Strategier for atferden til organisasjoner i et konkurransemiljø. Modellering og valg av strategi for konkurranseatferden til agenter i markedet

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Konseptet med bedriftens konkurransemiljø, faktorene som danner det. Klassifisering og prosess for å utvikle konkurransestrategier. Strategisk analyse av aktivitetene til et sikkerhetsselskap i tjenestemarkedet. Utvikling av en strategi for å øke konkurranseevnen.

semesteroppgave, lagt til 01.10.2014


Utforming av bedriftsstrategien. Funksjonelle strategier: typer og generelle egenskaper. Implementering av bedriftsstrategi og organisasjonskultur. Faktorer som utgjør en trussel mot den nåværende strategien til firmaet. Analyse eksternt miljø.

kontrollarbeid, lagt til 10.08.2004


Konkurransedyktig miljø: essens og faktorer som danner det. Reklamestrategier for bedriften, analyse av internt potensial. Spesifikasjonene til konkurranseforhold i feltet mobilkommunikasjon. Vurdering av konkurranseevne og utvikling av annonsestrategi for merkevaren "BeeLine".

avhandling, lagt til 23.03.2016


Beskrivelse av virksomheten til foretaket som studeres. Analyse av ytre, indre miljø og konkurranseforhold. Utvikling av en bedriftsmarkedsføringsstrategi. Utvikling av instrumentelle markedsføringsstrategier: produkt-, kommunikasjons- og distribusjonsstrategier.

semesteroppgave, lagt til 11.07.2012


Prinsipper for strategisk planlegging. Essens og typer diversifiseringsstrategi. Analyse av markedsaktiviteter, internt og eksternt miljø, gjeldende strategi Kjøpesenter. Tiltak for å implementereegien.

avhandling, lagt til 07.10.2009


Essensen av strategisk ledelse. Markedsføring som grunnlag for utvikling av organisasjonen. Funksjoner ved detaljmarkedsføring kommersiell virksomhet. Analyse av det interne og eksterne miljøet LLC "Retail Group". Utvikling av en effektiv markedsføringsstrategi for bedriften.

semesteroppgave, lagt til 19.02.2012


Verktøy for dannelsen av markedsføringsstrategien til bedriften. Metoder for å danne en strategi på et spesielt område. Analyse av virksomhetens eksterne og interne miljø. Analyse Livssyklus Porters varer og modeller. Modellering av en spesiell strategi.

semesteroppgave, lagt til 05.08.2011

Å forbedre effektiviteten til markedsføringssystemet er forbundet med å velge riktig strategi for markedsføringsstyring. Den strategiske planleggingsprosessen for enkeltforetak og forretningsområder inkluderer 8 trinn:

1. Næringsoppdrag

Hver strategisk avdeling av selskapet må definere sitt spesifikke oppdrag, som passer inn i selskapets overordnede oppdrag. Dette oppdraget spesifiserer detaljene til varene, deres omfang, konkurranseposisjon, markedssegmenter, vertikal posisjonering, geografisk plassering.

2. Analyse av den eksterne sfæren: dens muligheter og farer Det er nødvendig å vite hvilke eksterne faktorer som bør holdes under kontroll for at virksomheten skal nå sine mål. Makro- og mikrofaktorer påvirker fortjenesten til bedriften, og derfor er det nødvendig å overvåke endringer i disse faktorene og hovedtrendene i deres utvikling.

For å lykkes må et selskap ikke bare oppfylle kravene til markedet det har til hensikt å operere i, men også overgå potensialet til konkurrentene. Den beste sjansen for suksess er med selskapet som tilbyr det mest verdsatte produktet på markedet som tåler tidens tann.

Trusler kan defineres som en fare forårsaket av ugunstige trender eller utviklinger som, i fravær av defensive markedsføringstiltak, vil føre til et fall i salg eller inntekter. Disse faktorene er klassifisert etter alvorlighetsgrad og mulighet for forekomst.

3. Analyse av det indre miljøet: fordeler og ulemper

Gunstig konjunktur av omstendigheter bare av ytre karakter er ikke nok. Selskapet skal ha indre styrke for å lykkes under disse omstendighetene. Derfor er det alltid nødvendig å vite nivået konkurransekraft av bedriften din.

Fordeler kan vurderes av selskapets ledelse eller en uavhengig konsulent på følgende parametere: markedsføring, økonomi, produksjon og organisatoriske aspekter. Hensikten med å studere styrker og svakheter er at bedriften selv skal avgjøre om det er verdt å roe seg ned med oppnådd posisjon eller om det er nødvendig å kjempe for det beste.

Noen ganger forklares den dårlige ytelsen til en virksomhet ikke av at individuelle tjenester er svake, men med at de mangler sammenheng i arbeidet. Derfor er det fra tid til annen nødvendig å vurdere forholdet mellom avdelinger for å kontrollere tilstanden til det interne miljøet. For at en bedrift skal overleve i et svært konkurranseutsatt miljø, er det nødvendig å lære å administrere disse prosessene slik at de går i harmoni.

4. Formulering av målene for virksomheten

Etter at bedriften har bestemt det viktigste, strategiske oppdraget, analysert styrker og svakheter, gunstige muligheter og truende faktorer, kan den formulere sine mål for planperioden. Dette stadiet kalles "målsetting".

Som regel forfølger en bedrift oppnåelse av flere mål, blant annet som å øke bedriftens inntekt, øke salget, øke markedsandelen, redusere risikoen for aktiviteter, opprettholde omdømmet. For å bedre koordinere planleggingen og gjennomføringen av planen, er det nødvendig å bestemme betydningen av målene i en hierarkisk rekkefølge, med utgangspunkt i det viktigste. I dette tilfellet er det nødvendig å kvantifisere målene som er satt. For eksempel oppnå en 20% økning i avkastning på investeringen i løpet av de neste 2 årene. Detaljering av langsiktige mål forenkler prosessen med planlegging, implementering og kontroll.

Oppnåelsen av de fastsatte målene må gjennomføres sekvensielt. Noen ganger oppnås de gjennom kompromisser, de mest typiske av disse er følgende:

høy fortjeneste eller en stor andel av bedriften i markedet;

lønnsomme eller ikke-lønnsomme mål;

risikable mål som bærer rask vekst, eller ikke risikable, men som ikke lover noe spesielt.

5. Strategiformulering

Mål indikerer milepælene som selskapet ønsker å oppnå, strategier er måter å oppnå dem på. Selskapet utvikler sin strategi for å løse sine problemer. Det er vanlig å skille mellom fire typer konkurransestrategier:

1) Lederstrategi.

Firmaet har en dominerende posisjon, og dette anerkjennes av konkurrentene. Ofte representerer lederen et "referansepunkt" for konkurrenter å angripe, imitere eller unngå.

Lederen gir det største bidraget til utviklingen av det underliggende markedet. Ved å utvide det underliggende markedet, gagner lederen totalen av konkurrenter i markedet. En lignende strategi (utvidelse av primær etterspørsel) velges i de innledende stadiene av produktets livssyklus.

Målet med en defensiv strategi er å beskytte markedsandelen din ved å motarbeide de farligste konkurrentene dine. Det blir ofte tatt i bruk av et innovatørfirma som, etter å ha åpnet et nytt marked, blir angrepet av imiterte konkurrenter. En offensiv strategi er utformet for å øke markedsandelen. Brukes av dominerende firmaer, ved å bruke opplevelseseffekten.

Demarketing-strategien er rettet mot å redusere markedsandelen og er utformet for å beskytte firmaet mot anklager om monopol.

2) «Challenger»-strategien.

Et firma som ikke inntar en dominerende posisjon kan enten velge å følge lederen eller angripe lederen, dvs. utfordre ham. I dette tilfellet oppstår to problemer: valget av et springbrett for angrep og vurderingen av dets reaksjons- og forsvarsevne.

Ved valg av brohode tas to alternativer i betraktning.

Frontangrep består i å bruke de samme midlene som lederen selv bruker, uten å forsøke å oppdage ham. svake punkter. Denne metoden krever en betydelig overlegenhet av styrker fra angriperen (i militær strategi er dette forholdet tatt som 3:1).

Et flankeangrep sørger for en kamp i disse retningene; der lederen er svak eller dårlig forsvart. Dette kan være et regionalt marked eller distribusjonsnettverk.

Vurderingen av respons- og beskyttelsesevner bør ta hensyn til følgende kriterier:

* sårbarhet. Hvilke strategiske manøvrer, hendelser og handlinger er konkurrenten mest sårbar for?

* provokasjon. Hvilke handlinger kan true en konkurrents mål så mye at han vil bli tvunget til å slå tilbake, selv om det skader hans økonomiske ytelse?

frastøtende effektivitet. Hvilke handlinger kan iverksettes som en konkurrent ikke vil være i stand til å svare effektivt på, selv om den prøver å motvirke eller gjenta dem?

Den klassiske «challenger»-strategien er å angripe gjennom prisen, dvs. tilby samme produkt, men til en betydelig lavere pris. Det er desto mer effektivt, jo mer markedsandel lederen eier, siden for ham betyr aksept av en redusert pris svært store tap. Det utfordrende firmaet har mye mindre å tape, spesielt hvis det er lite.

3) Strategien om å "følge lederen."

Konkurransedyktig firma med liten markedsandel som velger adaptiv atferd. Den forfølger målet om fredelig sameksistens og bevisst deling av markedet. Slik atferd forekommer oftest i en oligopolsituasjon, når mulighetene for differensiering er små. Det er her kreativ markedssegmentering kommer inn. Firmaet kan fokusere på visse segmenter der det bedre kan realisere sin spesifikke kompetanse. Forbedrer teknologien for å redusere kostnadene. Fokuserer på profitt.

4) Spesialiststrategi.

Spesialisten er kun interessert i ett eller noen få segmenter, og ikke markedet som helhet. Målet er å bli stor fisk i en liten elv, ikke en liten fisk i en stor elv. En slik konkurransestrategi faller sammen med en konsentrasjonsstrategi.

6. Utforming av programmer

Etter utforming og vedtak av strategien, fortsetter bedriften med å utarbeide et støtteprogram. For eksempel har et reiseselskap bestemt seg for å oppnå lederskap når det gjelder kundeservice av høy kvalitet. Den må utvikle et opplæringsprogram for alle sine ansatte, ansette nye medarbeidere som kan tiltrekke seg de rette menneskene for selskapet, forbedre kvaliteten på produktet, øke salget og gjennomføre en reklamekampanje.

7. Gjennomføring

Ingen strategi, selv den beste, og programmene som støtter den, kan ikke føre til noe hvis selskapet ikke kan implementere den. Alt selskapets personell må akseptere strategien, tro på den og oppføre seg deretter. Det er ledelsens ansvar å informere sine ansatte om den nye strategien i god tid, slik at alle forstår sin rolle i den felles innsatsen for å implementere den. For å gjennomføre strategien må bedriften ha alle nødvendige ressurser, inkludert kvalifisert personell.

8. Tilbakemelding og kontroll

I prosessen med å implementere sin strategi, må firmaet sjekke resultatene og justere planene i samsvar med endringer i forretningsmiljøet.

Noen faktorer er ganske stabile fra år til år, andre endrer seg veldig raskt, andre gradvis. Overvåking av det ytre og indre miljøet av de fleste rask måte kan utføres ved å bruke en matriseanalyse av virksomhetens tilstand, med fokus på de positive og negative sidene.

Dette er strategier for å oppnå konkurransefortrinn og strategier for atferd i et konkurranseutsatt miljø.

