Müştəri xidmətinin keyfiyyətini necə qiymətləndirə bilərsiniz? Dilerlik mərkəzində müştəri xidmətinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi

Müştərilərə göstərilən xidmətin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi və onun təkmilləşdirilməsi üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi mülkiyyət formasından və sosial yönümlülüyündən asılı olmayaraq bütün növ və siniflər üçün aktual vəzifədir. Bu birbaşa nəticələrlə bağlıdır kommersiya fəaliyyəti və sənayenin əhalini ərzaq məhsulları ilə təmin etmək vəzifələri.
İctimai iaşədə xidmətin səmərəliliyi göstəriciləri bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı olaraq iki qrupa bölünür:
- xidmətin iqtisadi səmərəliliyi;
- sənayenin xidmətlərindən istifadə edən əhali üçün sosial effekt.
Birinci qrup göstəricilərin təhlili müxtəlif xidmət göstəricilərinin müəssisənin iqtisadi nəticələrinə təsirini müəyyən etməyə imkan verir: pərakəndə ticarət dövriyyəsi, məhsul dövriyyəsi. öz istehsalı, paylama xərcləri və mənfəət.
Xidmətin sosial effekti istehlakçıların xidmətlərdən istifadəyə sərf etdiyi vaxtın azaldılmasında ifadə olunur iaşə, xidmət mədəniyyətinin yüksəldilməsi, istehlakçılara hazır kulinariya məhsullarının seçilməsi və qəbulunda rahatlığın yaradılması, estetik və sanitar tələblər müəssisənin salonlarında, müəssisə personalının iş şəraitinin yaxşılaşdırılması.
İctimai iaşə məhsullarının satışının və istehlakının təşkili maya dəyəri formasını alan və xidmətlərin təşkili xərcləri (paylama xərcləri) kimi çıxış edən məsrəflərlə bağlıdır. Baxım prosesi əsası əhatə edir istehsal aktivləri(bina və avadanlıq), maddi-texniki təminat və texniki xidmət personalı. Müxtəlif növ və siniflərə aid ictimai iaşə müəssisələri üçün onlardan istifadə miqyası müxtəlifdir. Əsas tipli müəssisələr üçün (restoranlar, kafelər, yeməkxanalar, qəlyanaltılar) xərclərin payı ən yüksəkdir və onların arasında dəbdəbəli, yüksək və birinci dərəcəli müəssisələr (differensiallaşdırılmış) üçün. Bu, ilk növbədə, daha yüksək təmir xərclərinə ehtiyacla bağlıdır.
Xidmətin səmərəliliyi göstəricilərinə maddi-texniki resurslardan səmərəli istifadə, bir istehlakçı tərəfindən nahar müddəti, iş vaxtı ərzində bir yerin dövriyyəsi, xidmətin forma və üsulları və s. kimi mühüm amillər təsir edir.
Xidmətin effektivliyi standart və faktiki göstəricilərin, standart göstəricilər olmadıqda isə faktiki göstəricilərin müqayisəsi yolu ilə müəyyən edilməlidir. müxtəlif müəssisələr eyni tip və sinif.
Müşahidə və ölçmə yolu ilə zalın ərazisindən istifadə və yeməklərin müddəti, habelə müəssisədə istehlakçıların sayı barədə faktiki məlumatlar əldə etmək olar.
Müəssisənin işinin nəticələrini qiymətləndirmək üçün bir-birindən asılı olan göstəricilərdən istifadə olunur: iqtisadi (ticarət dövriyyəsi, bölgü xərcləri, mənfəət və s.) və texniki-texnoloji (maddi-texniki bazanın iştirak dərəcəsi).
Xidmətin təşkilində maddi-texniki bazadan istifadənin səmərəliliyi ilə bağlıdır ötürmə qabiliyyəti Oturacaqların ümumi sayından, bir istehlakçının yemək müddətindən və müəssisənin iş saatlarından asılı olan zallar. Bu göstərici ziyarətçi axını nəzərə alınmaqla, qabların satış saatlarına uyğun olaraq buraxılışını tənzimləməyə və zaldan istifadənin səmərəliliyini müəyyən etməyə imkan verir.
Zalda oturacaqların sayı onun sahəsindən və bir oturacaq üçün standart sahədən asılıdır və düsturla müəyyən edilir:
,
burada P zaldakı yerlərin sayıdır;
S - zalın sahəsi, m2;
W - bir yerə düşən sahənin norması, m2.
Bir oturacaq üçün yerin miqdarı müəssisənin növü və sinfindən, istehlakçılara xidmət üsulundan, quraşdırılmış mebelin ölçülərindən və onun təşkili üsullarından asılıdır. Özünəxidmət üsulu ilə fəaliyyət göstərən yeməkxanalar üçün bir oturacağa düşən sahənin təxmini norması (m2) 1,8; qəlyanaltılar, bufetlər - 1,6; özünəxidmət kafesi - 1,6, ofisiant xidməti - 1,4; restoranlar - 1,8.
Bir istehlakçıya qida qəbulunun müddəti:
- yeməkxanada, kafedə, özünəxidmət üsulundan istifadə etməklə - 20-30 dəqiqə;
- ofisiantlar vasitəsilə xidmət üsulundan istifadə edən həmin müəssisələrdə - 30-40 dəqiqə;
- bufetlərdə, qəlyanaltılarda - 20 dəqiqə;
- restoranlarda gündüz - 40-60 dəqiqə, axşam - 120-150 dəqiqə.
Xidmət edilən kontingentdən asılı olaraq müxtəlif növ və sinif müəssisələrin iş saatları müəyyən edilir, istehsal ehtiyacları və istehlakçı tələbi.
Müəssisənin xidmət göstərə biləcəyi istehlakçıların təxmini sayı bir yerin dövriyyə sürətindən istifadə etməklə müəyyən edilir:
,
burada N qidalandırıcıların sayıdır;
P - zalda oturacaqların sayı;
K o - gündə oturacaq dövriyyəsi dərəcəsi.
Müəssisələrin növlərindən asılı olaraq gündə oturacaq dövriyyəsi nisbətlərinin təxmini dəyərləri aşağıdakılardır:
- yeməkxanalar: ictimai - 11; özünəxidmətli pəhriz - 10,7, ofisiant xidməti ilə - 8; iş yeri üzrə qapalı yeməkxanalar - 6-8, ictimai girişi olan - 9,7; təhsil yeri üzrə yeməklərin sərbəst seçimi ilə yeməkxanalar - 11, abunə ilə yemək - 10, professor-müəllim heyəti üçün zallarda - 7;
- kafe: özünəxidmətli ümumi tip - 15, ofisiant xidməti ilə - 9; özünəxidmət üzrə ixtisaslaşdırılmış - 16, ofisiant xidməti ilə - 7; xəmir sexləri - 20;
- restoranlar: ictimai - 5,5, gün ərzində azaldılmış menyu ilə işləyən - 7; mehmanxanalarda - 6,5, iş günü ərzində, lakin azaldılmış menyu ilə - 7,5;
- qəlyanaltılar: özünəxidmət - 20, ofisiant xidməti -11;
- bufet (ayrı otaqda) - 30.
Xidmət formalarının effektivliyini təhlil edərkən ofisiant xidməti və özünəxidmət göstərən müəssisələr fərqləndirilir.
Ofisiant xidməti əhəmiyyətli sayda xidmət işçilərinin cəlb edilməsini və buna görə də əmək haqqı xərclərinin əhəmiyyətli hissəsini əhatə edir.
Oxşar tipli və tutumlu müəssisələrdə ofisiantların, barmenlərin, meyxanaçıların əmək məhsuldarlığı dövriyyənin artması ilə artır. Amma artım xüsusi çəkisi satmaq və istehlakı təşkil etmək üçün daha çox əmək tələb edən öz istehsalı olan məhsullar ofisiantların məhsuldarlığını azaldır.
Ofisiantların işinin səmərəliliyinə xidmətin təşkilinin təkmilləşdirilməsi müsbət təsir göstərir: xidmətin komanda formasının tətbiqi, kompleks yemək növlərinin təşkili (ekspress nahar), çatdırılma əməliyyatlarının mexanikləşdirilməsi. hazır məhsullar yemək otağına.
Bundan əlavə, əmək məhsuldarlığı planlaşdırma qərarından asılıdır pərakəndə satış yerləri və iş yerinin təşkili. Xidmət sahəsindən istehsal zalına qədər olan məsafə artdıqca bir ofisiant üçün ayrılan yerlərin sayı azalır.
Özünə xidmətin effektivliyi əsasən istehsal prosesinin xarakteri və müəssisənin imkanları müxtəlif olan müəssisələrdə ödəniş formalarının seçilməsinə differensial yanaşmadan asılıdır.
İşçilərin məhsuldarlığı paylayıcı iş yerlərinin təşkilindən, xüsusi avadanlıqların, alətlərin, inventarların istifadəsindən, qabların çeşidindən, bir qabın buraxılma müddətindən asılıdır.
Bütün mülkiyyət formalarının ictimai iaşəsinin intensiv inkişafı sənaye xidmətləri bazarında kifayət qədər yüksək rəqabət yaradır. Buna görə də ictimai iaşə müəssisələri kommersiya fəaliyyətində qazanc əldə etmək üçün müştərilərə xidməti yaxşılaşdırır, onların qidaya və istirahətə olan tələbatlarının vaxtında və tam ödənilməsinə çalışırlar. Xidmətin sosial səmərəliliyi ilə əlaqədardır müxtəlif amillər, o cümlədən ictimai iaşə müəssisələrinin xidmətlərindən istifadəyə sərf olunan vaxt. İstehlak vaxtı məsrəflərinin miqdarı və strukturu xidmətin təşkili səviyyəsindən, yemək müəssisəsinin yerləşdiyi yerdən və orada istifadə olunan xidmət üsullarından asılıdır.
Müəyyənləşdirmək sosial səmərəlilik qida və yemək və istirahət üçün nəzərdə tutulmuş müəssisələrə xidmət göstərən, sonra onları növ və siniflər üzrə fərqləndirir və müqayisə edərək müəyyən xidmət forma və üsullarından istifadə etməklə istehlakçılara xidmətin səmərəliliyini müəyyən edir.
Xidmətlərin sosial effektivliyinin qiymətləndirilməsinə aşağıdakı göstəricilər daxildir:
- qida və istirahət xidmətlərindən istifadəyə sərf olunan ümumi vaxt;
- müəssisələrin salonlarında yeməklərin seçilməsinə sərf olunan vaxt;
- ofisiantlarla və sensorlarla ünsiyyətə sərf olunan vaxt;
- hesablaşma əməliyyatlarına sərf olunan vaxt;
- kəmiyyət əlavə xidmətlər istehlakçıya verilir.

