Bölmə yanaşması. Təşkilatın şöbə idarəetmə strukturu

Bölmə strukturlarının sələfi General Motorsdur, baxmayaraq ki, konsepsiyanın ilk inkişafı və bölmə idarəetmə strukturlarının həyata keçirilməsinin başlanğıcı 20-ci illərə aiddir və onların sənayedə istifadəsinin zirvəsi 60-70-ci illərə təsadüf edir.

İdarəetmənin təşkilinə yeni yanaşmalara ehtiyac müəssisələrin həcminin kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi və dinamik dəyişən xarici mühitdə texnoloji proseslərin çətinləşməsi ilə əlaqədar idi. Bu modelə görə strukturun yenidən qurulmasına ilk başlayanlar oldu ən böyük təşkilatlar, nəhəng müəssisələri (korporasiyaları) çərçivəsində istehsalat şöbələri yaratmağa başladılar, onlara əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində müəyyən müstəqillik verdilər. Eyni zamanda, administrasiya ümumi korporativ inkişaf strategiyası, tədqiqat və inkişaf, investisiyalar və s. məsələlərə ciddi nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır. Buna görə də, bu tip struktur tez-tez mərkəzləşdirilmiş koordinasiyanın birləşməsi kimi xarakterizə olunur mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə(koordinasiya və nəzarəti qoruyarkən mərkəzsizləşdirmə).

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlərdir (menecerlər).

Təşkilatın struktur bölmələrə bölünməsi adətən üç meyardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsul və ya göstərilən xidmətlər (məhsul ixtisaslaşması), istehlakçıya istiqamətləndirmə (istehlakçı ixtisası), xidmət göstərilən ərazilər (regional ixtisaslaşma). Bölmələrin məhsul prinsiplərinə əsasən təşkili (şək. 6) bölmə strukturunun ilk formalarından biridir və hazırda ən böyük istehsalçıların əksəriyyəti istehlak mallarışaxələndirilmiş məhsullarla təşkilatın məhsul strukturundan istifadə edin.

düyü. 6.

Bölmə-məhsul idarəetmə strukturundan istifadə edərkən əsas məhsullar üçün şöbələr yaradılır. İstənilən məhsulun (xidmətin) istehsalı və marketinqinin idarə edilməsi bu məhsul növünə cavabdeh olan bir şəxsə verilir. Yardım xidmətlərinin rəhbərləri ona hesabat verirlər.

Bəzi müəssisələr bir neçə böyük istehlakçı qruplarının və ya bazarların ehtiyaclarına cavab verən geniş çeşiddə məhsul və ya xidmətlər istehsal edir. Hər bir qrupun və ya bazarın aydın şəkildə müəyyən edilmiş və ya spesifik ehtiyacları var. Əgər bu elementlərdən iki və ya daha çoxu müəssisə üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edirsə, o, müştəri yönümlü təşkilati strukturdan istifadə edə bilər ki, burada onun bütün şöbələri xüsusi müştəri qrupları ətrafında qruplaşdırılır (Şəkil 7). Bu tip təşkilati struktur kifayət qədər spesifik sahələrdə, məsələn, təhsil sahəsində istifadə olunur Son vaxtlarƏnənəvi ümumtəhsil proqramları ilə yanaşı, yaşlıların təhsili, ixtisasartırma və s. üzrə xüsusi şöbələr yaranmışdır. Müştəri yönümlü təşkilati strukturun aktiv istifadəsinə misal ola bilər kommersiya bankları. Onların xidmətlərindən istifadə edən istehlakçıların əsas qrupları bunlardır: fərdi müştərilər(fərdi şəxslər), pensiya fondları, etimad firmaları, beynəlxalq maliyyə təşkilatları. Müştəri mərkəzli təşkilati strukturlar eyni dərəcədə xarakterikdir ticarət şirkətləri topdan və pərakəndə ticarət.

düyü. 7.

Əgər biznesin fəaliyyəti böyük coğrafi əraziləri, xüsusən də beynəlxalq miqyasda əhatə edirsə, bu məqsədəuyğun ola bilər təşkilati strukturuərazi prinsipinə görə, yəni. onun bölmələrinin yerləşdiyi yerdə (şək. 8). Regional struktur yerli qanunlar, adətlər və istehlakçı ehtiyacları ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Bu yanaşma müəssisə ilə müştəriləri arasında əlaqəni, eləcə də onun bölmələri arasında əlaqəni sadələşdirir.

düyü. 8.

Regional təşkilati strukturların tanış nümunəsi satış bölmələridir. iri müəssisələr. Onların arasında tez-tez fəaliyyətləri çox böyük coğrafi əraziləri əhatə edən vahidlərə rast gəlmək olar, onlar da öz növbəsində daha kiçik bölmələrə, hətta daha kiçik bloklara bölünür.

Bu konsepsiya avtomobil sənayesində geniş istifadə olunur. General Motors-un avtomobil yığma bölmələri bütün dünyaya səpələnmişdir. IN son illər Toyota, Daewoo və Ford avtomobilləri Rusiyanın bir çox şəhərlərində yığılır. VAZ-ın Rusiyanın bəzi bölgələrində də montaj bölmələri var.

Yaxşı və pis tərəfləri

Bölmə strukturunun müxtəlif növləri eyni məqsədə malikdir - müəssisənin müəyyən bir amilə daha effektiv reaksiyasını təmin etmək. mühit.

Məhsul strukturu rəqabətə, texnologiyanın təkmilləşdirilməsinə və ya müştəri ehtiyaclarına əsaslanan yeni məhsulların hazırlanmasını asanlaşdırır. Regional struktur bazar sahələri coğrafi olaraq genişləndikcə yerli qanunvericiliyi, sosial-iqtisadi sistemləri və bazarları daha səmərəli nəzərdən keçirməyə imkan verir. İstehlakçı yönümlü struktura gəldikdə, bu, müəssisənin ən çox asılı olduğu istehlakçıların ehtiyaclarını ən effektiv şəkildə nəzərə almağa imkan verir. Beləliklə, bölmə strukturunun seçimi müəssisənin strateji planlarının həyata keçirilməsini təmin etmək və məqsədlərinə çatmaq baxımından bu amillərdən hansının daha vacib olduğuna əsaslanmalıdır.

Bölmə strukturu müəssisənin baş verən dəyişikliklərə reaksiyasını əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirir xarici mühit. Əməliyyat və təsərrüfat müstəqilliyinin sərhədlərinin genişlənməsi nəticəsində idarələr əməliyyat səmərəliliyinin artırılması üçün onlara verilən sərbəstlikdən fəal istifadə edən mənfəət mərkəzləri kimi qəbul edilir.

Eyni zamanda, bölmə idarəetmə strukturları iyerarxiyanın artmasına səbəb oldu, yəni. şaquli idarəetmə. Onlar şöbələrin, qrupların və s. işlərinin əlaqələndirilməsi üçün idarəetmənin ara səviyyələrinin formalaşdırılmasını tələb edirdilər. Müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə funksiyalarının təkrarlanması son nəticədə idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artmasına səbəb oldu.

