Uğursuzluq sxemləri

Uğursuzluğun tədqiqi xüsusi yanaşma və ideya tələb edir. Kristensenin uğursuzluq sxemi üzərində qurulub üç əsas tədqiqat ideyası (Şəkil 99).

Birinci fikir innovasiya strategiyalarındakı fərqdir. Davamlı və pozucu innovasiyalar arasındakı fərq əsaslı şəkildə vacibdir və stratejidir. Bu fərq ardıcıl və radikal texnologiyalardan əsaslı şəkildə fərqlənir. Yanlış anlaşılma təbii olaraq uğursuzluğa gətirib çıxarır.

İkinci fikir, istehlak və texnologiyada irəliləyişin fərqli sürətidir. Texnoloji tərəqqi demək olar ki, həmişə bazar tələbatını üstələyir. Müvafiq olaraq, müxtəlif texnoloji yanaşmaların rəqabət qabiliyyəti müxtəlif bazar sektorlarında zamanla dəyişə bilər.

Üçüncü ideya inkişaf layihələrində fərqli investisiya siyasətidir. Layihələrə investisiya qoymaq qərarına təsir qeyri-mütənasib olaraq böyükdür texnoloji inkişaf istehlakçılar və investorlar. Yeni şirkətlərdən fərqli olaraq, qurulmuş və çiçəklənən şirkətlərdə investisiya qərarları istehlakçıların üstünlükləri ilə idarə olunur və Maliyyə institutları bu şirkətlər.

Gəlin bu üç fikrə daha yaxından nəzər salaq.

Texnologiyaları "dağıdıcı"lara qarşı aktivləşdirmək uğursuzluq sxeminin ilk elementidir. Dəstəkləyici texnologiyalar (95%-ə qədər) məhsulun təkmilləşdirilməsinə kömək edir. Bunlar yeni, bəzən radikal və sıçrayışlı və ya tədricən (artan) texnologiyalardır. Lakin onların hamısı yalnız daxilindəki mövcud məhsulların keyfiyyətini artırır spesifikasiyalarəsas bazarlarda əsas müştərilər üçün vacibdir. Onlar şirkəti, istehlakçıları, bazarı dəstəkləyirlər. Və nadir hallarda aparıcı şirkətlərin süqutuna səbəb olurlar.

Ancaq zaman-zaman onlar görünür "təxribatçı" texnologiyalar. Bu texnoloji yeniliklər prinsipcə yeni yanaşmaları ehtiva edir. Əvvəlcə daha çox verirlər Aşağı keyfiyyətəsas texniki xüsusiyyətlərinə görə məhsul, lakin sonra tez təkmilləşdirilmişdir. Kristensenin araşdırması göstərir ki, aparıcı şirkətlərin iflasını qabaqcadan müəyyən edən “dağıdıcı” texnologiyalar olub.

Bazar ehtiyaclarının trayektoriyası və texnologiyanın təkmilləşdirilməsi uğursuzluq modelinin ikinci elementidir. İstehlakçıların ehtiyacları texnologiyanın tərəqqisindən geri qalır. Yeni məhsullar istehlakçılara ehtiyac duyduqlarından və ya ödəmək istəmədiklərindən daha çox şey verir. Əsas istehlakçılar üçün bu gün qeyri-kamil olan "dağıdıcı" texnologiyalar sabah kifayət qədər rəqabətli ola bilər.

"Dağıdıcı" texnologiyalar və investisiyalar uğursuzluq sxeminin üçüncü və son elementidir. Yetkin şirkətlərin rəhbərliyi, dəstəkləyici innovasiya layihələrinin həyata keçirilməsində uğurlu təcrübələrini rəhbər tutaraq, dağıdıcı texnologiyalara investisiya qoyuluşunun rasional olmadığına əmindir. maliyyə qərarı. Bu baxışın üç mənbəsi var.

İlk olaraq, "dağıdıcı" texnologiyaların innovativ məhsulları daha sadə, daha ucuz və daha az gəlirlidir.

İkincisi, təcrübə göstərir ki, dağıdıcı texnologiyalar adətən yeni və ya daha kiçik bazarlarda ilk dəfə tətbiq edilir.

üçüncü, gətirən istehlakçılar ən çox top şirkətlərin dağıdıcı texnologiyalara ehtiyacı yoxdur - onların əvvəlcə onlardan istifadə etmək imkanı belə yoxdur. Bunlar. onlar “qeyri-istehlakçılar” deyillər və “qəbuledilməz” kimi müəyyən edilmiş şərtə malik deyillər.

Qeyd edək ki, “dağıdıcı” texnologiyalar ilkin olaraq bazarın ən az gəlirli istehlakçıları ilə maraqlanır. Buna görə də, əksər şirkətlər dağıdıcı texnologiyalara sərmayə qoymaq qərarında demək olar ki, həmişə gecikirlər.

Sxem yoxlanışı uğursuz oldu

"Dağıdıcı" texnologiyaların problemləri və uğursuzluq sxemləri daxili və xarici amillər nəzərə alınmaqla nəzərdən keçirilir.

daxili etibarlılıq. Sərt disk sənayesindəki yeniliklərin tarixinin təhlilinə əsaslanaraq (bir çox texnoloji həyat dövrləri var, onlar qısadır və onların vəziyyətlərini həyat dövrü bir meyvə milçəyi genetikləri tərəfindən aparılan araşdırma kimi öyrənə bilərsiniz. bir gün), bir sıra nəticələr çıxarmaq olar.

İlk olaraq, "dağıdıcı" yeniliklər texnoloji cəhətdən sadə idi. İstifadə etdilər yeni texnologiya yeni memarlıqda və tətbiq edilir yeni məhsullar maqnit disklərində məlumatın saxlanmasının əvvəllər texnoloji cəhətdən mümkün olmadığı və ya iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmadığı tətbiqlərdə.