Xidmətin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin əsas xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

• ? xidmətin keyfiyyətini qiymətləndirmək çətindir;
• ? xidmətin keyfiyyət göstəricilərinin ilkin sertifikatlaşdırılmasının aşağı etibarlılığı;
• ? Xidmətin keyfiyyəti hərtərəfli qiymətləndirilir, yəni. keyfiyyətin bir neçə parametrinə (meyar və göstəricilərinə) görə.

Xidmət keyfiyyəti meyarları- bu, xidmətin keyfiyyətinin qiymətləndirildiyi əlamətlərdir.

Dörd istehlakçı fokus qrupu əsasında aparılan araşdırmada müəlliflər V. Zeithaml, L. Berri və A. Parasuraman xidmət keyfiyyəti üçün on kriteriya müəyyən etmişlər və sonradan bunlar aşağıdakı beş meyarda birləşdirilmişdir:

• ? maddilik / əhəmiyyətlilik (binanın daxili hissəsi, görünüş kadrlar, məlumat materialları);
• ? etibarlılıq (vəd edilmiş xidmətin dəqiq, hərtərəfli və vaxtında yerinə yetirilməsi);
• ? həssaslıq (istehlakçıya kömək etmək üçün səmimi arzu və sürətli xidmət);
• ? inam/inam (xidmət personalının səriştəsi, məsuliyyəti, inamı və nəzakəti);
• ? empatiya / simpatiya (qayğı ifadə etmək və fərdi yanaşma xidmət istehlakçısına).

Sonradan müxtəlif müəlliflər amerikalı tədqiqatçılar tərəfindən təklif olunan meyarların sayını dəyişdirməyə (genişləndirməyə və ya əksinə azaltmağa) cəhdlər etdilər. Eyni vaxtda müqayisəli təhlil Xidmət keyfiyyəti meyarları toplusunun mövcud variantlarından bəziləri bildirməyə imkan verir ki, onların hamısı bu və ya digər şəkildə V.Zeythaml, L.Berri və A.Parasuraman tərəfindən təklif olunan beş meyarda öz əksini tapıb (Cədvəl 9.4).

Cədvəl 9.4

Xidmət keyfiyyəti meyarlarının tərkibinə və məzmununa yanaşmaların müqayisəli təhlili

	Etibarlılıq	Həssaslıq	Güvən (məhkumluq)	Hissiyat (maddilik)	(rəğbət)
V. Zeithaml, L. Berry (10 meyar - birinci nəşr)	Bacarıq	Nəzakət	Təhlükəsizlik, güvən	Hissiyat	Anlayış, müştəri bilikləri, əlçatanlıq, ünsiyyət bacarıqları
M. Hemmasi, K. Strong, S. Taylor (5 meyar)
N.İ. Kabushkin (6 meyar)					Diqqətlilik, ünsiyyət bacarığı
R. Lunt (8 meyar)		Nəzakət	Şəffaflıq	Görünüş	Xarakterik
E. Kelley, J. Hurst (10 meyar)	Uyğunluq, davamlılıq, effektivlik		Bacarıqlılıq, davamlılıq, vaxtlılıq	Tutum	Mövcudluq, məqbulluq