Bölmə idarəetmə strukturları iyerarxik tipli təşkilati strukturların ən qabaqcıl növüdür.

Bölmə strukturu şöbə müdirinin rəhbərlik etdiyi bölmənin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşıması ilə xarakterizə olunur. Bu baxımdan, bölmə strukturunun idarə edilməsində mühüm yer menecer tərəfindən tutulmur funksional vahid, və istehsal şöbəsinə cavabdeh olan menecer.

Bölmə strukturlarının növləri

Bir şirkətin bölmələrə bölünməsi adətən üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir:

• Məhsul prinsipinə görə: istehsal olunan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq,
• Müəyyən bir istehlakçıya yönəldilmiş diqqətdən asılı olaraq,
• Regional əsasda: xidmət edilən ərazidən asılı olaraq.

Bu baxımdan, üç uyğun bölmə strukturu var:

• bölgü-məhsuldar strukturları;
• istehlakçı yönümlü strukturlar;
• bölmə-regional strukturlar.

Bölmə məhsul strukturunda konkret məhsul və ya xidmətin istehsalını və satışını idarə etmək səlahiyyəti bu növ məhsula cavabdeh olan bir menecerə verilir. Funksional xidmətlərin (istehsalat, texniki, mühasibat uçotu, tədarük, marketinq və s.) rəhbərləri verilmiş məhsul üzrə rəhbərə hesabat verirlər.

Belə struktura malik olan şirkətlər rəqabət şəraitində, texnologiyada və tələbatda baş verən dəyişikliklərə tez reaksiya verə bilirlər. İstənilən növ məhsulun istehsalı üzrə fəaliyyətlər bir nəfərin rəhbərliyi altında həyata keçirilir ki, bu da işin koordinasiyasını yaxşılaşdırır (şək. 1).

Məhsul strukturunun mümkün çatışmazlığı, eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən xərclərin artmasıdır. müxtəlif növlər məhsullar. Məhsul şöbələrinin hər birinin öz funksional bölmələri var.

düyü. 1. Məhsulun bölmə strukturu

İstehlakçı yönümlü təşkilati strukturlar qurarkən, bölmələr müəyyən istehlakçılar qrupları (məsələn, sənaye, texniki və ya mədəni məqsədlər üçün məhsullar) ətrafında qruplaşdırılır. Belə bir təşkilati strukturun məqsədi müəyyən bir müştərinin, eləcə də onlardan yalnız bir qrupuna xidmət edən bir şirkətin ehtiyaclarını ödəməkdir.

Əgər şirkətin fəaliyyəti müxtəlif strategiyalardan istifadə etmək lazım olan bir neçə regiona yayılıbsa, o zaman ərazi əsasında bölmə idarəetmə strukturu və ya bölmə-regional struktur formalaşdırılmalıdır (şək. 2).

düyü. 2. Regional bölmə strukturu

Müəyyən bir bölgədə şirkətin fəaliyyəti bu halda yüksək rəhbərliyə cavabdeh olan müvafiq menecerə tabe olmalıdır. Bölmə-regional strukturlar yerli adət-ənənələr, sosial-iqtisadi mühitin xüsusiyyətləri və regionun qanunvericiliyi ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Ərazi prinsipi üzrə bölmə filialların rəhbər kadrlarının bilavasitə yerində hazırlanmasına şərait yaradır.

Bölmə idarəetmə strukturlarının üstünlükləri

Bu tip təşkilati strukturun əsas üstünlükləri arasında:

• bölmə strukturunun istifadəsi şirkətə kiçik ixtisaslaşmış şirkət kimi konkret məhsula, istehlakçıya və ya bölgəyə diqqət yetirməyə imkan verir ki, bu da ona ətraf mühitdəki dəyişikliklərə tez reaksiya verməyə və daim dəyişən şərtlərə uyğunlaşmağa imkan verir;
• bu tip idarəetmə strukturu şirkətin fəaliyyətinin yekun nəticəsinin əldə edilməsinə yönəldilmişdir (müəyyən bir növ məhsulun istehsalı, konkret istehlakçının ehtiyaclarını ödəmək, konkret regional bazarların mallarla doyurulması); yüksək rəhbərliyin üzləşdiyi idarəetmə mürəkkəbliyinin azaldılması;
• əməliyyat və ayrılması strateji idarəetmə, nəticədə yüksək menecment strateji idarəetmə və planlaşdırmaya diqqət yetirir;
• mənfəət üçün məsuliyyətin bölmə səviyyəsinə həvalə edilməsi, əməliyyatın qəbulunun qeyri-mərkəzləşdirilməsi idarəetmə qərarları, bu struktur rəhbərliyə bazar problemlərinə yaxınlaşmağa və kommunikasiyaları təkmilləşdirməyə imkan verir;
• şöbə menecerləri arasında geniş düşüncənin, çevik qavrayışın və sahibkarlığın inkişafı.

Bölmə strukturlarının çatışmazlıqları

Bu tip təşkilati strukturun əsas çatışmazlıqları arasında:

• Bölmə idarəetmə strukturları artan iyerarxiyaya səbəb olur. Onlar bölmələrin işini əlaqələndirmək üçün orta səviyyəli idarəetmənin formalaşdırılmasını tələb edir;
• şöbələrin məqsədləri şirkətin inkişafının ümumi məqsədlərinə ziddir, "yuxarı" və "aşağı" maraqların çoxsəviyyəli iyerarxiyasında uyğunsuzluq var;
• şöbələr arasında münaqişələrin, xüsusən də mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülmüş resursların çatışmazlığı olduqda; bölmələrin fəaliyyətinin aşağı koordinasiyası, qərargah xidmətləri pərakəndə vəziyyətdədir, üfüqi əlaqələr zəifdir;
• resurslardan səmərəsiz istifadə, resursların konkret şöbəyə həvalə edilməsi səbəbindən onlardan tam istifadə edə bilməmək; şöbələrdə funksiyaların təkrarlanması və müvafiq olaraq kadrların sayının artması səbəbindən idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artması;
• yuxarıdan aşağıya nəzarətin həyata keçirilməsində çətinlik; çoxsəviyyəli iyerarxiya və bölmənin özündə, onlarda xətti funksional strukturların çatışmazlıqlarının təsiri;
• məhdudiyyət peşəkar inkişafşöbələrin işçiləri, çünki onların komandaları şirkət səviyyəsində xətti-funksional strukturlardan istifadə edərkən olduğu qədər böyük deyil.

Qeyd edək ki, bölmə idarəetmə strukturlarından aşağıdakı şərtlər daxilində istifadə etmək daha effektivdir:

• böyük bir şirkətdə, istehsal və biznes əməliyyatlarını genişləndirərkən;
• geniş məhsul çeşidi olan bir şirkətdə;
• şaxələndirilmiş istehsalı olan bir şirkətdə;
• istehsalın bir qədər dalğalanmalara məruz qaldığı bir şirkətdə bazar şərtləri və texnoloji yeniliklərdən çox az asılıdır;
• şirkətin xarici bazara, yəni beynəlxalq miqyasda fəaliyyət göstərən şirkətdə, müxtəlif sosial-iqtisadi sistemlərə və qanunvericiliyə malik ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazara intensiv şəkildə nüfuz etməsi ilə.