İkincisi, qabaqcıl texnologiyalar həmişə bir məqsəd - keyfiyyətin yüksəldilməsi trayektoriyasını dəstəkləmək üçün işlənib hazırlanmışdır. Yenilik daha yüksək texniki göstəricilərə nail olmağa imkan verdi (qrafikin yuxarı sağ küncü). Onlar "təxribatçı" deyildilər.

Aparıcı istehsalçılar, sabit disklərini təkmilləşdirməyə istehlakçılar tərəfindən məcbur edildi. Ona görə də texnologiyaların dəstəklənməsi liderlərin mövqeyini zəiflətmədi.

üçüncü, qabaqcıl imkan verən texnologiyalar sahəsində qurulmuş şirkətlərin diqqətəlayiq uğurlarına baxmayaraq, ilk növbədə pozucu texnologiyaları inkişaf etdirən və tətbiq edən sənaye liderləri deyil, yeni gələnlərdir.

Bəs niyə təşəbbüskar, innovativ, istehlakçıya həssas olan şirkətlər strateji əhəmiyyət kəsb edən yeniliklərə məhəl qoymur və ya çox gec tətbiq edirlər? Qurulmuş şirkətlər hər hansı davamlı innovasiyaya gəldikdə həqiqətən enerjilidirlər. Amma, açıq-aydın, təcrübələrinə görə, "pozucu" yeniliklərə gəldikdə, onlar adekvat hərəkət edə bilmirlər - bu, onların cari maraqları və hətta səlahiyyətləri çərçivəsindən kənardadır.

xarici əsaslandırma. Uğursuzluq bir çox nümunədə araşdırılır və hər yerdə böyük rol verilir xarici amillər. Bunun üçün K.Kristensen aşağıdakı halları araşdırdı:

Kabel ekskavatorlarının aparıcı istehsalçılarının hidravlik mexanizm istehsalçıları tərəfindən bazardan necə sıxışdırıldığı;

düyü. 99. Şirkətin inkişaf layihələrinin həyata keçirilməsində uğursuzluqlar sxeminin strukturu və zəruri biliklər sistemi

• - niyə tam texnoloji dövrü olan ən böyük metallurgiya zavodları polad mini dəyirmanlarından əvvəl geri çəkildi;
• - niyə tam xidmətlər çeşidi ilə ənənəvi univermaqlardan müştəriləri oğurlayan diskontçuların uğuru oldu;
• - sərt disklərin və printerlərin istehsalında "dağıdıcı" texnologiyaların əhəmiyyəti;
• - fərdi kompüter bazarının sürətli böyüməsinə nə səbəb oldu;
• - startap şirkətlər bazarın formalaşmış liderləri ilə mübarizədə motosiklet və mikrosxemlərin istehsalında “dağıdıcı” texnologiyalardan necə istifadə edirdilər;
• - necə və niyə kompüter şirkətləri"dağıdıcı" texnologiyaların qurbanı oldu;
• Niyə mühasibatlıqda belə vəziyyət yaranıb proqram təminatı və həmçinin insulin istehsalında.

Birlikdə götürdükdə, bütün bu vəziyyətlər aparıcı, yaxşı idarə olunan şirkətlərin bazar liderliyini itirməsinə səbəb olan “dağıdıcı” texnologiyaların və mexanizmlərin güclü, sübut edilmiş nümunəsini təqdim edir.

IImagistratura kursu, Biznes və Hüquq İnstitutu,

Elmi rəhbər: iqtisad elmləri namizədi, dosent Şaminə L.K.

Sankt-Peterburq, Rusiya

Ənənə və yenilik anlayışı bəşər mədəniyyətinin və tarixinin müxtəlif təbəqələri ilə əlaqələndirilə bilər. Ənənə ibtidai mədəniyyətdə yaranıb inkişaf edib, burada müəyyən simvollar və biliklər toplusu nəsildən-nəslə ötürülüb və ibtidai kollektivin bütün üzvləri tərəfindən mənimsənilib. İbtidai periferiyanın ortasında sivilizasiyaların mərkəzlər kimi doğulması daha çox şeyi, yəni mədəni yeniliklərin meydana çıxmasını tələb edirdi. Sivilizasiya kollektivi adət-ənənə ilə birləşdirilən neolit ​​kəndi əsasında formalaşmışdır. Kollektiv birlik bir yerdə saxlamaq, qoruma xarakteri daşıyırdı. Buna baxmayaraq, neolit ​​icması zəngin mədəni potensiala malik idi, icma üzvlərinin tələbatının artması getdikcə artdı, bu da mədəni dəyişkənliyin və fərdiliyin artmasına səbəb oldu. Yaradıcı qüvvələr ibtidai periferiyanın ortasında cəmləşməyə və lokallaşmağa başlayır ki, bu da sivilizasiyaların iri mədəni yenitörəmələr kimi formalaşması prosesini doğurur.

Bu gün haqlı olaraq innovasiyalar haqqında çox danışılır. Texnologiyada, materialşünaslıqda, mühəndislikdə və uyğun düşüncədə yüksək keyfiyyətli, əhəmiyyətli irəliləyişlər olmadan sivilizasiyanın inkişafı ola bilməz. Ancaq hər hansı bir təhsil, mədəni, elmi və biznes məkanı üçün ənənələri, ənənəvi düşüncəni xatırlamaq və sadəcə xatırlamaq deyil, həm də eyni zamanda inkişaf etdirmək çox vacibdir.