	Xidmətin keyfiyyət meyarları V. Zeithaml, L. Berry və A. Parasuraman
	Etibarlılıq	Həssaslıq	Güvən (məhkumluq)	Hissiyat (maddilik)	(rəğbət)
	Digər müəlliflər tərəfindən təklif olunan meyarların adı
K. Haksever, B. Render, R.S. Russell, R.G. Murdik (8 meyar)		Nəzakət
A. Romain, T. Hardjono (5 meyar)			Zəmanət	Reallıq	Penetrasiya
L.V. Besfamilnaya, A.A. Tsıqanov (7 meyar)		Rahatlıq	Fəaliyyət fəaliyyəti, iqtisadi səmərəlilik	İstehsal qabiliyyəti, sığorta texnologiyasının keyfiyyət səviyyəsi	Çeviklik və cavabdehlik
D. Garvin (8 meyar)	Davamlılıq, performans	Xidmət xüsusiyyətləri	Xüsusiyyətlər	Estetik komponent, qəbul edilən keyfiyyət	Yazışmalar
K. Grönros (7 meyar)	Reputasiya	Əlçatanlıq və çeviklik, istehlakçı münasibəti və davranışı	Peşəkarlıq və müvafiq bacarıqlar	Xidmətlərin bütün spektri	Müştərilərin şikayət və istəklərinə adekvat cavab vermək istəyi

Bir çox tədqiqatçıların fikrincə, xidmətlərin xarakteri o qədər unikaldır ki, xidmət keyfiyyətinin müəyyən edilməsi və ölçülməsi istehsal sektorundan fərqli, tamamilə fərqli metodların işlənib hazırlanmasını və istifadəsini tələb edir. Xidmət növlərinin qeyri-maddi və müxtəlifliyinə görə, onların keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi işi malların keyfiyyətinin qiymətləndirilməsindən daha çətin görünür. Nəzərə almaq lazımdır ki, istehlakçı tez-tez xidmət prosesində iştirak edir - xüsusən də söhbət insanın özünə yönəldilmiş xidmətlərdən gedirsə, ona görə də xidmət prosesi anlayışını (K. Qrönros nəyi) ayırd etmək lazımdır. funksional keyfiyyət adlanır) və xidmət prosesinin faktiki nəticəsi ( sözdə " texniki keyfiyyət"). Xüsusilə, K. Qrönroos hesab edir ki, xidmətin qəbul edilən keyfiyyəti istehlakçının xidmət proseduru haqqında öz qavrayışını və yekun nəticəni gözləntiləri ilə müqayisə etdiyi qiymətləndirmə prosesinin nəticəsidir.

Rusiya standartında GOST R52113-2003 “İctimaiyyətə xidmətlər. Keyfiyyət göstəricilərinin nomenklaturası” səciyyələndirdiyi xidmət xüsusiyyətlərinə görə keyfiyyət göstəricilərinin əsas qruplarının aşağıdakı nomenklaturasını müəyyən etmişdir:

• 1) təyinat göstəriciləri;
• 2) təhlükəsizlik göstəriciləri;
• 3) etibarlılıq göstəriciləri;
• 4) göstəricilər peşəkar səviyyə kadr.

Standartda göstərilir ki, xidmətlərin keyfiyyət səviyyəsi qiymətləndirilərkən onu da nəzərə almaq lazımdır iqtisadi göstəricilər xidmətin dəyərini, onun inkişafı və göstərilməsi xərclərini xarakterizə edən.

Xidmətin keyfiyyətini rəsmi şəkildə təsvir etmək üçün keyfiyyət göstəricilərinin bir neçə təsnifatı hazırlanmışdır ki, bunlar Cədvəldə göstərilir. 9.5.

K. Grenros xidmət keyfiyyəti göstəricilərinin xüsusiyyətləri cədvəldə təqdim olunur. 9.6.

Gördüyünüz kimi, bir xidmətin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilən mümkün meyarlar və keyfiyyət göstəriciləri üçün bir çox variant var. Əvvəllər təqdim olunan modellər və xidmət keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi üçün müvafiq üsullar ən sadə və geniş yayılmışdır. Daha mürəkkəb və keyfiyyətli tədqiqat xidmət keyfiyyətinə seçilmiş meyarlar və göstəricilər üzrə alınan keyfiyyət əmsallarının əhəmiyyətinin və ya əhəmiyyətinin ölçülməsi daxildir. Bu əlavə tədqiqatlar vaxt və xərc tələb edir. Buna baxmayaraq, müəyyən bir xidmət təşkilatının xidmət keyfiyyətini öyrənmək üçün hansı qiymətləndirmə metodu, hansı meyar və göstəricilərin seçiləcəyi, əsasən şirkətin rəhbərliyindən və onun təmin edilməsində maraq dərəcəsindən asılıdır. Yüksək keyfiyyət müştəri xidməti.

Cədvəl 9.5

Xidmət keyfiyyətinin göstəriciləri

	Göstəricilər
K. Qrenros	Etibarlılıq, vaxtlılıq, müddət, əhəmiyyətlilik, istehsal qabiliyyəti, cavabdehlik, peşəkarlıq, tamlıq, təhlükəsizlik, inam, empatiya, məlumat, ətraf mühitə uyğunluq, estetika
B. Andersen	Möhkəm göstəricilər birbaşa ölçülə bilən xalis faktlardır. Tipik bir "çətin" göstərici bir işi başa çatdırmaq üçün lazım olan vaxt və ya onun dəyəridir. Yumşaq göstəricilər dolayısı ilə qiymətləndirilməli olan daha az nəzərə çarpan şeylərdir. Yəni bunlar, müvafiq olaraq, kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri. Tipik "yumşaq" göstərici ehtiyacların ödənilməsi dərəcəsi və ya bir sıra xüsusiyyətlər ilə müəyyən edilən xidmətin keyfiyyətidir.
MS ISO 9004.2 “Ümumi keyfiyyət idarəetməsi və keyfiyyət sisteminin elementləri. Hissə 2: Xidmət Təlimatları"	Kəmiyyət- xidmət gözləmə müddəti; xidmətin göstərilməsi vaxtı; avadanlıqların, alətlərin, materialların xüsusiyyətləri; etibarlılıq; icra dəqiqliyi; xidmətin tamlığı; təhlükəsizlik; avtomatlaşdırma, mexanikləşdirmə səviyyəsi. Keyfiyyət- nəzakət; həssaslıq; səriştə; kadrların mövcudluğu; işçilərə inam; bacarıq səviyyəsi; rahatlıq və estetika; podratçı ilə müştəri arasında əlaqələrin effektivliyi
T.A. Ponomareva	Məkan səciyyələndirən göstəricilər “keyfiyyət mühit» xidmətlər və ya onların göstərilməsi şərtləri. Məlumat xarakterizə edən göstəricilərdir müştərilərin informasiya təhlükəsizliyi, - “keyfiyyət informasiya dəstəyi». Peşəkar xidmət səviyyəsini xarakterizə edən göstəricilər, müştərilərə təklif olunur (səviyyə peşə təlimləri və kadrların ixtisasları) - “kadr keyfiyyəti”. İddialar bir tərəfdən əvvəlki məqamların xüsusiyyətlərini qiymətləndirmək üçün, digər tərəfdən isə müştərilərin rəyləri və şikayətləri əsasında məlumatların toplanması və emalı sistemi şəklində müstəqil göstəricilər qrupu kimi istifadə oluna bilən göstəricilər.