Bölmə idarəetmə strukturu şirkət daxilində funksiyaların aydın şəkildə ayrılmasını nəzərdə tutur. İşçiləri birləşdirən əsas meyar istehsal olunan məhsul olduqda baş verir.

Təfərrüatlı strukturun meydana gəlməsi şirkətin ölçüsünün kəskin artması, onun daxilində diversifikasiya və ətraf mühitin dəyişməsi ilə istehsal proseslərinin mürəkkəbləşməsi ilə əlaqədardır. Belə strukturların formalaşmasının əsaslarını, üstünlüklərini, çatışmazlıqlarını və növlərini nəzərdən keçirək.

Konsepsiya

Bölmə idarəetmə strukturu istehsalın təşkili üçün aralıq alətlər qrupuna daxildir. Üstəlik, iyerarxikdir. Eyni zamanda, daha çox çeviklik və müxtəliflik ilə xarakterizə olunan bir sistemi təmsil edir. Bəzi mənbələrdə bu cür bölgü bəzən mərkəzsizləşdirmə adlanır.

Bu tip təşkilati struktur əvvəlcə ailə biznesində PS Du Pont (1920-ci illər), sonra isə General Motors. Orada, gəlirli alıcıların sosial-iqtisadi qruplarına görə istehsalın seqmentləşdirilməsi yolu ilə struktur qeyri-mərkəzləşdirilmişdir.

Quruluşun əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, funksiyaya görə hər bir idarəetmə zənciri daha aşağı səviyyədə bölmə iyerarxiyasında birləşir.

Ayrı-ayrı məhsullar və funksiyalar üçün idarəetməni aydın şəkildə təsvir edir. O, bəzən proqramlı, biznes bölmələri üçün müstəqil məhsul strukturu adlanır.

Bu, iyerarxik seçimlərin mükəmməl müxtəlifliyidir.

Harada istifadə olunur?

Əsas tətbiq sahəsi: çoxsahəli şirkətlər, regionlar üzrə ayrı-ayrı filialları olan müəssisələr, kompleks innovativ layihələrlə işləyən şirkətlər.

Bölmə idarəetmə strukturundan geniş istifadə olunur kommersiya təşkilatları, əsasən beynəlxalq korporasiyalarda, bu da onların bir çox üstünlüklərindən biridir. Onun istifadəsi bizə qərar qəbuletmə mərkəzlərini problemlərin yarandığı yerlərə yaxınlaşdırmağa imkan verir. Bu struktur sayəsində qərarlar daha sürətli qəbul edilir və yaxın ətraf mühitin gözləntilərini, təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi xarici və daxili şərtləri yaxşı bilmək düzgün seçimlər etməyi asanlaşdırır. Filialın idarə heyətinin müstəqilliyi, habelə yekun nəticələrə görə məsuliyyət daşıması çox vacibdir ki, bu da bütün məsələlərin həlli üçün həvəsləndirici və stimul yaratmalıdır.

Bölmə idarəetmə strukturu həm də şirkət istehsalın böyüməsi və diversifikasiyası ilə bağlı problemlərlə üzləşdikdə yaradılır. Menecerlər funksional variantların çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq üçün bir yol tapmalıdırlar. Onlar şirkət daxilində xüsusi bazar seqmentləri və müştərilər üçün məhsul istehsal edən ayrıca obyekt seçirlər. Bölmə strukturu idarə olunması daha asan olan kiçik şöbələrdən ibarətdir. Onları maliyyə və hüquqi amillərlə dəstəkləyən, fəaliyyətə nəzarət və koordinasiya edən rəhbərlik və administrasiya tərəfindən idarə olunur.

Filiallar müəyyən ərazidə bir-birindən müstəqildir. Onların hər birinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq müxtəlif şöbələri ola bilər.

Təşkilat üçün bölmə idarəetmə strukturundan istifadə imkanları aşağıdakılardır:

• IN böyük şirkətlər genişləndirərkən iqtisadi fəaliyyət.
• Geniş çeşiddə məhsullar olan istehsal müəssisələrində.
• Diversifikasiyaya malik təşkilatlarda.
• Fəaliyyəti texnoloji yeniliklərdən az təsirlənən şirkətlərdə.
• Xarici bazara girərkən.

Qüsurlar

Bölmə idarəetmə strukturunun əsas çatışmazlıqları arasında:

• Keyfiyyətli liderliyə ehtiyac.
• Şöbələr arasında koordinasiyada çətinlik.
• Funksiyaların təkrarlanması idarəetmə xərclərinin artmasına səbəb olur.
• Vahid siyasət və onun həyata keçirilməsi imkanları getdikcə mürəkkəbləşir.
• Heyət dağınıqdır.
• İyerarxiya.
• Ayrı-ayrı şöbələr arasında ziddiyyətlərin olması ehtimalı.
• Müəyyən bir məhsula və ya bölgəyə təyin edilməsi səbəbindən resursların səmərəsiz istifadəsi.
• İşçilərin peşəkar inkişafının məhdudlaşdırılması.
• Ölçək qənaətindən istifadə etmək imkanı yoxdur.
• Funksional şöbələr üzrə texniki ixtisaslaşma səviyyəsi aşağıdır.
• Təcrübə qazanmaq üçün imkanlar azdır.
• Hərəkətlərin əlaqələndirilməsi problemləri.

Üstünlüklər

Bölmə təşkilati idarəetmə strukturunun əsas üstünlükləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

• Ən çox sıx əlaqə istehsal və istehlak prosesləri.
• Xarici mühitdəki dəyişikliklərə effektiv reaksiya, uğurlu uyğunlaşma.
• Şöbələr arasında koordinasiya proseslərinin artırılması.
• Bölmələr üçün rəqabət üstünlüklərinin yaranması.
• Məsuliyyət aydın şəkildə təsvir edilmişdir.
• Müstəqillik, vahidlərin müstəqil xarakteri.
• İşinizi sadələşdirin Baş idarəşirkətlər.
• Şirkət daxilində kommunikasiyaların sadələşdirilməsi.
• İxtisaslaşma imkanlarını təmin edən konkret məhsula, istehlakçıya, bölgəyə diqqət yetirmək.
• Maksimum son nəticəyə nail olmağa diqqət yetirin.
• Əməliyyat və strateji idarəetmənin ayrılması.
• Rəhbərliyin təfəkkürünün genişliyi, vəziyyəti dərk etmək çevikliyi.

Formalaşmanın əsasları

Müəssisənin bölmə idarəetmə strukturunun müəyyən edilməsi meyarı hüquq və vəzifələrin qeyri-mərkəzləşdirilməsi üsuludur. Ayrılma adətən subyektlərin qruplaşdırılması ilə müşayiət olunur və yüksək müstəqillik dərəcəsinə malik daxili təşkilati seqmentlərin (bölmələrin) müəyyən edilməsindən ibarətdir.