Bu gün innovativ təfəkkür dediyimiz şeyin dərk edilməsi və yaradılması ideyasının müzakirə olunduğu tədqiqat mərkəzlərindən tutmuş yüksək texnologiyalı müəssisələrə qədər hər hansı kateqoriyadan olan qurumları götürsək, burada ənənələrin formalaşması prosesinin Azərbaycanda inkişaf etdiyini görməmək olmaz. onların bir çoxu tamamlanmaqdan uzaqdır. Kifayət qədər tarixi vaxt yoxdur və ya müasir şərait tərəfindən qəti şəkildə asanlaşdırılan real vaxtın olmaması səbəbindən.

Bizim adət-ənənələrimizin çoxu sovet dövründən yaranıb. Məsələn, Brest universitetlərinin birində sentyabrın 1-də professorlardan biri tələbələrin qarşısına uyğun geyimdə çıxdı: mantiya, qotazlı baş geyimi - az qala Sorbonna. Ancaq studiyaların ləzzətli pıçıltısından sonra: "Yaxşı, nə paltar!" - tez bir zamanda standart sivil görünən, sovet dilində təvazökarlıq mənasını verən həmkarlarının izdihamının içinə girdi.

İndiki vaxtda insanlar hər yerdə innovasiyadan danışanda sadə bir şeyi unudurlar: “çılpaq” intellektual məkan çərçivəsində olmaqla, parlaq innovativ gələcəyə başlamaq mümkün deyil. Ənənələr olmadan innovativ düşüncə formalaşdırmaq mümkün deyil. Ənənələr yalnız tərəqqinin mümkün olduğu təməl, platformadır.

Daha konkret desək, adət-ənənələr bir neçə şeyi ifadə edə bilər. Birincisi, birləşdirilmiş elmi və ya biznes icması. Ənənəvi mənada konsolidasiya bütün kateqoriyalı kadrların məqsəd və vəzifələrinin vəhdətidir. İkincisi, bizim bərpa etməli və inkişaf etdirməli olduğumuz ənənələr şirkətlərin və tədqiqat mərkəzlərinin müstəqilliyinin genişləndirilməsi ilə nəticələnir və ən əsası, bunun üçün vaxt və motivasiyanın olduğunu başa düşürlər. Üçüncüsü, ənənələr atmosfer, mentalitet, inam və məsuliyyət səviyyəsidir. Problemləri belə bir formada həll etmək mümkün deyil: “Əgər bunu etməsən, səni işdən çıxaracağam”. Əlbəttə, biz hamımız hər şeyin real vəziyyətini başa düşürük və bilirik, lakin bu “yanğın” ilə vəziyyəti fundamental səviyyəyə çatdırmaq istəyi arasında iki böyük fərq var. yeni səviyyə münasibətlər.

İnnovasiya özlüyündə yalnız və müstəsna olaraq fikir ola bilməz: bu, birdəfəlik bir şeydir və istədiyi qədər tez-tez deyil. Ənənələrin genişləndirilməsi və möhkəmləndirilməsi çərçivəsində yeniliklər bir siyasət kimi təbliğ və inkişaf etdirilə bilər. Çox vaxt müəyyən bir şirkətin mühafizəkarlığı ilə bağlı məzəmmətlər eşidirik, amma bütün sual "mühafizəkarlıq" anlayışının nə ilə və hansı dövrlə əlaqəli olmasıdır. Texnologiyanın, təhsilin, elmi fikrin inkişafının başlanğıcı ilə əlaqədar olaraq, sonda biz mühafizəkar deyilik, ənənəçi deyilik. Biz sadəcə “oğlan”, “birinci sinif şagirdləriyik”, portfellərində cəmi iki kitab var: “Ənənələr” və “Yeniliklər”.

İnnovasiya 20-ci əsrin sənaye dini oldu. Bir iş adamı üçün onlar mənfəətin artırılmasının əsas vasitəsi, yeni bazarların açarıdır. Hökumətlər iqtisadi böhrandan çıxmağa çalışarkən innovasiyalara arxalanırlar. Prioritetlər innovativ inkişafçoxdan məşhuru əvəz etmişdir müharibədən sonrakı illər"Çiçəklənən iqtisadiyyat" anlayışı. Bununla belə, indiyədək innovasiyanın dəqiq tərifi formalaşdırılmamışdır; vahid sistem yeniliklərin qiymətləndirilməsi. İnnovasiyanı yeni təkmilləşdirilmiş məhsulun və ya istehsal prosesinin yaradılması kimi başa düşməkdən tutmuş, artıq məlum olan məhsulun istehsalı üçün daha ucuz xammaldan istifadəyə qədər, marketinq siyasətində dəyişikliklər.

Əsas novatorlar olan uğurlu iş adamları (sahibkarlar) nadir hallarda uğurlu yeniliyi necə ixtira etdiklərini və təbliğ edə bildiklərini düşünürlər. Onların əksəriyyəti xammal və texnologiyalar bazarında, vergitutmada, dəyişən demoqrafik və hətta ümumilikdə geosiyasətdə baş verən ani dəyişikliklərdən istifadə edərək sadəcə olaraq “pul qazanırlar”. Onlar yeni bazarlar yaradır və ya mövcud bazarlardan istifadə etmək üçün yeni yollar tapırlar. İnnovasiya təkcə ənənəni pozmur, həm də adi biznes təşəbbüslərindən daha çox gəlir gətirir. Amerikalılar hesabladılar ki, 70-ci illərdə edilən 17 ən uğurlu yeniliyin gəlirliliyi orta hesabla 56% təşkil edib. Eyni zamanda, son 30 ildə Amerika biznesinə qoyulan investisiyaların orta gəlirlilik dərəcəsi cəmi 16% təşkil edir. Buna görə də, təəccüblü deyil ki, layihələrinin macəra xarakterinə baxmayaraq, innovatorlar ilə yaxşı fikirlər və konkret nailiyyətlər çoxlu sayda potensial investorların diqqətini cəlb edir.

