşçilərin əsl peşəkar komanda qaydasını hiss etmələri kifayətdir: “Biz nə ediriksə, mümkün qədər yaxşı etməyə çalışırıq. Biz səriştəni yüksək qiymətləndiririk. Hər kəs bacardığını başqalarından daha yaxşı edir, öz təcrübəsini və tapıntılarını bölüşür” (Volovik, 1998).

Artıq formalaşmış korporativ mədəniyyəti dəyişmək asan deyil. Asanlıqla proqnozlaşdırıla bilən maneələr və çətinliklər işçilər tərəfindən əldə edilən motivasiya münasibətlərinin, mövcud münasibətlərin dəyişdirilməsi ehtiyacı, təşkilatdaxili rolların yenidən bölüşdürülməsi və ənənəvi korporativ mədəniyyətin fəaliyyətini birlikdə dəstəkləyən və təmin edən təşkilati strukturlarda dəyişikliklərlə əlaqələndirilir. Bundan əlavə, yeni korporativ mədəniyyətin elementlərinin şirkətin mövcud dəyər sistemi ilə ziddiyyət təşkil etməməsi çox vacibdir. Həmçinin yeni mədəni dəyərlərin təşkilatın bütün yüksək səviyyəli rəhbərləri tərəfindən qəbul edilməsi və dəstəklənməsi, onlara sadiqliklərini öz nümunələri ilə nümayiş etdirmək lazımdır. Yalnız bu halda, "korporativ dəyərlərin yenidən qiymətləndirilməsi" nəinki ağrısız ola bilər, həm də təşkilatın çiçəklənməsinə daha da kömək edəcəkdir.

Rəhbərlik dəyişikliklərlə canlıdır. Müqavimət qarşısında vəziyyəti dəyişmək rəhbərliyin işidir. Menecer yad, tanış olmayan baxışlardan qapanmadan, daim yenidən hazırlıq keçməklə zehnini daima yeni ideyalara açıq saxlamalıdır.

Uğurlu təşkilat mədəniyyətinin dəyişməsi ehtimalını təhlil edərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınmalıdır:

İdarəetmədə şəxsi dəyişikliklər;

təşkilatın həyat dövrünün mərhələsi

Yaş, şirkət ölçüsü;

Mövcud mədəniyyətin və subkulturaların gücü;

Liderin imici (lider, menecerlər) korporativ mədəniyyətə təsir edən ən mühüm amillərdən biridir. Ona görə də biz hazır olmalıyıq ki, liderlik tərzini, top-menecerlərin imicini dəyişmək lazım gələ bilər.

Bayramlar vasitəsilə korporativ mədəniyyətin artırılması.

İşimdə korporativ mədəniyyətin yaxşılaşdırılmasının ən təsirli, fikrimcə, başqa bir üsulunu - korporativ bayramların keçirilməsini nəzərdən keçirmək istərdim.

Əvvəlcə bayramlara nəzər salaq.

“Bayramlar heyvanlardan fərqli olaraq qeyd etmək, yəni həyatına başqa insanların sevinclərini və əvvəlki nəsillərin mədəniyyət təcrübəsini daxil etmək qabiliyyətinə malik olan insanın varlığı və özünəməxsus ifadəsi üçün zəruri şərtdir. . Axı, mədəniyyətin bu elementi boş vaxtı formalaşdırmaq və estetik dizayn etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Və heç də təsadüfi deyil ki, hər hansı bir cəmiyyət, təbəqə və ya mülk asudə vaxt problemi ilə üzləşəndə ​​istər-istəməz ona müraciət edirdilər.

Bayramlar həmişə cəmiyyətin formalaşması və qurulması, insanın sosiallaşmasına töhfə verən mühüm vasitə olub və indi də qalır.

Korporativ bayramların əsas üstünlüyü bayramlarda iştirak edən işçilərə öz həmkarları ilə pulsuz, qayğısız ünsiyyət imkanı verən əla təşkilatdır. Beləliklə, "korporativ bayramlar şirkətdaxili kommunikasiyalar sisteminin qurulmasının ən təsirli yollarından biridir". Beləliklə, şirkətin təşkilati mədəniyyət sistemini tam təhlil edərək və "korporativ tətil" fenomeninin mahiyyətini nəzərdən keçirərək müəyyən nəticələr çıxara bilərik:

Elmi ədəbiyyatda təqdim olunan bütün müxtəlif tərifləri və xüsusiyyətləri ilə şirkətin korporativ mədəniyyəti, hər bir halda öz qanun və qaydalarına uyğun olaraq mövcud olan çox müxtəlif və qeyri-müəyyən bir fenomendir. Bu, yeni araşdırmalar, iddialar və sübutlar üçün geniş imkanlar açır. İstənilən bəyanat mövcud olmaq hüququna malikdir, bir şərtlə ki, onun legitimliyi lehinə yaxşı qurulmuş arqumentlər sistemi (Novikov, 2001).

“Korporativ tətil təşkilati mədəniyyətin tərkib hissəsidir, çünki təşkilat mədəniyyətinin bütün komponentlərini müəyyən edən müəyyən xüsusiyyətlərə cavab verir. Korporativ tətil PR vasitəsi, əsas dəyərlərin dirijoru, korporativ şəxsiyyət elementlərinin daşıyıcısı, daxili korporativ kommunikasiya sisteminin formasıdır və təşkilatın xarici mühitlə əlaqəsidir. Buna əsaslanaraq iddia etmək olar ki, korporativ bayram şirkətin təşkilati mədəniyyətinin dəyər-normativ alt qrupunun tərkib hissələrindən biridir, daha doğrusu, korporativ ənənələr kompleksinə daxildir.

Korporativ bayramların əhəmiyyətli motivasiya funksiyası var. Komandanın yaxşı işləməsi üçün işçiləri düzgün motivasiya etmək lazımdır. Əsas motivasiya vasitələri maddi nemətlər idi və qalır: əmək haqqının məbləği, tibbi sığorta, avtomobilin verilməsi, mobil telefon üçün xərclərin ödənilməsi, idman zalı və ya hovuza baş çəkmək imkanı daxil ola biləcək sosial paket. Bütün bunlar işçinin şirkət üçün dəyərli, sevilən və faydalı olduğunu düşünməyə vadar edir. Lakin bu kifayət deyil (Shchukin, 2002).

"Daxili korporativ tətil - xüsusi hadisə, şirkət tərəfindən təşəbbüs edilən və maliyyələşdirilən, işçilər üçün təşkil edilən (ailələrinin mümkün iştirakı ilə), şirkətin həyatında əlamətdar hadisəyə həsr olunmuş və təşkilati mədəniyyətin qorunması vasitəsidir.

Korporativ tətilin effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Korporativ tətil və bayramın səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi məqsədə nail olmaq və ya əldə edilməməsinin təhlilindən ibarətdir. Yəni, bir bayram tədbiri planlaşdırarkən, onun üçün məqsəd və vəzifələr təyin edərkən, planlaşdırılan tətilin effektivliyini qiymətləndirmə sistemini əvvəlcədən düşünmək lazımdır. Bu, bəlkə də korporativ tədbirlərin təşkilində ən çətin vəzifələrdən biridir. Axı müştəri nəticəni düzgün qiymətləndirərək və adekvat şəkildə şərh edərək, bayram təşkilatçılarının daimi müştərisinə çevrilir və bu PR alətinin bütün imkanlarından tam istifadə edir. Və əksinə, əldə edilən effekti görmədən müştəri müəyyən məqsədlərə çatmağın effektiv yolu kimi korporativ tətildən məyus olur və bu sahənin inkişafına sərmayə qoymağı dayandırır, bu da öz növbəsində təşkilati işlərdə arzuolunmaz dəyişikliklərə səbəb ola bilər. şirkətin mədəniyyəti (Çukaeva, 2000).

TEZTOUR şirkətinin bayram tədbirinin keçirilməsi prosesində biz korporativ mədəniyyətin saxlanması üsullarından birinin təsirini və şirkətin strateji məqsədlərinin həyata keçirilməsində onun rolunu görə biləcəyik.

Əlverişli olmasına baxmayaraq iqtisadi göstəricilər TEZTOUR şirkətinin korporativ mədəniyyətində aşağıdakı mənfi cəhətləri qeyd etmək olar:

Rəhbər idarəetməni kollegial əsasda qurmur, o, “sifariş-təslim” sisteminə üstünlük verdiyini açıq şəkildə bildirir;

İşçilər daha demokratik idarəetmə axtarır, şirkətin hara getdiyini bilmək istəyirlər.

İşçilər dərk etmirlər ki, boşa sərf olunan vaxt və vicdansız iş şirkətin və özlərinin maraqlarını təhdid edir;

Nasazlıqlar, nasazlıqlar, pozuntular olduqda şirkət həmişə günahkar axtarır;

Bir çox işçi öz potensialını reallaşdırmağın mümkünsüzlüyü düşüncəsi ilə əzab çəkir;

İşçi nadir hallarda öz işini necə yaxşı yerinə yetirdiyini bilir; işçilər də onların əməyinin hansı meyarlarla qiymətləndirildiyini bilmirlər;

Yuxarıda göstərilən bütün təzahürlər komandada inkişaf edən əlverişsiz vəziyyəti xarakterizə edir (Baklitsky, 2001).

Təşkilatda mövcud mədəniyyət istənilən təşkilati effektivliyə nail olmaq üçün lazım olan vəziyyətə davranışın dəyişdirilməsinə kömək etmədikdə təşkilat mədəniyyətinin məzmununda dəyişikliklər tələb olunur. Mövcud təzahürləri böhranlı vəziyyətin yaranmasına səbəb olmadığı halda, korporasiya təşkilati mədəniyyətdə təcili dəyişikliyə ehtiyac duyur. Yanaşmalardan biri kimi korporativ bayramın keçirilməsi seçilib

1. Korporativ tətilin məqsədləri:

İşçilərin tanışlığı və qeyri-rəsmi ünsiyyəti üçün lazımi şəraitin yaradılması;

Korporativ mədəniyyətin daha çox demokratikləşməyə və işçilərə diqqətin artırılmasına çevrilməsi;

Ən yaxşı nəticələr əldə etmək üçün işçiləri həvəsləndirmək;

Xarici ictimaiyyətin diqqətini şirkətin xeyriyyəçilik fəaliyyətinə cəlb etmək.