Bölmələr nisbətən müstəqil bölmələrdir və bəzi hallarda hətta hüquqi şəxs ola bilər (məsələn, mənfəət və ya xərc mərkəzləri: onların fəaliyyəti gəlir və ya səmərəlilik əsasında qiymətləndirilir). Menecerlər təmin edən funksiyalar baxımından qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malikdirlər ən böyük təsir fəaliyyət sahələrində uğur üçün (ən çox vaxt bu istehsal, satış, satınalmadır).

Dövrə və xüsusiyyətləri

İdarəetmə strukturunun bölmə tipli formalaşmasının xüsusiyyətləri aşağıdakı cədvəldə öz əksini tapmışdır.

Çeşidlər

Bu struktur daxilində bölgü üçün üç əsas prinsipdən istifadə olunur:

• Məhsul: məhsul və ya xidmətlərin xüsusiyyətlərinə görə.
• Müştəri diqqəti.
• Bölgəyə görə oriyentasiya (xidmət ərazisi).

Bu prinsiplərə əsasən, bölmə təşkilati idarəetmə strukturlarının aşağıdakı növləri fərqləndirilir:

• Bölmə və məhsul.
• İstehlakçı yönümlü.
• Bölmə-regional seçimlər.

Xətti-divizion strukturunun xüsusiyyətləri

Xətti-divizion idarəetmə strukturu istehlakçı yönümlü variantla təmsil oluna bilər.

Bölmələr:

• Kənd əhalisi üçün.
• Şəhər əhalisi üçün.
• Fərdi şəxslər üçün.

Bu şöbələri bir menecer, məsələn, şirkətin direktoru idarə edir, baxmayaraq ki, onların hər birində bir rəis (şöbənin fəaliyyətinə cavabdeh olan şəxs) var. Bu struktur istehsal olunan məhsulların homojen olduğu, lakin fərdi istehlakçıların ehtiyaclarına uyğunlaşdırıla bilən yerlərdə yaradılır. Bu idarəetmə variantının məqsədi xüsusi müştəri qruplarının ehtiyaclarını ödəməkdir. Ayrı bir bölmə müstəqil istehlak bazarına xidmət edir.

Funksional bölmə variantlarının xüsusiyyətləri

Bölmə-məhsul variantları funksional-divizion idarəetmə strukturlarına aiddir. Bu zaman konkret məhsulun istehsalı və satışının idarə edilməsi bu məhsul üzərində işin nəticələrinə cavabdeh olan bir menecerin əlində cəmləşir. Bu məhsul üçün fərdi funksional xidmətlər rəhbərliyə hesabat verir. Bu cür strukturlar mühitdəki dəyişikliklərə və rəqabət, texnologiya və tələbat şərtlərinə tez reaksiya verir. Bütün proseslərin idarə edilməsi bir əldə cəmlənərək işlərin koordinasiyası yaxşılaşdırılıb.

Funksional-divizion idarəetmə strukturunun dezavantajı müxtəlif məhsullar üçün funksiyaların təkrarlanması zamanı xərclərin artmasıdır.

Belə bir quruluşun nümunəsi aşağıdakı cədvəldə təqdim olunur.

Bu tip struktura regional tip də daxildir. Ərazi əsasında formalaşır. Quruluş aşağıdakı cədvəldə göstərilmişdir.

Hər bir bölgədə şirkətin fəaliyyəti filialın fəaliyyətinə cavabdeh olan ayrıca menecerə tabedir. Belə strukturların köməyi ilə yerli adət-ənənələr, ekoloji xüsusiyyətlər və iqlimlə əlaqəli problemləri həll etmək daha asandır.

Matris strukturu ilə müqayisə

Matris strukturu şirkətin idarə edilməsi üçün təşkilati variantların formalarından biridir. O, iki birləşmə meyarının kəsişməsinə əsaslanır. Funksional şöbələr matrisin yaradılması üçün əsas təşkil edir. Şirkətin profilindən asılı olaraq, bu qrupları bölmək üçün əsas meyar müəyyən bir vəzifə ilə məşğul olan məhsul və ya müvəqqəti şöbədir.

Bu tip struktur 60-cı illərdə təqdim edilmişdir kosmik sənaye. NASA bu məsələdə qabaqcıl rol oynadı. Matris forması ən çox təşkilatın iştirak etdiyi problemlər və ya layihələr ətrafında qurulur. Onlar matrisin sıralarına daxil edilir. Sütunlar təkrarlanan funksiyaların ekvivalentidir.

Matris strukturu iş qruplarının yaradılmasını tələb edən müəyyən xüsusi layihələrin həyata keçirilməsi zəruri olduqda tətbiq olunur. Onların üzvləri daimi təşkilati bölmələrin əməkdaşlarıdır.

İşçilər aşağıdakı əsaslarla təyin edilə bilər:

• Layihə müddətində ana şirkətdən tamamilə xaric olunma və təyin olunmuş komanda rəhbərinə mütləq tabelik.
• İşçilərin ikili tabeliyi: həm əsas şirkətin rəhbərinə, həm də qrup rəhbərinə (bu həll tipik matris strukturlarına uyğundur).

Hər bir işçi matris strukturunda həlqələrdən biridir. O, layihə komandasının və funksional şöbəsinin üzvüdür. Bu ikili mənsubiyyətin nəticəsi bir neçə patronun olmasıdır. Təşkilati struktur matrisi olduqca mürəkkəbdir. Hər şirkət bunu uğurla həyata keçirə bilməz. Belə bir strukturun istifadəsi müəyyən bir təşkilatda müsbət və mənfi hadisələrə səbəb ola bilər.

Matris və bölmə idarəetmə strukturlarının müqayisəsi birincinin aşağıdakı xüsusiyyətlərini ortaya qoyur:

• Şirkətin xarici mühiti ona güclü təzyiq göstərdikdə, məsələn, bazarda yüksək rəqabət şəraitində. Matris strukturunun bütün xanaları ilə hərtərəfli tədbirlər görərək, tez və effektiv şəkildə istehlakçıların diqqətini istehsal olunan mallara cəlb edə bilərsiniz.
• Müəssisənin saysız-hesabsız məlumat və məlumatları emal etdiyi bir vəziyyətdə. Bu strukturdan istifadə vəzifələrin bölünməsini və vəzifələrin əlaqələndirilməsini xeyli asanlaşdırır.
• Təşkilat üçün mövcud olan resurslar məhdud olduqda, matris strukturu faydalı bir həll olduğunu sübut edir. Ondan istifadə etməklə, istehsal mütəxəssisləri kimi qıt resurslardan təkcə A məhsulunu istehsal edən şöbə deyil, həm də B məhsulunu istehsal edən şöbə istifadə edə bilər.

Dinamik fəaliyyət göstərən matris strukturunun yaradılmasını müşayiət edən çətinliklərə baxmayaraq, o, müəssisələrdə işləyir və tez-tez uğur qazanmağa və təklif olunan layihələrin həyata keçirilməsini sürətləndirməyə kömək edir.

Nümunə quruluşu

Aşağıdakı cədvəldə bölmə idarəetmə strukturunun nümunəsi göstərilir istehsal zavodu.

Müxtəlif növ strukturların müqayisəsi

Cədvəl müqayisəni göstərir fərqli növlərşirkət strukturları.

