Porterin rəqabət strategiyalarını tənqid etməsi. Əsas inkişaf strategiyaları (m

“Strategiya,” Porter yazır, “bir sənayedə güclü mövqe əldə etməyə, müvəffəqiyyətlə aradan qaldırmağa və bununla da investisiyadan daha yüksək gəlir əldə etməyə yönəlmiş müdafiə və ya hücum hərəkətidir”. Baxmayaraq ki, Porter şirkətlərin çox şey göstərdiyini etiraf edir fərqli yollar Bu məqsədə çatmaq üçün o, təkid edir ki, digər firmaları üstələmək yalnız üç daxili ardıcıl və uğurlu strategiya ilə əldə edilə bilər. Bunlar tipik strategiyalardır:

• Xərclərin minimuma endirilməsi.
• Fərqləndirmə.
• Konsentrasiya.

Xərcləri minimuma endirmə strategiyası

Bəzi şirkətlərdə menecerlər xərclərin idarə edilməsinə böyük diqqət yetirirlər. Keyfiyyət, xidmət və digər zəruri şeyləri diqqətdən kənarda qoymasalar da, bu şirkətlərin strategiyasında əsas məsələ sənayedəki rəqiblərin xərcləri ilə müqayisədə xərcləri azaltmaqdır. Aşağı xərclər bu şirkətləri bir neçə yolla beş rəqabət qüvvəsindən qoruyur. Porter izah edir: "Belə bir firmanın xərc mövqeyi onu rəqabətli rəqabətdən qoruyur, çünki daha aşağı məsrəflər o deməkdir ki, firma rəqibləri öz mənfəətlərini rəqabət yolu ilə tükəndikdən çox sonra gəlir əldə edə bilər".

Bu strategiyanın üstünlükləri.

• Aşağı xərclər firmanı güclü alıcılardan qoruyur, çünki alıcılar yalnız öz güclərindən istifadə edərək qiymətlərini səmərəlilik baxımından firmadan geri qalan rəqibin təklif etdiyi səviyyəyə endirə bilərlər.
• Aşağı məsrəflər firmanı təchizatçılardan qoruyur və daxilolma xərcləri artdıqca onlara qarşı daha çox çeviklik təmin edir.
• Aşağı məsrəflərə səbəb olan amillər həm də sənayeyə daxil olan rəqiblər üçün yüksək maneələr yaradır – miqyas iqtisadiyyatı və ya xərc üstünlükləri.
• Nəhayət, aşağı məsrəflər adətən firmanı əvəzedici məhsullara nisbətən üstün mövqeyə qoyur.
• Beləliklə, aşağı qiymətli mövqe firmanı bütün beş rəqabət qüvvəsindən qoruyur, çünki rəqabət sərfəli şərtlərəməliyyat yalnız növbəti ən səmərəli rəqibin mənfəəti məhv edilənə qədər öz mənfəətini azalda bilər. Artan rəqabət qarşısında ilk zərər görən daha az səmərəli firmalar olacaq.

Təbii ki, ən aşağı xərc strategiyası hər şirkət üçün uyğun deyil. Belə strategiyanı həyata keçirmək istəyən şirkətlər rəqiblərinə nisbətən daha böyük bazar paylarına nəzarət etməli və ya xammala daha yaxşı çıxış kimi digər üstünlüklərə malik olmalıdırlar. Məhsullar istehsalı asan olacaq şəkildə dizayn edilməlidir; əlavə olaraq, azad etmək məqsədəuyğundur geniş əhatəli xərcləri bərabər paylamaq və hər bir fərdi məhsul üçün onları azaltmaq üçün bir-biri ilə əlaqəli məhsullar. Bundan sonra, aşağı qiymətli şirkət geniş istehlakçı bazasına çatmalıdır. Belə bir şirkət kiçik bazar nişləri ilə kifayətlənə bilməz. Şirkət xərclərin minimuma endirilməsi üzrə liderə çevrildikdən sonra yüksək gəlirlilik səviyyəsini qoruyub saxlaya bilir və əgər o, qazancını ağıllı şəkildə avadanlıq və zavodların təkmilləşdirilməsinə yenidən sərmayə qoyursa, liderliyini bir müddət saxlaya bilər. Porter bunu edən şirkətlərə misal olaraq Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker və Du Font-u qeyd edir.

Gözlədiyiniz kimi, Porter xəbərdarlıq edir ki, xərc liderliyi bəzi xərclər, narahatlıqlar və təhlükələrlə gəlir. İstehsal həcminin artırılması çox vaxt xərclərin azalmasına gətirib çıxarsa da, miqyasda qənaət avtomatik olaraq baş vermir və aşağı qiymətli şirkətlərin menecerləri potensial qənaətlərin həqiqətən reallaşdırılmasını təmin etmək üçün daim ayıq olmalıdırlar. Menecerlər köhnəlmiş aktivlərin sökülməsi ehtiyacına dərhal reaksiya verməli, texnologiyaya sərmayə qoymalıdırlar - bir sözlə, xərcləri gözdən qaçırmamalıdırlar. Nəhayət, hansısa yeni və ya köhnə rəqibin liderin texnologiyasından və ya xərclərin idarə edilməsi üsullarından istifadə edib qalib gəlməsi təhlükəsi var. Xərclərin liderliyi rəqabətli qüvvələrə effektiv cavab ola bilər, lakin məğlubiyyətə qarşı heç bir zəmanət vermir.

Fərqləndirmə strategiyası

Xərclərin liderliyinə alternativ olaraq, Porter məhsulun fərqləndirilməsini təklif edir, yəni. sənayedəki digərlərindən fərqi. Fərqləndirmə strategiyasını həyata keçirən firma xərclərdən daha az narahat olur və öz sənayesində unikal kimi görünməkdən daha çox narahat olur. Məsələn, Caterpillar öz traktorlarının davamlılığını, xidmət və hissələrin mövcudluğunu və özünü rəqiblərindən fərqləndirmək üçün əla diler şəbəkəsini vurğulayır. Jenn-Air istehsal etdiyi vahidlərə unikal hissələri quraşdıraraq eyni şeyi edir. Coleman yüksək keyfiyyətli açıq avadanlıq istehsal edir. Sənayedə vahid həqiqi liderə imkan verən xərc liderliyindən fərqli olaraq, diferensiallaşdırma strategiyası bir neçə liderin sənaye daxilində mövcud olmasına imkan verir və hər biri öz məhsulunun bəzi fərqli xüsusiyyətlərini saxlayır.