I motsetning til denne praksisen implementeres en annen tilnærming, som fokuserer på tilpasning av varer og tjenester. Tilpasningsstrategien er basert på eksisterende forskjeller mellom markeder. Dette er forskjeller i oppførselen til kjøpere, i organiseringen av markedet (inkludert dets struktur, tilgjengelighet av informasjon, regulering, geografiske trekk, etc.), i konkurransemiljøet, samt forskjeller i tekniske standarder. Det er kjent at europeiske land fortsatt har sine egne spesifikke regler som tvinger bedrifter til å produsere det samme produktet i en rekke varianter,

De fleste handlingene til markedsførere kan sees på som et forsøk på å holde kjøperen i et miljø der forbrukeratferd manifesteres, og dermed gjøre kjøpet mer sannsynlig (uansett om det er et kjøp av et produkt eller forbruk av en tjeneste, f.eks. som å spare penger i banken, for eksempel), og også redusere sannsynligheten for motsatt reaksjon (for eksempel å forlate butikken, konsumere en alternativ vare). Et åpenbart eksempel er levering av kreditttjenester for de kundene som ikke umiddelbart og fullt ut kan betale for kjøpet med kontanter, endre stemningen til forbrukere ved hjelp av musikk som spilles i butikken, ved å bruke reklame som lover ønsket belønning knyttet til kjøpet og bruk av produktet osv. Og en slik oppbevaringsstrategi er slett ikke manipulasjon (i ordets verste betydning), spesielt i et konkurransemiljø. Å gi forbrukeren et triveligere handlemiljø eller for eksempel tydelige skilt for å finne de riktige produktene, en tydeligere layout og design av butikken, oppmuntrer den potensielle kjøperen til å bli i butikklokalet og bli

En av nøkkelkomponentene i strategisk ledelse er strategi. Valg av strategi og gjennomføring av den utgjør hoveddelen av innholdet i strategiske ledelsesaktiviteter. I strategisk ledelse blir strategi sett på som en langsiktig, kvalitativt definert retning for utviklingen av en organisasjon, knyttet til omfanget, midlene og formene for dens aktiviteter, systemet av relasjoner i organisasjonen, samt posisjonen til organisasjonen. organisasjon i miljøet. Hvis målene til organisasjonen bestemmer hva organisasjonen streber etter, hva den ønsker å få som et resultat av sine aktiviteter, så gir strategien svar på spørsmålet om hvordan, ved hjelp av hvilke handlinger, organisasjonen skal kunne å nå sine mål i et skiftende og konkurransedyktig miljø. En slik forståelse av strategien utelukker sikkerhet i atferden til organisasjonen, siden strategien, som bidrar til å bevege seg mot den endelige tilstanden, etterlater valgfriheten i en situasjon i endring.

Det formulerte målet for den foreslåtte virksomheten gjør det mulig å utvikle en strategi for oppførselen til prosjektinitiatoren under implementeringen, under hensyntagen til analysen av sine egne evner, konkurransemiljøet og situasjonen i dette markedssegmentet. Allerede på dette stadiet kan prosjektinitiatoren utvikle en strategi for valg av mulige partnere, bestemme graden av deres deltakelse i den foreslåtte virksomheten. Sistnevnte er spesielt viktig i innovative prosjekter, siden, som nevnt ovenfor, prosjektinitiatoren ikke har de nødvendige midlene selv for den innledende fasen, og evnen til å interessere en potensiell partner er måten å skaffe startkapital for å starte en virksomhet.

Forskjellen mellom de to periodene i virksomheten til selskapet er av stor betydning for å bestemme dets oppførsel (strategi og taktikk) i et konkurranseutsatt miljø. For eksempel er oppførselen til en bedrift på kort sikt preget av en slik kombinasjon av kurver (fig. 38). Denne kombinasjonen er alltid underlagt spesifikke økonomiske lover, nemlig det faktum at selskapet søker å maksimere fortjenesten og samtidig minimere kostnadene. Disse to momentene (målene) bestemmer generelt den samme konfigurasjonen av kurver for alle typer kostnader.

Dannelsen av en bedrifts konkurransestrategi ved å bruke prestasjonene til innovativ ledelse er basert på samspillet mellom det ytre miljøet, et fungerende system (organisasjon), som streber etter stabilitet, og styringssystemet, som sikrer tilpasning av organisasjonen til driftsforhold (til det ytre miljø). Strategi er et sett med konsistent atferd som lar en organisasjon posisjonere seg i omgivelsene, og endringer i strategi kan sees på som en respons på endringer i ytre forhold. Alle typer innovative strategier kan sees i fig. 1.3.2.

Å administrere konkurranseevnen til en industribedrift i en krisetilstand innebærer å bestemme strategien og typen atferd i samspill med fagene i forretningsmiljøet. Det er ulike klassifiseringer av konkurranseatferden til et firma i det ytre miljøet. I utgangspunktet kommer de ned til følgende typer

KAPITTELII

ØKONOMI OG UTDANNING

vitenskapelig rådgiver - d.f.-m. n., prof.

Modellering og strategivalg

konkurransedyktig oppførsel til agenter i markedet

Variasjonen av konkurransestrategier og organisasjonsformer for økonomiske enheter skaper mange strategiske muligheter og tilsynelatende enorme muligheter for en agent til å velge en vellykket konkurransestrategi. For å navigere i dette beslutningsrommet og lykkes med å passe inn i markedsstrukturen, er det nødvendig å vurdere din plass i den tilstrekkelig.

En av oppgavene til analytikeren er å identifisere organisasjonen og typen dens strategiske konkurranseatferd og oppførselen til konkurrentene.

Det finnes mange metoder for å vurdere konkurransemiljøet og posisjonere organisasjonen i det. Den mest brukte strategiprognosen er SWOT-analyse. Essensen av metoden ligger i dannelsen av en matrise som tar hensyn til kombinasjonen av styrker og svakheter i organisasjonen, dens evner og trusler fra det ytre miljøet. Også brukt benchmarking teknologi- en teknologi for å sammenligne kvaliteten (egenskapene) til et produsert eller designet produkt med de beste representantene for lignende produkter på markedet. Vurderingen av produktenes konkurranseevne utføres også på stadiet for å sammenligne de tekniske og økonomiske indikatorene for studieobjektet i funksjonell kostnadsanalyse (FSA).

En av betydningene av begrepet "strategi" brukt i litteraturen om strategisk ledelse refererer til konkurranseatferd. Konkurransedyktig atferdsstrategi - etter en viss oppførselsmodell, responsen til bedriften på endrede parametere i det ytre miljøet.

Grunnleggende konkurransestrategier for atferd.

Som vist av M. Porter, F. Kotler, i alle bransjer med konkurransedyktig interaksjon, er det tre grunnleggende typer strategier for organisasjoners oppførsel - "hudkrem", "kostnadsledere" og "nisjeaktører".

“Skimming krem ” nyte deres monopol på produksjon og salg av innovative produkter, eller ganske enkelt overgå konkurrentene betydelig ikke bare når det gjelder utvikling av nye produkter, men også når det gjelder å bringe dem til markedet. Faktisk er det mulig å monopolere (dvs. i fravær av reell konkurranse) sette høye priser for varer som er etterspurt. En slik strategi lar deg få høy avkastning på investert kapital selv med en liten markedsandel, hvis du klarer å få fotfeste i det, er dette ofte firmaer opprettet under noen kortsiktig prosjekt og forsvinner når konkurrenter dukker opp (spesielt venturekapitalselskaper). En slik strategi er imidlertid forbundet med høy risiko og krever aktiv oppførsel fra lederen. Denne situasjonen oppstår som et resultat av fremveksten (åpningen) av et nytt marked (for eksempel banktjenester) eller en betydelig endring økonomiske tilstander(for eksempel når statens monopol på alkoholholdige produkter). Dette er stadiet for å fange og dele markedet.

“Kostnadsledere ” ha effektive mekanismer for å fange ressurser og intensivere produksjonen. De finner måter å produsere en produksjonsenhet ved å bruke mindre arbeid og materialer. Dette krever visse reserver i kostnadsreduksjon eller betydelige kontinuerlige investeringer i rasjonalisering av produksjonen med sikte på en permanent kostnadsfordel og utvidelse av produktsalget. De er tilpasset til å eksistere i ressursrike og følgelig tettbefolkede systemer (markedet er delt). På det økonomiske området er sanne konkurrenter firmaer (banker) som ved å fjerne alle konkurrenter fra markedet har oppnådd en praktisk talt usinkelig posisjon under disse forholdene og er mange ganger (og ofte størrelsesordener) overlegne sine nærmeste rivaler (f.eks. , Microsoft) når det gjelder volumet av operasjoner.

3) Monopolistisk konkurranse Chamberlin refererer til den normale likevektstilstanden i markedet, unntatt "utnyttelse" av lønnsarbeid og tilsvarer kjøpernes behov. En slik likevektstilstand krever ikke statlig inngripen.

Det er åpenbart at hver av disse tre tilnærmingene kun karakteriserer ett av aspektene ved den eksisterende økonomiske virkeligheten. Å forstå mangfoldet krever syntese av disse tilnærmingene. Et av forsøkene på å syntetisere de neoklassiske og neo-keynesianske tilnærmingene ble gjort i monografien av V. Mayevsky "Introduction to evolutionary economics" (Moskva: Japan Today, 1997) basert på konseptet om samtidig sameksistens i ett økonomisk system av agenter med annerledes konkurransestrategier(innovatører og konservative ifølge J. Schumpeter), som er beskrevet av ulike teorier om konkurranse.

Hypotesen om samsvaret mellom de ovennevnte teoriene om konkurranse til de ulike stadiene av FCC i økonomiske systemer vist i verk osv.: teori ufullkommen konkurranse Robinson kamper ruderal(innledende) stadium av økonomisk systemutvikling, teori perfekt konkurranse – konkurransedyktig etapper, og monopolistisk konkurranse Chamberlin - stresstolerant(siste) stadium av systemutvikling.

Livssyklusen for konkurranse (LCC) er en flyt av livssykluser (LC - en fullstendig beskrivelse av et objekt, inkludert alle stadier av dets utvikling: "fødsel", utvikling, "død") av agenter, ressurser, deres interaksjoner og hele systemet (markedet) som helhet. Derfor inkluderer den matematiske modellen til LCC beskrivelser av individuelle elementer (mikroparametere): emner (konkurrerende agenter); objekter (konkurranseobjekter - ressurser) og feltstrukturer (felt med potensiell interaksjon mellom subjekter og objekter); samt en beskrivelse av systemet som helhet (makroparametere).

Numerisk simulering konkurranselivssyklus (LCC) fyller hullene i sin eksisterende beskrivelser, som har en uformalisert kvalitativ karakter. Prototypen til LCC-modellen er modellene for vekst under faseoverganger i fysiske systemer der kjernene i en ny fase konkurrerer om substansen i den innledende (moder)fasen. LCC-modellen i økonomiske systemer tar hensyn til de variable og faste kostnadene til hver agent. Numerisk simulering er implementert i datamiljøet til "cellulære automater".

En kvantitativ beskrivelse av FCC lar deg etablere: a) utvalgskriterier på hvert trinn og deres økonomiske tolkning; b) de eksisterende grunnleggende scenarier for utvikling av FCC i økonomiske systemer og muligheten for identifisering av dem i virkelige markeder basert på empiriske data; c) krav til eksterne kontrollhandlinger på systemet for å oppnå et gitt scenario av FCC (oppretting av institusjonelle forhold som stimulerer den innovative aktiviteten til agenter, etc.).

Den diskrete formen for å skrive den matematiske modellen til LCC tilsvarer start- og grensebetingelsene: strukturen og formen til hver agent, fordelingen av ressurser, partikler av mediet og midler på gitterformen konkurransemorfologimodell; deres interaksjoner med hverandre bestemmer atferdsmodell; utvendig kontroll funksjonen til modellen implementeres ved å endre parameterne over tid; et begrenset antall partikler (ressurs) på gitteret lar deg observere alt stadier av selvutvikling systemer (LCC).

Den foreslåtte modellen kan betraktes som et eksempel på den numeriske implementeringen av den såkalte. "nullsumspill", som fikk evolusjonære egenskaper på grunn av inkludering i hensynet til miljøet for funksjonen til agenter. I den tradisjonelle «nullsumspill»-modellen fører utvekslingen til en omfordeling av ressursen mellom agenter, noe som er typisk bare for et stabilt marked delt mellom agenter. LCC-modellen inkluderer i tillegg et miljø utenfor populasjonen av agenser (miljø Z og gratis ressurs L ). Derfor, i motsetning til den tradisjonelle modellen, er populasjonen av agenter et "åpent" system som dynamisk samhandler med det ytre miljøet (hvis ressurser er begrenset), som metodisk utvider klassen til disse modellene, og gir dem evolusjonære muligheter.

Nivåreduksjon faste kostnader agent (med samme aktivastruktur) i modellen tolkes som et resultat av introduksjonen av en grunnleggende innovasjon (en eller flere), en reduksjon i andelen variable kostnader (med samme inntekt) tolkes som et resultat av innføring av forbedrende innovasjoner (en eller flere). Resultatene av beregninger ved hjelp av modellen vil gjøre det mulig å underbygge universaliteten til banen til FCC i økonomiske systemer, som er nødvendig for å forutsi utviklingen av systemet og administrere det.

Dette arbeidet ble delvis støttet av Russian Humanitarian Science Foundation (tilskudd nr. "The Life Cycle of Competition").