Qəlyanaltı sənayesi kimi zahirən ənənəvi görünən bir sahədə belə yenilikçi ola biləcəyinizin gözəl nümunəsi McDonald's-dır.Bu, sadəcə cəlbedici yaxşı reklam edilən yeməkxanalar şəbəkəsi deyil.McDonald's öz yenilikləri sayəsində uğur qazanmışdır: məhsulun standartlaşdırılması; prinsipcə yeni yaradılması istehsal xətləri; kadrların diqqətlə hazırlanması. Nəticədə, alıcı əvvəllər xəyal edə bildiyi şeyi - bütün gigiyena standartlarına uyğun olaraq onun hüzurunda bişmiş yüksək keyfiyyətli hamburgeri və eyni zamanda adi yeməkxanadan daha aşağı qiymətə aldı! McDonald's sadəcə yaratmayıb Yeni Məhsul, xidmət bazarında tamamilə yeni kateqoriya yaratdı.

Bu gün Rusiyada baş verən köklü dəyişikliklər elmi-texniki siyasət kimi vacib bir sahəni istisna etmədən bütün fəaliyyət sahələrinə təsir göstərir. Problem səmərəli istifadə bazar islahatının həyata keçirilməsi zamanı elm və texnikanın nailiyyətləri itmir. Əksinə, onlar üçün yeni rəqabət, yeni bazar şəraitində yaşamaq problemi ilə üzləşən bir çox Rusiya müəssisələri üçün uğur və səmərəliliyin əsas şərti innovasiya fəaliyyəti və onun nəticələridir. Odur ki, bazar münasibətlərinin iştirakçıları, ilk növbədə, istehsalla məşğul olan şəxslər özlərinin cari və gələcək rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün müstəqil və məqsədyönlü şəkildə elmi-texniki siyasəti formalaşdırmağa və həyata keçirməyə borcludurlar. Onların neçəsi maraqlanır - vaxtları varmı, nəyə arxalanacaqlar və sonda nəyi sındıracaqlar?

ABŞ-da bir çox tədqiqat innovasiyaların uğursuzluğunun səbəblərinə həsr olunub və demək olar ki, hamısında onların ənənəvi yanaşmasının telləri var. Amerikanın "Science" jurnalının nömrələrindən biri demək olar ki, tamamilə yeniliklərin uğursuzluğunun səbəblərinin öyrənilməsinə həsr olunub. İnnovasiyaların uğursuzluqlarının səbəbləri ilə bağlı bəzi tədqiqatlar həddindən artıq maraq doğurur və bəziləri bu sahədə müasir rus reallığına uyğun olub-olmadığını nəzərə almasaq, heç də aydın deyil.

Amerika şirkətlərində innovasiyanın uğursuzluğunun birinci və əsas səbəbi həvəskarın olmamasıdır. Aydındır ki, böyük şirkətlərdə bütöv bir qrup alim inkişafla məşğul olur, nadir hallarda bu tədqiqatların təşəbbüskarı kimi çıxış edirlər. Tapşırıq yuxarıdan qoyulur, sonra layihə komandası onun üzərində işləyir. Belə ki, onların məlumatlarına görə, 99,9% hallarda ideya konkret novator tərtibatçıdan gəlməyibsə və ya yuxarıdan vəzifə qoyduqdan sonra komandada belə həvəsli lider formalaşmayıbsa, inkişaf uğursuzluğa məhkumdur.

Dəstək axtarışında “dəli gözlərlə tələsən” rus ixtiraçılarımıza diqqət yetirək. Onlara çatmır, amma bizdə çoxdur. Amma nədənsə ABŞ ixtiralara dünyanın istənilən ölkəsindən 15 dəfə çox patent verir. Dərhal 2 nömrəli səbəbə çatana qədər "Kulibinlərimizə" arzularını həyata keçirməyə kömək etmək üçün sağlam bir istək var.

Tədqiqat uğursuzluqlarının ikinci səbəbi həddindən artıq maliyyələşdirmədir! İnnovativ layihələrin 86%-i heç vaxt tamamlanmayıb, çünki onlara çoxlu vəsait qoyulub. Bu səbəb heç də açıq görünməyə bilər. Belə çıxır ki, “az maliyyələşdirmə” və ya deyək ki, “aclıq motivasiyası” daha təsirli ola bilər? Biz burada sadəcə sovet və yenidənqurma dövründəki ənənələrimizə əməl edirik?

Jurnalda maliyyələşmənin məbləği ilə son məhsulun çıxışı arasında tərs korrelyasiyanı göstərən qrafik var.

Uğursuzluqların üçüncü səbəbi son istifadəçi ilə işin olmamasıdır. Hər şey demək olar ki, aydındır. Üzərində işlədiyimizi gizli saxlamaq bizim aramızda çox tez bir ənənəyə çevrilib. Science-da təsvir edilən araşdırmalara görə, 82% hallarda yeniliklər uğursuzluğa səbəb olur, əgər:

· son istifadəçi sorğusu aparılmamışdır;

• çox kiçik bir fokus qrupu ilə müsahibə aparılmışdır;

Tədqiqatlar kiçik və xüsusi idi;

· gələcək istehlakçıların istəkləri nəzərə alınmadı;

· sorğu iştirakçılarının cavablarını səhv şərh etmişlər.

Amma bəzi “novatorlar” simpoziumuna bir dəfə baş çəkmək kifayətdir ki, onların öz içində nə qədər qapalı olduqlarını görək.

İnnovativ tədqiqatların rentabelsizliyinin dördüncü səbəbi əvvəlcədən seçilmiş konsepsiyaya sadiqlikdir. 69% hallarda tədqiqatçıların imtina etmələri səbəbindən inkişaf uğursuz oldu:

Paradiqmanı dəyişdirin

plandan çıxın

Hazırlanan məhsulda əhəmiyyətli dəyişikliklər edin.