Fərqləndirmə xərclərin müəyyən artımını tələb edir. Bu strategiyaya əməl edən şirkətlər tədqiqat və inkişafa xərc liderlərindən daha çox sərmayə qoymalıdırlar. Fərqləndirmə strategiyasını həyata keçirən şirkətlər daha yaxşı dizayn edilmiş məhsullara malik olmalıdırlar. Onlar daha yüksək keyfiyyət təmin etməli və tez-tez daha bahalı xammaldan istifadə etməlidirlər. etmələri lazımdır böyük investisiya müştəri xidmətinə daxil olun və bəzi bazar payından imtina etməyə hazır olun. Fərqlənməyə can atan şirkətlərin təklif etdiyi üstün məhsul və xidmətləri hər kəs tanıya bilsə də, bir çox istehlakçılar onlar üçün mükafat ödəyə bilmir və ya bunu etmək istəmir. Məsələn, Mercedes hamı üçün avtomobil deyil.

Bu strategiyanın şirkət üçün faydaları nələrdir?

• İstehlakçının müəyyən bir brendə bağlılığı müəyyən dərəcədə rəqiblərdən müdafiədir.
• Fərqləndirmə strategiyasını həyata keçirən firmalar tərəfindən təklif olunan mal və ya xidmətlərin unikallığı yeni rəqiblər üçün kifayət qədər maneə rolunu oynayır.
• Diferensiasiya ilə yaradılan daha yüksək gəlirlilik təchizatçılardan müəyyən qorunma təmin edir, çünki bu, giriş resurslarının alternativ mənbələrini axtarmaq üçün maliyyə ehtiyatlarına malik olmağa imkan verir.
• Fərqləndirmə strategiyasını həyata keçirən firmalar tərəfindən təklif olunan məhsul və xidmətlər asanlıqla əvəz olunmur.
• Nəticə etibarı ilə istehlakçıların seçim imkanları məhduddur və qiymətləri müzakirə etmək imkanları məhduddur.

Eyni zamanda, diferensiallaşma, xərclərin minimuma endirilməsi üzrə liderlik strategiyası kimi müəyyən riskləri də daşıyır.

• Xərclərini minimuma endirmiş firmaların məhsul qiyməti fərqliləşdirmə strategiyasını həyata keçirən firmaların qiymətindən xeyli aşağı olarsa, istehlakçılar birinciyə üstünlük verə bilərlər. Mümkündür ki, alıcı daha aşağı xərclərə nail olmaq üçün ikinci qrup firmaların təklif etdiyi bəzi hissələri, xidmətləri və unikallığı qurban vermək qərarına gəlsin.
• Bir şirkəti bu gün fərqli edən sabah işləməyə bilər. Alıcıların zövqləri isə dəyişkəndir. Fərqləndirmə strategiyasını həyata keçirən firmanın təklif etdiyi unikal xüsusiyyət sonda köhnələcək.
• Rəqiblər, aşağıdakı strategiyalar xərcləri minimuma endirərək, istehlakçıları cəlb etmək və onları özlərinə çevirmək üçün diferensiallaşdırma strategiyasını həyata keçirən firmaların məhsullarını uğurla təqlid edə bilirlər. Məsələn, böyük mühərrikli motosikletlərin istehsalında diferensiasiya strategiyasını açıq şəkildə izləyən və dünyaca məşhur olan Harley-Davidson ticarət nişanı, Kawasaki və ya Harley kimi versiyaları daha aşağı qiymətə təklif edən digər Yapon motosiklet istehsalçılarının rəqabətindən əziyyət çəkə bilər.

Konsentrasiya strategiyası

Belə bir strategiyanı həyata keçirən şirkət öz səylərini konkret müştərini, konkret məhsul xəttini və ya konkret coğrafi bölgədəki bazarı təmin etməyə yönəldir. "Xərclərin minimuma endirilməsi və diferensiallaşdırma strategiyaları sənaye miqyasında hədəflərə çatmağa yönəldilsə də, ümumi diqqət strategiyası xüsusi bir müştəriyə çox yaxşı xidmət etmək üçün qurulur." Məsələn, Porter Paint öz səylərini yalnız peşəkar rəssamlara xidmət etməyə yönəldir və kütləvi bazarı digər boya şirkətlərinə buraxır. Bu strategiyanın əvvəlki ikisindən əsas fərqi ondan ibarətdir ki, konsentrasiya strategiyasını seçən şirkət yalnız dar bazar seqmentində rəqabət aparmağa qərar verir. Konsentrasiya strategiyasını həyata keçirən şirkət bütün müştəriləri aşağı qiymətli və ya unikal məhsul və xidmətlər təklif etməklə cəlb etmək əvəzinə, müştərilərə tam xidmət göstərir. müəyyən növ. Dar bir bazarda fəaliyyət göstərən belə bir şirkət öz seqmentində xərclər üzrə lider olmağa və ya diferensiallaşdırma strategiyasını həyata keçirməyə cəhd edə bilər. Eyni zamanda, xərclərin minimuma endirilməsi sahəsində liderlər və unikal məhsullar istehsal edən şirkətlər kimi eyni üstünlük və itkilərlə üzləşir.

Orta vəziyyətdə sıxışdı

Beləliklə, istənilən şirkət üç strategiyadan birini seçə bilər: xərclərin minimuma endirilməsi, differensiallaşdırılması və konsentrasiyasında liderliyə nail olmaq. Sonuncu, öz növbəsində, iki variantı əhatə edir - xərclərin minimuma endirilməsi və differensiallaşdırılması. Porterin fikrincə, bu strategiyalar rəqabətqabiliyyətli qüvvələrə qarşı mübarizə aparmaq üçün üç yüksək səmərəli yanaşmadır və Porter bütün biznes liderlərinə bu yanaşmalardan yalnız birini qəbul etmələri barədə xəbərdarlıq edir. Yalnız birinə əməl etməmək menecerləri və onların şirkətlərini heç bir tutarlı, müdafiə oluna bilən strategiya olmadan “ortada ilişib qalacaq”. Belə bir firmanın "bazar payı, investisiyası və daha dar bazar seqmentində ondan qaçmaq üçün lazım olan sənaye daxilində xərclərin minimuma endirilməsi və ya fərqləndirmə oyununu oynamaq əzmi" olmaz. Belə bir şirkət həm böyük həcmdə məhsul alan, həm də tələb edən müştərilərini itirəcək aşağı qiymətlər və unikal məhsul və xidmətlər tələb edən müştərilər. Ortada bir yerdə ilişib qalan firmanın qazancı az olacaq, bulanıq olacaq korporativ mədəniyyət, ziddiyyətli təşkilati strukturlar, zəif motivasiya sistemi və s. Porter hesab edir ki, bu cür çıxılmaz vəziyyətləri riskə atmaq əvəzinə, menecerlər üç strategiyadan birini seçməklə bağlı yaxşı məsləhətə qulaq asmalıdırlar.