	Göstəricilər
RF standartı GOST R 2113-2003 “İctimaiyyətə xidmətlər. Keyfiyyət göstəricilərinin nomenklaturası”	Təyinat göstəriciləri; təhlükəsizlik; etibarlılıq; kadrların peşəkar səviyyəsi
N.Ş. Vatolkina	Məqsəd, təhlükəsizlik, etibarlılıq, erqonomika, estetika, uyğunluq, səmərəlilik (resurs istehlakı), əlçatanlıq, xidmət mədəniyyəti
Zh.A. Romanoviç, S.L. Kalaçev	Məqsəd, təhlükəsizlik, etibarlılıq, personalın peşəkar səviyyəsinin göstəriciləri, sosial məqsəd, estetik, informativ, iddialı
G.İ. Xotinskaya, T.V. Xaritonov	Xidmətin təcililiyi (uyğunluq müəyyən edilmiş müddətlər sifarişlərin yerinə yetirilməsi), müştərilərə xidmət formaları (xidmətin mütərəqqi formaları, xidmətin hərtərəfliliyi, yeni xidmət növləri), xidmət mədəniyyəti (müəssisənin iş rejiminin qiymətləndirilməsi, xidmətin etikası və estetikası və s.)
O.A. Semin, V.A. Saidışeva, V.V. Panyukova	Psixoloji aspektin göstəricisi (işgüzar mühitin vəziyyəti); etik aspekt göstəricisi (səviyyə peşəkar etika və etiket); estetik aspektin göstəricisi; xidmət mədəniyyətinin təşkilati və texnoloji aspektinin göstəricisi

Cədvəl 9.6

Xidmət keyfiyyətinin göstəriciləri

Qısa Təsvir	indeks
Etibarlılıq	Müəyyən edilmiş dərəcədə vəd edilmiş xidmətləri təqdim etmək bacarığı
Vaxtlılıq	Müştərinin tələb etdiyi və ya razılaşdırılmış müddət ərzində xidmətlərin göstərilməsi
Müddət	İstehlakçıya onun iştirakı ilə xidmət göstərilməsi müddəti və ya xidmətin onun iştirakı olmadan həyata keçirildiyi müddət
Maddilik	Binaların qəbulu, mövcudluq zəruri avadanlıq, şəxsi heyətin görünüşü və xidmətin digər maddi sübutları
Texnologiya	Xidmətin həyata keçirilməsinin texnoloji dövrünün xüsusiyyətləri və onun bəzi fiziki və texniki xüsusiyyətləri (səs, işıqlandırma və s.)
Həssaslıq	Müştəriyə kömək etmək üçün səmimi istək və ona operativ xidmət göstərmək
Peşəkarlıq	Xidmət prosesində iştirak edən işçilərin sayı, habelə peşəkar ixtisas xüsusiyyətləri, o cümlədən bacarıq, bacarıq, təcrübə, ünsiyyət bacarıqları
	Müştəriyə tam xidmət göstərilməsi
Təhlükəsizlik	Xidmətin müştərinin sağlamlığına və əmlakına zərər verməyəcəyinə zəmanət verin
Güvən	Qəbul edilən səriştə və nəzakət, kadrların mədəniyyət və təhsil səviyyəsi. Təşkilat və işçi heyətinə inam formalaşıb
Empatiya	Əlçatanlıq (işçilər ilə fiziki və psixoloji təmas asan və xoş olmalıdır), ünsiyyət (şirkət istehlakçılara xidmətlər haqqında onların başa düşdüyü dildə məlumat verir), anlayış (müştərinin xüsusi ehtiyaclarını daha yaxşı başa düşmək və onlara uyğunlaşma arzusu)
Məlumat məzmunu	Xidmətin ən vacib xüsusiyyətləri ilə bağlı istehlakçıya informasiya dəstəyi, onun nəticələri və s.
Ətraf mühitə uyğunluq	Xidmətin ekoloji xüsusiyyətləri, xidmət prosesi
Estetik	Xidmət mühitinin rahatlığı, məhsulun xarici dizaynı, interyer dizaynı

Gəlin özümüzə səmimi olaraq sual verək: şirkətimiz şöbələrin qarşılıqlı fəaliyyətinə, komandanın ahəngdarlığına, işçilərin məmnunluq səviyyəsinə diqqət yetirirmi? Müşahidələrimə görə, hazırda ölkəmizdə az sayda təşkilat daxili müştərilərə xidmətin keyfiyyətini qiymətləndirir. Amma tezliklə olacaq ümumi praktika, getdikcə daha çox menecer komanda işinin uyğunluğu və arasında aydın əlaqəni başa düşdükcə son nəticəşirkət işi.

Performans idarəetmə sisteminin tətbiqinə doğru (Performans İdarəetmə) 2010-cu ilin sonunda başladıq, bir il əvvəl təsdiqlədik KPI-lər bankın mərkəzi ofisinin müstəqil bölmələrinin direktorları üçün (əsas fəaliyyət göstəriciləri) və Erste Bankın Ukrayna ofisində daxili müştərilər üçün xidmət keyfiyyətinin səviyyəsi ilk dəfə yalnız keçən il qiymətləndirilməyə başlandı.

Bu gün biz artıq ikinci qiymətləndirmə dövrünə qədəm qoymuşuq, ona görə də haqlı olaraq deyə bilərik ki, daxili müştərilərə xidmətin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi sistemi uğurla həyata keçirilib. Bu layihəni necə hazırladığımızı və həyata keçirdiyimizi sizə danışacağam.

Erste Bankın menecerləri təyin olundu HR xidmətinin qarşısında belə bir vəzifə durur: “Direktorlar üçün dəstək funksiyalarını inkişaf etdirin KPI-lər daxili müştərilərə göstərilən xidmətin keyfiyyəti ilə bağlıdır”. Fikir daxil etmək idi KPI-lər Bu direktorlar öz şöbələrinin işindən daxili müştəri məmnuniyyətinin göstəricisidir.

Beləliklə, menecerin illik mükafatının bir hissəsi birbaşa bu göstəricidən asılıdır. Yeganə xəbərdarlıq bu göstəricinin çəkisidir ümumi quruluş KPI-lər menecer: köməkçi bölmələrin direktorları üçün (mühasibat uçotu, maliyyə, kadrların idarə edilməsi, İT və s.) əhəmiyyətlidir - 20-25% və biznes bölmələrinin direktorları üçün - 10-15% (həmçinin KPI-lər!).

Problemlər

Nə çətinliklərlə qarşılaşmışıq hazırlıq mərhələsi?

Birincisi, tapşırığın mürəkkəbliyi. Fakt budur ki, daxili müştərilər üçün xidmət keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi sistemi "havada asılı" təcrid olunmuş bir layihə kimi hazırlana bilməzdi. Qiymətləndirmə 1) performansın idarə edilməsi ilə əlaqələndirilməlidir (bu, konkret tələb olunur KPI-lər) və 2) “Kadrların Həvəsləndirilməsi Proqramı” ilə.

İkincisi, müəyyən etməkdə çətinlik əsas göstəricilər dəstəkləyici bölmələr üçün səmərəlilik.

üçüncü, xidmətlərin özünün “qeyri-maddiliyi”, xidmət keyfiyyətinin qavranılmasında təbii subyektivlik. Bu hallar bu göstəricinin “rəqəmləşdirilməsini” çətinləşdirdi. Biz başa düşdük: qiymətləndirmənin nəticələrinin əmək haqqı səviyyəsinə həqiqətən təsir göstərməsi üçün qiymətləndirmə vasitəsi effektiv olmalıdır (yəni qərarların qəbulu üçün etibarlı, obyektiv məlumat təqdim etməlidir). idarəetmə qərarları), və eyni zamanda - işçilər üçün sadə və başa düşülən.