Əlbəttə ki, innovativ tədqiqatların rentabelsizliyinin səbəbi əvvəlcədən seçilmiş konsepsiyaya riayət etmək aydın deyil, çünki. Tariximizə əsaslansaq, sona qədər gedən, heç kimi dinləməyərək, öz düşüncələrinin dahiliyinə inanan o ixtiraçılar əslində yaxşı nəticələr əldə ediblər. O yan-bu yana qaçanlar isə çox vaxt heç nəyə nail olmurlar.

Beşinci səbəb də qeyri-adidir - böyük komanda. Burada, yenidən maliyyələşdirmədə olduğu kimi, komandanın ölçüsü ilə ixtiraların uğuru arasında tərs əlaqə yaranır. Və arqument verilir ki, 61% hallarda inkişafın uğursuzluğuna səbəb olan böyük bir komandadır (və onların fikrincə, böyük bir komanda 1 nəfərdən çox olan hər şeydir).

Biznes inkubatorlarının və ənənəvi həllər kimi təqdim olunan digər oxşar həllərin faydaları barədə düşünməyə dəyər. Belə çıxır ki, subaylar yaradıcılıq birliklərindən qat-qat məhsuldardırlar.

Jurnal hətta bir statistikaya istinad edir ki, 1 ixtiraçı orta hesabla 5 nəfərlik komanda ilə müqayisədə R&D-yə yatırılan hər 1 dollar üçün təxminən 4 dəfə və 50-dən çox dizayn qrupundan təxminən 24 dəfə çox yenilik təqdim edir.

Altıncı səbəb bazarın potensialı (56% - çıxılmaz inkişaflar), yeddinci isə layihənin iqtisadiyyatı (54% - innovasiyaların qeyri-yaşayış qabiliyyəti). Bu, onların əhəmiyyətinin kəşfi deyil, sürprizdir ki, onlar mahiyyət etibarı ilə layihənin “fanatik çempionu” nun, yenidən maliyyələşdirmənin, böyük bir komandanın mövcudluğuna yol verirlər.

Məhsul bazara daxil olduqdan sonra mövcud vəziyyətin təhlilinə xüsusi diqqət yetirilməlidir ki, bu da innovasiyanın qiymətləndirilməsində öz düzəlişlərini edə bilər. Və bu qiymətləndirmə müəssisənin mütəxəssislərinin gözlədiklərindən tamamilə fərqli olur: məhsulların real bazarı fərqli idi, istehlakçılar da fərqli idi və məhsullar ilkin olaraq təyinatı üzrə istifadə edilməmişdir. Məsələn, 3M şirkəti sənaye üçün hazırladığı yapışan lentin evdə, gündəlik həyatda və ofisdə çoxlu sayda tətbiq taparaq yapışan lentə çevriləcəyini görməmişdi 4, s. 133-134.

Belə hallarda müəssisələr uğursuzluğu təcili təhlil etməli və ən əsası bazarda yaranan imkanları qiymətləndirməlidirlər. Bu edilmədikdə, rəqiblər yeni vəziyyətdən istifadə edəcəklər.

İnnovasiyaların tətbiqinə həsr olunmuş tədqiqat və sorğularda əksər alim və praktikantlar bazarda innovasiyaların uğur və uğursuzluq amillərini qeyd edirlər (Cədvəl 3).

Cədvəl 3

Həyata keçirilən innovasiyalar üçün əsas uğur və uğursuzluq faktorları

İnnovativ təşkilatlarda yeni məhsulların yaradılması üçün sistemli bir prosedur var, yəni. innovasiya idarə olunur və davamlı olaraq yaradıcı və innovativ məhsul və xidmətlər istehsal edən təkrarlanan və adi bir prosesə çevrilir.

Bütün innovativ təşkilatlar üçün uğur amilləri aşağıdakılardır:

Əla məhsul : diferensiallaşdırılmış məhsul, öz növünə görə unikal, alıcıya əlavə üstünlüklər gətirir.

Qlobal məhsul konsepsiyası A: Məhsulun konsepsiyası və inkişafı əvvəldən qlobal yönümlüdür.

Güclü marketinq oriyentasiyası : inkişaf diqqəti bazara və müştəriyə.

İntensiv ilkin analiz : inkişafa başlamazdan əvvəl də dərin texniki-iqtisadi əsaslandırma üçün insan və maliyyə resursları ayrılır.

Yeni məhsul strategiyası fəaliyyət planını müəyyən edir, yəni. şirkətin bu layihəni necə həyata keçirməyi planlaşdırdığı, konkret tapşırıqların siyahısı, hədəf bazarın seçimi, xassələr dəsti və məhsulun yerləşdirilməsi.

Çarpaz funksional koordinasiya : yeni məhsul- bütün şirkətin işi; "Tədqiqat və İnkişaf - İstehsal - Marketinq" vahid məlumat mübadiləsi sistemini təşkil etmək lazımdır.

Strukturlaşdırılmış inkişaf planı : məhsulun bazarda nəzərdə tutulan yerləşdirilməsindən qiymət, paylama və kommunikasiya baxımından əməliyyat marketinq planına keçid.

İdarəetmə dəstəyi : birbaşa müdaxilə əvəzinə innovasiyaya xüsusi dəstək verilir.

Sinerjidən istifadə : texnoloji və kommersiya effektlərinin birləşməsindən istifadə edərək güclü tərəfləri həyata keçirmək.

İlkin seçim : uğur və uğursuzluq proqnozlaşdırıla bilər; yoxlama prosedurları qəbul/rədd qərarını asanlaşdırır.

İnkişafa nəzarət .

Resurslara giriş : layihənin uğuru üçün kadrların olması lazımdır və maddi resurslar bir xərc kimi deyil, investisiya kimi baxılmalıdır.