Ümumi strategiyalar dedikdə, Porter universal tətbiq oluna bilən və ya bəzi əsas postulatlardan irəli gələn strategiyaları nəzərdə tutur. Onun içində

düyü. 3. Porterin dörd hüceyrəli matrisi strategiya seçimini göstərir. Məsələn, 1-ci kvadrant kiçik Avropa istehsal firmaları tərəfindən işğal edilir minik avtomobilləri istehsalı genişləndirməklə və məhsul vahidinə düşən xərcləri azaltmaqla xərclərin azaldılmasında liderliyə nail olmuşlar. Volvo 2-ci kvadrantda, qiymətə həssas olmayan istehlakçılar üçün dəbdəbəli avtomobillər istehsal edən BMW isə 3B kvadrantında yerləşdirilə bilər.

“Rəqabətli Strategiya” kitabında M. Porter üç növü təqdim edir ümumi strategiyalar rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına yönəlmişdir. Yaratmaq istəyən şirkət rəqabət üstünlükləri, “üzünü itirməmək” üçün strateji seçim etməlidir. Bunun üçün üç əsas strategiya var:

• xərclərin azaldılmasında liderlik;
• fərqləndirmə;
• diqqət (xüsusi diqqət). Birinci şərti təmin etmək üçün şirkət xərclərini rəqiblərininkindən aşağı saxlamalıdır.

Fərqləndirməni təmin etmək üçün özünəməxsus bir şey təklif edə bilməlidir.

Porter tərəfindən təklif edilən üçüncü strategiya variantı şirkətin diqqətini konkret müştərilər qrupuna, məhsulun müəyyən hissəsinə və ya konkret coğrafi bazara yönəltməsini nəzərdə tutur.

Ucuz istehsal sadəcə təcrübə əyrisini aşağı salmaqdan daha çox şeydir. Məhsul istehsalçısı xərclərin üstünlüyü əldə etmək üçün hər fürsəti tapmalı və istifadə etməlidir. Tipik olaraq, bu faydalar satış yolu ilə əldə edilir standart məhsullarəlavə dəyər olmadan, istehlak malları istehsal edildikdə və satıldıqda və şirkətin güclü paylama zəncirlərinə malik olduqda.

Porter daha sonra qeyd edir ki, xərclər üzrə liderliyə nail olmuş şirkət diferensiallaşdırma prinsiplərinə məhəl qoymaya bilməz. İstehlakçılar məhsulu müqayisə edilə bilən və ya məqbul hesab etmirlərsə, lider rəqiblərini zəiflətmək və bununla da liderliyini itirmək üçün qiymətlərdə endirim etməli olacaq.

Porter belə nəticəyə gəlir ki, məhsulun differensiasiyasında maya dəyəri üzrə lider öz rəqibləri ilə bərabər və ya heç olmasa onlardan geri qalmamalıdır.

Fərqləndirmə, Porterin fikrincə, şirkətin çoxlu sayda müştərilər tərəfindən vacib hesab edilən bəzi aspektlərdə unikal olmağa çalışması deməkdir. Bu aspektlərdən birini və ya bir neçəsini seçir və istehlakçıların ehtiyaclarını ödəyəcək şəkildə davranır. Bu davranışın qiyməti daha yüksək istehsal xərcləridir.

Yuxarıda deyilənlərdən belə nəticə çıxır ki, differensiasiya parametrləri hər bir sənaye sahəsinə xasdır. Fərqləndirmə məhsulun özündə, çatdırılma üsullarında, marketinq şərtlərində və ya hər hansı digər amildə ola bilər. Fərqləndirməyə əsaslanan şirkət istehsalın səmərəliliyini artırmaq və xərcləri azaltmaq yollarını axtarmalıdır.

Fokuslanma strategiyasının iki növü var. Seçilmiş seqmentdə olan şirkət, sənayedəki digər şirkətlərdən fərqlənmək üçün ya xərc üstünlüyünə nail olmağa, ya da məhsulun fərqliliyini artırmağa çalışır. Beləliklə, xüsusi bazar seqmentlərinə diqqət yetirməklə rəqabət üstünlüyü əldə edə bilər. Ölçü Hədəf qrupu diqqətin növündən deyil, dərəcəsindən asılıdır, halbuki sözügedən strategiyanın mahiyyəti digər qruplardan fərqlənən dar istehlakçılar qrupu ilə işləməkdir.

Porterə görə strategiyanın üç əsas növündən hər hansı biri kimi istifadə edilə bilər təsirli vasitə rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq və saxlamaq.

Firmalar ortada qalıb.

Aşağıdakı hissə M. Porterin Rəqabət Strategiyasından götürülmüşdür.

“Üç əsas strategiya rəqabətə düzgün yanaşmalara alternativləri təmsil edir. Yuxarıdakı müzakirədən çıxarıla biləcək mənfi nəticələrdən biri də odur ki, strategiyasını üç yoldan biri ilə istiqamətləndirə bilməyən firma, ortada qalan firma özünü son dərəcə zəif strateji mövqedə tapır. Onun bazar payı qeyri-kafidir, kifayət qədər sərmayə qoyulmur və ya xərcləri azaltmalı, ya da xərc rəqabətindən qaçmaq üçün məhsulları sənaye miqyasında fərqləndirməlidir, ya da xərcləri azaltmalı və məhsulları daha məhdud ərazidə fərqləndirməlidir.

Ortada ilişib qalan şirkətə, demək olar ki, aşağı mənfəət marjası təmin edilir. Ya aşağı qiymətlər tələb edən çoxsaylı istehlakçılarını itirəcək, ya da aşağı qiymətli firmalardan ayrılmaq üçün qazancını qurban verməlidir. O, həm də liderlik qabiliyyətini itirir yüksək gəlirli biznes, yəni qaymaqdan məhrum edilir, onu öz səylərini yüksək mənfəət əldə etməyə yönəldə bilən və ya differensasiyaya nail olan firmaların öhdəsinə buraxır. “Yarım yolda” ilişmiş şirkət, ehtimal ki, korporativ mədəniyyətin aşağı səviyyəsi və təşkilati strukturda və həvəsləndirmə sistemində uyğunsuzluqla xarakterizə olunur.

Ortada sıxışan bir şirkət əsas götürməlidir strateji qərar. O, aşağıdakıları etməlidir: ya xərclərdə liderliyə nail olmaq üçün addımlar atmalı, ya da ən azı orta səviyyəyə çatmalıdır ki, bu da adətən modernləşdirməyə aktiv sərmayə qoyuluşu və bəlkə də daha böyük bazar payı əldə etmək üçün pul xərcləmə zərurəti ilə nəticələnməlidir və ya konkret məqsəd seçməli, yəni səyləri cəmləməlidir. hansısa aspektdə və ya hansısa unikallığa nail olmaq (fərqlənmə). Son iki alternativ çox güman ki, şirkətin bazar payının və hətta satışlarının azalmasına səbəb ola bilər”.