Xətti-funksional və bölməli idarəetmə strukturları bir-birindən onunla fərqlənir ki, birinci variantda işçilərin funksionallığına əsaslanan aydın iyerarxiya qurulur. İkinci variantda müəssisə hər birinin öz büdcəsi olan bölmələrə bölünür.

Nəticə

Bazar meylləri, idarəetmə proseslərinin qeyri-mərkəzləşdirilməsi, informasiyanın köhnəlməsi, texnoloji yeniliklər və digər dinamik proseslər idarəetmə sisteminə yüksək tələblər yaradır. müasir şirkətlər. Buna görə də formalaşma rasional quruluş idarə etmək çox mühüm vəzifədir.

Bölmə idarəetmə strukturu bir sıradır müstəqil vahidlər, təşkilata daxil olan, məkan baxımından bir-birindən ayrılmış, öz fəaliyyət sahəsinə malik, cari istehsal və təsərrüfat məsələlərini müstəqil həll edən. Bölmə idarəetmə strukturunun diaqramı 1 nömrəli əlavədə təqdim edilmişdir.

Belə bir təşkilatın strukturunun qurulmasına ərazi yanaşması ilə onun hər bir bölməsi müəyyən bir bölgənin ehtiyacları üçün tam çeşiddə məhsul və xidmətlərin istehsalında ixtisaslaşır. Bu, bir yerdə cəmləşərək pula qənaət etməyə imkan verir kommersiya əməliyyatları, yerli şəraiti nəzərə almaq, şəxsi əlaqələri saxlamaq daha yaxşıdır.

Təşkilatın strukturunun formalaşmasına məhsul yanaşması ilə onun hər bir bölməsi şirkətin fəaliyyət göstərdiyi ərazidə yaşayan bütün istehlakçı qrupları üçün bir növ məhsul və ya xidmət istehsalına yönəldilmişdir. İstehsalın ixtisaslaşması hesabına onun keyfiyyətini və səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq, bazarın real tələbatına uyğunlaşdırmaq mümkündür.

Təşkilati strukturun formalaşmasına bazar yanaşması ondan ibarətdir ki, hər bir bölmə məhsul istehsal edir və ya xidmət göstərir, diqqəti bir yerdə bazarı təşkil edən konkret alıcılar qrupuna yönəldir.

Nəhayət, innovativ yanaşma təşkilat daxilində yeni məhsul və xidmətlərin istehsalının inkişafı, inkişafı və tətbiqi ilə məşğul olan xüsusi mərkəzlərin yaradılmasını nəzərdə tutur. Məlum olur ki, bəzi bölmələr hazırda tələbat olan məhsullar istehsal edərkən, digərləri artıq onların əvəzedicilərini hazırlayır. Bu, təşkilata əlavə rəqabət qabiliyyəti və davamlılığı təmin edir.

Beləliklə, bölmə idarəetmə strukturunun tətbiq dairəsi: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. "Təşkilatlar: davranış, struktur, proseslər." - M.: İnfra - M, 2000. S. 263

· çoxşaxəli müəssisələr;

· müxtəlif regionlarda yerləşən müəssisələr;

· mürəkkəb innovativ prosesləri həyata keçirən müəssisələr.

· bölmə strukturunu təşkil edən bölmələr öz aralarında, eləcə də istehsal, maliyyə və inzibati əlaqələr vasitəsilə ümumi mərkəzlə birləşirlər.

İstehsal əlaqələri həm texnoloji, həm də məhsul ola bilər. Texnoloji olanlar, hər bir şöbənin son məhsulun istehsal zəncirində yalnız fərdi əməliyyatları yerinə yetirməsinə əsaslanır. Onların fəaliyyəti müstəqil məna kəsb edən hazır məhsulda təcəssüm olunmur. Məhsul münasibətləri yalnız təşkilat daxilində deyil, həm də xaricdə istifadə üçün nəzərdə tutulmuş hazır məhsulların mübadiləsinin olduğunu nəzərdə tutur.

İnzibati münasibətlər çərçivəsində təşkilatın rəhbərliyi bölmələrə konkret nəticələrə nail olmağa yönəlmiş icrası məcburi olan qərarları çatdırır, onların fəaliyyəti üçün məqsədləri və əsas standartları müəyyən edir, onların icrasına nəzarət edir.

Maliyyə əlaqələri ya təşkilat daxilində formalaşdırılması və sonra onun bölmələri arasında mərkəzləşdirilmiş fondun yenidən bölüşdürülməsi yolu ilə həyata keçirilir. Pul, və ya vasitəsilə maliyyə nəzarəti fəaliyyətlərinə görə. Sonuncu pulun xərclənməsinin düzgünlüyünə, onların vaxtında alınmasına və s.

Bölmə idarəetmə strukturu altında spesifik idarəetmə vəzifələri: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. "Təşkilatlar: davranış, struktur, proseslər." - M.: İnfra - M, 2000, s. 268

· meyarların əsaslandırılması, layihələrin və məhsul qruplarının müəyyənləşdirilməsi;

· şöbə müdirlərinin diqqətlə seçilməsi;

· vahidliyin təmin edilməsi innovasiya siyasəti bütün məhsul qruplarında;

· məhsul qrupları arasında brend konsepsiyası çərçivəsində qarşısının alınması;

· məhsul qruplarının muxtar separatçı inkişafının qarşısının alınması;

· xətt rəhbərlərinin mütəxəssislərdən üstünlüyü.

Böyük müasir təşkilatlar, bölmə quruluşuna malik olmaqla, bir qayda olaraq, formada mövcuddur səhmdar cəmiyyətləri və onların birlikləri.

Bölmə idarəetmə strukturunun üstünlükləri və çatışmazlıqları 1 nömrəli əlavədə göstərilmişdir.

Bununla belə, bəzən yüksək texnologiyalı şirkətlərin üzləşdiyi son dərəcə mürəkkəb və dinamik mühitdə bölmə strukturları kifayət qədər çevik olmur. Lafta J.K. Təşkilat idarəetməsinin səmərəliliyi./Tutorial - M. Rus biznes ədəbiyyatı, 1999. S. 209

Firmaların iş şəraitindəki dəyişiklik daha çevik təşkilati strukturlara - matris və layihə modellərinə keçidə səbəb oldu. Lakin matris strukturunun nəzərdən keçirilən təşkilati struktur növlərinin ən müasiri olmasından heç də funksional və bölmə strukturlarının məhv olması nəticə vermir.

Beləliklə, bütün şirkətlər üçün ən yaxşı strukturun olmadığı aydındır. Üstəlik, bir şirkətin fəaliyyət göstərdiyi müddətdə təşkilati strukturun formasını bir neçə dəfə dəyişdirmək, onu təşkilatın yeni məqsədlərinə və fəaliyyət şərtlərinə uyğunlaşdırmaq lazım ola bilər. Mübahisə etmək olar ki, hər bir şirkət üçün inkişafının hər mərhələsində şirkətin məqsədlərinə optimal şəkildə nail olunduğu effektiv struktur mövcuddur.

Hal-hazırda, effektiv təşkilati idarəetmə strukturunun üç xüsusiyyəti var: "Təşkilatın idarə edilməsi". Redaktə edən Z.P. Rumyantseva və N.A. Solomatina. - M.: İnfra - M, 1995. S. 375

· struktur təşkilatın strategiyasına uyğundur.