Bu məqsədlərə nail olmaq üçün bir sıra vəzifələri həll etmək lazım idi.Korporativ bayramın vəzifələri elə mərhələlərdir ki, onlardan keçərək məqsədə nail olmaq mümkündür. Yəni nəticənin zirvəsinə aparan bir növ “addımlar”dır:

Birgə xoş mühitdə vaxt keçirmək üçün əməkdaşların Antalyaya, LARA BEACH rayonu, ANGEL cluba (əsas ofisin yerləşdiyi yerin yanı) yola salınmasını təşkil etmək;

Ayın sonunda ən yaxşıları yaddaqalan hədiyyələrlə mükafatlandırın;

İşçilərə istirahət etmək və gündəlik işlərdən qaçmaq imkanı yaradın.

Bayramdan sonra kadr çatışmazlığına və iş yükünün çox olmasına baxmayaraq, şirkətdən gedən işçilərin faizi xeyli azalıb. Əvvəlki illə müqayisədə ekskursiyaların satışında nəzərəçarpacaq artım olub (onda bu zaman artım yox, satışda azalma var idi).

TEZTOUR heyəti haqqında müsbət rəylərin faizi artıb, işçilər dincəlmiş görünür, üzlərində təbəssümlə işləyirlər. Beləliklə, səmərəliliyin artmasının korporativ tədbirin səlahiyyətli keçirilməsi ilə əlaqədar baş verdiyini güman etmək olar. Amma təəssüf ki, hadisənin müsbət təsiri yalnız müvəqqəti bir hadisədir.

Nəticə

Təşkilatın xarici mühitindəki dəyişikliklər təkcə təşkilatın və fərdi həyatın iqtisadi tərəfini xarakterizə etmir, həm də sosial məkana təsir göstərir. Son onilliklər informasiya və nəqliyyat sistemlərinin, rabitə sistemlərinin inkişafı ilə yadda qaldı. Bu inkişaf, bir tərəfdən, insanlar arasında arzu olunan mübadilələri asanlaşdırır, onları yaxınlaşdırır, digər tərəfdən, şəxsiyyətsizlik iddiasına, fərdin kollektiv həyatının azalmasına səbəb olur, insanlar empatiya qabiliyyətini itirirlər.

Belə bir vəziyyətdə, şəxsin işlədiyi təşkilat fərdi depressiv və təqib narahatlığına qarşı qoruya bilər. Təşkilat mədəniyyətinin yaradılması və qurulması şəxsi identifikasiya prosesinə kömək edir və fərdi və sosial boşluğu, cari dövrün yadlaşmasını doldurmağa imkan verir.

Təşkilat mədəniyyətini təyin etmək üçün əsas anlayış insan mühitidir. Təşkilat mədəniyyətinin xüsusiyyətləri universallıq, qeyri-rəsmilik, sabitlik kimi vacib xüsusiyyətlərə əsaslanır. Mədəniyyət rəsmi təşkilatın qarşılıqlı təsir məhsuludur; ayrı-ayrı şəxslər- bütün fərdi maraq və ehtiyacları olan təşkilat üzvləri; təşkilat daxilində formalaşan sosial qruplar; təşkilatın xarici mühiti, onun həyat tərzinə tələblərini təqdim etmək.

Kosmosda mövcud olan bütün maraqlar, ehtiyaclar, hədəf funksiyalar iqtisadi təşkilat, insan mühitinin "ələk"indən "süzərək" təşkilat mədəniyyəti fenomenini formalaşdırır.

Korporativ mədəniyyətin ümumi konsepsiyasını nəzərdən keçirərək, ümumiləşdirə bilərik:

1. Təşkilat mədəniyyəti təşkilat üzvləri tərəfindən paylaşılan ən vacib fərziyyələr, dəyərlər və simvollar toplusudur.

2. Təşkilat mədəniyyəti monolit deyil, bütövlükdə təşkilatın mədəniyyətini gücləndirən və ya zəiflədən üstünlük təşkil edən mədəniyyətdən, qrupların subkulturalarından və əks mədəniyyətlərdən ibarətdir.

3. Təşkilat mədəniyyətinin inkişafı onun formalaşmasını, saxlanmasını və dəyişdirilməsini nəzərdə tutur. Təşkilatda mədəniyyətin formalaşmasına onun daxilində olan cəmiyyətin (insanların) mədəniyyəti təsir göstərir bu təşkilat fəaliyyət göstərir.

4. Təşkilat mədəniyyəti nəyə diqqət yetirildiyi, təşkilat üzvlərinin fəaliyyətinin necə qiymətləndirildiyi və idarə edildiyi, kritik vəziyyətlərə necə reaksiya veriləcəyi - rol modelinin qurulması və kadr hazırlığı, motivasiya meyarları, eləcə də kadr işində meyarlarla dəstəklənir. Rituallara, rituallara və adət-ənənələrə riayət etmək də təşkilat mədəniyyətinin saxlanmasına kömək edir.

5. Təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi onun saxlanması ilə bağlı müəyyən dərəcədə əks hərəkətdir. Davranışdakı dəyişikliklər təşkilatın mədəniyyətində dəyişikliklərə səbəb ola bilər və əksinə. Davranış və təşkilat mədəniyyəti dəyişikliklərinin üç kombinasiyası mümkündür: 1) davranış dəyişikliyi olmadan mədəniyyət dəyişikliyi; 2) mədəniyyəti dəyişmədən davranışın dəyişdirilməsi; 3) davranış və mədəniyyətdə dəyişiklik.

6. Biznesdə uğur təşkilatda strategiya və mədəniyyətin yüksək səviyyədə uyğunluğunu nəzərdə tutur. Aşağıdakı vəziyyətlər yarana bilər: seçilmiş strategiyanın effektiv həyata keçirilməsinə güclü mane olan mədəniyyətə məhəl qoyulmur; idarəetmə sistemi təşkilatda mövcud mədəniyyətə uyğunlaşır, seçilmiş strategiyaya uyğun olaraq mədəniyyətin dəyişdirilməsinə cəhd edilir; strategiya mövcud mədəniyyətə uyğunlaşır.

İş zamanı tədqiqatlar aparıldı və aşağıdakı nəticələr çıxarıldı:

1. Vasitəsilə korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsinin təhlili

korporativ tətillər. Korporativ bayramlar korporativ ənənələrin ən bariz təzahürlərindən biridir. Korporativ bayram - şirkətin təşəbbüsü və maliyyələşdirilən, işçi heyəti, tərəfdaşları, müştəriləri və ya digər hədəf auditoriyası üçün təşkil edilən, şirkətin və ya cəmiyyətin həyatında baş verən əlamətdar hadisəyə həsr olunmuş və təşkilati mədəniyyətin saxlanması və ya məqsədəuyğunluğuna nail olmaq vasitəsi olan xüsusi tədbirdir. təşkilatın kommersiya məqsədləri. Bu, güclü PR vasitəsidir, korporativ tətilin səlahiyyətli istifadəsi nəzərəçarpacaq dəyişikliklərə və həqiqətən ölçülə bilən nəticələrə gətirib çıxarır.

İnsan təşkilatın əsası, mahiyyəti və əsas sərvətidir. Ancaq idarəetmə nöqteyi-nəzərindən ümumiyyətlə bir insan haqqında danışmaq mümkün deyil, çünki bütün insanlar fərqlidir. İnsanlar özlərini fərqli aparır, onların qabiliyyətləri, işinə, təşkilatına, vəzifələrinə fərqli münasibəti olur; insanların müxtəlif ehtiyacları var, onların fəaliyyət motivləri əhəmiyyətli dərəcədə fərqli ola bilər. Nəhayət, insanlar ətrafdakı insanların və bu mühitdə özlərinin reallığını fərqli şəkildə qəbul edirlər. Bütün bunlar onu deməyə əsas verir ki, təşkilatda insanın idarə olunması son dərəcə mürəkkəb, eyni zamanda təşkilatın taleyi üçün son dərəcə məsuliyyətli və vacib məsələdir. Menecer işlədiyi insanlar haqqında çox şey bilməlidir ki, onları uğurla idarə etməyə çalışsın.

TEZTOUR şirkətində mövcud olan mədəniyyət formal idarəetmə ilə "güc mədəniyyəti" kimi müəyyən edilə bilər, onun təhlili göstərdi ki, korporasiya mövcud təzahürləri böhrana səbəb olana qədər təşkilati mədəniyyətdə təcili dəyişikliyə ehtiyac duyur. Bayram təşkilati mədəniyyəti dəyişdirmək üçün vasitələrdən biri kimi yerləşdirildi. Bayramın təşkilinə ciddi yanaşmaya, əhəmiyyətli büdcəyə və mütəxəssislərin cəlb edilməsinə baxmayaraq, korporativ tətilin məqsədi təşkilatın korporativ mədəniyyətinin daha demokratikləşməyə doğru dəyişməsi kimi bir məqsəddir. hazırlıq mərhələsi tam əldə edilmiş hesab edilə bilməz. Şübhəsiz ki, şirkətin xeyriyyəçilik fəaliyyətinə kənar ictimaiyyətin diqqətini cəlb etmək məqsədi yerinə yetirilmiş hesab edilə bilər.

2. Kadr dəyişikliyinin azaldılması üsullarının təhlili.

Kadrların yerdəyişməsi bir çox istehsal göstəricilərini pisləşdirir. Əvvəla, bu, işin gedişatına yeni gələnlərin ləng daxil olması, əmək məhsuldarlığının azalması səbəbindən itirilmiş qazancdır. Yüksək ixtisaslı mütəxəssislər yeni işçilər yetişdirmək üçün yönləndirilir. İşçilərin motivasiyası ilə bağlı çətinliklər yaranır. Kadrların yerdəyişməsi kollektivdə mənəvi ab-havanı pisləşdirir ki, bu da komandanın yaranmasına mane olur. Təbii ki, belə bir vəziyyət şirkətdə baş verən prosesləri başa düşmək zərurəti ilə bağlı rəhbərlik üçün ciddi siqnaldır.

Aparılan iş zamanı müəyyən etdik ki, kadr dəyişikliyinin mənfi cəhətləri ilə yanaşı, müsbət tərəfləri də var. Nəzarət olunan kadr dövriyyəsi ilə kadr dəyişikliyi və karyera yüksəlişi üçün imkanlar açılır ən yaxşı işçilər bu da onlar üçün əlavə stimuldur. İşçilərin işdən çıxma səbəblərini təhlil edərək və şirkətin fəaliyyətində müvafiq dəyişikliklər etməklə siz nəinki kadr dövriyyəsini azalda bilərsiniz, həm də hər bir işçinin və bütövlükdə şirkətin səmərəliliyini artıra bilərsiniz.