(Institutet for ledelse, markedsføring og finans,

Borisoglebsk)

Business Education i Russland: Problemer og utsikter

I denne artikkelen vil vi prøve å kort beskrive den nåværende tilstanden til forretningsutdanning i Russland og vurdere utsiktene for dens meningsfulle utvikling.

Skjebnen til sosioøkonomiske reformer i Russland vurderes i det overveldende flertallet av tilfellene ut fra synspunktet om å forbedre lovgivningen, utvikle industripolitikken og endre systemet regjeringskontrollert etc. Utdanning som et systemdannende element i samfunnets virkemåte i en slik sammenheng diskuteres sjelden. Men når man diskuterer måter å modernisere på Russisk utdanning mest av alle "kopier" bryter rundt problemene med innholdet i videregående opplæring, finansiering av den første høyere utdanningen - med et ord, samfunnets oppmerksomhet er kun konsentrert om videregående og grunnleggende høyere utdanning. Mye sjeldnere og nesten utelukkende på sidene til spesialiserte publikasjoner vises anmeldelser av forretningsutdanningsprogrammer, vanligvis redusert til en direkte sammenligning av situasjonen med forretningsutdanning i Russland og de utviklede landene i Vesten.

I mellomtiden bestemmer og vil staten for russisk forretningsutdanning i stor grad bestemme og vil fortsette å bestemme løpet av sosioøkonomiske reformer i landet, og bør derfor være gjenstand for detaljert diskusjon av spesialister og representanter for næringslivet.

I høyere utdanning kan flere komponenter betinget skilles ut. Den første - generell utdanning - er rettet mot dannelsen av en generell kulturell erudisjon, et system for tenkning og verdiorientering. Den andre komponenten kan kalles akademisk. Akademisk utdanning har som mål å overføre grunnleggende kunnskap, samt forberedelse til aktiviteter knyttet til ferdigheter med å søke, innhente og utvikle kunnskap. Nøkkelelementet her er nettopp tilegnelse av kunnskap, mens utvikling av ferdigheter tjener prosessen med økning og oversettelse av kunnskap. Fagutdanning forstås som utdanning rettet mot å forberede seg til en bestemt yrkespraksis. Det er fokusert på tilegnelse av praktisk betydelig kunnskap og dannelse av primære faglige ferdigheter. I system yrkesopplæring opplæring av spesialister innen visse teknologier og kompetanser (ingeniører, leger, lærere, psykologer, etc.) og ledere skiller seg ut.

Opplæringen av profesjonelle ledere har distinkte spesifikasjoner, siden den på den ene siden er mer fokusert på å oppnå praktiske ferdigheter, og på den andre siden har den et mye større element av kreativitet, et høyere nivå av personalisering og en større andel av livserfaring. Lederopplæring kan følgelig ikke bygge på mønstre i samme grad som «rent profesjonell» opplæring. Noen ganger blir den indikerte spesifisiteten til ledertrening absolutt, og argumenterer for at ledelse er en kunst, ikke en vitenskap. Dette er ikke helt nøyaktig. Det er også vitenskapelige elementer i ledelse, og derfor kan vi snakke om utdanning innen ledelse (eller bedriftsutdanning).

I dag kan utdanning innen ledelse i Russland oppnås på flere måter.

Den første - formelt tradisjonelle - måten er å oppnå en bachelor- eller mastergrad i ledelse eller et diplom fra en spesialist på dette feltet. Vi snakker med andre ord om den første høyere utdanningen. Denne metoden er også implementert i utlandet, men den er ikke veldig populær, for eksempel i USA, hvor det antas at undervisning i generell og funksjonell ledelse er mye mer effektivt hvis studenten har praktisk erfaring.

Den andre måten er et slags derivat av den første: den består i å få utdanning innen ledelse som en andre høyere utdanning (i tillegg til enhver første). Etter gjeldende regelverk kan dette gjøres ved å studere i minst tre år, noe som reduserer attraktiviteten til slik opplæring betydelig for voksne som allerede jobber som ledere.

Den tredje måten er faglig omskolering under programmer på minst 500 timer, hvoretter kandidaten fra programmet får rett til å utføre en ny faglig aktivitet for seg selv. Disse relativt korte programmene kan ikke gi grunnleggende opplæring for en spesialist innen nytt område og derfor tildeles ikke deres nyutdannede nye kvalifikasjoner, som i Russland, med sin inngrodde "tillit" til statlige dokumenter, er en alvorlig mangel.

Til slutt, en relativt ny type utdanningsprogrammer innen ledelse er MBA-programmer (høyeste lederkvalifikasjon innen fagområdet praktisk ledelse, tildelt ledere som har fullført et spesielt opplæringsprogram) "legalisert" av utdanningsdepartementet i Den russiske føderasjonen i 1999. på initiativ fra Russian Association of Business Education (RABE). MBA-programmer, i samsvar med konseptet godkjent av Kunnskapsdepartementet, er rettet mot å trene høyt kvalifiserte ledere som er i stand til å lede organisasjonen som helhet, det vil si at dette er "generalistiske" programmer, selv om de åpner for en viss spesialisering.

Å få en forretningsutdanning er en av hovedinvesteringene i menneskelig kapital som en person har råd til i løpet av livet. Internasjonal erfaring viser at det er enkeltpersoner, og ikke familier eller bedrifter, som stiller det endelige solventkravet til bedriftsutdanning.

Så hvilke sektorer av økonomien vil være de første til å kreve bedriftsutdanning? Det kan antas at etterspørselen etter moderne bedriftsutdanning vil bli presentert av sektorer der virksomheter er inkludert i reelle markedsrelasjoner, det vil si at de er under press fra konkurrenter, og hele tiden må sørge for å forbedre effektiviteten. Disse virksomhetene må ha markedskriterier for sin effektivitet og eksistens. Til nå har mange «gamle» produksjonsbedrifter og de aller fleste sosiale virksomheter eksisteret for å opprettholde eksisterende sysselsetting i dem. Slike bedrifter er sosiale institusjoner- ikke produsere verdiskapning eller produsere negativ verdiøkning.

Vi kan vurdere etterspørselen etter forretningsutdanning bare i generelt syn, fremhever de prioriterte personalstrategiene til bedrifter og tar dem som felles for grupper av bedrifter av samme størrelse.

"Kvalitet underskog"-strategi. Store bedrifter vil fortsette å kreve MBAer og spesialiserte masterprogrammer for å fylle dusinvis av jobber, og starter med juniorledere. Om 5 år vil tusenvis av store bedrifter (i stedet for dagens hundrevis) være preget av slik oppførsel i Russland, estimatet for samlet etterspørsel er titusenvis av MBA og MB(er) per år.

"Komplett team"-strategi. Mellomstore bedrifter med mer enn 100 ansatte viser etterspørsel etter håndverkere kun frem til fyllingsøyeblikket ledergruppe spesialiserte ledere. Det nødvendige settet varierer fra executive+finance (minimumskonfigurasjon) til executive+finance+marketing+informatics+HR+PR. Det skal bemerkes at stillingene som funksjonelle ledere kan besettes av nyutdannede ved de aktuelle bachelorprogrammene. Den totale etterspørselen innen 2010 for masterprogram vil være 50-100 tusen per år.

Strategi for rutinemessige småbedrifter. Vanligvis eksisterer en rutinemessig liten bedrift på familiebasis og stiller sjelden etterspørsel etter forretningsutdanningsprogrammer. Ikke desto mindre, med tanke på den russiske tradisjonen med å "foretrekke høyere utdanning" og mangelen på tradisjoner for å drive slik virksomhet, kan det være effektiv etterspørsel etter forretningsutdanning, selv på masternivå, på markedet. En uunnværlig faktor er tilgjengeligheten av et tilbud om passende programmer med fortrinnsvise økonomiske betingelser (utdanningslån). I dette tilfellet er det mulig å anslå den totale etterspørselen i tusenvis av søknader per år, etter 2010 - i titusenvis.

Strategi for innovative småbedrifter. Bedrifter av denne typen startes som regel av en gruppe spesialister - innehavere av intellektuell kapital (faktiske eller potensielle innehavere av intellektuell eiendom). Etterspørselen etter "business masters" kan presenteres i to former: egen opplæring av "grunnleggere" (MBA, MBF) og tiltrekning av ferdige funksjonelle spesialister (MBF, PR, markedsføring). Estimert samlet etterspørsel - tusenvis per år.

I 1990 - 2004 hoveddelen av russiske universiteter organiserte akademiske programmer for økonomisk og lederutdanning, og mer enn en fjerdedel - ett eller annet program som kan tilskrives forretningsutdanning. I hjertet av universitetenes strategier, ledet av representanter for "tradisjonelle" fakulteter, er holdningen til bedriftsutdanning som en eksternalitet av det eksisterende personalet ved de relevante (og i noen tilfeller ikke-kjerne) fakultetene. Bedriftsutdanning betraktes som et middel for nåværende påfyll av universitetsbudsjettet, som kan tillate å "vente ut" fallet i etterspørselen etter tradisjonelle programmer. Følgelig investerer ikke universiteter bare tilstrekkelige midler i utviklingen av forretningsutdanningsprogrammer, men anser disse programmene som en "kontantku" for andre områder og trekker stadig investeringsressurser derfra.

På denne bakgrunn kan man trekke frem en relativt snever gruppe ledende universiteter som

har gått over til en strategi om å investere i bedriftsutdanningsprogrammer, da de anser det som et av hovedaktivitetsområdene. Antallet slike universiteter overstiger ikke 15, to tredjedeler av dem er konsentrert i Moskva og St. Petersburg. Det er åpenbart at slike universiteter raskt vil utvide sine forretningsutdanningsprogrammer, men det kan antas at, tatt i betraktning personell og territorielle begrensninger, vil deres markedsandel til og med reduseres.

Et alternativ til offentlige universiteter er private utdanningsprogrammer. Deres "akilleshæl" er mangelen på eget lærerstab, som ikke gjør det mulig å organisere konstant kontakt mellom elever og lærere, som er nødvendig for rådgivning og implementering pedagogiske prosjekter. I tillegg avleder mangelen på en eldre infrastruktur også ressurser og hindrer investeringer i programutvikling. Det er forutsetninger for en tilbudskrise, dens inkonsistens med effektiv etterspørsel.

Hva er de mulige scenariene for utviklingen av hendelser i 2004-2010? og på lengre sikt? I fravær av en målrettet politikk for kvalitetskontroll av bedriftsutdanning, kan devaluering av de relevante programmene forekomme (i likhet med devalueringen av ingeniørutdanning på 1970-1980-tallet, samt økonomisk og juridisk utdanning på 1990-tallet). Et klart avvik mellom kvaliteten på "russiske MBAer" og internasjonale standarder vil føre til en innsnevring av mulighetene for innenlandske firmaer når det gjelder å penetrere utenlandske markeder og svekke deres konkurranseposisjon i det nasjonale markedet. På lengre sikt er det sannsynlig at «russisk» handelsutdanning vil bli erstattet av importerte programmer fra middelklassens vestlige handelshøyskoler.

Gitt dannelsen av et effektivt kvalitetskontrollsystem for bedriftsutdanning (primært for å sikre publisitet for forbrukere), men mangelen på nødvendige ressurser for utvikling av relevante programmer, vil det mest sannsynlige resultatet være erstatning av masterprogrammer på markedet med programmer for grunnleggende profesjonsutdanning innen det aktuelle feltet, som til en viss grad kan bremse tilpasningen av utdanningen til realiteter Russisk virksomhet. Utdanningssystemets innvirkning på næringsutvikling vil i dette tilfellet være nøytral. Høye (monopol)priser for høykvalitets russiske masternivåprogrammer vil imidlertid gradvis oppmuntre universiteter til å investere i opprettelsen av slike programmer, som i fremtiden etter 2010 vil føre til markedstilpasning av hoveddelen av russiske universiteter.

Positive endringer i utdanningssystemet:

Fremveksten av nye mangfoldige spesialiteter;

Universitetene fikk rett til å inkludere disipliner i læreplanen som utfyller utdanning i spesialiteten (universitetskomponenten);

Tilgang til utdanning ved ikke-statlige universiteter har utvidet til betalt utdanning ved statlige universiteter.

Negative endringer:

Det økende antallet mennesker som har fått høyere utdanning samsvarer ikke med økonomiens reelle behov;

Nyutdannede (50-60%) kan ikke finne en jobb innen spesialiteten sin;

Staten danner ikke en ordre for spesialister, som vil gi godskriving av utdanning ved et universitet av enhver form for eierskap og ansettelse.