Zaman amilinin rolu : bazara sürətli giriş mənbəyidir rəqabət üstünlüyü, lakin bu məqsədə performans keyfiyyəti hesabına nail olmaq olmaz.

Çox mərhələli prosedur : mərhələli həyata keçirilməsi layihələrin icrası zamanı gələcək innovasiyaların qiymətləndirilməsi.

Rusiyada “innovasiya” termini yeni elmi nəticələr və texniki nailiyyətlərlə əlaqələndirilir. 20-ci əsrin sonlarında Qərb ölkələrinin təcrübəsi innovasiyanı nəinki məhsul və ya xidmətə çevrilən, həm də bazarda özünü təsdiq edən ideyalar və texniki layihələr kimi qəbul edir. Həmin vaxtdan innovasiyalar iqtisadi və sosial məzmun kəsb edir.

Beləliklə, innovasiya müvafiq olaraq iqtisadi və sosial termindir və innovasiyanın meyarı iqtisadi və sosial mühitdə baş verən dəyişikliklərdir 1, s.116-117.

Dəyişikliklər, innovasiyaların meydana çıxması nəticəsində cəmiyyətə mövcud resursları əvvəlki dövrlərlə müqayisədə daha səmərəli xərcləməyə imkan verir. Gələcəkdə isə cəmiyyət onlardan bugünkündən daha səmərəli istifadə edəcək. İnnovasiyalar vasitəsilə insanların adi ehtiyacları daha yaxşı və daha ucuz ödənilir. Eyni zamanda, bəşəriyyətin bilmədiyi yeni ehtiyacları ödəyən mal və xidmətlər meydana çıxır, yəni. innovasiya yeni sərvət yaradır.

Hazırda ölkəmizdə mövcud olan sosial bərabərsizlik bu qənaəti təkzib edə bilməz. Bərabərsizlik iqtisadi inkişaf imkanlarından istifadə etməyən, ölkədə neqativ proseslərin fəaliyyət göstərməsinə imkan verən orta səviyyəli dövlət idarəçiliyinin nəticəsidir.

Yenilik həm də fəaliyyət potensialı yaradır. Fəaliyyətin müxtəlif sahələrində kompüterlərin yaranması və geniş tətbiqi insanların iş proseslərini və məişətini kökündən dəyişdirmişdir. Üstəlik, universal kompüterləşdirmə və məlumat ötürmə şəbəkələrinin inkişafı bəşəriyyətin postindustrial informasiya cəmiyyətinə keçidinin həlledici əlamətlərindən (amillərindən) biri idi ki, bu da onun gələcək inkişafını şərtləndirir. B. Qeyts bildirir: “Növbəti 10 ildə biznes əvvəlki əlli illə müqayisədə daha çox dəyişəcək” 3, s.12.

Yenilik yaratarkən əsas şey onun müəssisənin cari fəaliyyətindən təcrid olunmasıdır. İstehsalın və innovasiyanın ümumi idarəçiliyinin olması yerli və xarici təcrübənin göstərdiyi kimi, müəssisəni gələcəkdən məhrum edir. Bu vəziyyətdə lider həmişə cari işlərə üstünlük verir, çünki. məhsulların satışından gəlir təmin edirlər. Buna görə də təşkilatçılıq prinsipi innovasiya fəaliyyəti muxtar vahid kimi qrup və ya komandanın yaradılmasıdır. O, mövcud istehsalat idarəçiliyinin mövcud strukturundan kənarda fəaliyyət göstərməlidir.

Eyni şəkildə, innovasiya fəaliyyəti üçün nəzərdə tutulan maliyyə ayrılmalıdır və ümumi istehsal smetasına daxil edilməməlidir. Bu, inkişaf fondlarının olması ilə bağlıdır yeni məhsullar- bunlar açıq-aydın bu gün gəlir gətirməyən xərclərdir və menecerlərin onları azaltmaq istəyi həmişə olacaq.

İnnovasiya fəaliyyəti də özünü maliyyələşdirməlidir. Üstəlik, layihənin həyata keçirilməsi üçün lazımi vəsait ehtiyatda saxlanılmalıdır, əks halda onlar lazımi vaxtda olmaya bilər və layihənin icrası ləngiyə bilər. Son nəticədə bu, müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin itirilməsinə səbəb ola bilər.

https://www.site/2018-07-10/chubays_o_provale_innovacionnoy_strategii_konkurencii_v_politike_i_ugroze_tyurmy

"Bu, meyitlərlə dolu bir yoldur"

Chubais - uğursuzluq haqqında innovasiya strategiyası, siyasətdə rəqabət və həbs təhlükəsi

Valeri Titievskiy/Kommersant

Rusiyada innovasiyaların inkişafı üzrə qəbul edilmiş strategiya 2020-ci ilə qədər həyata keçirilməyəcək, Rosnano-nun idarə heyətinin sədri Anatoli Çubays Yekaterinburqda mühazirə zamanı bildirib. Onun sözlərinə görə, strategiyanın bir sıra əsas etalon göstəriciləri, o cümlədən innovasiya sənayesinə investisiyaların həcmi və innovasiyaları tətbiq edən müəssisələrin payı hələ də yerinə yetirilməyib. “Görünür, bunu ilk açıq deyən mənəm” dedi.

Çubays Yekaterinburqa “İnnoprom” sərgi və forumunda innovasiyalar haqqında mühazirə oxumaq üçün gəlib. Onun tamaşaçılarla görüşü Çubaysın Rusiyada unikal fenomen adlandırdığı Yeltsin Mərkəzində baş tutub. “Burada dövlətlə insanı birləşdirmək mümkün idi. Heç bir yerdə işləmir, amma burada işləyir” dedi.