Xərclərin liderliyi ilə əlaqəli risk

Xərclərin azaldılmasında lider olan şirkət öz mövqeyini qorumaq üçün daim təzyiq altında olur. Bu o deməkdir ki, lider sərmayə qoymalıdır müasir avadanlıq, köhnəlmiş məhsulları amansızlıqla əvəz edin, çeşidi genişləndirmək vəsvəsəsinə müqavimət göstərin və texniki yenilikləri yaxından izləyin. Xərclərin azaldılması heç bir şəkildə istehsalın həcminin genişlənməsinin ardınca getmir;

Aşağıdakı təhlükələri yadda saxlamaq lazımdır:

1) qoyulan investisiyaların və nou-haunun dəyərini azaldan texnoloji irəliləyişlər;

2) yeni rəqiblər və izləyiciləriniz. imitasiya və ya müasir avadanlıqlara sərmayə qoymaqla eyni xərc üstünlüyünə nail olmaq;

3) dəyişdirmə ehtiyacını dərk edə bilməmək < xərclərin azaldılması problemlərinə qərq olması nəticəsində məhsul və ya bazar;

4) şirkətin rəqabətli səyləri və ya digər fərqləndirmə faydalarını kompensasiya etmək üçün kifayət qədər yüksək qiymət fərqini saxlamaq qabiliyyətinə xələl gətirən xərc inflyasiyası.

Fərqləndirmə ilə əlaqəli risk

Fərqləndirmə bəzi təhlükələrlə gəlir. Onların arasında:

1) öz məhsullarını fərqləndirən şirkət ilə xərclərə liderlik strategiyasını seçmiş rəqiblər arasındakı xərc fərqi onu xüsusi məhsul çeşidi, xidmətləri və ya nüfuzu ilə kompensasiya etmək üçün çox böyük ola bilər. bu şirkət müştərilərinə təklif edə bilər;

2) alıcıların məhsulun fərqləndirilməsinə ehtiyacı azala bilər ki, bu da onların məlumatlılığının artması ilə mümkündür;

3) təqlid nəzərəçarpacaq fərqi gizlədə bilər ki, bu da ümumiyyətlə yetkinlik mərhələsinə çatan sənayelər üçün xarakterikdir.

Birinci hal o qədər vacibdir ki, xüsusi şərhə layiqdir.

Şirkət məhsullarını fərqləndirə bilər, lakin fərqləndirmə yalnız qiymət fərqlərindən kənara çıxa bilər. Beləliklə, əgər differensiallaşdırılmış şirkət texnologiyanın dəyişməsi və ya sadə diqqətsizlik səbəbindən xərcləri azaltmaqda çox geri qalırsa, aşağı xərcli şirkət güclü hücum mövqeyinə keçə bilər. Beləliklə, Kawasaki və digər Yapon motosiklet istehsalçıları qiymətləri əhəmiyyətli dərəcədə aşağı salmaqla Harley Davidson və Triumph kimi fərqli məhsul istehsalçılarına hücum edə bildilər.

Fokuslanma riski

Fokuslanma strategiyası ilə bağlı müxtəlif təhlükələr də var:

1) fokuslanma strategiyasını seçmiş şirkətlər və digər istehsalçılar arasında artan xərc fərqləri dar hədəf qrupuna xidmətlə bağlı faydaları inkar edə bilər və ya fokuslanma yolu ilə əldə edilən fərqləndirmənin təsirindən üstün ola bilər;

2) strateji hədəf qrupunun və bütövlükdə bazarın tələb etdiyi məhsul və xidmət növləri arasında fərqlər azaldıla bilər;

3) rəqiblər fokus strategiyasını qəbul etmiş şirkətin xidmət etdiyi hədəf qrupu daxilində hədəf qruplarını tapa və yeni işlərində uğur qazana bilərlər.

Bir çox iş təcrübəsi olanlar Porterin nəzəriyyələrini reallığı izah etmək üçün istifadə oluna bilməyəcək qədər ümumi hesab edirlər həyat vəziyyətləri. Ancaq aralarındakı əlaqənin olduğu qətidir istehlakçı reytinqi məhsulun keyfiyyəti və qiyməti əsas məsələdir. Bu, Porterin irəli sürdüyü ümumi strategiyalar konsepsiyasında öz əksini tapmışdır.

Ən uyğun rəqabət strategiyasının seçilməsi problemi bir sıra halların nəzərə alınmasını tələb edən kifayət qədər mürəkkəb məsələdir. Beləliklə, ən uyğun rəqabət strategiyasının seçilməsi hədəf bazarda fəaliyyət göstərən müəssisənin imkanlarından asılıdır. Əgər onun köhnəlmiş avadanlıqları, kifayət qədər ixtisaslı menecerləri və işçiləri varsa, perspektivli texniki yenilikləri yoxdursa, lakin əmək haqqı çox da yüksək deyilsə və digər istehsal xərcləri yüksəkdirsə, bu halda ən uyğun strategiya “xərc yönümüdür”.

Əgər xammal çox bahadırsa, lakin müəssisənin yaxşı avadanlıqları, mükəmməl konstruksiyaları və ya ixtiraları varsa və işçilər yüksək ixtisaslıdırsa, o zaman unikal malların istehsalını təşkil etməklə və ya belə yüksək səviyyədə rəqabət qabiliyyətini təmin etmək strategiyasını tətbiq etmək olar. yüksək qiymət təklif edən alıcıların gözündə haqq qazandıracaq keyfiyyət.

Müəssisənin bütün növ rəqabət üstünlükləri, nailiyyətlərinin mürəkkəbliyindən asılı olaraq, iki qrupa bölünə bilər:

• aşağı sifariş üstünlükləri;
• üstünlükləri yüksək sifariş.

Aşağı sifarişin üstünlükləri nisbətən ucuz resurslardan istifadənin real imkanları ilə əlaqələndirilir:

• işçi qüvvəsi;
• materiallar (xammal), komponentlər;
• müxtəlif növ enerji və s.

Rəqabət üstünlüklərinin aşağı sırası adətən onların çox qeyri-sabit olması və ya artan qiymətlər, həm də qiymətlər səbəbindən asanlıqla itirilə bilməsi ilə bağlıdır. əmək haqqı, ya da ucuz istehsal resursları əsas rəqiblər tərəfindən eyni şəkildə istifadə oluna (yaxud satın alına bilər). Başqa sözlə desək, aşağı dərəcəli üstünlüklər uzun müddət rəqiblər üzərində üstünlüklər təmin edə bilməyən, davamlılığı aşağı olan üstünlüklərdir.