En effektiv løsning på problemene med forretningsutdanning i Russland kan ikke oppnås uten å tiltrekke seg betydelige ressurser for utvikling av personell, informasjon og metodisk base for de relevante programmene. Hvis dagens budsjetter for handelsutdanning vanligvis inkluderer konkurransedyktig lønn for lærere, formidling av studenter med læremidler og opprettholdelse av vilkår for minimal «sosial attraktivitet» (vedlikehold av lokaler, kantineservice, etc.), så er det i de aller fleste programmene. er ingen ressurser for omskolering av lærere, invitere utøvere, innsamling og analyse av spesifikke situasjoner fra praksisen til russisk virksomhet. Hvis det dukker opp ledige ressurser, trekkes de vanligvis tilbake for å dekke dagens behov i "business education - cash cow"-modellen eller for å betale husleie i modellen til et privat bedriftsutdanningsprogram.

Ressurser må søkes innenfor utdanningssystemet selv. Markedsreformen av yrkesfaglig utdanning vil føre til en rask endring i ineffektiv ledelse av universiteter, til en endring i treghetsoverlevelsesstrategier for investeringsstrategier for å søke etter og utvikle nye utdanningsmarkeder. Helt klart er forretningsutdanning et av hovedmarkedene av denne typen.

Det største bidraget fra staten til utviklingen av bedriftsutdanningen – og samtidig løsning av ressursproblemet – ville være et system med statsgarantier for utdanningslån. Som allerede nevnt, er forbrukere av forretningsutdanning mye mer sannsynlig enn forbrukere av andre utdanningsprogrammer, forutse og planlegge din fremtidige karriere og inntekt. Gitt mangelen på høyt kvalifiserte ledere i arbeidsmarkedet, vil veksten i forventet inntekt de første årene etter endt utdanning gjøre det mulig å betale tilbake lånet. Dannelsen av et system med effektive utdanningslån vil øke antall søknader om masterprogrammer med 2-2,5 ganger og øke lønnsomheten til programmene med gjennomsnittlig 1,3-1,5 ganger. Det er systemet med bedriftsutdanning som kan bli den første opplæringsplassen for utdanningsreformen.

(Ural State Technical University);

vitenskapelig rådgiver - d.f.-m. n., s. forsker

Systematisk løsning på problemet med å øke effektiviteten til bedrifter basert på informasjonsteknologi

Introduksjon. En systematisk tilnærming til arbeid med informasjon

I følge den systematiske tilnærmingen består kvaliteten på arbeidet med informasjon av tre deler: pålitelighet, fullstendighet og aktualitet (relevans) av informasjon. Dersom alle tre betingelsene er oppfylt, går arbeidet effektivt. Aktualiteten til å innhente viss informasjon fra systemet lar oss snakke om utseendet til visse data. Når deres autentisitet er garantert, kan vi virkelig snakke om informasjon. Hvis fullstendigheten er sikret i alle nødvendige og essensielle aspekter, vises det viktigste - kunnskap.

Anta at selskapets salgsvolum økte med en og en halv ganger. Det er mulig at merinntektene som genereres som et resultat er betydelig mindre enn kostnadene som påløper for å støtte denne veksten. Salgsøkningsforholdet er bare data. Mer detaljert informasjon i forhold til spesifikke kategorier av kunder og varer er allerede informasjon. Og bare analysen i sammenheng med kostnader, markedsaktiviteter og markedsutsikter fører til kunnskap om hvorvidt en slik salgsvekst virkelig er lønnsom, og i så fall hvordan den kan styrkes i fremtiden.

En annen viktig aspekt en systematisk tilnærming til informasjon ligger i dens uatskillelige forbindelse med den sanne balansen i foretaket, tilstanden og dynamikken i dens eiendeler og forpliktelser. Dermed kan vi snakke om nesten automatisk kontroll av virksomhetens økonomiske aktivitet. Den interne balansen kan presenteres for eieren eller den første lederen i den formen som er mest praktisk for ham, med et hvilket som helst antall linjer og ønsket grad av analyse.

Hovedproblemer russiske bedrifter innen arbeid med informasjon

Regnskaps- og rapporteringssystemet som finnes i de fleste innenlandske foretak, som ble tatt i bruk tilbake i sovjetisk tid, innebærer tilstedeværelsen av en enorm masse papirmedier, som er upraktiske, vanskelige og tidkrevende å behandle. I tillegg er dette ofte upraktisk - når prosesseringsprosessen endelig er fullført, vil resultatene uunngåelig bli utdaterte. Ledere på dette tidspunktet vil møte nye problemer og spørsmål.

I innenlandske virksomheter er utveksling av elementær, rutinemessig informasjon om gjeldende prosesser av største betydning. I bedrifter, spesielt store, er det ganske vanlig å legge merke til at regnskapsavdelingen gjør sin egen greie, forsyningsavdelingen gjør sin egen greie, salgsavdelingen gjør sin egen greie ... Et komplekst system der alle data samles. å optimalisere aktivitetene til hver avdeling er svært sjelden. Enhver plante har vanligvis flere varehus, og lagrene som ligger på dem dupliserer ofte hverandre når det gjelder nomenklatur. Uten koordinering fra et enkelt senter, uten et eneste driftsregnskap, kan det skje at det er for mange stillinger på et bestemt tidspunkt, og det er ingen i det hele tatt. Og dette kan bli til ikke bare irrasjonell bruk finansielle ressurser, men også en hindring i gjennomføringen av en viktig og lønnsom ordre, tapt fortjeneste.

Enda sjeldnere er det et helhetlig bilde når det gjelder territoriell fordeling av virksomheten, når morselskapet har et omfattende filialnett. Ofte er informasjonssystemene til et slikt selskap ødelagt, informasjonen som er nødvendig for ledelsen samles inn og analyseres ved "hovedkvarteret" med en betydelig forsinkelse. Til produksjonsbedrifter har avdelinger i andre områder, et enkelt informasjonssystem bidrar til å optimalisere oppgavefordelingen og funksjonene mellom avdelinger, arbeid med kunder. Med ett enkelt informasjonsfelt kan svar på de fleste spørsmål fås nesten umiddelbart. Og uten bruk informasjonsteknologier i sin helhet er "byråkratisk krangel" uunngåelig, når svaret må forventes i dager, eller til og med uker. I dag er kundene veldig bortskjemte, og ikke alle ønsker å vente på svar på forespørselen deres i mer enn noen få minutter.

Enterprise Information Pyramid

Den optimale kombinasjonen av effektivitet og pålitelighet når man arbeider med informasjon er gitt, spesielt ved en klar forståelse av det som kalles "informasjonspyramiden". Grunnlaget er operasjonelle regnskapsdata, det innledende nivået for utvalget av informasjon som samles inn. Jo høyere vi klatrer denne pyramiden, jo mer generalisert og strukturert informasjon blir. Strukturering og sammenbrudd av informasjon i denne prosessen gjenspeiler systemet med verdier, indikatorer, prioriteringer til bedriften og dens ledere.

Det er ingen generell standard for "kollaps" informasjon, det er generelle prinsipper. En av de grunnleggende er teknologiske garantier for at all nødvendig mengde primærinformasjon vil bli samlet inn i foreskrevet form, i tide og i henhold til en viss metodikk. Dette lar deg stole på følgende prinsipp - evnen til visuelt å se dynamikken i utviklingen av individuelle prosesser og, gjennom dette, organisasjonen som helhet. Dessuten, med riktig arrangement av "informasjonspyramiden" i de nedre etasjene - et maksimum av detaljer og et minimum av dynamikk, og på den øvre - omvendt. Dette gjør at ledelsen ikke kan gå seg vill i detaljene og holde seg à jour med trendene og dynamikken som er viktigst for virksomheten for øyeblikket.

"Informasjonspyramide" - kanskje, beste speilet virksomhet som et objekt for ledelse. Dette er ikke bare tall og balanselinjer. Det er en refleksjon reelle forretningsprosesser med alle sine fordeler og ulemper. Hierarkiet til "informasjonspyramiden" er direkte relatert til personalhierarkiet i organisasjonen. Bevissthetsnivået, autoritetsnivået og ansvarsnivået utgjør et enkelt kompleks.

Effekten av IP på ulike områder av bedriften

Et godt informasjonssystem lar deg samle inn data, konsolidere dem, strukturere dem og gi dem til ledere online – i sanntid. Som regel bygges et slikt system som følger. På sentralkontoret - den nødvendige serveren og programvaren for å stå for alle de viktigste prosessene. Akkurat det samme programvare står i filialer og fjernavdelinger som driver en lignende type virksomhet. Med en gitt frekvens eller i online-modus dannes en database for hovedbedriften, ved hjelp av hvilken lederen og alle tjenester hele tiden holder seg à jour med hva som skjer. Som et resultat er lagerbeholdninger, logistikk, bevegelse av arbeidskapital osv. optimalisert.

Forbedre effektiviteten og effektiviteten til regnskap

Fra et teknisk synspunkt blir effektiviteten maksimal. Hele spørsmålet er den hensiktsmessige graden av diskrethet ved å innhente data. Det avhenger av deres spesifikasjoner, av spesifikasjonene til bedriften. En informasjon må mottas daglig, den andre er nok en gang i uken, eller til og med en gang i måneden. Informasjonsteknologier gjør det mulig å modellere informasjonsflyten på en slik måte at dens ulike komponenter vil nå ulike mottakere nøyaktig i den form og på det tidspunkt som er nødvendig for det mest effektive arbeidet til hver leder, og ikke bare lederen. til administrerende direktør en informasjonsdel er viktig, den økonomiske er en annen, den tekniske er den tredje, regnskapsføreren er den fjerde, kassereren er den femte ...

Et godt informasjonssystem sørger for sammenheng mellom handlinger der penger, tid, krefter og ressurser brukes mest effektivt. I prinsippet er det umulig å oppnå en slik grad av balanse uten moderne informasjonsteknologi. Bare programvareprodukter gir hver del av virksomheten, hver forretningsprosess den nødvendige og tilstrekkelige fleksibiliteten, og ikke på bekostning av fleksibiliteten til hele forretningsorganisasjonen som helhet. Å finne en slik "gyllen middelvei" er vanskelig, enda vanskeligere å hele tiden opprettholde den. Og det er her datateknologi er uunnværlig.

For tiden begynner de fleste bedrifter å bruke informasjonsteknologi for å gjenopprette elementær orden. Først av alt bør et effektivt system for operasjonell regnskap innføres. Det kan kalles annerledes: ledelsesmessig, økonomisk, produksjon. I alle fall snakker vi om kontroll over bevegelsen av materielle ressurser og kostnader.

Overvåking av forretningsinformasjon i sanntid

Ved hjelp av strukturelle og matematiske modeller, på grunnlag av primærinformasjon, dannes et visuelt bilde som gjenspeiler livet til en virksomhet i konkrete indikatorer, grafer, tabeller, hvorfra trender og dynamikk i det som skjer er synlige. Dette betyr at du i tide kan legge merke til både nye muligheter og nye trusler mot virksomheten din.

Et tydelig bevis på integreringen av informasjonsteknologi i en spesifikk produksjonsprosess er CNC-maskinverktøy (datamaskin numerisk kontroll), kjent siden sovjettiden. I dag er dette området enda mer utviklet, og vi kan ikke bare snakke om enkeltoperasjoner, men om kontroll ferdige produkter men også om kvaliteten på hele den teknologiske prosessen, om å styre produksjonen fra ett enkelt senter. Informasjonsteknologi gjør det mulig å øke produksjonsevnen til produksjonen med en størrelsesorden. Og å redusere andelen feil i ferdige produkter med en størrelsesorden.

I tillegg, moderne teknologier tillate å utføre overvåking av ferdigvarer og i løpet av driften. Med en CRM-modul (client resource management) som normalt bygges i bedriften, blir tilbakemeldinger fra forbrukere utført kontinuerlig, og produktene forbedres på grunnlag av den.

Krav til bedriftens personell

Informasjonsteknologi blir noen ganger referert til som høyteknologi. Dette innebærer naturligvis høy kvalifikasjon av personell. Men hvis vi ser dypere inn i problemet, kan vi se to forskjellig rettede vektorer. På den ene siden, for å effektivt kunne bruke et ganske bredt spekter av moderne programvareprodukter, må man ha et visst nivå av tenkning, utdanning og kultur for å jobbe med teknologi.