3. Korporativ mədəniyyətdə dəyişikliklərə ehtiyacın təhlili.

Asanlıqla proqnozlaşdırıla bilən maneələr və çətinliklər işçilər tərəfindən əldə edilən motivasiya münasibətlərinin, mövcud münasibətlərin dəyişdirilməsi ehtiyacı, təşkilatdaxili rolların yenidən bölüşdürülməsi və ənənəvi korporativ mədəniyyətin fəaliyyətini birlikdə dəstəkləyən və təmin edən təşkilati strukturlarda dəyişikliklərlə əlaqələndirilir. Bundan əlavə, yeni korporativ mədəniyyətin elementlərinin şirkətin mövcud dəyər sistemi ilə ziddiyyət təşkil etməməsi çox vacibdir. Həmçinin yeni mədəni dəyərlərin təşkilatın bütün yüksək səviyyəli rəhbərləri tərəfindən qəbul edilməsi və dəstəklənməsi, onlara sadiqliklərini öz nümunələri ilə nümayiş etdirmək lazımdır. Yalnız bu halda, "korporativ dəyərlərin yenidən qiymətləndirilməsi" nəinki ağrısız ola bilər, həm də təşkilatın çiçəklənməsinə daha da kömək edəcəkdir.

Korporativ mədəniyyətin daşıyıcısı təşkilatdır. Lakin onun dəyər yönümlü davranışının əsasını, xarici mühitin subyektləri ilə qarşılıqlı əlaqədə olduqda, ayrı-ayrı işçilərin davranışı təşkil edir. Onlar korporativ davranış ehtiyacını dərk etməlidirlər. Turizm bazarının peşəkar iştirakçıları arasında korporativ mədəniyyətə maraq başa düşüləndir. İqtisadi praktikada onun olmaması və ya inkişaf etməməsinin mənfi nəticələri ilə üzləşirlər. Səyahət agentliklərinin fəaliyyətində korporativ mədəniyyətin yayılmasının birbaşa təsirini hesablamaq çətindir. Amma müştəri itkisi, turizm xidmətləri provayderləri ilə qazanclı müqavilələrin pozulması, yeni məhsulun formalaşması və bazara daxil olmasının ləngiməsi, haqsız rəqabət və digər hallar zamanı mümkün zərəri təsəvvür etmək olar.

Bu arada rəqabət güclənir. Şirkətlərə yaşamaq və böyümək üçün pul lazımdır. Xidmətlərin keyfiyyəti ilə müştəriləri cəlb etməklə və onların alışını stimullaşdırmaqla onları əldə edə bilərsiniz. Bu, korporativ əlaqələrin qurulması ilə asanlaşdırılmalıdır. Açıq sosial yönümdən əlavə, turizm bazarı sistemi özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir. Onlar turizmdə bazar münasibətlərinin əsas subyektləri olan təşkilatların xüsusiyyətlərində özünü göstərir. Turizm bazarında əsas fiqur müştəridir. Ona sistem yaradan subyektin - məhsulun istehsalçısı və satıcısı kimi turizm şirkətinin sxemində bazar münasibətlərinin əsas sistem yaradan subyekti rolu verilir. Bazara müxtəlif firmalar daxil olur: səyahət təşkilatçıları (tur operatorları), pərakəndə satış agentləri (səyahət agentləri), daşıyıcılar, mehmanxanalar və digər turistlərin yerləşdirilməsi obyektləri, iaşə, əyləncə və s. Onların bir-birini ahəngdar şəkildə tamamlaması və istehlakçı üçün lazım olan bütün xidmətləri həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət baxımından təmin etməsi vacibdir;

Turizm təşkilatı təkcə sahibkarlıq fəaliyyət növü deyil. Əvvəla, bu, ümumi məqsədlər güdən insanların sosial birliyidir. Onlar təşkilatın sosial rolundan təsirlənir və onun missiyasında əks olunur. Korporativ mədəniyyət birbaşa və birmənalı şəkildə təşkilatın missiyasını, məqsədlərini, strategiyasını həyata keçirmək imkanlarını müəyyənləşdirir, bu istiqamətdə məsuliyyətli və enerjili bir hərəkətə səbəb olur.

Turist xidmətinin ən vacib cəhətlərindən biri şirkətin etibarlılığıdır. Güman ki, turizm şirkətinin korporativ mədəniyyəti digər təşkilatların mədəniyyətləri ilə qarşılıqlı əlaqədə xidmətin etibarlılığını təmin edə bilər. Və səyahət zamanı turistin xidmət keyfiyyətindən razı qalması üçün şəraitin yaradılmasına təminat vermək. Turizmlə peşəkar şəkildə məşğul olan insanlar bu sahədə korporativ mədəniyyətin rolunu yüksək qiymətləndirirlər. Müfəssəl və mənalı tərif var: “Korporativ mədəniyyət, şirkətin sosial rolunu dərk etməsinə əsaslanan, şirkət və onun məhsullarının (xidmətlərinin) istehlakçısı arasında mürəkkəb çoxsəviyyəli münasibətlər sistemidir. xidmətin rahatlığı, keyfiyyəti və mürəkkəbliyi. O, şirkətin daxili təşkilati, peşəkar və psixoloji xüsusiyyətlərinin xüsusiyyətlərini, habelə biznesin gələcək inkişafı ilə bağlı rəhbərliyin və işçilərin kommersiya, fəlsəfi, estetik fikirlərini əks etdirir”.

Bu tərifdə müxtəlif aspektlərin vəhdəti və qarşılıqlı əlaqəsi son nəticədə turistlərə xidmətlə məhdudlaşır. Bu, turizm müəssisələrində korporativ mədəniyyətin yayılması üçün müxtəlif fəaliyyətlərin mövzusu olmalıdır.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Dərsliklər və dərs vəsaitləri

1. Armstronq M. İdarəetmənin əsasları. Necə daha yaxşı lider olmaq olar. Rostov-na-Donu: Feniks, 1998, 512s.

2. Belokopytov Yu. N., Panasenko G. V. İdarəetmə tarixi və mədəniyyəti. Krasnoyarsk., Krasnoyarsk kitab nəşriyyatı, 1994, 352 s.

3. Braddick W. Təşkilatda idarəetmə. M., İnfra-M, 2005, 344s.

4. Vikhansky O., A. Naumov. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses. Dərs kitabı. M., 2005, 312s.

5. Jewell Linda. Sənaye və təşkilat psixologiyası: Per. ingilis dilindən. SPb., Peter, 2001, 353 s.

6. Zankovskiy A.N. Təşkilati psixologiya: Proc. universitetlər üçün müavinət. M., Flint: MPSI, 2000, 368s.

7. Katasonova E.L. Yapon korporasiyaları: mədəniyyət, xeyriyyəçilik, biznes. M., Nauka, 1999, 244s.

8. Kim Cameron, Robert Quinn. Təşkilat mədəniyyətinin diaqnozu və dəyişdirilməsi. SPb., Peter, 2001, 387s.

9. Koul M. Mədəni-tarixi psixologiya. M., Kogito-Centre, 2002, 141s.

10. Persikova T.N. Mədəniyyətlərarası ünsiyyət və korporativ mədəniyyət. M., Loqos, 2001, 256s.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. Təşkilat mədəniyyəti: Dərslik. SPb., SPbGUEF nəşriyyatı, 2003, 192 s.

12. Spivak V.A. Korporativ mədəniyyət. SPb., Peter, 2001, 344s.

13. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M., Banklar və birjalar, UNITI, 2001, 148 s.

14. Utyuzhanin A.P., Sosial və psixoloji aspektlər, komandanın idarə edilməsi. M., 2003

15. Xrabrova İ.A., Korporativ idarəetmə: inteqrasiya məsələləri. M., Alpina nəşriyyatı, 2005, 406 s.

Dövri nəşrlər

16. Andrianov V.V. Korporativ mədəniyyət biznesin idarə edilməsinin ən vacib vasitəsidir // Texnologiyalar. Avadanlıq. Materiallar. - 2001. - No 4. - S. 4-5.

17. Baklitsky L. Yüksək performans mədəniyyəti, sərt idarəetmə şaquli // İnsan və Əmək. - 2001. - No 12. - S. 17-19.

18. Barinov V.A. Rusiyada bir təşkilatın korporativ mədəniyyəti // Rusiyada və xaricdə idarəetmə. - 2002. - No 2. - S. 110-121.

19. Vesnin V.R. Təşkilati mədəniyyət // Sosial və humanitar biliklər. - 2001. - No 3. - S. 184-200.

20. Volovik E. Korporativ mədəniyyət: Amerika yanaşması // Maliyyə biznesi. -1998. - № 11 -12. - S. 48-51.

21. Dostanko P. Korporativizm, bazar fəaliyyəti və idarəetmə mədəniyyəti // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. - 2001. - No 4. - S. 87-92.

22. Kozlov V.V. Korporativ mədəniyyət: uğurlu biznesin "kostyum" // Kadrların idarə edilməsi. - 2000. - No 11. - S. 35-38.

23. Peşəkar perspektivdə korporativ mədəniyyət // Turizm: təcrübə, problemlər, perspektivlər. - 2001. - No 12. - S. 22-25.

24. Krılov N. Konfranslar, qurultaylar, partiyalar - bütün bunlar inteqrasiya prosesinin rituallarıdır. // Paytaxt (Moskva), No 7, 2.3.2004.

25. Malinin E.D. Təşkilat mədəniyyəti: xarici təcrübə // İƏT: Sənaye istehsalının iqtisadiyyatı və təşkili. -2002.-No11. -S. 113-129.

26. Meyer P. Mədəniyyət və biznes // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. - 2001. - No 4. - S. 97-101.

27. Naumov M. Təşkilat mədəniyyəti uzunmüddətli rəqabət amili kimi // Şirkətin idarə edilməsi. - 2002. - No 7. - S. 66-69.

28. Novikov V., Mükafatın artması. İşçilərin bayramları korporativ mədəniyyətin ayrılmaz hissəsinə çevrilib. Ekspert Şimal-Qərb. 12.11.2001.

29. Prixodko V.İ. Müasir təşkilati paradiqma // Rusiyada və xaricdə idarəetmə. -1999. - № 3. - S. 3-11.

30. Solodova N.G. Korporativ mədəniyyət: bu nə olmalıdır? // Vestnik IGEA. - 2001. - No 2. - S. 80-83.

31. Ulyanovsky A. Dörd təşkilati strukturda sədaqət // DP - Kadrlar. - 2001. - No 6. - S. 16-21.

32. Çukayeva U.A. Sənaye təşkilatlarında korporativ mədəniyyət və ictimaiyyətlə əlaqələr (PR) Sotsiologicheskie issledovaniya. - 2000. - No 8. - S. 74-78.