· struktur təşkilatın fəaliyyət mühitinə uyğundur.

· təşkilati strukturda ziddiyyətlərin olmaması.

Təşkilat strukturunu təşkilatın inkişaf strategiyasına uyğunlaşdırmaq üçün ilk növbədə strategiyanın uğurla həyata keçirilməsi üçün prinsipial əhəmiyyət kəsb edən əsas fəaliyyət istiqamətlərini və dəyər zəncirinin əsas halqalarını dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Bunlar təşkilati strukturun əsas elementləri olmalı olan əlaqələrdir.

Hər bir fərdi şirkət üçün əsas fəaliyyətlər dəsti fərqli olacaq. Onları müəyyən etmək üçün şirkətin strateji məqsədinə çatmaq üçün xüsusilə səmərəli və vaxtında yerinə yetirilməli olan fəaliyyət növlərini müəyyən etmək, habelə hansı fəaliyyət növlərinin, zəif performansın şirkət üçün təhlükə yaratdığını müəyyən etmək lazımdır. şirkətin mövcud və potensial rəqabət üstünlüyü. Bu cür fəaliyyətlər əsas olmalı idi.

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, şirkətin strategiyasında dəyişikliklərlə əsas fəaliyyətlər toplusu dəyişir. Təbii ki, idarəetmənin təşkilati strukturuna yenidən baxmaq lazımdır. Əks halda bu, şirkətin inkişafına mane olacaq.

Sonra, əsas olmayan fəaliyyətlərin şirkətdən kənarda şirkətin özündən daha uğurlu və səmərəli şəkildə həyata keçirilə biləcəyini müəyyən etməlisiniz. Outsorsinq strategiyası indi Qərbdə çox populyardır. Outsorsinq yüksək məhsuldar və səmərəli olan kiçik və orta ölçülü firmalara subpodrat verməyi nəzərdə tutur. Rusiyada üstünlük təşkil edən fikir ondan ibarətdir ki, müəyyən fəaliyyət növlərini üçüncü şəxslərə verməklə şirkət onlara nəzarəti itirir ki, bu da şirkətin sabitliyinə xələl gətirir.

Rusiyada mövcud olan aşağı təchizat intizamını nəzərə alaraq, müəyyən dərəcədə bu mövqe haqlıdır. Bununla belə, xərclərin azaldılması sahəsində autsorsinq potensialından istifadə edilmir və şirkətin resursları və diqqəti onun formalaşmasına təsir etməyən fəaliyyətlərə yönəldilir. rəqabət üstünlüyü. Beləliklə, daha ucuz, daha sürətli və daha keyfiyyətli həyata keçirə biləcəkləri fəaliyyətləri kənardan almaq məsləhətdir.

Tipik olaraq, firmanın rəqabət üstünlüyü əldə etməsinə hər birinin ən yaxşı şəkildə yerinə yetirilməsi ilə nail olmaq mümkün deyil. strateji növləri fəaliyyətləri ayrıca. Uzunmüddətli müvəffəqiyyət dəstəkləyici və dəstəkləyici bölmələr tərəfindən dəstəklənən strateji fəaliyyətlərin əlaqələndirilmiş şəkildə həyata keçirilməsi ilə təmin edilir.

Beləliklə, idarəetmə strukturu əlaqəli fəaliyyətlərin yaxşı əlaqələndirilməsini təmin edərsə, strategiyaya uyğun olacaqdır. Üstəlik, onlar müxtəlif yollarla birləşdirilə bilər. Məsələn, əməliyyatların ardıcıllığı texnoloji proses, oxşar müştərilər və ya ümumi məhsul paylama kanallarından istifadə, oxşar texnologiya və kadr bacarıqları. Təbii ki, strateji əhəmiyyətli fəaliyyətlərin bütün aspektləri bir rəhbər qarşısında cavabdeh olmalıdır. Bununla belə, əlaqəli fəaliyyətlərin bir şəxsə tabe olmasının yersiz olduğu vəziyyətlər var.

Bu, ilk növbədə, sistemin idarəolunanlığını itirmədən menecerin məsuliyyət sferasının genişləndirilməsi üçün obyektiv məhdudiyyətlərin olması ilə bağlıdır. Yəni optimal idarəolunma dərəcəsini tapmaq lazımdır ki, bu da öz növbəsində bir sıra amillərdən asılıdır. Buraya yerinə yetirilən işin əhəmiyyəti daxildir: işçinin işi nə qədər məsuliyyətli olsa, bir o qədər çox olar daha çox diqqət fəaliyyətinə layiqdir. Buna görə də, daha az məsuliyyətli qərarlar qəbul edən aşağı səviyyəli menecerlərdən daha az adam birbaşa şirkət prezidentinə tabedir.

Nəzarət standartını təyin edərkən əmək proseslərinin standartlaşdırma səviyyəsini də nəzərə almaq lazımdır: nə daha çox təşkilatçılıqəmək proseslərinin standartlaşdırılmasına əsaslanırsa, idarəolunma standartı bir o qədər yüksək ola bilər. Bu, menecer tərəfindən birbaşa nəzarət ehtiyacının azalması ilə əlaqədardır. Nümunə olaraq, aşağı ixtisaslı işçilərin əməyinin istifadə edildiyi və bir ustaya 50-dən 90-a qədər işçinin düşdüyü kütləvi maşın istehsalı müəssisələrində təşkilati bölmələri götürə bilərik. Lafta J.K. Təşkilat idarəetməsinin səmərəliliyi./Tutorial - M. Rus biznes ədəbiyyatı, 1999. S. 98

Bundan belə çıxır növbəti amil- səviyyə peşə təlimləri işçi. İşçilər nə qədər çox təlim keçmiş olsalar, menecerdən bir o qədər az diqqət tələb edirlər və idarəolunma dərəcəsi bir o qədər yüksək ola bilər.

Çox vaxt bir müəssisədə idarəetmə vəzifələrini əlaqələndirmək üçün qarşılıqlı razılaşmalar mexanizmindən istifadə olunur. Həmyaşıdlarla danışıqlar prosesləri kiçik qruplarda təsirli olur. Tədqiqatçılar qeyd edirlər ki, artıq 10 nəfərdə fraksiyalara parçalanma baş verir. Buna görə konsensusa gəlmək üçün 5 - 7 nəfər optimal sayı hesab olunur. Reiss M. “Optimal mürəkkəblik idarəetmə strukturları» // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. - 2001. - № 5. S. 61

Rəhbərin şəxsi qabiliyyətləri və güc istəyi də idarəolunma standartına təsir göstərir. Məsələn, "təbii" lider orta qabiliyyətli menecerlər üçün hazırlanmış tövsiyə olunan dəyərləri əhəmiyyətli dərəcədə üstələyə bilər.

İstənilən təşkilati struktur strateji əhəmiyyətli fəaliyyət bölmələri arasında aydın əlaqələrə malik olmalı, həmçinin zəruri koordinasiyanı təmin etməlidir. Növbəti addım hər bir şöbəyə rəhbərlik etmək üçün lazım olan səlahiyyətlərin miqdarını müəyyən etməkdir. Eyni zamanda, mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin üstünlükləri arasında effektiv tarazlığın təmin edilməsi arzuolunandır.