På den annen side kan den utbredte introduksjonen av informasjonsteknologi i virksomheten redusere nivået på krav til kvalifisering av personell i ordinære stillinger betydelig. Det var informasjonsteknologi som gjorde at verdens ledende selskaper kunne overføre produksjonen av sine høykvalitetsvarer massivt til utviklingsland med billig arbeidskraft.

Utvikling av bedriftskultur

Som en kilde til et enkelt informasjonsrom har høyteknologi den mest fordelaktige effekten på bedriftskulturen til en bedrift. Selv om en person, som de sier, uten å se opp, sitter ved en datamaskin et helt skift, føler han seg fortsatt som en del av selskapet, en del av teamet. Med inntoget av interne nettverk forble ikke følelsen av en lukket arbeidsplass i prinsippet. Selv på en forretningsreise, med tilgang til bedriftens interne informasjonsressurser, kan den ansatte kommunisere fullt ut med avdelingen sin, delta i den kollektive løsningen av oppgaver som hele teamet står overfor. Et slikt konstant engasjement øker selvfølgelig både arbeidsproduktiviteten og graden av lojalitet til personalet i selskapet deres.

Interne portaler er en veldig praktisk kilde til operasjonell informasjon. Samtidig reduseres tiden som kreves for å få nye medarbeidere oppdatert kraftig. Hvis det er endringer i dokumentasjonen, i instruksjonene, kan de gjøres raskt og sentralt. Opplevelsen til hele organisasjonen blir ikke bare registrert i elektronisk format- den kan struktureres optimalt for praktisk bruk og er alltid tilgjengelig for de som trenger det, i de nødvendige volumene.

Prosedyren for utvikling og implementering av IS

Etter dannelsen av ideer om den nødvendige "informasjonspyramiden" blant de første lederne av bedriften, fortsetter de til valg av programvareprodukter og analyse av potensialet deres. Ved å representere essensen av informasjonsbehovet, begynner bedriften å tydeligere analysere spesifikke programvareprodukter, fordype seg i hva slags driftsregnskapsdata de er i stand til å betjene og i hvilken form de "skyver" denne eller den informasjonen til toppen av " informasjonspyramide».

I dag tilbyr markedet en rekke programvareprodukter designet for bedriftsledelse. De er strukturert etter segmenter: forbrukere, typer aktiviteter, størrelser, mengder informasjon, grad av automatisering av spesifikke jobber.

Prosessen med utvikling og implementering av IS består av følgende hovedtrinn.

1. Basert på de aktuelle spørreskjemaene utarbeides et konsept som tydelig indikerer hvor flaskehalser finnes og hvordan de kan utvides. Det settes konkrete mål og det formuleres måter å nå dem på, et arsenal tekniske midler optimal for disse oppgavene. Dermed er rammen utformet informasjonssystemer.

2. Opplæring av personell for implementering av systemet og opplæring av det gjennomføres.

3. Implementeringsprosessen gjennomføres direkte.

4. Kontinuerlig overvåking av systemdrift.

For implementering av utvikling og implementering av IS i bedriften er det to alternativer: a) kjøp ferdige programvareprodukter; b) automatisere forretningsprosesser av selskapets heltidsprogrammerere.

Hvert alternativ har sine fordeler og ulemper. Ved første øyekast er det ferdige produktet dyrere, spesielt siden kostnadene ved implementering vanligvis legges til den direkte prisen. Og disse kostnadene er sammenlignbare med prisen på selve produktet, noen ganger til og med betydelig overstiger den. Men alle disse kostnadene er berettiget hvis de tilsvarer nivået av problemer som må løses ved hjelp av informasjonsteknologi. Noen ganger er det vanskelig å beregne nettoeffekten av implementering. Det er imidlertid mulig å operere med et slikt konsept som «tap fra ikke-implementering». Hvis passivitet koster mer og mer, jo raskere foretaket implementerer de nødvendige informasjonssystemene, jo bedre for det.

Ved å analysere det andre alternativet - uavhengig programmerers kreativitet - kan vi merke oss to veier fulgt av flertallet av tilhengere av denne tilnærmingen. Noen ganger er eksterne selskaper involvert, som regel små programvarefirmaer. De lager mat programvare spesifikt for en spesifikk kunde. Men det er få slike tilfeller. Oftere oppretter bedrifter interne arbeidsgrupper, som, i organisasjonens tilstand, utvikler den tilsvarende programvaren.

Konklusjon. IS og bedriften - et komplett system

Den synlige, materielle delen av virksomheten og dens informasjonssystem utgjør en helhet, prosessen med utvikling og modifikasjon går begge veier. På den ene siden er systemet konfigurert for spesifikke forretningsprosesser i bedriften. På den annen side kan en del av de teknologiske prosessene modifiseres eller til og med oppstå på grunn av nye muligheter og ressurser gitt av informasjonssystemet.

En refleksjon av denne integriteten er to eksisterende grunnleggende tilnærminger til bedriftsautomatisering: 1) pålegg et informasjonssystem på eksisterende forretningsprosesser; 2) bygge forretningsprosesser i samsvar med de nye kravene som systemet dikterer. Det er ingen konsensus blant eksperter om dette spørsmålet. Et rimelig kompromiss er å bruke fordelene ved begge tilnærmingene, avhengig av bedriftens spesifikasjoner, spesifikke forhold og funksjoner til informasjonssystemet som installeres. For bedre å forstå de eksisterende forretningsprosessene, for å identifisere fordeler og ulemper, er det logisk å ta utgangspunkt i den faktiske tilstanden. For å optimalisere virksomheten til en bedrift i samsvar med tidens krav, internasjonale standarder, verdenserfaring, er det tilrådelig å fullt ut ta hensyn til den konseptuelle essensen av informasjonssystemet. En harmonisk syntese av disse to tilnærmingene er i stand til å sikre den dynamiske bevegelsen til en bestemt virksomhet til en mer perfekt tilstand, som generelt sett er grunnlaget for suksess i konkurransekampen.

På dette øyeblikket vi har et betydelig potensial for utvikling av næringslivet og økonomien som helhet. Siden introduksjonen av informasjonssystemer i Russland, selvfølgelig, henger etter Vest-Europa, USA, Japan, har vi spesifikke muligheter. Ta først ferdige, testet. Og for det andre å ta hensyn til andres erfaring, andres prestasjoner og feil. Som et resultat er veien, som noen ganger var veldig svingete for mange utenlandske pionerbedrifter, nå mer direkte for innenlandske bedrifter. forståelig, og viktigere, rimeligere.

Litteratur:

Gjennom det 20. århundre har konseptet med modernisering av utdanning i Kina gjennomgått betydelige endringer, og nådde overgangsnivået til informasjonssamfunnsmodellen på begynnelsen av det 21. århundre. Utdanning på dette stadiet står i krysset mellom alle prosesser og bestemmer faktisk kvaliteten på moderniseringsendringene i samfunnet.

Suksessen med kinesisk modernisering på 1990-tallet forklares av flere faktorer: først og fremst av det faktum at det sluttet å være et direktiv som kom ovenfra, men begynte å adlyde den motsatte impulsen - offentlig initiativ og mekanismer for sosial selvutvikling; den gikk bort fra den opprinnelige teknokratiske tolkningen, og fikk en bredere kompleks karakter. Den kinesiske ledelsen sluttet seg til erkjennelsen av at modernisering går langt utover økonomisk omstrukturering, den krever dyptgripende transformasjoner på det politiske, sosiokulturelle og åndelige området. Spesiell oppmerksomhet ble rettet mot transformasjonen av samfunnets verdiorientering, stilen og livskvaliteten. og sosiale relasjoner. Som et resultat antas endringer i selve typen menneskelig personlighet.

Til tross for alle suksessene som er oppnådd, har den kinesiske ledelsen gjentatte ganger bemerket at utdanning ikke fullt ut oppfyller nasjonale behov. Man kan ikke annet enn å være enig med kinesiske forskeres oppfatning: "... på grunn av forskjeller i den materielle basen, befolkningens kultur og utdanningstradisjoner, vil veien for Kinas inntreden i informasjonssamfunnet, spesielt utdanningens inntreden i informasjonsalderen, være svært forskjellig fra utviklede land. Men vi bør ikke, med vekt på disse forskjellene, nøye oss med å henge etter.

I den kinesiske moderniseringen av utdanningssystemet, ser det ut til for oss, er det trekk som er ganske typiske for landene i Fjernøsten-regionen: statens paternalistiske rolle i å organisere, koordinere reformer og sette mål; spesiell, vokser ut av konfucianske prioriteringer, utdanningens rolle som hovedkilden til statlig velstand, som et resultat er planer for utvikling av utdanning i sentrum av all nasjonal planlegging; bevaring av nasjonale etiske og kulturelle verdier mens du låner vestlige metoder og teknikker; aktiv tiltrekning av offentlige midler og appell til investorer - landsmenn i utlandet. Men mens Kina, som mange asiatiske land, fortsatt betaler en for høy pris for å forberede «menneskelig kapital», gir de ovennevnte spesifikke trekkene i strategien håp om at det i løpet av de neste ett eller to tiårene vil overvinne avgrunnen som skiller det fra den mest suksess av landene i Sørøst-Asia, og vil bli deres like.

Litteratur:

1. Menneskelig utviklingsrapport 2001. N-Y. -0xford, 2001, s.171-172.

2. «Kina er på vei til modernisering og reform. ". M.: Forlag "Eastern Literature" RAS, 1999. S. 368.

3. Deng Xiaoping Bygge sosialisme med kinesiske kjennetegn. Artikler og taler. - M.: 1997; Økonomisk reform i Kina: Evolusjon og ekte frukter - M.: Orientalsk litteratur. RAN, 1997.

(BPGU oppkalt etter Biysk);

Arbeidsproduktivitet og regulering av arbeidskraft

relasjoner i industri og landbrukssektoren

Arbeidsproduktivitet er en kvalitativ indikator på dynamikken i samfunnsutviklingen og veksten av nasjonal rikdom. Den kvantitative målingen av arbeidsproduktivitet i praksis med planlegging og regnskap i USSR ble ikke mye brukt. For å bestemme nivået av dynamikk, vekstrater og sammenligninger av arbeidsproduktivitet ved forskjellige bedrifter og for forskjellige tidsperioder, den mest brukte kostnads- (verdi)-metoden for måling. Det ble brukt fra bedrifter til industrier og hele nasjonaløkonomien. I industrien ble det totale volumet av brutto produksjon i engrospriser x (ganske stabilt) delt på gjennomsnittlig antall av alt industri- og produksjonspersonell. I landbruket - ved å dele bruttoproduksjonen i monetære termer (i sammenlignbare priser) med gjennomsnittlig antall ansatte.

Sovjetisk statistikk anerkjente at metodene som ble brukt ofte førte til store forvrengninger i beregningene av dynamikken i arbeidsproduktiviteten i bedrifter og næringer på grunn av endringer i produktspekteret, arbeidsintensiteten, produksjonsorganisasjonen, etc.

Imidlertid tjente selve produksjonsdynamikken som grunnlag for å forbedre samfunnets velferd og først og fremst gjennom offentlige distribusjonsmidler og relativt stabile priser på varer og tjenester. Alvorlige konflikter oppsto først og fremst i en situasjon hvor man forsøkte å stimulere landbruksproduksjonen ved å redusere rater og priser i industrien.

I denne perioden opprettholdt landet nesten full sysselsetting av den funksjonsfriske befolkningen. Samtidig var det selvsagt ingen direkte sammenheng mellom lønn og nivået på arbeidsproduktiviteten i hver produksjon, noe som stort sett tilsvarte regelen om at produktivitetsveksten var foran lønnsveksten. Det skal bemerkes at bedriftslederne, for å opprettholde et normalt (fra et sosialt synspunkt) arbeidskollektiv, søkte å sikre sine bedrifter en økning i lønnsmidler og andre sosiale fordelingsfond, som i hovedsak var en av de manifestasjoner av sosialt partnerskap. Fagforeningene var innehavere av trygdekassen.

For tiden har arbeidsforholdet i Russland endret seg. Men som før mener de fleste forskere at statens hovedoppgave er å skape betingelser for vekst i arbeidsproduktiviteten, noe som vil løse hele spekteret av arbeidsforhold: lønn, sysselsetting, sosiale garantier, forsikring osv. innenfor so- kalt arbeidsmarkedet.