Dördüncü, "insan amili"ni nəzərə almaq çətinliyi - həmkarlar (bölmələr) arasında yaranan münasibətlərin "dostluq" dərəcəsi.

Beşincisi, maliyyə çatışmazlığı. Bu layihə üçün ümumiyyətlə, ayrıca büdcə ayrılmayıb, ona görə də biz kənardan məsləhətçilər cəlb edə bilmədik;

Həll yolları

Sonda məlum olduğu kimi, büdcənin olmaması bizə mane olmadı: bütün layihə - ideyadan tutmuş əldə edilən nəticələrin şərhinə qədər - kadrlar şöbəsinin əməkdaşları tərəfindən müstəqil şəkildə həyata keçirilirdi. Əraziyə nəzarət edən HR mütəxəssisi qiymətləndirmənin həyata keçirilməsinə cavabdeh oldu Performans İdarəetmə.

HR xidməti inkişaf etmişdir layihənin bütün komponentləri:

• konsepsiya və digər HR prosesləri ilə əlaqə;
• alətlər (elektron anket), tədris materialları və qiymətləndirmə nəticələrinin təhlili üsulları;
• rabitə dəstəyi;
• qiymətləndirmə meyarları;
• qiymətləndirmə prosedurları və zəruri sənəd dəstəyi (sərəncamlar, qiymətləndirmə qaydaları və s.);
• qiymətləndirmə prosesinin idarə edilməsi (qrafiklər, məlumatların toplanması və emalı);
• əldə edilmiş nəticələrin təhlili və hesabatların hazırlanması.

Layihənin məqsəd və vəzifələri aşağıdakı kimi müəyyən etdik:

• müxtəlif şöbələr arasında əməkdaşlığın səviyyəsini qiymətləndirmək;
• daxili müştərilərin məmnunluq səviyyəsini qiymətləndirmək;
• kommunikasiya proseslərində problemli sahələri, eləcə də müsbət cəhətləri müəyyən etmək;
• bank və şöbə müdirləri üçün tövsiyələr hazırlamaq;
• işçiləri həvəsləndirmək üçün fəaliyyətlər hazırlamaq.

İlkin ideya yalnız konkret bölmələrə dəstək xidmətlərinin göstərilməsini qiymətləndirmək idi. Məsələn, əgər əməliyyat şöbəsi filiallara xidmət edir - bu o deməkdir ki, filial işçiləri “operatorların” işini qiymətləndirməlidirlər. Amma sonra belə nəticəyə gəldik ki, əslində bizdə təcrid olunmuş “xidmət təminatçıları” və “istehlakçılar” yoxdur – bank daxilində hər bir departament/departament/rəhbərlik həm istehlakçı, həm də xidmət istehsalçısıdır. Misal üçün, pərakəndə satış şöbəsinin əməkdaşları əmin idilər ki, banka gəlir gətirdikləri üçün bütün digər şöbələr onlara xidmət etməlidir - əslində heç bir əvəz almadan. Reallıqda təbii ki, bu doğru deyil: bir çox şöbələr onlardan məlumat alır, ünsiyyət qurur və s.

Qarşılıqlı fəaliyyət və əməkdaşlıq birtərəfli deyil, ikitərəfli bir prosesdir. Bankın bütün bölmələri ümumi nəticə üçün çalışır - buna uyğun olaraq bölmələr arasında kommunikasiyanın keyfiyyəti və qarşılıqlı fəaliyyət qarşılıqlı qiymətləndirilməlidir. Buna görə də qərara gəldik:

1) bütün regional bölmələr mərkəzi aparatın bütün bölmələrinin onlara xidmət göstərilməsi sahəsində işini qiymətləndirir;

2) mərkəzi ofisin bütün bölmələri bir-birinin işini qiymətləndirirlər, çünki onlar daim qarşılıqlı əlaqədə olurlar və həm təchizatçılar, həm də xidmətlərin istehlakçısıdırlar.

Erste Bank-ın təşkilati strukturunun sadəliyi işimizi xeyli asanlaşdırdı. Bizdə:

• bütün dəstək xidmətlərinin cəmləşdiyi Kiyevdəki mərkəzi ofis;
• regional bölmələr şəbəkəsi (filiallar və korporativ mərkəzlər).

Qiymətləndirmə zamanı biz eyniləşdirməni də daxil etdik ən yaxşı işçilərörnək olan daxili müştərilərə xidmət sahəsində. Qiymətləndirmə iştirakçılarının hər biri öz həmkarlarına (maksimum beş nəfər üçün) səs verə bilər.

Daxili müştəri xidmətlərinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən aşağıdakılar seçilir:

• səs çoxluğunu qazanan işçilər (üç nəfər);
• ən yüksək bal toplayan mərkəzi ofis bölməsi.

İlin sonunda bütün “əla tələbələr” maddi cəhətdən mükafatlandırılır və onların xidmətlərinə görə ictimaiyyət tərəfindən tanınır. Ən əsası odur ki, indi obyektiv şəkildə - konkret rəqəmlərə əsaslanaraq ən yaxşıları tanımaq və mükafatlandırmaqdan danışmaq olar.

Alətlər

Kadrlar şöbəsinin istedadlı əməkdaşları tanış proqram əsasında qiymətləndirmə üçün lazım olan bütün alətləri işləyib hazırlamışlar Excel:

1) qiymətləndirmə sorğusu;
2) anketin doldurulması üçün təlimat;
3) proqramın işinin təqdimatı.

Bankda bölmələr arasında əməkdaşlığın uğurunu qiymətləndirmək üçün meyarlar hazırlamaq üçün biz topladıq işçi qrupu, müxtəlif şöbələrin ən fəal mütəxəssisləri daxil idi. Uzun müzakirələrdən sonra on meyar seçildi və üç qrupa birləşdirildi ( masa).

Cədvəl Qiymətləndirmə meyarları

I. Münasibət	Suallara/sorğulara düzgün və başa düşülən cavabların verilməsi
	Təqdim olunan həll və məlumat üçün məsuliyyət götürməyə hazır olmaq
	İcra olunan tapşırığın dəstəklənməsi və saxlanması
II. Performans	Effektivlik və problemlərin vaxtında həlli
	Üzərinə götürülmüş öhdəliklərin yerinə yetirilməsi
	Həllərin işlənib hazırlanmasında kömək edin
III. Rabitə	Əməkdaşlıqda hörmət göstərmək
	Kömək etmək istəyi və istəyi
	Yeniliklər və dəyişikliklər haqqında vaxtında məlumat
	Görüşlər, telefon danışıqları və e-poçt yazışmaları üçün mövcudluq

Meyarları qiymətləndirmək üçün 1-10 ballıq şkala istifadə edilmişdir:

• 10 bal - gözləntiləri əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir;
• 9 - gözləntiləri üstələyir;
• 7-8 - gözləntilərə cavab verir;
• 5-6 - gözləntiləri qismən qarşılayır;
• 1-4 - gözləntilərə cavab vermir.

Eyni şkala Erst Bank-da işçilərin performansının idarə edilməsi sistemində və menecerlərin 360° qiymətləndirilməsində istifadə olunur, buna görə də xalqımız bunu yaxşı bilir.