33. Shchukin V. Korporativ mədəniyyət: modaya hörmət və ya müasir biznesin ayrılmaz elementi? // İnsan və əmək. - 2002. - No 9. - S. 81-83.

Rəhbərlik materialları

34. TEZTOUR şirkətinin bələdçiləri və köçürmələri üçün təlimatlar. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47s.

İnternetdən mənbələr

35. TEZTOUR.Web şirkətinin internet saytı: http: // www.teztour.ru.

Meru MMC-nin təşkilati mədəniyyəti problemlərini nəzərdən keçirərək, təşkilati mədəniyyətin yenidən təşkili üçün yeni üsullar təklif etmək olar ki, bu da onu həmfikir insanların, ümumi cəmiyyətin mənafeyi üçün çalışan öz sahəsində peşəkarların güclü komandasına çevirəcək. məqsədlərinə çatmaq üçün Meru MMC-nin missiyası.

Müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin inkişafı üçün əsas tədbirləri nəzərdən keçirin.

1. İşçilərin maddi həvəsləndirilməsi heç də həmişə motivasiya sisteminin effektiv metodu olmur, ona görə də mənəvi həvəsləndirmə heyətin işin nəticələrinə marağı üçün mühüm rol oynayır. “Meru” MMC-də motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün rəis vəzifələrinə kadrların, eləcə də baş və aparıcı mütəxəssislərin seçilməsi sistemini qurmaq lazımdır. Yaradın tək sistem namizədlərin seçilməsi, peşəkar və psixoloji testlər vasitəsilə və testlərin nəticələrinə əsasən bütün ərizəçilər üçün bərabər əsasda, rəhbər vəzifələr üçün kadrların seçilməsi. Həm də Meru MMC-nin işçilərinin qazandıqları təcrübə və bacarıqları, xidmətlərini və mükafatlarını nəzərə alın ki, bu da onlara karyera nərdivanını yüksəltməyə kömək edəcəkdir.

Kadr seçimi sisteminin təkmilləşdirilməsi sayəsində “Meru” MMC-nin işçiləri işlərində ləyaqət əldə etmək üçün stimul əldə edəcəklər ki, burada irəliləyiş əsas motivator olacaq. Və bu, həmkarları və rəhbərliyin tanınması və hörməti deməkdir ki, bu da işçini digər işçilərin gözündə qaldıracaq və digər işçiləri də oxşar uğur qazanmağa təşviq edəcəkdir. Bu vəziyyətdə həm sıravi işçi, həm də Meru MMC-nin rəhbərliyi uğur qazanır, çünki bu, səmərəliliyi, ideyaların yeniliyini və işçinin bu təşkilatın məhz onun üçün yaradıldığını dərk etməsini artıracaqdır. O, özünü bir şəxs kimi reallaşdıra bildiyi yerdə öz potensialından və bununla da Meru MMC-də işləməkdən daxili məmnunluğundan istifadə edir.

2. İşçilərin əməyinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və işçilərə mükafatların və maddi yardımların səmərəli sisteminin tətbiqi proqramı. Hər bir iş qiymətləndirilməlidir. Və hər hansı bir uğur mütləq bir bonus və ya təşviq ilə müşayiət olunur. Məsələn, müştərilərlə birbaşa işin aparıldığı şöbələrdə, məsələn, ayda daha çox cəlb edilmiş müştərilərə görə işçiləri mükafatlandırmaq mümkündür. Menecerlər üçün stimul isə aylıq əmək haqqına müəyyən faiz və ya bonus olmalıdır. Burada nəticə artıq hər bir işçidən asılı olacaq və Meru MMC cəlb edilmiş müştərilər şəklində müavinətlər alır ki, bu da yekun mənfəətə təsir edəcək.

3. Sosial təminatı yaxşılaşdırmaqla motivasiyanın artırılması və kadr dəyişikliyinin azaldılması proqramı. Bütün işçilərin icbari tibbi sığortası ilə yanaşı, fərqlənən əməkdaşlar idman zalı, üzgüçülük hovuzu, profilaktik sanatoriyaya səyahətlə təmin oluna bilər. İşçilərin övladları üçün işdənkənar tədbirlərin təşkili də mümkündür ki, bu da heyətin ailə münasibətlərinə və dolayısı ilə işçilərin özlərinə müsbət təsir göstərəcək.

4. İstirahət tədbirlərinin təşkili korporativ ruhun və vahid əmək kollektivinin formalaşması üçün çox vacibdir, çünki yalnız sıx bağlı olan komanda öz liderinin ideyasını uğur zirvələrinə apara bilər.

Birləşən və ümumi ruhla nəfəs alan komanda əməkdə şücaətlərə qadirdir, həmkarları arasında münasibətlər qurmaqdan yayınmır - vahid mexanizm kimi işləyir. Ona görə də təşkilatın bütün işçiləri üçün belə bir korporativ ruha nail olmaq lazımdır.

Korporativ ruh və vahid iş komandası şirkət daxilindəki vəziyyətdən başlayır: müxtəlif səviyyəli işçilər və rəhbərlik arasında münasibətlər mədəniyyətindən, rəhbərlərin tabeliyində olanlara hörmətli münasibətindən. Bu proqramı həyata keçirmək üçün Meru MMC-nin bütün işçilərinin xoş vaxt keçirəcəyi qeyri-rəsmi mühit yaratmaq lazımdır.

Bunun üçün mütəmadi olaraq mehriban şəraitdə çöl səfərləri təşkil etmək lazımdır, məsələn: şəhərdən kənara, pikniklərə və təbiətə səyahətlər sıravi işçilərlə Meru MMC-nin idarəetmə komandası arasında peşəkar maneəni hamarlaşdırmağa kömək edəcək. Bu, bir-birini daha yaxından tanımaq, həmkarlarla əlaqə yaratmaq, üstəlik, mehribanlıq mühiti yaratmaq imkanı verəcək. Belə görüşlərdə hər kəsə öz komandasında lazımi halqa kimi hiss etməyə kömək edəcək, onlara işləməyi və komanda şəklində uğur qazanmağı öyrədəcək komanda oyunları da təşkil edilə bilər. Bütün bunlar belə tədbirlərin keçirilməsinin böyük üstünlüyüdür və təbii ki, ruhlanan əməkdaşlar özlərini öz ailələrində, sevildikləri və qiymətləndirildikləri yerdə hiss edə biləcəklər.

Buna görə də, korporativ tədbirlərin keçirilməsi məsələsinə düşünülmüş və məsuliyyətlə yanaşmaq lazımdır, çünki bu, Meru MMC-nin bütün işçilərini birləşdirmək üçün ən təsirli üsullardan biridir. Bu, işçilərin korporativ ruhunu əhəmiyyətli dərəcədə yüksəldir və təşkilatın ümumi məqsədlərinə nail olmaq üçün komanda işini yaxşılaşdırır.

5. Gənc mütəxəssislər üçün dəstək proqramı. Təşkilat mədəniyyətini inkişaf etdirərək, Meru MMC korporativ ruhun gücləndirilməsinə və inkişafa innovativ yanaşmanın yaradılmasına yönəlmiş qısa və uzunmüddətli layihələrin həyata keçirilməsində təkcə işçilərinin təşəbbüsünü deyil, həm də işçilərin təlim keçmək istəyini dəstəkləməlidir. daha çox “gənc” mütəxəssislər və bilik və təcrübə ötürmək.

Gənc mütəxəssisləri birləşdirmək üçün Meru MMC-nin rəhbərliyi uyğunlaşma, peşəkar və şəxsi inkişaf üçün əlverişli şəraitin yaradılmasına, həmçinin Meru MMC-nin əməkdaşlarının asudə vaxtlarının təşkilinə kömək edəcək “köhnə” təcrübəli işçilərdən ibarət kiçik bölmə yarada bilər. Qarşılıqlı yardım hər hansı bir cəmiyyətdə vacib olduğundan, yeni işçilərə onların əhəmiyyətini başa düşməyə kömək etmək və tədricən yeni bir təşkilatda uyğunlaşma prosesindən keçmək.

Gənc Peşəkarlara Dəstək Şöbəsi təkliflərin hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə köməklik göstərəcək müxtəlif aspektləri Meru MMC-nin gənc mütəxəssislərinin peşəkar fəaliyyəti, o cümlədən motivasiyanın yaxşılaşdırılması, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, Meru MMC rəhbərliyinin gənc mütəxəssislərə münasibətdə kadr siyasəti. Yeni işçilərin yaradıcı təşəbbüslərinin həyata keçirilməsində təşkilati dəstək göstərmək və kömək etmək çox vacib olduğundan.

Yeni təşkilata gələn yeni mütəxəssislər ilkin dəstək üçün həm ünsiyyətdə, həm də fəaliyyətdə özlərini sıxıntılı hiss edəcəkləri üçün onları Meru MMC-nin mədəni tədbirlərinin təşkilində iştiraka, o cümlədən idman tədbirlərinin keçirilməsinə, asudə vaxtının və istirahətinin təşkilinə cəlb edin. Meru MMC-nin gənc mütəxəssisləri.

Meru MMC-nin gənc mütəxəssisləri üçün konfransların, dəyirmi masaların və brifinqlərin təşkili və keçirilməsi sizə tez uyğunlaşmağa və sürət qazanmağa kömək edəcək, həmçinin bu təşkilatda iqlimi, dəyərləri, üslubu, münasibətləri nəzərdə tutan şirkətin mədəniyyəti ilə tanış olmağa kömək edəcəkdir. Axı, hər bir şirkətin özünəməxsus xüsusiyyətləri, öz ritualları, hörmət formaları, cəmiyyətdə davranış tərzi, fəlsəfəsi var.

Axı, işçinin şirkətlə tam eyniləşdirilməsi o deməkdir ki, o, nəinki şirkətin ideallarını həyata keçirir, təşkilatda davranış qaydalarına və normalarına ciddi riayət edir, həm də daxilən korporativ dəyərləri tam şəkildə qəbul edir. Bu vəziyyətdə, təşkilatın mədəni dəyərləri, davranışının motivasiya strukturunda güclü yer tutan işçinin fərdi dəyərlərinə çevrilir.

Bu cür mütəxəssis dəstəyinin həyata keçirilməsi həmkarlar arasında əlaqələrin qurulmasına kömək edəcəkdir. Ancaq unutmayın ki, artıq mövcud, sübut edilmiş korporativ dəyərləri uyğunlaşdırmaq üçün işçi çevik, əmək qabiliyyətli, ünsiyyətcil olmalıdır və əlbəttə ki, təşkilati mədəniyyətin formalaşmasının bütün nüanslarını və incəliklərini bilməli və başa düşməlidir. MMC Meru ".