Det skal bemerkes at for tiden er den integrerte vurderingen av arbeidsproduktivitet BNP produsert per innbygger i landet. Sammenlignbarheten til denne indikatoren både mellom land og regioner i Russland, og enda mer mellom bedrifter, er komplisert av det faktum at å bringe den til én pris krever bruk av kjøpekraftspariteten til valutaer (PPP). Metodikken for beregningene gir akseptable resultater for land med ganske stabile konvertible valutaer. For beregninger på regionalt nivå tillates kun ekspertestimat. På den annen side tilsvarer volumet av selve BNP stort sett ikke det virkelige på grunn av skyggekomponenten. (som betyr resultatene av skyggeøkonomien.) Forsøk på å løse arbeidskonflikter på grunnlag av partnerskap mellom arbeidsgivere og arbeidstakere med deltakelse av fagforeninger er mer formelle enn reelle, siden fagforeninger i dag ikke er fondseiere sosialforsikring.

Under disse forholdene får problemene med arbeidsforhold i mange henseender rent bedriftsmessige eller regionale aspekter. I denne forbindelse skal det sies direkte at en slik situasjon setter subsidierte regioner i spesielt vanskelige forhold.

Samtidig er det nødvendig å skille mellom regioner med en overveiende industribefolkning og byer med en såkalt. bydannende industribedrifter og agroindustrielle regioner. Altai har en klart definert karakter av regionen av denne typen.

Essensen av behovet for en slik inndeling ligger i det faktum at reguleringen av arbeidsforhold i befolkede regioner av den første typen på grunnlag av arbeidsproduktivitet krever reell statlig oppmerksomhet og spesialverktøy fra arsenalet. vitenskapelig organisasjon arbeid [se ifølge denne K. Adamecki "Systemet for vitenskapelig organisering av arbeid."]

Det særegne ved de agroindustrielle regionene er at arbeidsstyrken ikke er fremmedgjort fra jorden som produksjonsmiddel i forhold til innbyggerne i byer med bydannende bedrifter. Levedyktigheten og den økonomiske aktiviteten til befolkningen i disse byene bestemmes først og fremst av markedsmessige (eksterne) økonomiske faktorer, som setter tempoet i arbeidsproduktiviteten. Ansatte kan ikke planlegge eller forutsi effektiv ytelse.

Bondebruk krever ikke ideene om IKKE å utvikle effektiv arbeidsproduktivitet (F. Taylor, K. Adamecki.). Et karakteristisk trekk ved familie-arbeidsøkonomien bestemmes av effekten av den "buede tilbudskurven" (definisjon): når et visst nivå av metning av behovene til "spisere" er nådd, øker bøndene prisene for produktene sine som ikke ved å øke, men ved å redusere produksjonen, siden de sparer på gratis fra et synspunkt av produksjonskostnader arbeidskraft til familien hans. Eieren av tunet er også arbeider. La oss merke seg at i teorien om "harmonisering" av K. Adamecki eksisterer det for hver produksjon industribedrift dens optimale produktivitet, som, hvis den overskrides, fører til ekstravaganse. Å ikke ta hensyn til disse forskjellene mellom industri- og landbruksorganisasjoner fører i praksis til paradokser bemerket av forfatterne (, A.M. Sergienko) i følgende arbeider. [se 1. og 2..]

Litteratur:

1. Statlig reguleringøkonomi. M. INFRA-M, 20-årene

2. Økonomisk aktivitet av befolkningen i arbeidsmarkedet og sosial politikk Russland: transformasjonsprosesser ved begynnelsen av XX-XXI århundrer: Monografi.- Barna3.-308s.

(BPGU oppkalt etter Biysk);

vitenskapelig rådgiver - Ph.D. n., Assoc.

Til spørsmålet om arbeidsproduktivitet

(Ny lesning av Marx)

Politisk økonomi kjenner til to gode teorier som studerer problemet med ekvivalent utveksling ved hjelp av kategorien "verdi", pengevilkår som er prisen. Disse teoriene er arbeidsteorien om verdi av K. Marx og teorien om marginal nytte, som har et annet kategorisk apparat og forskningsmetodikk.

Av de to navngitte teoriene er det bare i teorien til K. Marx verdien av verdi bestemmes av mengden arbeidstid som er nødvendig for samfunnet, og med dens hjelp er det mulig å teoretisk løse det praktiske problemet med å øke arbeidsproduktiviteten og senke prisene. for monopolbedrifter. Også i denne teorien er det en kategori av "økonomisk nytte" som en tings evne til å tilfredsstille behov. Eller teorien til K. Marx er basert på kategoriene «verdien av en vare», som er skapt av abstrakt arbeid, og «den økonomiske nytten av samme vare», skapt av konkret arbeid.

Produksjonen av varer, ifølge Marx, er den dialektiske enheten i den materielle arbeidsprosessen og den monetære prosessen med å skape verdier. Metodikken til dialektisk materialisme beviser at prosessen med å skape verdien av en vare blir logisk evaluert av indikatoren "merverdi", arbeidsprosessen - av indikatoren "kapitalinvesteringer". Fordi: 1) etter salget av varene og mottak av fortjeneste (merverdi), refunderer bedriften nødvendigvis sine kostnader (kostnad), som man mentalt kan ignorere for tiden; 2) mer overskuddsprodukt (i form av penger - merverdi) kan kun oppnås ved hjelp av mer produktive arbeidsmidler eller teknologi (pengeverdi - kapitalinvesteringer).

Men Marx ignorerer grunnlaget for marginale nytteteorier, det vil si den skiftende smaken til samtidige som reflekterer gjennom sine sansninger den objektive virkeligheten som eksisterte på et eller annet tidspunkt, eller den psykologiske motivasjonen til den økonomiske oppførselen til en individuell forbruker i forhold til dette. eller den tingen. Han utelukker med andre ord den individuelle tilnærmingen som er tilstede i teorien om marginalnytte.

Det er kjent at representanten for ekvivalent bytte i praksis, ifølge teorien til K. Marx, er verdiloven: «I henhold til verdiloven, som opererer i bytte av varer, byttes ekvivalenter lik beløpet. av materialisert arbeidskraft ..."

skrev: "... konkurranse setter i gang verdiloven som er iboende i vareproduksjon ..."

Ledende forskere og økonomer er sikre: «Konkurranse er en objektiv lov for vareproduksjon, som fungerer som en ekstern tvangskraft som tvinger økonomiske aktører til å øke arbeidsproduktiviteten, utvide produksjonen, akselerere tempoet i vitenskapelig og teknologisk fremgang ... I en tid med pre-monopolkapitalisme, den såkalte. fri konkurranse (fri konkurranse) av fragmenterte og relativt små bedrifter som produserer varer for et ukjent marked. I løpet av denne perioden, i den mest «rene» formen, dukker det opp konkurranseformer som industriintern konkurranse og interbransjekonkurranse.

“I løpet av K. århundre. (konkurranse innen industrien) individuelle produsenter søker å redusere produksjonskostnadene for produktene sine for å oppnå ekstra fortjeneste. K. Marx skriver om det samme: "... tilleggsfortjeneste ... oppstår ... som følge av en nedgang i produksjonskostnader, produksjonskostnader."

Det er klart at bare ved å heve arbeidsproduktiviteten er produsenten i stand til å redusere kostnadene ved å produsere en vare, som i henhold til arbeidsverditeorien reflekterer arbeidstiden brukt på å produsere en enhet av en vare. I følge Marx, "... reduserer den større individuelle produksjonskraften til arbeidskraften... produksjonskostnadene..." fordi "... reduksjonen i produksjonskostnadene skyldes det faktum at... beste praksis arbeidskraft, nye oppfinnelser, forbedrede maskiner, kjemikalier osv., kort sagt, nye, forbedrede, over gjennomsnittet produksjonsmidler og produksjonsmetoder.»

Det skal bemerkes at forbrukeren i markedet for fri, dvs. ren (perfekt) konkurranse, der tilbudet oversteg etterspørselen etter det samme produktet, var "... det spiller ingen rolle fra hvilket bestemt selskap han kjøper dette produktet. ..", fordi på pre-monopolmarkedet hadde alle homogene varer samme kvalitet.

I første halvdel av 1800-tallet sank således, ifølge teorien til K. Marx, alltid kostnadene (kostnadene) for produksjon av varer med en økning i arbeidsproduktiviteten. Det er ikke noe annet i teorien hans.

Selvfølgelig, når kostprisen i den forrige prisen på varene til samme konkurrerende produsent synker, øker den individuelle fortjenesten i denne prisen alltid. Produksjonsvolumene til denne produsenten øker.

For å fange salgsmarkedet, reduserte en produsent med individuelle kostnader under bransjegjennomsnittet basisprisen på produktet sitt slik at den individuelle profitten i sin nye lavere pris var høyere enn bransjens gjennomsnittlige basisprisprofitt med mengden tilleggsfortjeneste. I følge Marx, "... en produsent som bruker en ny oppfinnelse før den har funnet generell distribusjon, selger billigere (markedsprisen) av sine konkurrenter og fortsatt høyere enn den individuelle verdien av varene hans ... Han realiserer dermed den ekstra fortjenesten " inkludert i rabattert pris for hvert produkt.

Akademiker skriver: "Bedrifter med høy arbeidsproduktivitet ... når de selger sine produkter ... selv til litt reduserte priser får tilleggsfortjeneste ...", som sammen med industrigjennomsnittlig fortjeneste av basisprisen bestemmer den individuelle profitten til den nye redusert pris. Fordi, ifølge Marx, merprofitt "... kommer ned nettopp til overskuddet av individuell profitt over gjennomsnittlig profitt."

Akademiker: "Inkrementell fortjeneste er en økning i den individuelle fortjenesten til enkeltforetak og bedrifter over bransjens gjennomsnittsnivå som et resultat av en reduksjon i individuelle produksjonskostnader."

På 1800-tallet, i pre-monopolmarkedet, ifølge Marx, manifesterte verdiloven seg kvalitativt gjennom prissettingspraksisen til en konkurrerende produsent som følger: med en økning i arbeidsproduktiviteten sank de individuelle varekostnadene, noe som muliggjorde produsenten å redusere prisen noe slik at den individuelle fortjenesten som ligger i den reduserte prisen alltid økte samtidig.

Så, ifølge K. Marx, stimulerer verdiloven, for det første, gjennom en økning i fortjenesten i prisen på et produkt, økonomisk reduksjon av kostnadene og, som et resultat, innføringen av prestasjonene til vitenskapelige og teknologiske fremskritt i produksjonen; for det andre, i praksisen med prisdannelse, har perfekt konkurranse innen industrien siden 1500-tallet, det vil si de siste fem hundre årene, alltid løst problemet med tilsvarende bytte.

På sidene 327-329 i det første bindet av Kapital beskrev K. Marx hvordan konkurranse innen industrien tydelig endrer prisstrukturen.

K. Marx viste at etter introduksjonen av en ny, mer produktiv teknologi, reduserer vareprodusenten de individuelle kostnadene ved å produsere en enhet av varer av samme kvalitet fra 0,92 shilling. opptil 0,71s. og dobler arbeidsproduktiviteten, fra 12 til 24 enheter. For å kapre salgsmarkedet for ytterligere 12 stk. varer, er han tvunget til å redusere den opprinnelige prisen på 1,0s. til ny, 0,83s. Dette er ikke i strid med loven om å øke arbeidsproduktiviteten. Å senke prisen er selvfølgelig gunstig for kjøperen (forbrukeren). Samtidig øker massen av overskuddsproduktet til denne produsenten, så den relative merverdien (fortjenesten) i bytteverdien til en enhet av produktet hans må øke og øke fra 0,08s. (1,0s - 0,92s) til 0,12s (0,83s - 0,71s). Selvfølgelig er veksten av merverdi (profitt) i likevektsprisen for en produksjonsenhet gunstig for selgeren (produsenten).

Det bør bemerkes her, ifølge Marx: 0,92s. - bransjegjennomsnittlige kostnader; 0,08s. - bransjegjennomsnittlig fortjeneste; 0,71s. - individuelle kostnader; 0,12 s. - individuell fortjeneste; 1,0s. (0,92 + 0,08) - markedspris (grunnlag); 0,79s (0,71 + 0,08) - individuell pris; 0,83s. (0,71 + 0,12) er den nye prisen som en konkurrerende produsent selger produktet sitt til; 0,21s. (1,0 - 0,79) - merverdi; 0,04s. (0,83 - 0,79 \u003d 0,12 - 0,08) - tilleggsfortjeneste.

Litteratur:

1. Bok en. Prosessen med kapitalproduksjon. Kapittel seks: Resultatene av den direkte produksjonsprosessen [Upublisert manuskript til første bind av Kapitalen] Vol. II (VII) S.69.