"Beş dəfə müflis oldum - danışmağa başlaya bilərsiniz"

Mühazirə zamanı Çubais innovasiya anlayışının yaranma tarixindən danışıb, innovasiyanın mexanizmlərini açıqlayıb və innovasiya prosesinin hansı mərhələlərdən ibarət olduğunu izah edib. Deyə bilərik ki, bu, innovasiyanın nə olduğu və innovativ biznesin ənənəvi biznesdən necə fərqləndiyi barədə az təsəvvürü olanlar üçün maraqlı təhsil proqramı idi. Çubaysın fikrincə, innovasiya ilə məşğul olan iş adamları adi sahibkarlarla müqayisədə tamamilə fərqli etikaya malikdirlər. Onlar üçün prioritet mənfəət deyil, məhsuldur; onların dünyasında çox vaxt təklif tələbi yaradır və əksinə deyil; tez-tez onlar əvvəlcə işi satırlar və sonra məhsulu işə salırlar.

İnnovasiya prosesinin mərhələləri haqqında danışan Çubays xəbərdarlıq edib ki, bu yol “cəsədlərlə doludur – xoşbəxtlikdən, adətən hərfi mənada deyil”. Prosesin hər mərhələsində 10 layihədən 9-u aradan qaldırılır, uğurlu startap çox nadir hadisədir, gəlirlisi isə daha çox olur. Chubais izah etdi ki, vençur kapitalı fondları bunun üçündür: onlar layihələr portfeli yaratmaqla riskləri hedcinq edirlər və nəticədə çoxsaylı uğursuzluqlardan sonra belə gəlirli olurlar. Chubais deyir ki, novatorlar üçün məhz uğursuzluqlar vacibdir: onun fikrincə, yaxşı startap “beş dəfə müflis olan”dır – “bundan sonra onunla danışmağa başlaya bilərsiniz”.

“Demək olar ki, mən özüm, gənc islahatçı, buna imza atmışam”

Çubays Rusiyada innovasiyanın inkişafına mane olan bir neçə problemi qeyd edib. Bu, xüsusən də iri özəl bizneslərin innovasiyaya marağının olmaması, dövlət şirkətlərinin bürokratiyası və dövlətin innovativ iqtisadiyyata qarşı köklü münasibətidir. Çubays son tezisi Rosnanonun həyatından nümunə götürərək ortaya qoydu: dövlət auditorları müəyyən etdilər ki, Rosnano özünü doğrultmayan layihələrə çoxlu sərmayə qoyur (hər hansı kimi). vençur fondu). “Və mənə Maliyyə Nazirliyinin göstərişlərini göstərirlər ki, demək olar ki, mən özüm, gənc islahatçı kimi imzalamışam ki, büdcə pullarına investisiya qoyulmasın. zərərli müəssisələr. Və bu, kim başa düşür ki, cinayət məcəlləsinin bir maddəsi olan vəsaitlərin sui-istifadəsi, beş ilə qədər sərt rejimdir "dedi Chubais. Onun fikrincə, təbiətin vəziyyəti ilə belə bir anlayışın olmaması innovativ biznes- kiminsə pis niyyəti yox, bu sahədə təcrübənin olmaması. O xatırladıb ki, bu sahədə investorların pulları yalnız IPO mərhələsində geri qaytarılır ki, buna çox az adam çatır. “Hətta Tesla hələ də qalır mənfəətsiz şirkət", Chubais xatırladı.

“Mən Forbes siyahısında deyiləm və bundan sonra da olmayacağam”

Chubaisdən innovasiyaya sərmayə qoymaq istəməyən böyük özəl biznes haqqında tezisin açıqlaması da istənilib. Rosnano-nun sədri bildirib ki, birincisi, Rusiyada müstəqil peşəkarlar tərəfindən idarə olunan fondlara şəxsi kapital yatırmaq mədəniyyəti hələ formalaşmayıb. “Mən tanıdığım insanların yanına gəlirəm və onlar mənə deyirlər: sən kimsən? Siz Forbes siyahısında deyilsiniz. Və biz. Burada işləyirsən, qazanırsan - sonra gəl. Həqiqətən, təəssüf ki, mən Forbes siyahısında deyiləm və bundan sonra da olmayacağam "deyə Chubais zarafatla şikayət etdi. Onun fikrincə, şəxsi sərvətlərin idarə olunmasına bu münasibət zamanla keçəcək “mərhələ” xüsusiyyətidir.

İkincisi, iri biznesmen innovativ fəaliyyət zamanı yaranmış şəxsi mülkiyyəti qoruya bilməyəcəyini “qaraciyərlə hiss edir”. Çubays bunu Rusiyada şəxsi mülkiyyətin qorunmasının ümumi problemi ilə əlaqələndirib.

Şəxsi biznesin investisiyaya marağının olmamasının üçüncü əsas səbəbi ölkədə rəqabətin olmamasıdır. "Şirkətlər zəif rəqabət apardıqda, rəqabətdən irəli getmək üçün innovasiyaya investisiya qoymağa ehtiyac yoxdur" dedi Chubais. Zalda olan Yekaterinburqun keçmiş meri Yevgeni Royzman soruşdu: “Mən düzgün başa düşürəm ki, rəqabət siyasətə qaytarılarsa, iqtisadiyyata qayıdacaq?” "Mən bilirdim ki, Roizman siyasi suallar verəcək" deyən Çubays gülməyə başladı, amma buna baxmayaraq ciddi cavab verdi. Bəli, düz başa düşürsən.

Uğurun zirvəsində olan bir liderin niyə gözlənilmədən həmkarlarını və bütün şirkəti risk almağa, çoxlu səhvlər etməyə və yeni uğursuzluqlardan sağ çıxmağa inandırdığını necə izah etmək olar?