6. İşçilərin təşəbbüsünün dəstəklənməsi proqramı. Ən xarizmatik şəxslər təşkilat mədəniyyətinin saxlanmasına və inkişafına ən böyük töhfəni verdikləri üçün işçilərin təşəbbüskarlığını qorumaq metodu təşkilati mədəniyyətin təkmilləşdirilməsinin tərkib hissəsidir. Və bu halda təşəbbüs heç bir şəkildə cəzalandırılmamalıdır, əksinə.

Odur ki, “Meru” MMC-nin rəhbərliyi tabeliyində olanlara daha sadiq olmalı, digər əməkdaşların fikirlərini dinləməyi bacarmalı, təşəbbüskarlığı nəzərə almalıdır. Buna rəhbərlik üçün təlim sessiyaları, eləcə də təşkilatda anti-bürokratik idarəetmənin təşviqi kömək edə bilər. Şəxslərarası münasibətləri yaxşılaşdırmaq, işçilərin korporativ ruhunu yüksəltmək, korporativ dəyərləri inkişaf etdirməyə əsaslanan şirkət ildən. Yəni insanlara əsaslanan, bütün işçilərin təkcə həmkarlar deyil, böyük və mehriban bir ailənin üzvləri olduğu bir təşkilat - ciddi iyerarxik idarəetmə strukturu mövcud deyil.

İşçilərin təşəbbüsünü dəstəkləmək üçün belə bir proqram eyni hava ilə nəfəs alan həmfikir insanlardan ibarət güclü bir komanda yaratmağa kömək edəcək, həm də mövcud təşkilat mədəniyyətini gücləndirəcək, əsas məqsədi işçilərə təşkilatdakı vəzifələrini daha məhsuldar yerinə yetirməyə kömək etməkdir. ondan daha çox məmnunluq.

İşçilər, idarə və ictimai təşkilatlar arasında şəxsiyyətlərarası münasibətlərin inkişafı proqramı. Bu proqramın hazırlanması təkcə təşkilat daxilində deyil, ondan kənarda da əlaqələr yaratmağa imkan verəcək.

Bu proqramı həyata keçirmək üçün bütün işçilərin iştirakı ilə “Meru” MMC xeyriyyə fondunu təşkil etmək olar. Bu görüşlər kimsəsizlərə, pensiyaçılara, əlillərə maddi və mənəvi dəstək olmaq üçün xeyriyyə müəssisələrinin ərazisində keçirilməlidir. Şübhəsiz ki, ictimai təşkilatların dəstəyi, ehtiyacı olanlara xeyriyyə yardımlarının göstərilməsi nəinki münasibətləri yaxşılaşdıracaq, həm də Meru MMC-nin hər bir əməkdaşına başqaları üçün önəm verəcək, həm də Meru MMC-nin nüfuzunu yüksəldəcək.

7. Kadr dəyişikliyinin azaldılması proqramı. Əvvəlki proqramların həyata keçirilməsi özlüyündə kadr dəyişikliyini nəzərəçarpacaq dərəcədə azaldacaq. Axı işçinin özünü lazımlı hiss etdiyi, sosial müdafiə olunduğu, onun fikrinin nəzərə alındığı və təkliflərinin dinlənildiyi, istənilən təşəbbüsün müsbət qarşılandığı, uğurlarının təşviq edildiyi, insanın məmnuniyyətlə işləyə bildiyi bir qurum. şirkət birgə və köklü iş sayəsində uğur qazana bilən böyük qüvvədir. Bütün bunlar yaxşı təşkilatçılıq mədəniyyətinin nəticəsidir ki, bu da öz növbəsində bu gün uğurlu təşkilatın əsas gücüdür.

8. Korporativ təhsil və təlimlər. Meru MMC-nin səmərəli korporativ mədəniyyətinin yaradılmasına yönəlmiş aşağıdakı təlim tədbirlərinin həyata keçirilməsi təklif olunur.

Təlim proqramı: Korporativ mədəniyyət: şirkətdə rəqabət fərqlərinin qurulması.

Tamaşaçılar:Şirkətin struktur bölmələrinin rəhbərləri

Təlim formatı: 2 gün (16:00)

Təlimin məqsədləri: korporativ mədəniyyətin idarə edilməsi bacarıqlarının formalaşdırılması, şirkətin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına yönəlmiş şirkətdə/bölmədə korporativ mədəniyyətin diaqnostikası, formalaşdırılması və saxlanılması texnologiyalarının inkişafı.

Tapşırıqlar:

1. İşçilərin motivasiyası baxımından korporativ mədəniyyətin rolunu və onun biznes uğuruna təsirini öyrənmək.

2. Təşkilatın rəhbərinin dəyər və baxışlarının korporativ mədəniyyətə təsirini müəyyənləşdirin.

3. Şirkətin inkişafının hər bir mərhələsində korporativ mədəniyyətin təsirini, onun heyətin motivasiyasına və nəticədə işçilərin müştərilər və tərəfdaşlarla qarşılıqlı əlaqəsinə rolunu öyrənmək.

4. Şirkətin fəlsəfəsini və dəyərlərini sıra personalına yayımlamaq texnologiyalarını işləyib hazırlamaq.

5. Daxili mədəniyyətin tətbiqi və transformasiyası mexanizmləri və texnologiyaları, habelə bu transformasiyalarda liderlərin rolu və hərəkətləri ilə tanış etmək.

Plan:

1. İştirakçıların təqdimatı. Təlim prinsiplərinə ümumi baxış

2. Məşq: Rəqibləri kopyalamaq üçün beş alət: məhsul, texnologiya, texniki və istehsal strategiyası, marketinq, mədəniyyət və fəlsəfə.

3. Nəzəri blok: Təşkilatın strukturunda və fəaliyyətində korporativ mədəniyyətin yeri. Korporativ mədəniyyətin elementləri. Korporativ mədəniyyətin səviyyələri.

4. Korporativ mədəniyyətin ekspress diaqnostikası.

5. Beyin fırtınası: "Mədəniyyəti (işçilərin işə və bir-birinə münasibəti) dəyişdirilə bilərmi?"

6. İşgüzar oyun: Strukturunuzda "Nə böyüdü"? Mövcud korporativ mədəniyyətin təhlili, onun qiymətləndirilməsi və korreksiyası üsulları.

7. Məşq: “Şirkətin həyatından əsərlər”.

8. Nəzəri blok: Təşkilatın korporativ dəyərləri və ideologiyası: komanda nə üçün çalışır.

9. Case: Demoralize komandanı həmfikirlərdən ibarət komandaya necə çevirmək olar.

10. Nəzəri blok: E.Şeynə görə korporativ mədəniyyətin strukturu. Korporativ mədəniyyət necə yaradılır: əsas mərhələlər və prosedurlar.

11. Müzakirə oyunu: "Korporativ mədəniyyətin elan edilmiş missiyası və dəyərləri" (Şirkətin missiyası və dəyərlərinə ehtiyacınız var: müsbət və mənfi cəhətləri).

12. Case: "Üz və alt tərəf" (təşkilatın elan edilmiş imicinə və mövcud korporativ mədəniyyətə uyğunluğu).

13. Nəzəri blok: Korporativ mədəniyyətin əsas qurğuları, şirkətin inkişafının müxtəlif mərhələlərində korporativ mədəniyyətin təsiri.

14. Məşq: "Şirkət Heykəli".

15. İşgüzar oyun: Hansı korporativ mədəniyyət şirkətinizə uyğun olacaq: optimal modelin hazırlanması.

16. Günün yekunu.

1. Praktiki blok: Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üsulları.

2. Nəzəri blok: Quinnə görə dörd növ məhsul.

3. İşgüzar oyun: “Mədəniyyət növünün diaqnostikası”.

4. Praktiki blok: Korporativ mədəniyyətin yeni elementlərinin tətbiqi və arzuolunmaz elementlərin yerdəyişməsi planının işlənib hazırlanması.

5. Nəzəri blok: Motivasiya sistemi və qeyri-maliyyə həvəsləndirmələri korporativ mədəniyyətin tətbiqi vasitəsi kimi. Makqreqora görə işçilərin növləri.

6. Məşq: “Məsuliyyət”.

7. Məşq: Şirkətinizin çətin, lakin vacib işçilərindən biri üçün motivasiya layihəsi hazırlayın.

8. Praktiki blok: Mədəniyyət məhv edənlərlə mübarizə üsulları.

9. Mini-keys: Korporativ mədəniyyətin əsas elementlərini necə tutmaq olar.

10. Praktiki blok: Daxili PR: korporativ dəyərləri və məqsədləri işçilər arasında necə populyarlaşdırmaq olar.

11. İşgüzar oyun: "Liderin addımları".

12. Seminarın sonu. Fikir və nəticələr mübadiləsi.

Təlim proqramı: Komandanın formalaşdırılması və qurulması

Tamaşaçılar: Meru MMC komandası

Təlim formatı: 1 gün (6 saat)

Təlimin məqsədi: Komandanın iştirakçısı kimi özlərini dərk etmələri hesabına komandanın işinin ahəngdarlığının artırılması, komandanın məqsəd və vəzifələrinin və onlara nail olmaqda onların rolunun daha aydın dərk edilməsinin yaranması, tərəfdaşa inamın gücləndirilməsi.

Əsas mövzular:

Qrupda şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqə. Şəxsi məsafə, bəyənmələr və üstünlüklər.

Qrup birləşməsinin amilləri.

Problemin həllinə komanda yanaşması.

Qrup və fərdi yaradıcılıq.

Korporativ mədəniyyət birliyi artıran amil kimi.

Əlavə olaraq:

Qrupda yaranan və ya öyrənmə prosesində “təxribat törədən” vəziyyətlər təhlil edilir;

Əldə edilmiş konstruktiv davranış bacarıqları şərh edilir və reallığa köçürülür;

Qrupda adi rol oynama davranışı və onun effektivliyini artırmaq yolları haqqında məlumatlılıq stimullaşdırılır.

İş üsulları:

Fərdi mövzular üzrə mikroqruplarda işləmək.

Video analiz metodu (müştərinin istəyi ilə).

Rol oyunu və qrup məşqləri.

Diqqəti dəyişdirmək, emosional əhval-ruhiyyəni dəyişdirmək, psixoloji stressi aradan qaldırmaq üçün məşqlər.