2. Marx og Rodbertus. Forord til den første tyske utgaven av K. Marx' The Poverty of Philosophy // Works. 2. utg. T.21. s. 189-190.

3. Politisk økonomi: Ordbok / Red. etc. M.: Politizdat, 1990. S.215-S.217.

4.

5. Hovedstad. Kritikk av politisk økonomi. T.3. Bok 3. Prosessen med kapitalistisk produksjon sett under ett. Del 2 // Op. 2. utg. T.25. Del 2. S.192-S.195.

6. Hovedstad. Kritikk av politisk økonomi. T.3. Bok 3. Prosessen med kapitalistisk produksjon sett under ett. Del 1 // Op. 2. utg. T.25. Del 1. S.260.

7. Politisk økonomi: Ordbok / Red. og andre. 3. utg., tilf. M.: Politizdat, 1989. S.48.

8. Hovedstad. Kritikk av politisk økonomi. T.3. Bok 3. Prosessen med kapitalistisk produksjon sett under ett. Del 2 // Op. 2. utg. T.25. Del 2. S.194.

9. Politisk økonomi: Ordbok / Red. etc. M.: Politizdat, 1990. S.118.

(BPGU oppkalt etter Biysk);

vitenskapelig rådgiver - Ph.D., prof.

Arbeidsproduktivitet og dens spesifikasjoner

under forholdene i den russiske økonomien

Arbeidsproduktivitet er preget av forholdet mellom resultater og lønnskostnader og er den viktigste indikatoren på effektiviteten til enhver sosialt nyttig aktivitet. Å øke arbeidsproduktiviteten er en prioritert retning i utviklingen av økonomien i industrialiserte land. For tiden er dette problemet spesielt relevant for Russland, siden under kriseforholdene og en kraftig nedgang i produksjonen er en økning i arbeidsproduktiviteten hovedkilden til real økonomisk vekst.

I sammenheng med Russlands overgang til markedsrelasjoner, er det et presserende behov for å forstå nye metodiske tilnærminger til arbeidsproduktivitet og identifisere reserver for veksten. Det ville være uberettiget å forlate dette viktige området uten behørig oppmerksomhet. teoretisk utvikling. På alle stadier av økonomisk konstruksjon i vårt land og i utlandet ble det gitt mye oppmerksomhet til utviklingen av teorien om arbeidsproduktivitet. I en overgangsøkonomi er arbeidsproduktivitetens avhengighet av endringer i produksjonsstrukturen, tilstanden til den økonomiske mekanismen, den nåværende markedsforhold, samt konkurranseevnen til produserte varer. I forbindelse med den økende integreringen av innenlandsk økonomisk teori i verden vitenskapelig system Spørsmålet om gjensidig berikelse med prestasjonene til forskjellige vitenskapelige skoler og doktriner har blitt av stor betydning, noe som gjør det mulig å klargjøre de konseptuelle bestemmelsene og danne et komplementært konseptuelt apparat. Som konvergerende øyeblikk foreslås det å velge de innledende aksiomene om arbeidsproduktivitet som de viktigste økonomisk kategori som en avgjørende faktor i den intensive utviklingen av økonomien.

I teori og praksis bør man skille mellom handlingen, manifestasjonen og bruken av den økonomiske loven om å øke arbeidsproduktiviteten, siden lovens handling er forbundet med dens dype essens, manifestasjonen - med dens overfladiske, eksterne relasjoner, og bruk - med evne til å omsette både dype og overfladiske sammenhenger i praksis på samme tid.

Det er fastslått at markedsrelasjoner, på grunn av den prioriterte funksjonen til selvreguleringsmekanismen, løsheten til entreprenøriell aktivitet, bruken av fleksible metoder for å motivere arbeidskraft og produksjon, skaper relativt mer effektive forutsetninger for mottakelighet for vitenskapelig og teknologisk fremgang, aktivering av den personlige faktoren, og sammen med dem for vekst arbeidsproduktivitet, som bekreftes av indikatorene til land med utviklede markedsøkonomier.

Under markedsforhold er det spesielt viktig å forbedre kvaliteten på produktene, som er en forutsetning for vekst i arbeidsproduktiviteten, siden det øker påliteligheten og holdbarheten til produktene, og dessuten påvirker effektiviteten til arbeidskostnadene ved å utvide etterspørsel etter produkter, inn i nye markeder, en objektiv mulighet for profittvekst.

I motsetning til veletablerte forestillinger innebærer veksten av arbeidsproduktiviteten ikke bare en reduksjon i levekostnadene for arbeidskraft og en økning i kostnadene for materialisert arbeidskraft med en generell reduksjon i de totale lønnskostnadene, men også i forholdene til den moderne vitenskapelige og teknologisk revolusjon, blir sparing av både levende og tidligere arbeidskraft i økende grad sikret, og åpner nye horisonter for å akselerere økonomisk vekst og billigere produksjon.

Faktorer som påvirker nivået av arbeidsproduktivitet klassifiseres i henhold til følgende kriterier og kombinert i grupper:

Naturlig og klimatisk skaper naturlige forutsetninger for et visst innledende nivå av arbeidsproduktivitet;

Teknisk og organisatorisk forutbestemmer utviklingen av samfunnets produktivkrefter;

Sosioøkonomiske representerer et integrert system av sosiale relasjoner både i produksjonssfæren og i ikke-produksjonssfæren og formidler det tekniske og organisatoriske samspillet mellom produksjonsmidlene og arbeidsmidlene.

I januar oppfylte inflasjonen en tredjedel av den årlige vekstplanen. Indikatoren for den første måneden av 2005 overgikk alle de mest pessimistiske forventningene til eksperter og utgjorde, ifølge offisiell informasjon fra Federal State Statistics Service, 2,6 % (tidligere ble det antatt at prisene kunne stige med 2,1 % - 2,4 %). Dette er det høyeste tallet de siste tre årene. Bare i januar 2002 var den høyere – 3,1 %. Husk at sentralbanken satte grensen for maksimal inflasjonsrate på rundt 8,5 % i år. I følge den enstemmige oppfatningen fra eksperter vil han ikke være i stand til å holde prisene innenfor de angitte grensene, inflasjonen ved utgangen av året kan ifølge ulike estimater være fra 9% til 15%

Nedgangen i sysselsettingen er en naturlig prosess i en økonomisk nedgang. I Russland tok det imidlertid en særegen form: Nedgangen i produksjonen ble ikke ledsaget av en tilstrekkelig reduksjon i sysselsettingen, med andre ord, vi snakker om en skjult form for arbeidsledighet. Derav tiggerlønnen, som ikke engang tillater en enkel reproduksjon av arbeidsstyrken.

Deltakere på verdenstoppmøtet i København om sosial utvikling (6.-12. mars 1995) understreket at det å sette arbeidsledighet i bakgrunnen sammenlignet med kampen mot inflasjon har gått for langt. At gjenopplivingen i internasjonal målestokk av ideene om full sysselsetting, som var utbredt etter andre verdenskrig, ville skape grunnlag for samarbeid mellom stater for å øke produktiv sysselsetting. Denne tilnærmingen er en viktig egenskap ved «velferdsstaten».

Problemet ligger ikke bare i antallet arbeidsledige, men også i lengden på oppholdet til personer i denne staten. I vårt land, for et økende antall mennesker, blir arbeidsledigheten stillestående og full av tap av arbeidskompetanse.

Konsekvensen av alt dette var en rask nedgang i befolkningens allerede lave levestandard. I følge de mest optimistiske estimatene er det ikke mer enn 60 % i forhold til 1991. I følge offisiell statistikk, i løpet av reformperioden, falt nivået på reelle monetære inntekter til befolkningen med gjennomsnittlig 40%. Det er kjent at lønn på hovedvirksomhetsstedet skal være hovedinntektskilden. En stabil parameter i utviklede land er at lønnen på hovedarbeidsstedet når 70-80% av den totale inntekten til en ansatt, det vil si at den tjener som hovedkilden for å sikre hans normale liv. Og vi var sånn. Men i midten av 1994 var denne andelen allerede bare 45 %, og nå nærmer den seg 30 %. Følgelig har lønnen mistet sine hovedfunksjoner - reproduktive og stimulerende, og er i hovedsak en arbeidsytelse.

Når man analyserer dagens situasjon når det gjelder inntekt og lønn, trekkes oppmerksomheten mot graden av deres differensiering.

I forhold med økonomiske problemer, kostnadene ved sosial sfære falt kraftig til 9 % av BNP. Etter FNs eksperter på utvikling av menneskelige ressurser er det nødvendig å øke sosiale utgifter til minst 20 % av BNP.

Uten tvil er utdanningsnivået til befolkningen også årsaken til fattigdom. For befolkningen uten fagutdanning er sannsynligheten for å falle inn i gruppen av de fattige samfunnslagene svært stor.

I 2000, blant de fattigste delene av befolkningen, andelen personer med høyere utdanning utgjorde 20,6 %, mens andelen personer med grunnleggende videregående opplæring var 46,1, og med grunnskoleutdanning - 54,8 %. Disse indikatorene viser at jo lavere utdanningsnivå, desto høyere grad av fattigdom.

For tiden fører mangelen på institusjonelle mekanismer innen utdanningsfeltet som sikrer sammenhengen mellom utviklingen av menneskelig kapital og veksten av velferden til landets borgere til det faktum at utdanningssystemet reproduserer innbyggernes avhengige holdning til stat, ikke dannes, og noen ganger begrenser aktiviteten til den enkelte på arbeidsmarkedet. Utdanning som ikke påvirker innbyggernes suksess, effektiviteten til økonomien, ikke fører til en styrking av statens posisjon på verdensscenen, kan ikke anses av høy kvalitet. For å sikre kvalitetsutdanning, like tilgjengelighet for alle innbyggere, er det nødvendig å institusjonelt omstrukturere utdanningssystemet basert på effektiv interaksjon utdanning med arbeidsmarkedet. Morgendagens økonomi er en innovativ kunnskapsøkonomi, investeringsprosjekter og høyteknologier. Å bygge bro over det økende gapet mellom innholdet i utdanning, utdanningsteknologi, hele strukturen og infrastrukturen pedagogisk sfære, nivået på personellpotensialet til utdanningssystemet og behovene til økonomien under de nye forholdene, er det nødvendig å skape mekanismer som ikke bare er fokusert på de interne sosioøkonomiske behovene til landet, men også på å sikre Russlands konkurranseevne i det globale arbeidsmarked. Å akselerere tempoet i teknologifornyelsen fører til behovet for å utvikle tilstrekkelig pedagogisk innhold og passende læringsteknologier. Suksessen med utviklingen av innholdet og teknologiene i opplæringen er i stor grad knyttet til hvor effektivt det økende avviket mellom kvaliteten på utdanningen og kravene til arbeidsgiverne vil bli redusert.

Dette etterslepet kommer først og fremst til uttrykk i mangelen på en adekvat respons fra yrkesutdanningssystemet til arbeidsmarkedets behov. Mer enn en fjerdedel av kandidatene fra institusjoner for høyere profesjonsutdanning og omtrent en tredjedel av kandidater fra institusjoner for videregående yrkesutdanning er ikke ansatt i spesialiteten mottatt ved utdanningsinstitusjonen. Og i tilfelle de kommer inn i en jobb i spesialiteten deres, kjenner de ikke moderne og effektive måter å jobbe i produksjonen på. Det moderne russiske utdanningssystemet er preget av en praktisk mangel på ansvar utdanningsinstitusjoner for de endelige resultatene av utdanningsaktiviteter. Uavhengige former og mekanismer for deltakelse fra innbyggere, arbeidsgivere og fagmiljøer i å løse problemer er ikke tilstrekkelig utviklet. utdanningspolitikk, inkludert i prosessene med uavhengig offentlig vurdering av kvaliteten på utdanningen. Svak integrering av pedagogisk og vitenskapelig virksomhet i fremtiden kan føre til en betydelig reduksjon i potensialet for menneskelige ressurser i den vitenskapelige sfæren. Mangelen på fullverdige forbindelser mellom profesjonell utdanning og forskning og praktiske aktiviteter fører til at innholdet i utdanning og utdanningsteknologi blir mindre og mindre tilstrekkelig til moderne krav og oppgaver for å sikre konkurranseevnen til russisk utdanning på verdensmarkedet. utdanningstjenester. Dette har en negativ effekt på beredskapen. Russisk system utdanning til integrering i det globale pedagogiske og økonomiske rommet. Utdanningssystemets ufleksibilitet og treghet er i stor grad knyttet til problemet med mangel på lærer- og lederpersonell med nødvendige kvalifikasjoner. På grunn av det lave nivået lønn det offentlige utdanningssystemet blir mindre og mindre attraktivt profesjonell aktivitet. Det lave nivået på offisielle lønninger og underutviklingen av mekanismer for ytterligere lovlig inntekt fører til en økning i volumet av skygge-finansstrømmer i utdanningssystemet. Nedgangen i prestisjen til lærer- og læreryrket er hovedårsaken til utflyttingen kvalifisert personell til andre aktivitetsområder. Systemet med omskolering og avansert opplæring, som ligger etter bransjens reelle behov, tillater ikke utvikling av menneskelige ressurser som er i stand til å tilby moderne innhold pedagogisk prosess og arbeid med moderne pedagogisk teknologi.