Elə vəziyyətlər var ki, tabeçilik etmək mümkün deyil əlaqəli növlər bir menecer üçün fəaliyyət. Beləliklə, bölmələr bir-birindən təcrid olunur ki, bu da şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqənin məqsədləri və üslublarının fərqliliyi ilə çox asanlaşdırılır. Bu problemləri həll etmək üçün şirkətlər xüsusi qarşılıqlı əlaqə vasitələri qururlar. Bunlar menecerlər, birləşdirən şöbələr, xüsusi qruplar və komandalar, vasitəçi menecerlər arasında birbaşa əlaqələr ola bilər.

Şaquli tabeçilik kanallarını keçərək iki və ya daha çox şöbənin fəaliyyətini əlaqələndirmək zərurəti yarandıqda, bir körpü iş yeri təşkilati struktura daxil edilir. Burada qeyd etmək lazımdır ki, bu vəzifə bağlı bölmələrə münasibətdə rəsmi səlahiyyətə malik deyil, lakin o, bu bölmələr üçün “bağlayıcı” təmin edən zəruri məlumatlara malikdir. böyük təsir bu qarşılıqlı sahədə.

Konkret problemi həll etmək üçün xüsusi qrup yaradılır və tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra dağılır. Qrup üzvləri müzakirə etmək üçün mütəmadi olaraq görüşürlər ümumi məsələlər inkişafdan başlanğıca qədər bütün dövr yeni məhsullar kütləvi istehsala keçir. Koordinasiyanın digər üsulu üzvləri ümumi maraq doğuran məsələləri müzakirə etmək üçün müntəzəm olaraq bir araya gələn idarələrarası qrup olan daimi komissiyadır.

İnteqrator meneceri əlaqələndirilmiş bölmələrin fəaliyyətinin müəyyən aspektləri üzərində rəsmi səlahiyyətlə əlaqələndirici mövqedir. İdarəetmə haqqında yeddi qeyd. M. ZAO "Jurnal eksperti" 1997. C 37

Bu səlahiyyətlərə qərarlara icazə vermək hüququ və ya onların hazırlanması prosesində iştirak etmək hüququ, habelə qərarların icrası prosesinə nəzarət daxil ola bilər. İnteqrator menecerinin sərəncam vermək hüququ varsa maddi resurslar, sonra onun rolu əhəmiyyətli dərəcədə artır. Bununla belə, hər halda, inteqrator menecerinə əlaqələndirilmiş bölmələrin işçiləri üzərində birbaşa səlahiyyət verilmir, bu isə bölmələrin rəhbərlərində qalır. İnteqrativ menecerlərə misal olaraq funksional xətlər üzrə təşkil olunmuş şirkətlərdə brend menecer və layihə direktoru ola bilər.

Bölmə təşkilati strukturu(İngilis dili) bölmə quruluşu) adlanan bəzi vahidlər üçün kifayət qədər geniş muxtariyyət nəzərdə tutur bölmələr. Bölmə müəyyən bir məhsul növünün istehsalı ilə məşğul ola bilər, müəyyən ərazidə və ya xüsusi bazarda işləyə bilər.

Bölmə strukturları- iri muxtar istehsal-təsərrüfat bölmələrinin (idarələrin, şöbələrin) və müvafiq idarəetmə səviyyələrinin ayrılmasına əsaslanan strukturlar, bu bölmələrə əməliyyat və istehsal müstəqilliyi verilməsi və mənfəət əldə etmək üçün məsuliyyətin bu səviyyəyə ötürülməsi.

Divizion (idarə) idarəetmə strukturları iyerarxik tipli təşkilati strukturların ən təkmil növüdür.

Bölmə strukturları xarakterizə olunurşöbə müdirlərinin rəhbərlik etdikləri şöbələrin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyəti. Bu baxımdan, bölmə strukturu olan şirkətlərin idarə edilməsində ən mühüm yeri funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlər tutur.

Bölmə idarəetmə sistemi istehsal olunan məhsul, istehlakçıların fərqləndirilməsi və fəaliyyət coğrafiyası baxımından təşkilatların artan mürəkkəbliyinin nəticəsidir. Bu yaradılış üçün əsas oldu şöbə idarəetmə strukturlarının üç əsas növü:ərzaq, istehlakçı və regional . da var qarışıq şöbə idarəetmə strukturu , üç əsas növün elementlərini birləşdirən.

bölgü-məhsuldar strukturları;

müştəri yönümlü təşkilati strukturlar;

bölmə-regional strukturlar.

Bölmə məhsulu ilə strukturunda, hər hansı bir məhsul və ya xidmətin istehsalını və satışını idarə etmək səlahiyyəti bu məhsul növünə cavabdeh olan bir menecerə verilir. Funksional xidmətlərin (istehsal, təchizat, texniki, mühasibat, marketinq və s.) rəhbərləri bu məhsul üzrə menecerə hesabat verməlidirlər.

Bu struktura malik şirkətlər rəqabət, texnologiya və müştəri tələbatındakı dəyişikliklərə daha tez reaksiya verə bilirlər. Müəyyən bir növ məhsulun istehsalı üzrə fəaliyyət bir nəfərin rəhbərliyi altında aparılır, işin əlaqələndirilməsi təkmilləşdirilir.

Məhsul strukturunun mümkün çatışmazlığı müxtəlif növ məhsullar üçün eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən xərclərin artmasıdır. Hər bir məhsul şöbəsinin öz funksional bölmələri var.

Müştəri yönümlü təşkilati strukturların yaradılması zamanı, bölmələr istehlakçıların müəyyən qrupları (məsələn, ordu və mülki sənayelər, sənaye, texniki və mədəni təyinatlı məhsullar) ətrafında qruplaşdırılır. Belə bir təşkilati strukturun məqsədi konkret müştərilərin, eləcə də onlardan yalnız bir qrupuna xidmət edən şirkətin ehtiyaclarını ödəməkdir.

Şirkətin fəaliyyəti bir neçə regiona yayılarsa, müxtəlif strategiyaların istifadəsini tələb edən, o zaman ərazi əsasında bölmə idarəetmə strukturunun formalaşdırılması məqsədəuyğundur, yəni. bölgü-regional struktur tətbiq edin.

Müəyyən bir bölgədə şirkətin bütün fəaliyyəti bu halda şirkətin ən yüksək idarəetmə orqanına cavabdeh olan müvafiq menecerə tabe olmalıdır. Bölmə-regional struktur yerli adət-ənənələr, qanunvericiliyin xüsusiyyətləri və regionun sosial-iqtisadi mühiti ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Ərazi bölməsi idarələrin (bölmələrin) rəhbər işçilərinin bilavasitə yerində təlim keçməsinə şərait yaradır.