Hazırlanmış bütün materiallar bankın idarə heyətinə və departament direktorlarına müzakirəyə təqdim edilib. Yaranan məsələləri rəhbərliklə razılaşdırdıqdan sonra qiymətləndirməyə başladıq.

Qiymətləndirmənin aparılması

Qiymətləndirmə proseduru necə təşkil olunur? Hər bir işçi (könüllü və anonim - bu vacibdir) hər kəsin çıxışı olan korporativ təlim portalında yerləşdirilən sorğu anketini doldurur.

Proqramda sorğu anketi hazırlanmışdır Excel, onu doldurmaq üçün dörd addımı tamamlamalısınız:

1. Şəxsiyyət (şəxsin hansı şöbədə işlədiyini göstərin).
2. Təklif olunan meyarlara uyğun olaraq vahidinizi qiymətləndirin ( düyü. 1 )
3. İşçinin tez-tez qarşılıqlı əlaqədə olduğu bütün şöbələrin qiymətləndirilməsi.
4. Daxili müştəriləri ilə ən yaxşı işləyən işçilər üçün səsvermə (isteğe bağlı) düyü. 2 ).

düyü. 1. Vahidinizin qiymətləndirilməsi

Forma ilə işləməyi asanlaşdırmaq üçün faylı açarkən və sahələri doldurarkən göstərişlər görünür.

İşçilər anketi açdıqda, qiymətləndirmənin məqsədini daha da aydınlaşdıran xüsusi mesaj gördülər.

Günortanız xeyir, əziz həmkarlar! Yüksək səviyyəli daxili xidmət olmadan müştərilərə keyfiyyətli xidmət göstərmək və biznes məqsədlərinə nail olmaq demək olar ki, mümkün deyil. Bu sorğu hər bir işçinin bank daxilində xidmətin keyfiyyəti ilə bağlı öz fikrini bildirmək imkanının olması üçün keçirilir. Anketdə siz qiymətləndirə biləcəksiniz: 1) şöbəniz (bu, qiymətləndirəcəyiniz ilk şeydir); 2) əməkdaşlıq etdiyiniz mərkəzi ofisin bütün bölmələri (qiymətləndirmə üçün bölmələri özünüz seçirsiniz). Siz həmçinin başqaları üçün nümunə, peşəkarlıq və ünsiyyət modeli hesab etdiyiniz beş mərkəzi ofis əməkdaşını xüsusi qeyd edə biləcəksiniz. Ərizəni doldurarkən hər hansı bir sualınız olarsa, təlimatlara müraciət edin və ya İnsan Resurslarına zəng edin.

Şöbələri qiymətləndirərkən işçilərə qiymətləndirmələrə şərh yazmaq imkanı verilir.

Anketlə iş başa çatdıqdan sonra bütün məlumatlar avtomatik olaraq vahid məlumat bazasına toplanır. Proqramda verilənlərin emalı həyata keçirilir Excel, həm ayrı-ayrı şöbələr, həm də bütövlükdə şirkət üçün nəticələri ümumiləşdirməyə, həmçinin vizual qrafiklər və diaqramlar qurmağa imkan verir.

Biz başa düşdük ki, qiymətləndirmə kimi həssas sahədə ünsiyyət ən böyük əhəmiyyət kəsb edir - hazırlıq mərhələsində, bütün qiymətləndirmə prosesi boyu və nəticələrin yekunlaşdırılmasından sonra. Odur ki, biz əvvəllər bütün sahələrin direktorları ilə meyarlar və reytinq şkalası ilə bağlı razılığa gəldik, işçilərlə xüsusi görüşlər keçirdik, burada hər bir meyarın mənasını ətraflı izah etdik ki, hamı nə danışdığımızı başa düşsün. Bu niyə vacib idi? Məsələ burasındadır ki, hətta “hörmət”, “kömək etmək istəyi”, “öhdəliyin yerinə yetirilməsi” kimi sadə anlayışlar da insanlar tərəfindən fərqli qəbul edilir. Ona görə də ilk növbədə təriflər və qiymətləndirmələrin obyektivliyinin necə təmin edilməsi barədə razılığa gəlmək lazım idi.

Bundan əlavə, daxili müştəri məmnuniyyətinin qiymətləndirilməsi ilə bağlı əməkdaşların məlumatlandırılması üçün korporativ kommunikasiya resurslarından - daxili internet portalından və korporativ nəşrdən fəal istifadə olunub.

Nəticədə, qiymətləndirmənin başlanğıcında insanlar yaxşı məlumatlandırıldılar: onlar alətin işə salınması və sınaqdan keçirilməsi, qiymətləndirmənin vaxtı və gedişatı haqqında bilirdilər. Menecerlər işçilərin nə dərəcədə məşğul olduqları və anketləri necə aktiv şəkildə doldurmaları barədə məlumat aldılar. Layihə başa çatdıqdan sonra, əlbəttə ki, sorğu anketlərini dolduran hər kəsə təşəkkür edirik, çünki onların iştirakı sayəsində HR xidməti təhlil üçün ən vacib materialı aldı.

nəticələr

Vəziyyəti həqiqətən əks etdirən qiymətləndirmə nəticələrini əldə etmək üçün prosesə mümkün qədər çox işçi cəlb etmək lazım idi (üstünlük 100%). 64%-i əhatə edə bildik hədəf auditoriyası, bu ilk dəfə çox yaxşı nəticədir.

Qeyd etməliyəm ki, demək olar ki, eyni vaxtda (üç ay ərzində) bankımız bir çox HR layihələri həyata keçirmişdir (məsələn, işçilərin işə cəlb olunmasının qiymətləndirilməsi. Erste Qrupu, “360°” metodundan istifadə edərək qiymətləndirmə və digərləri), buna görə də insanlar çox məşğul idi - sözün əsl mənasında sorğularla dolu idi. Buna baxmayaraq, daxili müştərilərin məmnunluğunun qiymətləndirilməsi layihəsi bizim üçün çox vacib idi (və bu, ilk dəfə həyata keçirilirdi), biz bunu hər cür “PR” etdik. İnsanların belə bir yükün olduğu dövr üçün 50%-dən çox aktivlik çox yaxşı göstəricidir.

Biz qiymətləndirmə üçün vaxt seçdik ki, ilin sonuna qədər bütün məlumatları toplamaq üçün vaxtımız olsun, çünki HR xidmətinin iş planı növbəti iləldə edilən nəticələrin təhlilini nəzərə alaraq hazırlamaq istədi. Bundan əlavə, 2012-ci ilin əvvəlində biz artıq icranı qiymətləndirməyə başlamışıq KPI-lərşöbə müdirləri , və onlara daxili müştərilərdən öz şöbələrinin işindən məmnunluq haqqında məlumat lazım idi.

Keçən ilin dekabr ayına qədər bütün hesabatları hazırladıq:

1. Şura üçün bütün bank haqqında tam hesabat.
2. Departament direktorları üçün hesabatlar (bütövlükdə bank üzrə ümumi nəticələr və bölmə üzrə ətraflı təhlil; işçilərin şərhləri; ən yaxşı işçilərin siyahısı).
3. Ayrı-ayrı şöbələr/departamentlər üzrə hesabatlar (rəhbərlərin tələbi ilə).