May ayında, Coca-Cola-nın baş direktoru vəzifəsini yerinə yetirərkən, Ceyms Quincy rütbəli və fayl menecerlərini, New Cola-nın illər əvvəl iflasından sonra şirkəti təqib edən uğursuzluq qorxusundan xilas olmağa çağırdı. "Əgər səhv etmiriksə," o, tabeliyində olanları inandırdı, "bu o deməkdir ki, biz çox çalışmırıq".

İyun ayında abunəçi uğurunun zirvəsində Netflix-in qurucusu Reed Hastings, onun super-populyar axın xidmətinin həddən artıq populyar şoular təklif etməsindən və çox az sayda yenisini kinoteatrlardan kəsməsindən narahatlığını ifadə etdi. "Hazırda əldə etdiyimiz performans çox yüksəkdir" dedi o, texnologiya konfransında çıxış edərkən. "Risk götürməli və çılğın bir şey etməlisən - ümumiyyətlə sıçrayış nisbətini artırın."

Hətta Amazon CEO-su Jeff Bezos bəlkə də ən çox uğurlu sahibkar dünyada özünəməxsus birbaşalığı ilə uğurlu inkişafın və innovasiyanın onun şirkətinin yaşadığı uğursuzluqlara əsaslandığını bildirir. Amazon Whole Foods-u satın aldıqdan qısa müddət sonra o, "Oyundakı paylar yüksək olduqda, bir şans götürməli və sınaqdan keçməyə qərar verməlisən" dedi. - Əgər risk etmək qərarına gəlsəniz, uğur qazanıb-qazanmayacağınızı əvvəlcədən bilə bilməzsiniz. Təcrübələr öz təbiətlərinə görə uğursuzluqlarla doludur. Amma qalib hər şeyi alır və bir neçə böyük uğur onlarla uğursuzluğu kompensasiya etməkdən daha çox olur”.

Bu görkəmli top-menecerlərin müraciətlərini başa düşmək asandır, lakin bir çoxumuz üçün mümkün deyil. Danışdığım biznes liderlərinin və ya səfər etdiyim təşkilatların dəqiq sayını deyə bilmərəm - onların hamısı innovasiya və yaradıcılığın dəyərini tanıyır. Bununla belə, onların bir çoxunda səhv etmək, səhv etmək və ya məyus olmaq qorxusu var. Qorxu nə qədər güclü olarsa, yenilik və yaradıcılıq da bir o qədər azdır. Uğursuzluqdan qorxanlar öyrənməkdə acizdirlər. İnsanlar və təşkilatlar dünya dəyişən kimi tez öyrənmək qabiliyyətini inkişaf etdirməyincə, onlar heç bir şəkildə böyüyə və inkişaf edə bilməyəcəklər.

Beləliklə, səhv etmək üçün düzgün yol nədir? Təşkilatlar və fərdlər üçün kiçik bir uğursuzluq ilə çox ehtiyac duyulan əlaqəni kəşf etməyin yolları varmı böyük uğur? Massaçusetsdəki Smith Qadın Liberal İncəsənət Kolleci bakalavrlar üçün “Uğursuzluq” təlim kursu hazırlayıb ki, bu kursdan hamımızın keçməsi yaxşı olardı. Kurs kuratoru Rachel Simmons New York Times məqaləsində “Biz öyrədirik ki, uğursuzluq sistemin pozulması deyil və onun xüsusiyyəti səhv deyil, öyrənmə elementidir”. Həqiqətən də, onun kursunda olan tələbələr, münasibətlərdə, layihələrdə, sınaqlarda və son dərəcə vacib görünən hər hansı digər fəaliyyətdə və "layiq və tamamilə əla fərdlər olaraq qalaraq, uğursuzluğa düçar olduqlarını" təsdiq edən "Uğursuzluq Sertifikatı" alırlar. ." Uğursuzluqdan qurtula bilən tələbələr həyatdan daimi kamillik və qüsursuz dönüş gözləyənlərdən daha güclü və cəsarətlidirlər.

İş dünyasından bir nümunə. 2010-cu ildən Domino's Pizza-ya rəhbərlik edən Patrick Doyle, artıq yeddinci ildir ki, istənilən sahədə ən uğurlu liderə layiq olan qeyri-adi nailiyyətlər nümayiş etdirir. Eyni zamanda, o, əmin edir ki, onun şirkətinin bütün uğurları onun ehtimal olunan səhvlər və nöqsanlarla üzləşməyə hazır olması ilə bağlıdır. Digər CEO-lara təqdimatında Doyl şirkətlərin və sahibkarların uğursuzluqla mübarizədə qarşılaşdıqları ən böyük iki problemi təsvir edir. Birinci çətinlik onun “uğursuzluq hissi” adlandırdığı şeydir: yeni ideyaları olan bir çox sahibkar onları həyata keçirmək üçün heç nə etməmək qərarına gəlir, çünki onlar karyeralarını bitirə biləcək uğursuzluqdan qorxurlar. İkinci çətinlik onun "itkidən ikrah" adlandırdığı şeyin öhdəsindən gəlməkdir: insanlar qərar qəbul edərkən "qazanmaq üçün oynamağı" yox, "uduzmamaq üçün oynamağı" seçirlər, sadəcə olaraq, çoxumuz üçün "itirməyin əzabından daha böyükdür". qələbənin ləzzəti."

Uğursuzluq ölümcül deyil, o, enerji verir və uğur üçün zəmin yaradır, Doyl deyir. Buna görə də o, Apollon 13 filminə açıq şəkildə istinad edərək təqdimatını "Uğursuzluq bir seçimdir" adlandırdı. Və bu, bəlkə də hamı üçün ən vacib dərsdir. Sadəcə Reed Hastings, Jeff Bezos və ya Coca-Cola-nın yeni baş direktorundan soruşun: uğursuzluq olmadan öyrənmə yoxdur və uğursuzluq olmadan uğur da yoxdur.