Yüksək dərəcəli üstünlüklərə adətən aşağıdakılar daxildir: unikal məhsulların olması; ən qabaqcıl texnologiyalardan istifadə; yüksək səviyyəli idarəetmə; şirkətin əla reputasiyası.

Əgər buna, məsələn, öz dizayn işlərimizə əsaslanan unikal məhsulların bazara buraxılması yolu ilə əldə olunarsa, onda belə bir üstünlüyü aradan qaldırmaq üçün rəqiblər ya oxşar məhsullar hazırlamalı, ya da daha yaxşısını təklif etməli, ya da sirləri öyrənməlidirlər. ən aşağı qiymətə. Bütün bu yollar rəqibdən çoxlu xərc və vaxt tələb edir. Bu o deməkdir ki, bazara prinsipial olaraq yeni məhsulla daxil olmuş müəssisə müəyyən müddət ərzində lider mövqedə və rəqiblərin əlindən kənarda qalır. Bu, həm də unikal texnologiyalar, nou-hau və yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə aiddir. Onlar kifayət qədər tez çoxalmaq çətindir.

Bazarda digər çox mühüm üstünlük şirkətin reputasiyasıdır (imici). Bu rəqabət üstünlüyü çox əldə edilir böyük çətinliklə, kifayət qədər uzun müddətdir və onu saxlamaq üçün böyük pul xərcləri tələb olunur.

Beləliklə, deyə bilərik ki, kifayət qədər etibarlı rəqabət strategiyaları bunlara əsaslananlardır strateji üstünlüklər, məhsulun (xidmətin, işin) unikallığı və keyfiyyətində liderlik kimi.

M.Porter əsas rəqabət strategiyalarını müəyyən edir:

Xərclərə rəhbərlik strategiyası. Bunun mənası sənayedə ən aşağı xərclə məhsul istehsal etmək üçün aşağı qiymətli istehsalçı olmağa çalışmaqdır.

Onun mənası istehlakçıların ehtiyac və tələblərini daha yaxşı ödəmək üçün məhsul və xidmətləri fərqləndirməyə çalışmaqdır ki, bu da öz növbəsində daha yüksək qiymət səviyyəsini nəzərdə tutur.

Bunun mənası diqqəti əsas bazar seqmentlərinə yönəltmək, ciddi şəkildə müəyyən edilmiş istehlakçı dairəsinin ehtiyac və tələblərini aşağı qiymətlərlə və ya aşağı qiymətlərlə təmin etməkdir. Yüksək keyfiyyət.

L.G.Ramenskiyə görə rəqabət strategiyalarının təsnifatı

Rus alimi L.G.-nin təklif etdiyi sözdə bioloji yanaşmaya görə. Ramenski, ayırd et təşkilatın rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün strategiyalar:şiddətli, səbirli, dəyişkən, aydın(Cədvəl 1).

Zorakılıq strategiyası O, həmçinin bazarı aşağı istehsal xərcləri ilə istehlakçılar üçün məqbul keyfiyyətli məhsullarla təmin etməyi nəzərdə tutur ki, bu da istehsalçılara tələbatın əhəmiyyətli həcminə əsaslanaraq aşağı qiymətlər təyin etməyə imkan verir. Zorakılıq strategiyası xarakterikdir böyük şirkətlər, orta alıcıya yönəlmiş kütləvi (irimiqyaslı) əmtəə istehsalını təşkil edərkən mümkün olan aşağı istehsal xərcləri (və deməli, aşağı qiymətlər) və yüksək əmək məhsuldarlığı səbəbindən bazarda üstünlük təşkil etmək və rəqibləri qabaqlamaq. Zorakılıq strategiyası həyata keçirməyə qadirdir böyük təşkilatlar güclü reputasiya ilə, tədricən əhəmiyyətli bazar seqmentlərini ələ keçirir.

Patent strategiyası nisbətən dar bazar nişlərini fəth etmək və saxlamaq üçün nəzərdə tutulmuş unikal xüsusiyyətlərə malik məhsulların ixtisaslaşdırılmış istehsalının təşkili əsasında xüsusi ehtiyacları olan dar bazar seqmentlərinə xidmət göstərməkdən ibarətdir, onların daxilində xüsusi təyinatlı və çox keyfiyyətli eksklüziv mallar satılır. Bu cür malların istehsalçıları və satıcıları onları zəngin alıcılara arxalanaraq bazarda yüksək qiymətə satırlar ki, bu da kiçik satış həcmləri ilə əhəmiyyətli qazanc əldə etməyə imkan verir. Rəqabət qabiliyyətinə məhsulun mürəkkəbliyi, incə zövq və tələblərə cavab verməsi və oxşar rəqiblərin məhsullarının keyfiyyətini üstələyən keyfiyyət göstəriciləri əldə edilir.

Kommutativ strategiya mal və xidmətlər istehlakçılarının nadir deyil, lakin sürətlə dəyişən qısamüddətli ehtiyaclarını ödəmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Kommutasiya strategiyası yerli bazarın məhdud tələbatına uyğunlaşmaq, sürətlə dəyişən ehtiyacları ödəmək və yeni məhsulları imitasiya etmək məqsədi daşıyır. Buna görə də, kommutativ strategiya ilk növbədə yüksək çevikliklə xarakterizə olunur ki, bu da vaxtaşırı yenilənən məhsulların istehsalı üçün istehsalın yenidən qurulmasına xüsusi tələblər qoyur. Tipik olaraq, bu strategiyanın həyata keçirilməsi yüksək keyfiyyətə və yüksək qiymətə satışa nail olmaq məqsədi daşımadıqda, kifayət qədər universal texnologiyalara və məhdud istehsal həcminə malik qeyri-ixtisaslaşdırılmış təşkilatlar tərəfindən izlənilir.