Bundan əlavə, HR mütəxəssisləri menecerlər üçün tövsiyələr hazırlayıb (bütövlükdə bank daxilində və ayrı-ayrı bölmələr üzrə gələcək fəaliyyətlərə dair), həmçinin alınan məlumatların şərh edilməsində və ayrı-ayrı bölmələrin komandaları ilə əlaqənin aparılmasında onlara köməklik göstəriblər.

Nəticədə daxili müştərilər üçün xidmət keyfiyyətinin orta səviyyəsi 7,09 bal təşkil edib ki, bu da gözləntilərimizə uyğundur.

Menecerlər üçün ətraflı hesabatlara onların şöbələrinin ümumi reytinqdəki yerini göstərən qrafiklər daxil edilmişdir ( düyü. 3).

Müxtəlif meyarlar üzrə departamentlər arasında reytinqlərin bölüşdürülməsi ilə bağlı ətraflı məlumatları öyrənərək, həm hər bir departament səviyyəsində, həm də bütövlükdə bank üzrə həmkarlarla münasibətlərdə güclü və zəif tərəfləri aydın şəkildə qeyd edə bildik.

Bütün şöbələr üçün orta reytinqlərin xülasə matrisi - qiymətləndirmə və qiymətləndirmə ( düyü. 4) bizə departamentlər arasında ünsiyyətdə problemli sahələri müəyyənləşdirməyə, həmçinin cari və ya potensial münaqişələri müəyyən etməyə kömək etdi.

düyü. 4. Orta reytinqlərin xülasə matrisi

Bu məlumatlar yalnız idarə heyətinin üzvləri üçün mövcud idi. Vəziyyəti təhlil etdikdən sonra top-menecerlər öz tabeliyində olan işçilərlə (şöbə müdirləri) fərdi söhbətlər aparıb, vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün addımlar atmaq üzərində düşünüblər.

İşçilərin şərhləri münaqişələrin mahiyyətini anlamaqda çox faydalı oldu: onların sayəsində biz adətən “kənar adamın” gözünə açılmayanları gördük. Bundan əlavə, şərhlərdə proseslərdəki problemlər diqqətə çatdırıldı və bizi bir çox şeylərə fərqli baxmağa vadar etdi.

Əksər qiymətləndirmələr altı-səkkiz baldan ibarət məqbul “dəhliz”ə düşsə də, insanlar bütün miqyasdan istifadə etdilər (minimal olanlar da var idi - bir və ya iki bal). Sorğu iştirakçıları həm ən aşağı, həm də ən yüksək qiymətləri şərh etmədən vermək imkanı əldə etdilər. Yeri gəlmişkən, bu ildən biz dəyişiklik etmək qərarına gəldik - əgər işçi həddindən artıq aşağı və ya yüksək qiymət verirsə, ondan şöbəni niyə belə qiymətləndirdiyini şərh etməsi tələb olunacaq.

Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsaslanan analitik materialların müzakirəsi idarəetmənin bütün səviyyələrində aparılmışdır ( düyü. 5).

düyü. 5. Menecerlərin hərəkətləri

İdarə Heyətinin iclasında nəticələrə baxıldıqdan sonra menecerlər (şöbə müdirləri) tabeliyində olan şəxslər - şöbə və şöbə müdirləri ilə, onlar isə öz növbəsində bütün səviyyələrdə olan mütəxəssislərlə görüşlər keçiriblər.

İclasda bir sıra məsələlər həll olunub:

1. Əlaqənin təmin edilməsi.
2. Güclü/zəif tərəflərin və problem sahələrinin müzakirəsi.
3. Daxili müştərilərə xidmət keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün fəaliyyət planının hazırlanması.
4. Tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün məsul şəxslərin təyin edilməsi və müddətlərin təsdiq edilməsi.

nəticələr

Biz alətin təkcə şöbələrin səmərəliliyini ölçməyə deyil, həm də daxili kommunikasiyaların müsbət / mənfi tərəflərini təhlil etməyə imkan verdiyini təmin etməyə çalışırdıq. Qiymətləndirmə sistemi ilə bağlı gözləntilərimiz doğrulandı.

Menecerlər üçün üstünlüklər:

• əldə edilmiş məlumatlar idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas olmuşdur;
• menecerlər öz şöbələrinin güclü və zəif tərəflərini daha yaxşı anlamağa başladılar. Eyni zamanda, hər bir rəhbər onun idarəsinin öz tabeliyində olan işçilər, eləcə də digər şöbələrin əməkdaşları tərəfindən necə qiymətləndirildiyini görürdü;

Müştərilərə göstərilən xidmətin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi və onun təkmilləşdirilməsi üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi mülkiyyət formasından və sosial yönümlülüyündən asılı olmayaraq bütün növ və siniflər üçün aktual vəzifədir. O, bilavasitə kommersiya fəaliyyətinin nəticələri və sənayenin əhalini ərzaq məhsulları ilə təmin etmək məqsədləri ilə bağlıdır.

İctimai iaşədə xidmətin səmərəliliyi göstəriciləri bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı olaraq iki qrupa bölünür:

İqtisadi səmərəlilik xidmət;

Sənayenin xidmətlərindən istifadə edən əhali üçün sosial effekt.

Birinci qrup göstəricilərin təhlili müxtəlif xidmət göstəricilərinin müəssisənin iqtisadi nəticələrinə təsirini müəyyən etməyə imkan verir: pərakəndə ticarət dövriyyəsi, öz istehsal etdiyi məhsulların dövriyyəsi, paylanma xərcləri və mənfəət.

Xidmətin sosial effekti istehlakçıların ictimai iaşə xidmətlərindən istifadəyə sərf etdikləri vaxtın azaldılmasında, xidmət mədəniyyətinin yüksəldilməsində, hazır kulinariya məhsullarının seçilməsi və qəbulunda istehlakçılara rahatlığın yaradılmasında, müəssisənin zallarında estetik və sanitar tələblərə riayət edilməsində ifadə olunur. , və müəssisə personalının iş şəraitinin yaxşılaşdırılması.

İctimai iaşə məhsullarının satışının və istehlakının təşkili maya dəyəri formasını alan və xidmətlərin təşkili xərcləri (paylama xərcləri) kimi çıxış edən məsrəflərlə bağlıdır. Təmir prosesinə əsas istehsal fondları (bina və avadanlıqlar), maddi-texniki avadanlıqlar və xidmət personalı daxildir. Müxtəlif növ və siniflərə aid ictimai iaşə müəssisələri üçün onlardan istifadə miqyası müxtəlifdir. Əsas tipli müəssisələr üçün (restoranlar, kafelər, yeməkxanalar, qəlyanaltılar) xərclərin payı ən yüksəkdir və onların arasında dəbdəbəli, yüksək və birinci dərəcəli müəssisələr (differensiallaşdırılmış) üçün. Bu, ilk növbədə, daha yüksək təmir xərclərinə ehtiyacla bağlıdır.

Xidmətin səmərəliliyi göstəricilərinə maddi-texniki resurslardan səmərəli istifadə, bir istehlakçı tərəfindən nahar müddəti, iş vaxtı ərzində bir yerin dövriyyəsi, xidmətin forma və üsulları və s. kimi mühüm amillər təsir edir.

Xidmətin səmərəliliyi standart və faktiki göstəricilərin müqayisəsi, standart göstəricilər olmadıqda isə eyni tipli və sinifli müxtəlif müəssisələrin faktiki göstəricilərini müqayisə etməklə müəyyən edilməlidir.