Təlim başa çatdıqdan sonra komanda birliyinin artırılması və qrupda qarşılıqlı fəaliyyətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi planlaşdırılır.

Təlim proqramı: Korporativ mədəniyyət və ünsiyyət bacarıqları

Korporativ mədəniyyət və ünsiyyət təşkilatın funksional və şəxsi əlaqələrinin bütün sistemidir. Təklif olunan proqram işgüzar ünsiyyət problemlərinə həsr olunmuş təlimdir. Proqramda əhatə olunan texnologiya effektiv ünsiyyət səviyyələrdə korporativ layihələrin həyata keçirilməsi prosesində: menecer - tabeliyində olan, idarəetmə komandası, çarpaz funksional qarşılıqlı əlaqə, korporativ peşəkar icmalar və s.

Tamaşaçılar: Meru MMC komandası

Təlim formatı: 3 gün (36 saat)

Təlimin məqsədi: Təlim iştirakçılarına səmərəli ünsiyyətin nəzəri əsaslarını və praktiki bacarıqlarını vermək.

Təlimin məqsədləri:

Təlim iştirakçılarına effektiv ünsiyyət qurmağı öyrətmək;

Ünsiyyət bacarıqlarını inkişaf etdirmək;

Aktiv dinləmə bacarıqlarını inkişaf etdirmək;

Təlim iştirakçıları arasında qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaq üçün əsas bacarıqları formalaşdırmaq.

Təlimin əsas mövzuları:

Dialoqun ümumi quruluşu və alqoritmi.

Əlaqə qurmaq və saxlamaq üçün üsullar.

Problemdə oriyentasiya üsulları.

Diqqəti cəlb etmək və saxlamaq üsulları.

Söhbət zamanı gərginliyi tarazlaşdırmaq üsulları.

Şifahi davranış növləri.

Sözsüz bağlanti.

Əlaqə növləri və onların xassələri.

Dialoqun yekun mərhələsinin qurulması yolları.

Məzmun baxımından dialoqun texnikası.

Təlimdə fəal təlim metodlarından geniş istifadə olunur, o cümlədən rollu oyunlar və fəaliyyət təhlili, qrup müzakirələri, nümunə araşdırmaları və s.

Təlim proqramı: Komandada əlaqələrin inkişafı

Tamaşaçılar: Meru MMC komandası

Təlim formatı: 1 gün (6 saat)

Təlimin məqsədi: istənilən komandaya və onun dəyişikliklərinə ən sürətli və effektiv uyğunlaşma; komandanın operativ qiymətləndirilməsi - onun strukturu və daxili əlaqələri; komandada onların effektiv rolunun müəyyən edilməsi.

Təlim proqramında:

1. Case "Komanda strukturu".

2. Case “Lider və komandada rollar”.

3. Case “Mən patronam, sən axmaqsan”.

4. Bu komanda ilə ünsiyyət məqsədinizin müəyyənləşdirilməsi.

5. Kollektiv konfliktologiya: sarkaçlar, volanlar, su, yastıqlar və hamsterlər.

6. Komandada motivasiya üsulları.

7. Kollektiv Zoluşka.

8. Kollektivlərin sosial modelləri.

9. Görünüş, komanda və peşəkarlıq.

10. Maraq hərəkətverici qüvvə kimi.

11. “Komandada mənim rolum” testi.

Təlimin nəticəsi: Effektiv və düzgün (bir komandada olmaq məqsədi baxımından) hər hansı bir komandada davranmaq, istənilən çətin vəziyyətləri özünə zərər vermədən həll etmək bacarığı.

Meru MMC-nin əmək kollektivinin formalaşması ilə bağlı təlimlərin təşkili və keçirilməsi üçün ümumi dəyəri 103.000 rubl tələb olunur.

Meru MMC-də korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması və həyata keçirilməsi üzrə tədbirlər planı aşağıdakı formada olacaq.

Cədvəl 3.1.

2017-ci il üçün korporativ mədəniyyətin həyata keçirilməsi planı

№ p / p	Korporativ mədəniyyət obyektlərində hadisələr	Sənəd	Zamanlama	Təxmini xərclər, rub.
	Yeni işçilər üçün uyğunlaşma sisteminin yenilənməsi	Qaydalar	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	Sosial təminatı yaxşılaşdırmaqla motivasiyanın artırılması və kadr dəyişikliyinin azaldılması proqramının formalaşdırılması	Müavinətlərin və subsidiyaların siyahısı	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	Korporativ təhsil və təlim	Təlim haqqında əsasnamənin yenilənməsi	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	Korporativ tədbirlər	Korporativ tədbirlər planı	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		Əsasnamənin yenilənməsi və qüvvəyə minməsi	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	Kadr dəyişikliyinin azaldılması proqramının formalaşdırılması	Təminatın aktuallaşdırılması	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	İşçilərin əməyinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi proqramının formalaşdırılması və işçilərə effektiv mükafat və maddi yardım sisteminin tətbiqi	Təminatın aktuallaşdırılması	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	Mənəvi və maddi motivasiyanın tətbiqi	Motivatorların xəritələrinin yenilənməsi (mənəvi olanlar da daxil olmaqla)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	İşçilərin təşəbbüsünü dəstəkləmək üçün proqramın həyata keçirilməsi	Reqlament yeniləməsi	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Ümumi	166 500,00

Beləliklə, Meru MMC-nin korporativ mədəniyyətinin formalaşması proqramı 7 ay çəkəcək və onun həyata keçirilməsinin dəyəri 166 500 rubl təşkil edəcəkdir. Hazırlanmış tədbirlər planı korporativ mədəniyyət məcəlləsini 3 il ərzində tətbiq etməyə imkan verəcək. Bu iş daimi, diqqətli və çox düzgün olmalıdır.

Bu yazıda oxuyacaqsınız

• Korporativ mədəniyyət nədir
• Korporativ mədəniyyətin formalaşması qaydaları
• Şirkətin korporativ mədəniyyətinin rəsmiləşdirilməsi tələb olunduqda
• Şirkət dəyərlərini tabeçiliyində olanlara necə çatdırmaq olar
• Niyə esprit de corps ölür

Bir çox iş adamı gəlirli bir iş əldə edərək şirkətə böyük sərmayə qoyduqları və sabit gəlir əldə etməyi planlaşdırdıqları bir vəziyyətlə qarşılaşdılar, lakin demək olar ki, bütün işçilər şirkəti tərk etmək qərarına gəldilər. Belə görünür ki, onlara motivasiya paketi və yaxşı maaş verilir, amma qərarları dəyişmir. Bütün paradoksal təbiətinə baxmayaraq, bu cür vəziyyətlər olduqca realdır - bu Euroset təcrübəsi ilə təsdiqlənəcəkdir. Şirkət "SSRİ" rabitə salonları şəbəkəsini əldə etdi - və hər şey mükəmməl görünürdü. Axı şəbəkə rəvan işləməzdən əvvəl heç bir problem olmamalı idi. Bununla belə, praktikada hər şey tamamilə fərqli idi - işçilərə Avropa bazarının liderlərindən birində işləmək perspektivi barədə məlumat verildi, onlara sabit maaşlar, karyera yüksəlişi və müvafiq motivasiya proqramları vəd edildi. Amma yenə də işçilər tərəfindən ciddi inamsızlıqla üzləşib. Nəticədə 2 həftə ərzində 250 işçidən 230-a yaxını işdən çıxıb.

Ciddi işçi çatışmazlığından qaçmaq üçün Euroset rəhbərliyi şəbəkənin filialında işləmək üçün 200-dən çox insanı təcili olaraq Voronejə köçürməli oldu. Vəziyyətin sabitləşməsi üçün təxminən 3 aya yaxın vaxt lazım idi. Bu vəziyyətin səbəbi - korporativ mədəniyyətdəki kəskin dəyişikliklərdə.

Korporativ mədəniyyət nədir

Yerli biznes üçün korporativ mədəniyyət nisbətən gənc termin hesab olunur. Bir təşkilatın korporativ mədəniyyəti nədir? Bu, şirkətin inkişaf strategiyasından və missiyasından asılı olaraq, işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan sosial normalar və dəyərlər toplusu ilə şirkətin işində bir sıra əsas müddəaları nəzərdə tutur. Korporativ mədəniyyət aşağıdakılardan ibarətdir:

• təsdiq edilmiş liderlik sistemi;
• rabitə sistemləri;
• münaqişənin həlli üslubları;
• cari simvollar - təşkilatda qadağalar və məhdudiyyətlər, qəbul edilmiş şüarlar, rituallar;
• şirkətdəki hər bir şəxsin mövqeyi.

Şirkətin korporativ mədəniyyətinin rəsmiləşdirilməsi tələb olunduqda

Əgər korporativ mədəniyyətin formalaşması əvvəlcə qeyri-rəsmi prinsip üzərində qurulmuşdusa (“mən etdiyim kimi et” kateqoriyasından), sonra zaman keçdikcə şirkətin genişlənməsi ilə o, aşınmaya məruz qalacaq. Yeni işçilər meydana çıxır, buna görə də menecer artıq şəxsi nümunəsi ilə hamıya təsir edə bilməz. Rejissorun şəxsi nümunəsi əvəzinə müxtəlif yazılmamış qaydalar, hekayələr, korporativ ənənələr və lətifələr meydana çıxır. Bu dövrdə korporativ mədəniyyəti rəsmiləşdirmək lazımdır.

Təcrübəçi deyir

Aleksandr Reznik,

Şirkətin inkişafı ilə bütün korporativ proseslərin, o cümlədən kadrların idarə edilməsinin strukturlaşdırılması zəruri olur. Top menecerlər və HR mütəxəssisləri bu məsələdə CEO-ya kömək etməlidirlər. Liderdən iş üçün ilham və strateji hədəflər qoyan belə bir idarəetmə komandası yaratmaq tələb olunur.

Böyüyən şirkət rəhbərlərlə işçilər arasındakı məsafəni artırmalıdır. Əlbəttə ki, uzunmüddətli işçilər bu cür dəyişikliklərə tab gətirmək üçün ən çətindir - bir həmkarı müdir olur, digəri tabeliyində qalır. Köhnə işçilər arasında narazılıq ola bilər, lakin yeni işçilər verilən məsafəni saxlamaqla müəyyən edilmiş oyun qaydalarını tez qəbul edirlər. Köhnə, formalaşmış mədəniyyət isə məhv edilir. Komandada köhnə və yeni komandalar var - baş direktor qruplardan hansı ilə işləməyi seçməlidir, yoxsa onları birləşdirmək üçün lazımi tədbirlər görməlidir. Komandanı birləşdirmək yalnız bir məqsədə imkan verəcəkdir. CEO bu məqsədi yaratmalı və işçilərinə çatdırmalı olacaq.