Kəşfiyyat strategiyası köklü innovasiyalara və yeni məhsulla bazara daxil olmağa yönəlib. Kəşfiyyat strategiyası, perspektivli, lakin riskli investisiyalara kapital qoymaqla, prinsipial olaraq yeni məhsul növlərinin istehsalı və bazara çatdırılmasında rəqibləri qabaqlamağa imkan verən konstruktiv və texnoloji yeniliklərin həyata keçirilməsi yolu ilə təşkilatın rəqabət üstünlüklərinə nail olmağa əsaslanır. olanlar. innovativ layihələr. Bu cür layihələr, müvəffəqiyyətlə həyata keçirildiyi təqdirdə, bazarda təqdim olunan məhsulların keyfiyyətinə görə nəinki rəqibləri üstələməyə, həm də unikal məhsulun yeganə istehsalçısı olduqları üçün müəyyən müddət rəqabətdən qorxmadıqları yeni bazarlar yaratmağa imkan verir. . Belə bir strategiyanın həyata keçirilməsi əhəmiyyətli tələb edir ilkin kapital, elmi-istehsalat potensialı, kadrlar yüksək ixtisaslı. İnnovasiyaların tətbiqi bazarın inhisarlaşdırılmasına töhfə verən rəqabət üstünlükləri əldə etməyin radikal vasitələrindən biridir. Kəşflər, ixtiralar və digər yeniliklər yaratmağa imkan verir yeni bazar sürətli artım perspektivi ilə və böyük imkanlarŞirkət üçün. Müasir bazar liderlərinin böyük əksəriyyəti məhz bazar vəziyyətində inqilabi dəyişikliklərə səbəb olan innovasiyaların inkişafı və istifadəsi nəticəsində yaranıb. Buna misal olaraq aviasiya, avtomobil, elektrik sənayesi, eləcə də sahə üzrə liderləri göstərmək olar. kompüter avadanlığı, inkişaf proqram təminatı, innovasiyaları bir vaxtlar mövcud bazarları sözün əsl mənasında “partlatmış” kiçik qabaqcıl müəssisələrdən yaranmışdır.

İnnovasiyaların tətbiqi strategiyasının əsas üstünlüyü rəqiblərin sənayeyə daxil olmasını əngəlləməkdir (at müəyyən vaxt) və yüksək mənfəətə zəmanət verilir. Əvəzedici məhsulların olmaması və innovasiyaya yüksək potensial tələbat innovasiya edən şirkət üçün əlverişli bazar şəraiti yaradır.

Bununla belə, təcrübənin göstərdiyi kimi, bazarın yenilikləri qəbul etmək istəməməsi, bəzi hallarda isə texniki və texnoloji qüsurlar, təkrarlanma təcrübəsinin olmaması və digər səbəblərdən yaranan böyük risklər səbəbindən bu şirkətlərin 80%-i müflis olur. Amma sənayedə, bazarda lider olmaq perspektivləri və bununla bağlı iqtisadi üstünlüklər innovasiyanın inkişafı üçün stimul yaradır.

Təcrübə strategiyasını həyata keçirənlər, bir qayda olaraq, yüksək ixtisaslı kadrlara, layihəyə malikdirlər idarəetmə strukturu, innovasiya prosesinin ilkin mərhələlərində vençur biznesinin təşkili.

Belə bir strategiyanın tətbiqi üçün ilkin şərtlər: analoqların olmaması (məhsullar, texnologiya və s.); təklif olunan yeniliklərə potensial tələbatın olması.

Kəşfiyyat strategiyasının üstünlükləri:

• innovasiya hüquqlarının qüvvədə olduğu müddətdə sənayeyə girişin qarşısının alınması;
• böyük satış həcmi və artıq mənfəət əldə etmək imkanı. Kəşfiyyat strategiyasının riskləri:
• yeniliyin kommersiyalaşdırılması ilə bağlı böyük qeyri-müəyyənlik;
• rəqiblər tərəfindən oxşar məhsulların təqlidi və sürətli inkişafı təhlükəsi;
• bazarın yeniliyi qəbul etmək istəməməsi;
• yeni məhsullar üçün paylama kanallarının olmaması;
• dizayn, texnoloji və innovasiyanın digər qüsurları.

M. Porter universal və hər hansı bir şəxs üçün tətbiq oluna bilən üç əsas strategiya müəyyən etmişdir rəqabət gücü. Bu - xərc üstünlüyü, fərqləndirmə və diqqət.

Xərc üstünlüyü həm də fəaliyyət seçimində daha böyük sərbəstlik yaradır qiymət siyasəti, və məhsulun rentabellik səviyyəsini təyin edərkən. Xərclərin azaldılması strategiyası 19-cu əsrin sonu və 20-ci əsrin əvvəllərində geniş istifadə edilmişdir. Bu gün inkişaf etdiyinə görə yeni populyarlıq qazanır bazar iqtisadiyyatları qiymətlərin və əhalinin gəlirlərinin ümumi azalması demək olan “deflyasiya erası”na (bazarların doyması səbəbindən) daxil oldu. Strategiyanın əsas çatışmazlığı: maya dəyərinin azaldılması səbəbindən çox vaxt istehsal olunan məhsulun keyfiyyətində əsassız azalma olur.

Fərqləndirməşirkət tərəfindən ən çox əmtəə nişanı ilə qorunan unikal xüsusiyyətlərə malik məhsul və ya xidmətin yaradılması deməkdir. Məhsulun unikallığı sadə bəyannamə ilə təmin edildikdə, onlar xəyali fərqləndirmədən danışırlar. Bu strategiya 20-ci əsrin ikinci yarısında inkişaf etmiş iqtisadiyyatlarda geniş yayılmışdır. istehlak tələbinin doyması və fərdiləşməsi ilə əlaqədardır. Strategiyanın əsas çatışmazlığı: Ar-Ge və innovasiya proseslərinə çox vaxt əhəmiyyətli investisiyalar tələb olunur.

Fokuslanma- bu, diqqətin bazar seqmentlərindən birinə cəmlənməsidir: xüsusi alıcılar qrupu, mallar və ya onların paylanmasının məhdud coğrafi bölgəsi. Onun əsas çatışmazlığı dəqiq nəticələrə olan tələbdir. marketinq araşdırması, bu həmişə mümkün olmur.

Bu strategiyaların hər biri tələb edir zəruri resurslar, menecerlərin bacarıqları və düzgün idarəetmə hərəkətləri.

Nəticədə, dövrümüzdə bir şirkətin rəqabət strategiyasına yanaşmanın beş variantı formalaşmışdır, yəni:

1. Xərclərə rəhbərlik strategiyası cəlb edən məhsul və ya xidmətin ümumi istehsal xərclərinin azaldılmasını təmin edir çoxlu sayda alıcılar.

2. Geniş diferensiasiya strategiyasışirkətin məhsullarına onları rəqib şirkətlərin məhsullarından fərqləndirən spesifik xüsusiyyətlərin verilməsinə yönəlib ki, bu da daha çox müştəri cəlb etməyə kömək edir.

3. Optimal xərc strategiyası müştərilərə aşağı məsrəflər və geniş məhsul differensiasiyasının kombinasiyası vasitəsilə pulları üçün daha çox dəyər əldə etməyə imkan verir. Məqsəd oxşar xüsusiyyətlərə və keyfiyyətə malik məhsulların istehsalçılarına nisbətən optimal (ən aşağı) xərcləri və qiymətləri təmin etməkdir.