Det mest attraktive alternativet for læreren karriereutvikling knyttet til utsiktene til tilsetting i administrative stillinger, er det imidlertid ikke utviklet effektive mekanismer for rotasjon av ledere i utdanningssystemet. Den lave kvalifikasjonen til en betydelig del av det administrative og ledelsesmessige personellet tillater ikke utvikling av utdanningssystemet basert på innføring av effektive former og teknologier for organisasjon og ledelse.

Det tradisjonelle utdanningssystemets svake mottakelighet for eksterne krav og mangelen på kvalifisert personell er et resultat av inkonsekvensen av de statlige administrasjonsmekanismene som opererer på dette området med oppgaven å skape gunstige forhold for utviklingen av utdanningssystemet. Samtidig er mekanismene for å involvere offentlige og profesjonelle organisasjoner i utformingen og gjennomføringen av utdanningspolitikken ikke tilstrekkelig utviklet. Det er ingen forutsetninger for utvikling av uavhengige former for utdanningskvalitetsvurdering, samt mekanismer for å identifisere, støtte og formidle de beste eksemplene på innovative pedagogiske aktiviteter. En betydelig grad av uoverensstemmelse mellom de erklærte målene og målene for transformasjonene og resultatene som oppnås i prosessen med implementeringen av dem er en konsekvens av det faktum at hvert av fagene som aktivt opererer i det åpne pedagogiske rommet tolker disse målene og målene i sin egen måte. I fravær av et føderalt målprogram, som er et av hovedverktøyene for å implementere en enhetlig statlig politikk på utdanningsfeltet, det vil si uten bruk av programmålmetoder, kan de eksisterende motsetningene ikke elimineres, og oppgavene står overfor utdanningssektoren vil ikke finne sin løsning.

Denne situasjonen indikerer ikke bare utdanningsnivået som årsaken til fattigdom, men understreker også at det haster med å løse dette problemet i landet. Jeg vil gjerne håpe at det føderale målprogrammet for utvikling av utdanning i årevis, vedtatt av regjeringen i Den russiske føderasjonen 10. januar i år, virkelig vil bli en slik løsning.

I denne gruppen av strategier er det fire ganske klart definerte posisjoner der bedrifter kan være i konkurransefeltet:

1) Posisjon til markedsleder;

2) Posisjon som utfordrer markedsmiljøet;

3) Posisjonen til følgeren;

4) Posisjonen til en person som kjenner sin plass i markedet.

Markedsleder. Firmaet som valgte denne strategien, kan prøve å implementere det på følgende måter:

1) Utvid Felles marked produkt ved å tiltrekke seg nye forbrukere, søke etter nye muligheter for å bruke produktet eller intensivere forbruket av produktet:

2) Utvid din markedsandel i tilfelle det blir tatt kurs for akselerert vekst, eller behold eksisterende markedsandel dersom selskapet ikke forventes å vokse raskt.

Et firma som utfordrer markedsmiljøet. Firmaet som har valgt denne strategien må være sterk nok, men ikke ha en lederposisjon. Det viktigste strategiske målet for slike firmaer er å fange flere deler av markedet ved å vinne dem over fra andre firmaer. I overgangen til gjennomføringen av dette målet må bedriften klart selv bestemme hvem den skal vinne tilbake en del av markedet fra. I dette tilfellet er to alternativer mulig:

1) Angrep på lederen;

2) Angrep på en svakere og mindre konkurrent.

Det er fem mulige tilnærminger til å utføre et angrep på lederen:

1) Firmaet påtar seg et åpent direkte slag mot lederen. I dette tilfellet er konkurransen basert på prinsippet om "styrke mot styrke". I en slik kamp vinner vanligvis den som har mer ressurser og som har sterke fordeler;

2) Firmaet utfører et flankeangrep på lederen. I dette tilfellet går angrepet i de retningene lederen har svakheter. Typisk er disse områdene enten en region hvor lederen ikke har en sterk posisjon, eller et behov som ikke dekkes av lederens produkt;

3) Firmaet angriper i alle retninger. I dette tilfellet må lederen forsvare både sine fremre posisjoner, og baksiden og flankene. Denne typen angrep for vellykket gjennomføring krever mye mer ressurser fra det angripende firmaet, siden det er ment å avansere til alle markeder hvor lederen er til stede, og for alle typer produkter produsert av lederen;

4) Bypass angrep. I dette tilfellet angriper ikke firmaet lederen direkte, men skaper nytt marked, som deretter lokker lederen ut og, med fordeler i dette markedet, beseirer ham. De vanligste typene bypass-angrep er opprettelsen av et erstatningsprodukt eller oppdagelsen av nye. geografiske markeder. Et bypass-angrep er også mye brukt i form av utvikling og implementering av nye teknologier for produksjon av et produkt;

5) Partisankamp. Vanligvis ty til denne typen kamp av små firmaer som ikke har råd til andre metoder for å angripe lederen. I geriljakrigføring velger firmaet markeder der lederen er svakest og starter raske angrep på ham for å få en viss fordel. Samtidig er det svært viktig for virksomheten å ha konstant beredskap både til å starte angrepet og stoppe det.

For konkurranse i noen av de fem metodene kan brukes følgende betyr:

§ Fastsettelse av priser for produkter som er lavere enn for produktene til den angrepne;

§ Lansere et nytt produkt på markedet og skape nye behov;

§ Forbedring av kundeservice, spesielt systemet for transport og levering av varer;

§ Forbedring og utvidelse av markedsførings- og distribusjonssystemer;

Konkurransedyktig oppførsel av følgeren. Den består i at han ikke søker å angripe lederen, men han vokter tydeligvis om markedsandelen sin. Følgeren prøver å beholde kundene sine, selv om den ikke gir opp sin andel av de nyopprettede markedene. Et viktig trekk ved virksomheten til et slikt firma er at det er ganske lønnsomt og fokuserer på profitt i sin markedsstrategi. Dette tar henne vekk fra intens konkurranse.

Konkurransestrategi for firmaer som kjenner sin rette plass i markedet. Det er fokusert på å finne og fange de stedene i markedet som ikke genererer interesse eller midlertidig ikke er okkupert av sterkere konkurrenter. For å gjøre forretninger med suksess i disse ubesatte nisjene i markedet, må et firma ha en veldig streng spesialisering, studere markedet svært nøye, kun utvikle seg innenfor veldefinerte tillatte vekstrater, og ha en sterk og innflytelsesrik leder.

4. Industristrategier. Når man vurderer industrien, er det nødvendig å bestemme slike indikatorer som type (administrativ eller økonomisk), livssyklusstadium, skala, gjennomsnittlige kostnader, nøkkel faktorer suksess osv. For eksempel, basert på livssyklusmodellen, kan alle næringer deles inn i tre grupper: utviklende, modne og i tilbakegang. Bedrifter i disse bransjene utvikler lignende strategier:

1) Strategier på stadiet av industriens fødsel. Blant de mest effektive strategiene på stadiet av fremveksten av industrien er følgende:

§ Strategi for å utvikle og tilby nye typer varer eller tjenester til markedet (innovasjonsstrategi);

§ Offensiv strategi (fange den mest romslige forbrukernisjen for dermed å bruke stordriftsfordeler og lykkes med å motvirke konkurrenter);

§ Defensiv strategi (for å beskytte sin markedsandel og beskytte mot konkurrenter - imitatorer ved hjelp av patenter, knowhow, monopolposisjon, pris og ikke-priskonkurranse etc.);

§ Strategi for stiftelse av et selskap varemerke(merke) - dette bidrar til å sikre prestisje, tillit til riktig nivå av produktkvalitet;

§ "Cream skimming"-strategi (sette høye priser for en nyhet i begynnelsen, og deretter senke dem når markedet er mettet);

§ Lavprisstrategi for å erobre markedet og raskt løsrive seg fra konkurrentene;

§ Global etterspørselsutvidelsesstrategi (for ledere industrimarkedet), som er rettet mot å finne nye forbrukere av produktet, utvide omfanget eller bruksfrekvensen av produktet - denne strategien er lovende i nærvær av et stort vekstpotensial for industrien;

§ Strategi for nådeløs jakt på lederen (for å etterligne firmaer) og bevisst deling av markedet;

§ Strategi for direkte angrep på lederen.

2) Strategien er på modenhetsstadiet. På dette stadiet anbefales det følgende strategier:

§ Sikre sterke langsiktige relasjoner med leverandører og forbrukere basert på gjensidig tillit og gjensidig nytte;

§ Utvikling av salgsnettverket;

§ Søke etter nye markedssegmenter, utvikling av nye regioner;

§ Revitalisere utviklingen av en moden industri (gjennom nye former og distribusjonskanaler, ny original reklame, ny prispolitikk, bruk av statlig bistand, introduksjon av ny teknologi, etc.);

§ Lavkostnadsstrategi (på grunn av stordriftsfordeler i produksjon, bruk av billige råvarer, billig arbeidskraft osv.);

§ Markedsutvidelsesstrategi for høyere fortjeneste;

§ Resultatstabiliseringsstrategi;

§ Strategi for ytelsesforbedring.

3) Strategi under nedgangstidene i bransjen. På dette stadiet vises følgende strategier:

§ Strategi for å finne markedsnisjer eller segmenter av gjenværende stabil etterspørsel;

§ En strategi for å desinformere konkurrenter, lette deres masseutgang fra industrien for å forbli en av få bransjeorganisasjoner og ta en ledende posisjon;

§ Strategi for "høsting" (styrt reduksjon av investeringer for å maksimere inntektsstrømmene);

§ Strategi for å komme inn på internasjonale markeder;

§ En strategi for å begrense utvalget av produkter som produseres for å maksimere stordriftsfordeler;

§ Strategi for innføring av teknologiske og organisatoriske innovasjoner for å øke produksjonseffektiviteten;

§ En exit-strategi fra industrien (salg av noen eller alle eiendeler).

5. Porteføljestrategier (bedrift) - er strategier som beskriver den generelle retningen for bedriftens utvikling med forskjellige typer virksomhet og er rettet mot å sikre balansen i listen (porteføljen) av varer og tjenester. Strategiske beslutninger på dette nivået er de mest komplekse, da de relaterer seg til bedriften som helhet. Denne gruppen av strategier inkluderer:

1) Strategi basert på analyse av produkter fra bedrifter i henhold til BCG-matrisen (Boston Consulting Group).

I følge denne matrisen er alle produkter fra bedrifter betinget delt inn i 4 grupper som krever en spesiell tilnærming når det gjelder finansiering og markedsføring:

§ Stjerner er markedsledende produkter som er på toppen av sin produktive syklus, men som krever betydelige investeringer for å sikre høye vekstrater;

§ «Cash cows» er tidligere «stjerne»-produkter etter nedgangen i markedsveksten. Disse varene krever ikke lenger store investeringer, men de gir en god inntekt ved lave vekstrater;

§ "Problemer" - fundamentalt nye produkter som har store utsikter, men krever betydelige økonomiske investeringer;

§ "Hunder" - produkter som har lav markedsandel og ingen vekstmuligheter, da de er i uattraktive bransjer. Oftest må disse forretningsenhetene avhendes.

Ønsket rekkefølge for markedsutviklingen av de fleste produkter er som følger:

Som et resultat av analysen ved hjelp av BCG-matrisen, er følgende strategier mulige:

• Produktutvikling - "problemer" til nivået av "stjerner";
• Investering i veksten av "stjernen"
• Opprettholde lønnsomheten til "cash cows" og investeringer i andre divisjoner;
• Likvidering av enheten eller "høsting".

2) Strategi basert på analysen av McKincey - General Electric-matrisen;

3) Strategi basert på Arthur D. Little-matrisen;