Aleksandr Verenkov, müavini Baş direktor QSC BDO Unicon, Moskva

Ən güclü dəyər sistemi liderliyə əsaslanan hesab edilir. Axı belə bir sistem özündə etibarlılığı, görünmə qabiliyyətini və inzibati dəstəyi birləşdirir. Müsbət sosial-psixoloji atmosferin formalaşmasında əsas aspekt liderlik roludur. Bəs belə bir sistem sənayenin sürətli inkişafı kontekstində gələcəkdə transformasiya və inkişaf edə biləcəkmi? Çətinliklə. Təcrübəmizdə bir çox işçinin təşkilatı əla korporativ mədəniyyətlə tərk etməyə başladığı bir vəziyyət var idi. Xarici tərəfdaşların tez-tez dəyişməsi sadəcə onlara uyğun deyildi - onların hər biri tez bir zamanda çox şey məhv etdi, lakin sadəcə yenilərini yaratmağa vaxt tapmadı.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında hansı tədbirlərdən imtina edilməlidir

1. İnzibati nəzarət. Cərimə, işçiyə nəzarət və digər qorxuducu tədbirlər sisteminin tətbiqi ilə. Nəticədə biznes müəyyən şərtli reflekslər üzərində qurulur, əsas yer güc kultuna verilir. Bütün minimal bürokratiya ilə bu yanaşma qərar qəbulunda bir çox emosionallıq və subyektivlik faktorlarını əhatə edir. Adətən yüksək kadr dəyişikliyi və menecerlərin özbaşına təyin edilməsi ilə orta səviyyəli menecerlərin kifayət qədər hazırlığı problemi var. Bu cür şirkətlərin işində qeyri-rəsmi dəyərlər və kollektivizm haqqında bəyanatlar tez-tez eşidilir. Əslində, şirkətdəki dəyərlər subyektivizm ilə xarakterizə olunur, hər dəfə ən əlverişli şəkildə şərh olunur. Korporativ mədəniyyəti formalaşdırmaq üçün edilən bütün cəhdlər uğursuz olur. Maraqlıdır ki, mərkəzin zəifləməsi şirkət üçün dağıdıcı nəticələrə gətirib çıxarır - sistemin normal fəaliyyəti pozulur. Yeni güc mərkəzi axtarışları nəticə vermir. Ya şirkətin durğunluğu və ya məhvi var, ya da böhrandan çıxmaqda ciddi nəticələr var.
2. Korporativ mədəniyyətin yaradılması və inteqrasiyasına cavabdeh olan işçilərin təyin edilməsi. Çox vaxt işçiləri öz prinsiplərinin inkişafı ilə "korporativ mədəniyyət" terminini aydın şəkildə müəyyənləşdirməyə başlayan bütöv şöbələr formalaşır. İşlənmiş korporativ mədəniyyət prinsipləri rəsmi sənədlərdə göstərilmişdir. Amma belə tədbirlərin həyata keçirilməsi ciddi maneələrlə üzləşir. Bu mövzunun kifayət qədər dərk edilməməsi ilə işçilərin tədbirləri kollektiv tərəfindən tam qəbul edilməyəcək psevdo-mədəniyyətin yaradılması ilə məhdudlaşır. Bir müddət sonra bu işi tamamilə azaltmalı və ya yenidən qurmalısan və korporativ mədəniyyət yaratmaq ideyası uzun müddətdir ki, tərk edilir.
3. Şirkətin daxili problemlərini həll edəcək kənar mütəxəssislərin cəlb edilməsi. Korporativ mədəniyyətin çatışmazlıqlarını dərk edərək, lakin onları necə kompensasiya edəcəyini anlamadan baş direktor kənar məsləhətçiləri cəlb etməyə başlayır. Amma böyük ideoloq belə ideal korporativ mədəniyyəti qura bilməyəcək. Axı o, öz prinsiplərini CEO-nun fikrindən köklü şəkildə fərqlənə bilən öz ideyaları üzərində quracaq. Missiya və ya ideologiyanın formalaşmasında buraxılan səhvləri düzəltmək həmişə proqnozlaşdırıla bilməyən nəticələrlə kifayət qədər uzun və çətin bir prosesə çevrilir.

CEO danışır

Aleksandr Reznik,“Trial Market” MMC-nin baş direktoru, Moskva

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında dəyişikliklər HR mütəxəssisinə ehtiyac duyulan olduqca incə bir işdir. Siz sadəcə olaraq korporativ mədəniyyətin formalaşmasına cavabdeh olan şəxsi təyin edə bilməzsiniz, sadəcə olaraq, müdir və düşüncə lideri eyni anlayış ola bilməz. Aparıcı rol tabeliyində olanlara “yükləməyi” bacaracaq top-menecerin çiyninə qoyulmalıdır. Bu vəzifə yalnız bir idarəçi deyil. O, münasibətlərdə inteqrator, ruhda isə sahibkar olmalıdır. Bu rolu şirkətin formalaşması mərhələsində sahibi öz üzərinə götürür. Gələcəkdə bunu biznes sahibinin dəyərlərini bölüşən CEO edə bilər.

Baş direktor kimi komandada mikroiqlimi qiymətləndirməyi zəruri hesab edirəm. Əgər şirkətin 100-200 işçisi varsa, onların hamısı göz önündə qalır - insanların ünsiyyət xüsusiyyətləri, konfliktləri, kimə qulaq asması nəzərə çarpacaq. Kadrlarla rəsmiləşdirilmiş vasitələrdən istifadə etmək üçün şirkət müəyyən səviyyəyə çatmalıdır. Şirkətimizin ən azı 100 işçisi var. Bu rəqəm fərdi olsa da, biznesdən asılıdır. Məncə, bəzi şirkətlərdə ştatda 20 işçi ilə hər şeyin dəqiq tərifi artıq tələb olunur. Əsas şərt şirkətdə sahibkarlıq ruhunu saxlamaqdır.

Yekun olaraq, şirkətin korporativ mədəniyyətinin hər mərhələdə öz qanunlarına uyğun inkişafından danışa bilərəm. Daha böyük şirkətlə, onunla daha rəsmi və strukturlaşdırılmış iş aparılmalıdır.

Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin mərhələlərlə formalaşması

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında CEO-nun rolu

Təşkilatın korporativ mədəniyyəti ilkin olaraq şirkətin birinci şəxslərindən gəlməlidir. Şirkətin baş direktoru və təsisçiləri korporativ mədəniyyətin ideoloqu və daşıyıcısı kimi çıxış etməlidirlər. Məncə, korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması və korporativ ruhun qorunub saxlanmasının bu yolu ən təsirli və təbiidir.

CEO danışır

Aleksey Komarov, RusHunt-un baş direktoru, Moskva

Bir çox uğurlu şirkətlərin birinci şəxsi təkcə aparıcı rol oynamır, həm də əsl “korporativ mif”ə çevrilir – sadəcə Michelin və Ikea korporasiyalarını düşünün. Bu şirkətlərin hər bir işçisi təsisçinin tərcümeyi-halını, uğur hekayəsini və s. bilir. Yeni gələnlərlə ünsiyyət qurarkən onun həyatından epizodlar və uğura gedən yollar nəzərə alınmaqla onun aforizmlərindən tez-tez sitatlar gətirilir. Belə bir halo qorunmalıdır. Axı təsisçi və sahibin obrazı əsas motivasiyaedici elementə çevrilir.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının əsas prinsipləri

Azadlıq. Hər bir insanın azadlıq və həqiqət axtarışı arzuları var. Bununla belə, daha yüksək bilik səviyyəsi ilə, bir insan onlardan daha çox asılı olacaq. Daha çox azadlıq əldə etdikdə, onun həyatda dərəcəsi yalnız azalır. Bu paradoks korporativ mədəniyyətin yaradılmasının ilk prinsipinin əsası oldu. Şirkətdə daha böyük azadlıq hissi ilə o, komandanın prinsiplərinə bir o qədər sadiq olacaq.

Ədalət. Korporativ mədəniyyət insanların birliyini bir araya gətirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Onların şəxsi azadlığı şirkətin ümumi dəyərləri və məqsədləri ilə məhdudlaşır. Bununla belə, bu məhdudiyyət sərhədi keçməməlidir, bunun öhdəsindən gəlməkdə azadlıq çatışmazlığı hissi yaranır. Belə çətinliklə hiss edilən sərhəd ədalətsizlik sayılır.

Korporativ mədəniyyət təkcə ədalət və azadlığa deyil, həm də cəmiyyətdə insan üçün zəruri olan digər ümumbəşəri mənəvi dəyərlərə əsaslanır.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının qütb prinsipləri

Duqlas Makqreqorun işində idarəetmə nəzəriyyəsinin əsaslandığı 2 əsas prinsip qeyd olunur:

1. Bütün insanlar, tərifinə görə, təbiətcə oğru, tənbəl və icraçı deyillər. Buna görə də onlar mütləq nəzarət tələb edir. Bu vəziyyətdə korporativ mədəniyyətin formalaşması yerkökü və çubuqlar prinsiplərinə uyğun olaraq həyata keçirilir.
2. İnsan rasional varlıqdır. İnsanın ən yaxşı keyfiyyətlərini təcəssüm etdirmək üçün bunun üçün əlverişli şəraiti təmin etmək lazımdır.

Bu iki prinsip ifrat qütbləri müəyyən edir və həqiqət həmişə ortada gizlənir.

Təcrübəçi deyir

Nina Litvinova,

Şirkətimizin korporativ mədəniyyəti “hər şeydə peşəkarlıq” prinsipinə əsaslanır. Bu qayda bütün işçiləri birləşdirən şirkətin kredosuna çevrilib. Şirkətin işində korporativ mədəniyyətin vacib komponenti işçilərə münasibətdir. Kadrların inkişafına investisiyalar nəzərdə tutulur. Ola bilsin ki, şirkətimiz hər bir işçi üçün variantların tətbiqini təklif edən ilk şirkət olacaq.

Şirkətin uğurlu fəaliyyəti üçün korporativ dəyərlərin bütün komanda tərəfindən tam şəkildə qəbul edilməsi vacibdir. Yalnız şirkətin korporativ mədəniyyət normalarına uyğun gəlmədiyinə görə işçilərlə ayrılmaq qərara alındığı hallar var idi.