4. Fokuslanmış strategiya və ya aşağı xərclərə əsaslanan bazar niş strategiyası, istehsal xərclərinin aşağı olması səbəbindən şirkətin rəqiblərini qabaqladığı dar alıcılar seqmentinə yönəlmişdir.

5. Məhsulun differensiallaşdırılması əsasında formalaşmış strategiya və ya bazar niş strategiyası, seçilmiş seqmentin nümayəndələrini onların zövqlərinə və tələblərinə ən yaxşı cavab verən mal və ya xidmətlərlə təmin etmək məqsədi daşıyır.

Şəkil 4.1 Beş əsas rəqabət strategiyası

(Michael E. Porter kitabından. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. S.35-40)

Şəkildə. Şəkil 4.1 rəqabət strategiyasına beş əsas yanaşmanı göstərir; onların hər biri bazarda müxtəlif mövqelər tutur və biznesin idarə edilməsinə tamamilə fərqli yanaşmalar təqdim edir. Cədvəldə Şəkil 4.1 bu rəqabət strategiyalarının xarakterik xüsusiyyətlərini təqdim edir (sadəlik üçün diqqət mərkəzində olan strategiyanın iki növü bir başlıq altında birləşdirilir, çünki onların yeganə fərqləndirici xüsusiyyəti rəqabət üstünlüyünün əsasıdır.

Cədvəl 4.1. Əsas rəqabət strategiyalarının fərqli xüsusiyyətləri

Tipik inkişaf strategiyaları

Mövcud arayış (standart) təşkilatın inkişaf strategiyaları:

· cəmlənmiş böyümə strategiyaları;

· inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyaları;

· şaxələndirilmiş böyümə strategiyaları;

· azaldılması strategiyaları.

Gəlin onların hər birinə nəzər salaq.

Qrup 1. Konsentrasiya edilmiş artım strategiyaları:

· artıq inkişaf etmiş bazarda artıq inkişaf etmiş məhsulun mövqeyinin möhkəmləndirilməsi strategiyası (marketinq səyləri vasitəsilə);

· artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarların axtarışı strategiyası;

· artıq inkişaf etmiş bazarda yeni məhsulun yaradılması strategiyası.

Qrup 2. İnteqrasiya edilmiş inkişaf strategiyaları:

· strategiya əks şaquli inteqrasiya(təchizatçılarla inteqrasiya);

· strategiya irəli inteqrasiya(distribyutorlar və satış təşkilatları ilə inteqrasiya).

Qrup 3. Diversifikasiya olunmuş inkişaf strategiyaları:

· strategiya mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya(axtarış əlavə funksiyalar mövcud köhnə istehsal əsasında yeni məhsulların istehsalı üçün; işin mərkəzində qalır);

· strategiya üfüqi diversifikasiya(istehsal yeni məhsullar By yeni texnologiya, artıq inkişaf etmiş bazarda istifadə ediləndən fərqli);

· strategiya konqlomeratın diversifikasiyası(şirkət texnoloji cəhətdən artıq istehsal olunan məhsullarla əlaqəsi olmayan yeni məhsulların istehsalı hesabına genişlənir; yeni məhsullar yeni bazarlarda satılır; bu, ən mürəkkəb inkişaf strategiyasıdır).

Qrup 4. Azaltma strategiyaları:

· biznesin ləğvi strategiyası;

· “məhsul yığımı” strategiyası (alqıların və xərclərin azaldılması əmək, mövcud məhsulların satışından qısa müddətdə maksimum gəlir əldə etmək);

· ixtisar strategiyası (bölmələrin və ya qalanlarla yaxşı uyğun gəlməyən müəssisələrin bağlanması və ya satılması);

· xərclərin azaldılması strategiyası (xərclərin azaldılması üçün bir sıra tədbirlərin işlənib hazırlanması).

Mövzu 5 SBU və onların imkanlarının müəyyən edilməsi:

M.Porterə görə rəqabət strategiyalarının təsnifatı:

 xərclər üzrə liderlik strategiyası. Şirkət məhsulları üçün ən aşağı istehsal və satış xərclərinə nail olur ki, bu da ona qiymət liderliyini təmin edir. Qiymət lideri seçir aşağı səviyyə məhsulun differensiallaşdırılması və bazarın seqmentləşdirilməsinə məhəl qoymur. Bu, aşağı qiymət təmin etməklə orta istehlakçı üçün işləyir. Xərclərin liderliyi strategiyasını seçən şirkətlər arasında Wall-Mart ( pərakəndə); Bic (şəkilli qələmlər); Black&Decker (alətlərin istehsalı və ticarəti); Stride Rite (ayaqqabı istehsalı); Nucor (metallurgiya); General Electric və Whirlpool ( Məişət texnikası); Ameritrade (onlayn broker xidmətləri);

 diferensiasiya (ixtisaslaşma) strategiyası. Fərqləndirmə strategiyasının məqsədi istehlakçılar tərəfindən unikal kimi qəbul edilən məhsul və ya xidmətlər yaratmaqla rəqabət üstünlüyünə nail olmaqdır. Bu halda şirkətlər artan (mükafat) qiymətdən istifadə edə bilərlər. Fərqləndirmə strategiyasının üstünlüyü ondan ibarətdir ki, istehlakçılar onun məhsullarına möhkəm sadiq qaldıqları müddətdə şirkət rəqiblərdən təhlükəsizdir. Bu, ona rəqabət üstünlüyü təmin edir. Fərqlənməyə üstünlük verən şirkətlərə aşağıdakılar daxildir: Dr. Bibər, Listerin - unikal dad keyfiyyətləri; Microsoft - müxtəliflik istehlak xassələri; Caterpillar - ehtiyat hissələrinin təcili çatdırılması (ehtiyat hissələrinin istənilən nöqtəyə 48 saatdan çox olmayan müddətdə çatdırılması, müddətlərin pozulması halında - çatdırılma pulsuzdur); McDonald's, Wall-Mart - eyni qiymətə artan istehlak dəyəri; Mercedes, BMW - unikal dizayn və bitirmə; Rolex - prestij və orijinallıq, Johnson & Johnson - etibarlılıq və təhlükəsizlik; Michelin, Honda - iş keyfiyyəti;

 fokuslanmış strategiya. Təşkilat, alıcı qruplarının və hətta ayrı-ayrı şəxslərin müəyyən bir məhsul və ya xidmətə olan ehtiyaclarını hərtərəfli müəyyən etməklə bir bazar seqmentində fəaliyyətini müəyyənləşdirir. Marketinq yeri coğrafi, istehlakçı növü və ya məhsul çeşidinin seqmentinə görə müəyyən edilə bilər. Bir seqment seçərək şirkət orada ya fərqləndirmə, ya da aşağı qiymət yanaşmasından istifadə edir. Fərqli fokuslanmış strategiyalar qəbul etmiş şirkətlərə misal olaraq: eBay ( elektron hərraclar); Porsche (idman avtomobilləri); Chanel, Rolls-Royce, Ritz-Carlton otelləri, üstün məhsul və xidmətlər tələb edən yüksək səviyyəli bazar seqmentlərini hədəf alan fokuslanmış fərqləndirmə strategiyaları yaratmışlar.