Müşahidə və ölçmə yolu ilə zalın ərazisindən istifadə və yeməklərin müddəti, habelə müəssisədə istehlakçıların sayı barədə faktiki məlumatlar əldə etmək olar.

Müəssisənin işinin nəticələrini qiymətləndirmək üçün bir-birindən asılı olan göstəricilərdən istifadə olunur: iqtisadi (ticarət dövriyyəsi, bölgü xərcləri, mənfəət və s.) və texniki-texnoloji (maddi-texniki bazanın iştirak dərəcəsi).

Xidmətin təşkilində maddi-texniki bazadan istifadənin səmərəliliyi zalların tutumu ilə bağlıdır ki, bu da oturacaqların ümumi sayından, bir istehlakçının nahar müddətindən və müəssisənin iş vaxtından asılıdır. Bu göstərici ziyarətçi axını nəzərə alınmaqla, qabların satış saatlarına uyğun olaraq buraxılışını tənzimləməyə və zaldan istifadənin səmərəliliyini müəyyən etməyə imkan verir.

Zalda oturacaqların sayı onun sahəsindən və bir oturacaq üçün standart sahədən asılıdır və düsturla müəyyən edilir:

burada P zaldakı yerlərin sayıdır;

S - zalın sahəsi, m2;

W - bir yerə düşən sahənin norması, m2.

Bir oturacaq üçün yerin miqdarı müəssisənin növü və sinfindən, istehlakçılara xidmət üsulundan, quraşdırılmış mebelin ölçülərindən və onun təşkili üsullarından asılıdır. Özünəxidmət üsulu ilə fəaliyyət göstərən yeməkxanalar üçün bir oturacağa düşən sahənin təxmini norması (m2) 1,8; qəlyanaltılar, bufetlər - 1,6; özünəxidmət kafesi - 1,6, ofisiant xidməti - 1,4; restoranlar - 1,8.

Bir istehlakçıya qida qəbulunun müddəti:

Yemək otağında, kafedə, özünəxidmət metodundan istifadə etməklə - 20-30 dəqiqə;

Ofisiantlar vasitəsilə xidmət üsulundan istifadə edən həmin müəssisələrdə - 30-40 dəqiqə;

Bufetlərdə, qəlyanaltı barlarında - 20 dəqiqə;

Restoranlarda gündüz - 40-60 dəqiqə, axşam - 120-150 dəqiqə.

Xidmət olunan əhaliyə, istehsal ehtiyaclarına və istehlakçı tələbatına uyğun olaraq müxtəlif növ və sinif müəssisələrin iş saatları müəyyən edilir.

Müəssisənin xidmət göstərə biləcəyi istehlakçıların təxmini sayı bir yerin dövriyyə sürətindən istifadə etməklə müəyyən edilir:

burada N qidalandırıcıların sayıdır;

P - zalda oturacaqların sayı;

K o - gündə oturacaq dövriyyəsi dərəcəsi.

Müəssisələrin növlərindən asılı olaraq gündə oturacaq dövriyyəsi nisbətlərinin təxmini dəyərləri aşağıdakılardır:

Yeməkxanalar: ictimai - 11; özünəxidmətli pəhriz - 10,7, ofisiant xidməti ilə - 8; iş yeri üzrə qapalı yeməkxanalar - 6-8, ictimai girişi olan - 9,7; təhsil yeri üzrə yeməklərin sərbəst seçimi ilə yeməkxanalar - 11, abunə ilə yemək - 10, professor-müəllim heyəti üçün zallarda - 7;

Kafelər: özünəxidmətli ümumi tip - 15, ofisiant xidməti ilə - 9; özünəxidmət üzrə ixtisaslaşdırılmış - 16, ofisiant xidməti ilə - 7; xəmir sexləri - 20;

Restoranlar: ictimai - 5,5, gün ərzində azaldılmış menyu ilə işləyən - 7; mehmanxanalarda - 6,5, iş günü ərzində, lakin azaldılmış menyu ilə - 7,5;

Snack barlar: özünəxidmət - 20, ofisiant xidməti -11;

Bufet (ayrı otaqda) - 30.

Xidmət formalarının effektivliyini təhlil edərkən ofisiant xidməti və özünəxidmət göstərən müəssisələr fərqləndirilir.

Ofisiant xidməti əhəmiyyətli sayda xidmət işçilərinin cəlb edilməsini və buna görə də əmək haqqı xərclərinin əhəmiyyətli hissəsini əhatə edir.

Oxşar tipli və tutumlu müəssisələrdə ofisiantların, barmenlərin, meyxanaçıların əmək məhsuldarlığı dövriyyənin artması ilə artır. Amma satış və istehlakı təşkil etmək üçün daha çox əmək tələb edən evdə istehsal olunan məhsulların payının artması ofisiantların məhsuldarlığını azaldır.

Ofisiantların işinin səmərəliliyinə xidmətin təşkilinin təkmilləşdirilməsi müsbət təsir göstərir: xidmətin komanda formasının tətbiqi, kompleks yemək növlərinin (ekspress nahar) təşkili, hazır məhsulların çatdırılması üzrə əməliyyatların mexanikləşdirilməsi. yemək otağı.

Bundan əlavə, əmək məhsuldarlığı pərakəndə satış yerlərinin planlaşdırılmasından və iş yerlərinin təşkilindən asılıdır. Xidmət sahəsindən istehsal zalına qədər olan məsafə artdıqca bir ofisiant üçün ayrılan yerlərin sayı azalır.

Özünə xidmətin effektivliyi əsasən istehsal prosesinin xarakteri və müəssisənin imkanları müxtəlif olan müəssisələrdə ödəniş formalarının seçilməsinə differensial yanaşmadan asılıdır.

İşçilərin məhsuldarlığı paylayıcı iş yerlərinin təşkilindən, xüsusi avadanlıqların, alətlərin, inventarların istifadəsindən, qabların çeşidindən, bir qabın buraxılma müddətindən asılıdır.

Bütün mülkiyyət formalarının ictimai iaşəsinin intensiv inkişafı sənaye xidmətləri bazarında kifayət qədər yüksək rəqabət yaradır. Buna görə də ictimai iaşə müəssisələri kommersiya fəaliyyətində qazanc əldə etmək üçün müştərilərə xidməti yaxşılaşdırır, onların qidaya və istirahətə olan tələbatlarının vaxtında və tam ödənilməsinə çalışırlar. Xidmətin sosial səmərəliliyi müxtəlif amillərlə, o cümlədən ictimai iaşə müəssisələrinin xidmətlərindən istifadəyə sərf olunan vaxtla əlaqələndirilir. İstehlak vaxtı məsrəflərinin miqdarı və strukturu xidmətin təşkili səviyyəsindən, yemək müəssisəsinin yerləşdiyi yerdən və orada istifadə olunan xidmət üsullarından asılıdır.

Onlar yemək və yemək və istirahət üçün nəzərdə tutulmuş müəssisələrə xidmət göstərilməsinin sosial səmərəliliyini müəyyən edir, sonra onları növ və sinfə görə fərqləndirir və müqayisə edərək müəyyən xidmət forma və üsullarından istifadə etməklə istehlakçılara xidmətin səmərəliliyini müəyyən edirlər.