Aleksandr Verenkov, BDO Unicon QSC baş direktorunun müavini, Moskva

Korporativ mədəniyyət fərdilik prinsipinə əsaslana bilər - şirkət işçilərinin fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq. Müasir biznes fərdiliyin çiçəklənmə çağındadır, ona görə də CEO insan psixologiyasını başa düşməlidir. Yalnız fərdlər əsl komanda yarada bilər, ona görə də işçilərinizə hörmət etmək və onları qiymətləndirmək vacibdir. Eyni zamanda, mümkünsə, hörmətə layiq olmayan səhlənkar işçilərdən yaxa qurtarmaq daha yaxşıdır. Müasir biznesin dinamizmi şəraitində yenidən təhsil üçün praktiki olaraq vaxt yoxdur. İşçilər həvəsləndirilməlidir. Bəzən belə fikirlər səslənir ki, tanınmış brend şirkətdə vətənpərvərlik aşılayır, amma bunun yanlış olduğu ortaya çıxır. Bütün komandanın əldə etdiyi nəticələr başa düşüldükdə ümumi korporativ ruh formalaşacaq və möhkəmlənəcək.

Aleksandr Reznik,“Trial Market” MMC-nin baş direktoru, Moskva

Korporativ mədəniyyət üzərində işləyərkən düzgün mikroiqlimin formalaşması böyük əhəmiyyət kəsb edir. İnsanlarda təşkilatda işləmək istəyi, işindən qürur hissi və rahatlıq hissi olmalıdır. İşdən məmnunluq başqa iş yerinə baxmayaraq şirkətə sadiqlik və işə getməkdən və tapşırıqları yerinə yetirməkdən həzz almaqla özünü göstərir.

Nə qədər ki, kollektivdəki mikroiqlim insan üçün vacib amildir, o, şirkətdə qalacaq. Digər amillərə (sosial status və ya əmək haqqı daxil olmaqla) üstünlük verilməyə başladıqda, digər təkliflərin axtarışı qeyd olunur. Korporativ mədəniyyətdə işçilər arasında qarşılıqlı anlaşma böyük əhəmiyyət kəsb edir. Müntəzəm münaqişələr və razılığın olmaması şəraitində uğura ümid etmək çətindir.

Şirkətin növü təşkilatın korporativ mədəniyyətinə necə təsir edir

Korporativ dəyərləri formalaşdırarkən şirkətlərin fəaliyyət növünü nəzərə almaq lazımdır. Xüsusilə, xidmət bazarında insanlara münasibət prinsipial əhəmiyyət kəsb edir. Müştərilərə səmimi sevgi də daxildir. Yalnız bu halda, müştəri müntəzəm olaraq xidmətlərinə müraciət etmək üçün şirkətə həqiqətən aşiq ola bilər. Xidmət bazarındakı şirkətlərdə yaradıcılıq, qarşılıqlı hörmət və təşəbbüskarlıq mühiti olmalıdır. Bu vəziyyəti saxlamaq üçün şirkətin dəyərlərini təyin edəcək postulatlar lazımdır. Yeni işçiləri işə götürərkən onların oxşar dəyərləri paylaşdıqlarından əmin olmalısınız.

İstehsal təşkilatlarının işçiləri ən əhəmiyyətli sabitlikdir. Bu prioritetin səbəbi istehsalatda kadrların ilk növbədə proseslərə yönəldilməsidir. Və sabitlik əsas uğur amilinə çevrilir.

Əhəmiyyətli rəqabətə malik bazar seqmentində olan şirkətlər xarici təhlükə qarşısında birləşmədən faydalanacaqlar. Xüsusən də ümumi məqsəd naminə işçiləri rəqibə qarşı birləşdirmək, əsl koordinasiyalı komandaya çevrilmək mümkündür.

Bir şirkət üçün korporativ mədəniyyəti necə işlətmək olar

Korporativ mədəniyyətin işləməsi üçün onun əsas prinsiplərini dəyişmək lazımdır. Bu şərt böyük təşkilatlar üçün son dərəcə vacibdir. Transformasiyalar qeyri-rəsmi ünsiyyət şəraitinə görə menecerlər və işçilər arasında daimi təmas nəticəsində meydana çıxır. Əgər korporativ mədəniyyət prinsiplərinin ardıcıl, ədalətli həyata keçirilməsini hiss edirsinizsə, hərəkətlər sözə uyğun gələndə, bu cür dəyişikliklərin uğuruna arxalana bilərsiniz. Qarşıda həqiqətən zəhmətli iş var, lakin nəticə belə tədbirləri tam əsaslandırır.

Yaponiya, ABŞ və Rusiyada korporativ mədəniyyət nümunələri

Yaponiya və Amerika Birləşmiş Ştatları:

1. İş prosesini başa düşmək üçün yeni başlayanlar üçün korporativ işə qəbul.
2. Müxtəlif mesajlarda, broşürlərdə, stendlərdə, media səhifələrində korporativ mədəniyyət dəyərlərinin, qaydaların və şüarların yerləşdirilməsi.
3. Şirkət rəhbərliyi mütəmadi olaraq çıxışlar təşkil edir, bu çıxışlar zamanı təşkilatın korporativ dəyərləri, qaydaları və məqsədləri ətraflı nəzərdən keçirilir.
4. İşçilərin işə həvəsləndirilməsi üsulları - ən yaxşı işçilərin çıxışı, kollektiv qarşısında məqsədlərin işıqlandırılması, himnin oxunması və s.

Rusiya:

1. Federal bayramların qeyd edilməsi - şirkətin ofisində və ya restoranında.
2. Korporativ himnin oxunması.
3. İdman tədbirlərinin keçirilməsi.
4. Birgə səfərlər.
5. İşçilərin hobbilərinə həsr olunmuş videolar.
6. Birgə istirahət fəaliyyətləri - o cümlədən boulinq, ovçuluq, curling və s.
7. Şirkətdə xüsusi ənənələr - məsələn, təşkilatın ad günü şərəfinə skitlərin təşkili.

Kitabın materialları əsasında: Samoukina N. Minimal maliyyə xərcləri ilə kadrların effektiv motivasiyası. M .: Verşina

Təcrübəçi deyir

Nina Litvinova, Arpikom, Moskva, İnsan Resursları Departamentinin direktoru

Təlim korporativ mədəniyyətin yaradılmasının təsirli vasitələrindən biri ola bilər. Əsas tələb odur ki, bu biliyi əldə etmiş işçi ondan praktikada istifadə edə bilsin. Artıq qeyd etdiyim kimi, şirkətimizdə korporativ mədəniyyət peşəkarlığa əsaslanır. Bu prinsipi həyata keçirmək üçün təxminən bir il əvvəl biz Baş Menecer Təlim proqramına başlamışıq. Proqram baş menecer tərəfindən həyata keçirilir, məqsəd işçilərin öz peşələri ilə fəxr etmələrini öyrətməkdir. Bunun üçün bir vasitə olaraq məlumat vərəqlərindən, korporativ qəzetdən, korporativ tədbirlərin keçirilməsindən və s.

CEO danışır

Aleksandr Reznik,“Trial Market” MMC-nin baş direktoru, Moskva

Şirkətdə yeni qaydaların formalaşdırılmasının ən təsirli (həmişə sadə olmasa da) yolu yeni işçiləri dəvət etməkdir. Çünki bütün yeni işçilər adətən müəyyən edilmiş tələblərə əməl edirlər. Öz təcrübəmdə buna bənzər çoxlu misallar gördüm - müəyyən prosedurlardan razı qalmayan işçi şirkətdən ayrılır, yerinə isə bu standartlara əməl etməyə hazır olan yeni işçi işə götürülür. Səbəb odur ki, o, yeni korporativ mədəniyyətə müqavimət göstərmək məcburiyyətində qalmır, dərhal təşkilatda tikinti bloklarından birinə çevrilir. Əvvəlcə mövcud korporativ mədəniyyətin müddəalarına uyğun gələn işçiləri işə götürmək lazımdır.

Korporativ mədəniyyəti uzaq bölmələrə yayarkən 3 amili nəzərə almaq lazımdır:

1. İctimai əsas dəyərlər və ideologiya.
2. Əsas filial işçiləri enerjini udmaq üçün mütəmadi olaraq baş ofisə baş çəkməlidirlər. Axı onlara filialın işində ümumi korporativ mədəniyyətin tətbiqi agenti rolu həvalə olunub.
3. Korporativ prinsiplər rəsmiləşdirilməlidir (sənədlərdə təsvir edilmişdir). Əks halda korporativ mədəniyyət normalarının filiallara ötürülməsi təhrif olunacaq. Bundan əlavə, bu rəsmiləşdirilmiş sənədlər yeni işçiləri davranış qaydaları və şirkətin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətləri ilə tanış etmək üçün lazımdır.

Şirkətdə korporativ mədəniyyətin rolu

1. Siz mütəmadi olaraq işçilərinizə korporativ dəyərlər, qaydalar və s. haqqında məlumatları çatdırmalısınız. Bunun üçün əsas işçilərin çıxışları, stendlər və ya korporativ media uyğun gəlir.
2. Əgər şirkətdə korporativ mədəniyyətin bulanıqlaşması prosesi başlayırsa və ya fərqli qaydaları olan bir neçə güclü qrup varsa, hansı qrupla işləmək daha rahat olacağına qərar verməlisiniz.
3. Qeyri-rəsmi korporativ mədəniyyətə nəzarət tələb olunur - təşkilatda təşəbbüsləri təşviq etmək üçün köməkçiləriniz olacaq qeyri-rəsmi liderləri nəzərdən keçirin.
4. Korporativ mədəniyyəti idarə etmək üçün yalnız inzibati rıçaqlara müraciət etmək lazım deyil. Axı, hər hansı bir əmr və ya sərəncam işçilərinizlə izahlı ünsiyyətlə müşayiət olunmalıdır.
5. Korporativ mədəniyyətə cavabdeh olanları təyin etməyə ehtiyac yoxdur - top menecer bu məsələ ilə peşə ilə məşğul olmalıdır.
6. Komandanı birgə korporativ tədbirlərdən yaxşı heç nə gücləndirə bilməz. Buna görə də, birgə idman yarışları, bayramlar, skitlər, müxtəlif səyahətlər və s. təşkil etməyi unutmayın.
7. Ədalətli lider olmaq lazımdır. İşçilərə qarşı sanksiyalarla bağlı proqnozlaşdırıla bilən, obyektiv qərarlar olmalıdır.
8. Korporativ öyrənmə təşkilatın dəyərlərini və məqsədlərini işçilərinə çatdırmaq üçün istifadə edilməlidir.

• Korporativ mədəniyyət

Açar sözlər:

1 -1