Təşkilatın qarşısında duran 4 əsas strateji alternativi əks etdirən inkişaf strategiyaları:

 məhdud artım. Bu alternativi əksər təşkilatlar izləyir, o, inflyasiyaya uyğunlaşdırılmış nailiyyətlərə əsaslanan məqsədlərin qoyulması ilə xarakterizə olunur; Bu, ən asan, ən rahat və ən az riskli fəaliyyət üsuludur. Bu strategiya yetkin, sabit sənayelərdə istifadə olunur;

 artım. Artımın strateji alternativi qısamüddətli və uzunmüddətli hədəflərin səviyyəsini əvvəlki ilin səviyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə artırmaqla həyata keçirilir;

 azalma - həyata keçirilməsi tələbin azalması şəraitində və ya digər amillərin təsiri altında əmtəə istehsalının və satışının həcminin azaldılmasını nəzərdə tutan strategiya;

 kombinasiya – yuxarıda göstərilən alternativləri birləşdirən strategiyadır böyük firmalar, bir çox sənaye sahələrində aktivdir.

Rəqabət üsullarına görə strategiyaların təsnifatı:

 Hücum strategiyaları rəqibin güclü tərəflərinə qarşı çıxmaq və ya onları aşmaq üçün nəzərdə tutulmuş hərəkətləri əhatə edir; rəqibin zəif cəhətlərindən istifadə etməyə yönəlmiş hərəkətlər; bir neçə istiqamətdə eyni vaxtda hücum və s.;

 müdafiə strategiyalarına aşağıdakılar daxildir: məhsulların çeşidinin genişləndirilməsi: rəqiblərin artıq malik olduğu və ya malik ola biləcəyi xüsusiyyətlərə malik məhsul modellərinin və çeşidlərinin işlənib hazırlanması; öz xüsusiyyətlərinə görə rəqiblərin məhsullarına ən yaxın olan modelləri daha aşağı qiymətlərlə təklif etmək; rəqibləri öz distribütor şəbəkələrindən kənarlaşdırmaq üçün dilerlər və distribyutorlarla eksklüziv müqavilələrin imzalanması; dilerlər və/və ya digər alıcılar üçün kredit satışlarının artması: ehtiyat hissələrin çatdırılma müddətinin azaldılması; aqressiv rəqiblərin onlara çıxışını əngəlləmək üçün ən yaxşı təchizatçılarla eksklüziv müqavilələrin imzalanması və s.

Strategiyaların funksional fəaliyyət sahələrinə görə təsnifatı:

 diqqət mərkəzindədir daxili sfera fəaliyyətlər: planlaşdırma, nəzarət, koordinasiya, struktur quruculuğu, motivasiya, informasiya dəstəyi və s.;

 xarici fəaliyyət sahəsinə yönəldilmiş: investisiya, resurs təminatı, ekoloji, texnoloji, marketinq və s.

Təşkilatın fəaliyyətinin başlanğıcı və sonu ilə bağlı strategiyalar:

 bazara giriş strategiyaları. Bunlara daxildir:

a) əldə etmək - mövcud şirkətin satın alınması;

b) yeni yerli müəssisə- binaların, avadanlıqların tədricən alınması, kadrların işə götürülməsi, paylayıcı kanalların çəkilməsi və s. yolu ilə müəssisənin yaradılması;

c) birgə müəssisə - təşkilat ortaq biznes artıq fəaliyyət göstərən təşkilatla;

 qayğı strategiyaları. Bu halda şirkət 3 strategiya həyata keçirə bilər:

a) "soyunma" - bir işin başqa şirkətə satılmasını nəzərdə tutur;

b) "məhsul yığımı" - sənayedən çıxdıqda şirkətin pul vəsaitlərinin hərəkətini optimallaşdırmaq üçün idarə olunan investisiya daxildir;

c) ləğvetmə - aktivlərin satışı və vəsaitlərin çıxarılması ilə fəaliyyətin tam başa çatdırılması.

Beləliklə, istənilən şirkət 3 strategiyadan birini seçə bilər: xərclərin minimuma endirilməsi, differensasiya və konsentrasiyada liderliyə nail olmaq. Sonuncu, öz növbəsində, 2 variantı əhatə edir - xərclərin minimuma endirilməsi və differensiallaşdırılması. M.Porterin fikrincə, bu strategiyalar rəqabətli qüvvələrə qarşı mübarizə aparmaq üçün 3 yüksək səmərəli yanaşmadır.

Bununla belə, alim bütün şirkət rəhbərlərinə xəbərdarlıq edir ki, bu yanaşmalardan yalnız birindən istifadə etmək daha yaxşıdır: onlardan yalnız birinə əməl edilməməsi menecerləri və onların şirkətlərini heç bir ardıcıl, ağlabatan strategiya olmadan “ortada bir yerdə ilişib” qoyur. Belə bir firmanın "bazar payı, investisiyası və daha dar bazar seqmentində ondan qaçmaq üçün lazım olan sənaye daxilində xərclərin minimuma endirilməsi və ya fərqləndirmə oyununu oynamaq əzmi" olmaz. Belə bir şirkət həm böyük həcmdə məhsul alıb aşağı qiymət tələb edən müştərilərini, həm də unikal məhsul və xidmət tələb edən müştərilərini itirəcək. Ortada bir yerdə ilişib qalan şirkət aşağı mənfəətə, zəifləmiş korporativ mədəniyyətə, uyğun olmayan təşkilati strukturlara, zəif təşviq sistemlərinə və s. Porter hesab edir ki, bu cür çıxılmaz vəziyyətləri riskə atmaq əvəzinə, menecerlər üç strategiyadan birini seçməklə bağlı yaxşı məsləhətə qulaq asmalıdırlar.

Dərsliyin nəticəsi:

Lysochenko A.A., Sviridov O.Yu. Nəzəri əsas strateji idarəetmə: Dərslik / A.A. Lısochenko, O.Yu. Sviridov. - Rostov n/d.: Yardım–XXI əsr, 2016. - 420 s.