Beynəlxalq bölmə strukturlarının ən çox yayılmış növləri aşağıdakılardır: qlobal yanaşmaya əsaslanan:

1. Qlobal yönümlü məhsul (əmtəə) strukturu(Worldwide Product Structure), hər biri müstəqil olaraq bütün dünya bazarında fəaliyyət göstərən məhsul bölmələri olan bölmə strukturuna əsaslanır. Bu strukturdan yüksək çeşidli məhsulları, istehsal texnologiyası, marketinq üsulları, satış kanalları və s. baxımından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən məhsulları olan şirkətlər istifadə edə bilər. Bu, ilk növbədə, istehsal etdikləri məhsul növləri arasındakı fərqlərin bu məhsulların satıldığı coğrafi bölgələr arasındakı fərqlərdən daha vacib olduğu şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Bu tip struktur şirkətin beynəlxalq oriyentasiyasına kömək edir, lakin (hər hansı digər bölmə strukturu kimi) şirkətin ayrı-ayrı bölmələri arasında koordinasiyanın zəifləməsi ilə xarakterizə olunur; onların fəaliyyətlərinin təkrarlanmasının artması.

2. Qlobal yönümlü regional struktur(Worldwide Regional Structure), həmçinin bölmə quruluşuna əsaslanır, lakin coğrafi tikinti prinsipindən istifadə edir. eyni zamanda, milli bazar çox vaxt yalnız regional bölmələrdən biri kimi qəbul edilir. Bu tip strukturların məhsul fərqlərindən daha çox regional fərqlərin əhəmiyyətli olduğu şirkətlər tərəfindən istifadə edilməsi ən uyğundur. Tez-tez qlobal yönümlü regional təşkilati strukturlar texnoloji cəhətdən yavaş dəyişən məhsulları olan sənayelərdə (avtomobil, içki, kosmetika, qida, neft məhsulları) istifadə olunur. Belə strukturun üstünlükləri arasında coğrafi regionlarla sıx əlaqə və onların daxilində fəaliyyətin yüksək koordinasiyası, çatışmazlıqlara isə ayrı-ayrı şöbələrin işinin zəif əlaqələndirilməsi və onların fəaliyyətinin təkrarlanması daxildir.

3. Qarışıq (hibrid) struktur Müəyyən bir məhsula (coğrafi bölgə, funksiyalar) vurğu ilə yanaşı, ərazi və funksional (məhsul və funksional və ya ərazi və məhsul) tipli struktur əlaqələrin qurulduğu (Qarışıq Struktur, Qarışıq Üst-üstə düşmə). Bu tip struktur, yuxarıda göstərilən strukturların hər birinin güclü və zəif tərəflərinə malik ola biləcəyi üçün ideal hesab edilə bilən vahid bir təşkilati strukturun olmaması səbəbindən yaranmışdır; İdarəetmənin təşkilati strukturu şirkətin xüsusi iş şəraitinə uyğun olmalıdır və böyük obyektlər üçün onlar kifayət qədər mürəkkəb və rəngarəngdir və təmiz formada heç bir vahid təşkilati struktur onlara uyğun ola bilməz. Qarışıq struktur hazırda Amerika transmilli korporasiyaları (xüsusilə yüksək şaxələnmiş fəaliyyətə malik olanlar) arasında çox populyardır.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək, bölmə idarəetmə strukturlarının aşağıdakı üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını qeyd edə bilərik:

Üstünlüklər:

Bölmə strukturlarının istifadəsi şirkətə daha kiçik ixtisaslaşmış şirkət kimi konkret məhsula, müştəriyə və ya coğrafi bölgəyə diqqət ayırmağa imkan verir ki, bu da dəyişikliklərə daha sürətli reaksiya verir. xarici mühitdə baş verən, dəyişən şərtlərə uyğunlaşma;

bu tip idarəetmə strukturu nail olmağa yönəlmişdir yekun nəticələrşirkətin fəaliyyəti (müəyyən növ məhsulların istehsalı, konkret istehlakçının ehtiyaclarını ödəmək, müəyyən bir məhsulla doymaq regional bazar); yüksək səviyyəli menecerlərin üzləşdiyi idarəetmə mürəkkəbliyinin azaldılması;

şöbəsi operativ idarəetmə stratejidən, bunun nəticəsində şirkətin yüksək rəhbərliyi strateji planlaşdırma və idarəetmə üzərində cəmləşir;

mənfəət üçün məsuliyyətin bölmə səviyyəsinə ötürülməsi, operativ idarəetmə qərarlarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi idarəetmənin bazar problemlərinə yaxınlaşmasına kömək edir; təkmilləşdirilmiş rabitə;

şöbə (bölmə) rəhbərlərinin təfəkkür genişliyinin, qavrayışın çevikliyinin və işgüzarlığının inkişafı.

Qüsurlar:

Bölmə idarəetmə strukturları iyerarxiyanın, yəni şaquli idarəetmənin artmasına səbəb oldu. Şöbələrin, qrupların və s. işlərinin əlaqələndirilməsi üçün idarəetmənin ara səviyyələrinin formalaşdırılmasını tələb edirdilər;

şöbələrin məqsədlərinin şirkətin inkişafının ümumi məqsədlərinə zidd olması, çoxsəviyyəli iyerarxiyada “yuxarılar” və “aşağılar” maraqları arasında uyğunsuzluq;

idarələrarası münaqişələrin mümkünlüyü, xüsusən də mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülmə çatışmazlığı halında əsas resurslar; departamentlərin (bölmələrin) fəaliyyətinin aşağı səviyyədə əlaqələndirilməsi, kadr xidmətlərinin vahidliyi pozulur, üfüqi əlaqələr zəifləyir;

resurslardan səmərəsiz istifadə, resursların konkret şöbəyə həvalə edilməsi səbəbindən onlardan tam istifadə edə bilməmək; şöbələrdə eyni funksiyaların təkrarlanması və müvafiq olaraq kadrların sayının artması səbəbindən idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artması;

yuxarıdan aşağı nəzarətin həyata keçirilməsində çətinlik; çoxsəviyyəli iyerarxiya və idarələrin (bölmələrin) öz daxilində, xətti-funksional strukturların bütün çatışmazlıqlarının onlarda təsiri;

şöbə mütəxəssislərinin peşəkar inkişafının mümkün məhdudlaşdırılması, çünki onların komandaları şirkət səviyyəsində xətti-funksional strukturların istifadəsi vəziyyətində olduğu qədər böyük deyil.

Qeyd etmək lazımdır ki, bölmə idarəetmə strukturlarından ən səmərəli istifadə aşağıdakı şərtlər daxilindədir:

iri şirkətlərdə istehsal və biznes əməliyyatlarını genişləndirərkən;

məhsulların geniş çeşidinə malik şirkətlərdə;

yüksək şaxələnmiş istehsalı olan şirkətlərdə;

istehsalın bazar şəraitindəki dalğalanmalara zəif həssas olduğu və texnoloji yeniliklərdən çox az asılı olduğu şirkətlərdə;

şirkətlərin intensiv nüfuzu ilə xarici bazarlar, yəni geniş beynəlxalq miqyasda fəaliyyət göstərən şirkətlərdə, eyni zamanda müxtəlif sosial-iqtisadi sistemlərə və qanunvericiliyə malik ölkələrdə bir neçə bazarda.