Если работник не выполнил задание. Работник не выполнил распоряжение непосредственного руководителя

Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Глава 5: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?

Этот вопрос может относиться к управлению или мотивации персонала. Хочу сразу пояснить, чем отличается управление персонала от мотивации персонала. Управление - это задать четкое направление работы персонала, чтобы получить выгоду для себя. Мотивация - это создать выгоду для персонала. Задание будет выполнено гораздо эффективнее, если подчиненный увидит не только пользу для организации, но и выгоду для себя. Когда человек трудится без личностного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования руководителя. И если сотрудник не выполнил какое-то задание, то необходимо для себя уяснить: или вы не задали четкое направление, или не предоставили выгоду для персонала.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины неисполнения поставленных руководителем задач:

Неконкретность формулировок целей и задач;

Непонимание поставленной задачи;

Нереальные сроки;

Плохой контроль за исполнением;

Неправильная манера общения руководителя с подчиненными.

Перед тем как наказать подчиненного за невыполненное задание, вам необходимо следующее.

1. Узнать, была ли задача сформулирована конкретно (см. «Как правильно поставить задачу подчиненному?»).

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Обычно выделяют две основные причины низкой исполнительности (если исключить намеренное неисполнение). Первая причина заключается в том, что задача плохо сформулирована руководителем. Вторая - сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.

2. Определить понимание задачи подчиненным.

Часто подчинённый слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», его сознание заблокировано собственными мыслями. Отдавая устное распоряжение, всегда задавайте вопрос: «Вам все понятно?» В зависимости от ситуации и уровня подчиненного иногда просите его повторить, как он понял поставленную перед ним задачу. В этом случае вы сможете быть уверены, что человек вас правильно понял.

Пример из личной практики. Обычно в беседе с подчиненным обсуждается несколько задач, попутно могут быть рассмотрены текущие вопросы, не относящиеся к поставленным задачам. И чтобы подвести итог в конце беседы, я всегда задаю вопрос подчиненному: «Итак, ты понял, что необходимо сделать сегодня?» Здесь самое главное слушать.

После постановки задачи вам необходимо проверить, понял ли вас подчиненный. Вы это сделали?

3. Определить мотивацию подчиненного.

Перед постановкой задачи вам необходимо было ответить на вопрос: «Почему сотрудник должен двигаться в том направлении, которое вы ему указали?» Если вы отвечаете, что он просто «должен», то вы не ответили на этот вопрос, поскольку «должен» относится к управлению персоналом.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Что мотивирует, а что демотивирует персонал?

Мотивирует достижение, ответственность.

Демотивирует политика фирмы, стиль руководства.

Если вы употребляете в своей речи выражение «ты должен, то вы проявляете силу должностной власти, а это стиль руководства, который демотивирует персонал. Лидер в организации воздействует на персонал не должностной властью, а властью личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи, когда они вам доверяют. Добивайтесь сами успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям (см. Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»)

Перед постановкой задачи вы определили, что получит сотрудник, если он достигнет поставленных задач? Что он получит лично для себя?

А он может получить:

Признание - это когда руководитель признает его специалистом в организации. Часто у руководителей есть свои любимчики, которых они ставят в пример другим и тем самым «убивают» стремления последних.

Развитие - это когда руководитель замечает его успешные шаги. Часто руководители скупятся на похвалу, аргументируя свое поведение фразой вроде «Чтобы не расслаблялся».

Материальное вознаграждение.

4. Выяснить, были ли установлены реальные сроки.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Есть такая категория задач, которые не исполняются. Это задачи, которые в принципе не могут быть выполнены. Более того, эти задачи действуют на сотрудников крайне отрицательно. Люди начинают понимать, что задачи бывают абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а стоит ли вообще стремиться выполнять поставленную задачу.

Пример из личной практики. Каждому торговому представителю была поставлена задача - к концу месяца у каждого их них должны работать 100 торговых точек. 80 % торговых представителей не выполнил и задачу. И позже я понял, что для них эта задача была нереальна, поскольку у кого-то в прошлом месяце было 50 торговых точек, у кого-то 70, а у кого-то 30. Конечно, я не хотел смотреть на те показатели, которые были, я хотел получить то, что хотел. Я знал, что средний торговый представитель может обслужить около 100 торговых точек. Наказывать их в этом случае не было смысла, хотя были предусмотрены штрафы за невыполнение. Я понял, что здесь моя ошибка. Я решил установить для каждого торгового представителя реальные цели - увеличить клиентскую базу к концу месяца на 20 торговых точек, т. е. на 1 торговую точку вдень. В следующем месяце количество торговых представителей, которые не выполнили своей задачи, было 20 %, 80 % из них справились с поставленной задачей. При таком подходе удалось за три месяца увеличить клиентскую базу с 600 торговых точек по торговому отделу до 1100.

А тем торговым представителям, которые не выполнили свои задачи, я предоставил право выбора (см. ниже).

А вы уверены, что установили реальные сроки и реальные цели?

5. Провести предварительный контроль.

Руководитель часто определяет неверный, бесполезный для контроля критерий выполнения задания и не определяет промежуточных этапов исполнения. Например, вы установили задачу торговому представителю на месяц - активизировать 100 торговых точек. Если выполнение задач вы будете контролировать в конце месяца, то скорее всего это задание не будет выполнено. Руководитель, как правило, слышит от подчиненного: «К концу месяца обязательно сделаю», а в конце месяца не выполняет поставленной задачи.

Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли поставленные задачи, но при минимальном контроле с нашей стороны?» Мой ответ прост: «Только с помощью регулярного контроля вы сможете добиться выполнения поставленных задач».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Как проводить регулярный контроль?

При постановке задачи на месяц контролируйте предварительные результаты минимум один раз в неделю.

При постановке задачи на неделю контролируйте предварительные результаты минимум два реза в неделю.

При постановке задачи на день контролируйте выполнение в конце дня.

А вы проводили предварительный контроль выполнения задач?

6. Предоставить сотруднику право выбора.

При проведении обратной связи в случае невыполнения поставленных задач всегда предоставляйте право выбора. Что это значит? Замените формулировку «вы должны» на формулировку «у вас есть выбор».

Найдите различия в проведении обратной связи:

«Мы платим вам деньги, платим регулярно. У вас есть обязательства перед этой организацией, и значит, вы должны их выполнять. Если вы не выполняете своих обязательств, то мы вас уволим». Ваши ощущения после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте их.

«Сказать вам, что вы должны выполнять поставленные задачи, скорее всего, неправильно, поскольку каждый человек в какой-то степени свободен. Вы имеете полное право уйти из этой организации и найти для себя более подходящее место. Я хочу предоставить вам право выбора: либо остаться в этой организации, добиться значительных результатов в своей работе и поднять свой финансовым уровень, либо уйти. Чтобы остаться в этой организации и получить то, что я вам обещал, у вас есть один путь - выполнение поставленных задач. Только такой результат принесет вам профессиональный и финансовый успех. Помните, у вас всегда есть право выбора. Определитесь сами. Критерием работы в этой организации является результат. Работать у нас трудно, скажу больше, будет еще труднее. Сейчас я не тороплю вас с ответом, ответ дадите завтра утром. Если ваш выбор будет в пользу нашей организации, то сообщите мне, как я смогу вам помочь в достижении поставленных перед вами задач».

Как вы будете чувствовать себя после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте свои ощущения. На чем сконцентрировано внимание в этом случае?

Вывод. У вас есть право выбора действовать по первому или второму варианту. Первый вариант приведет вас к менеджеру, который создает должностную власть, второй вариант приведет вас к менеджеру, который создает власть личности - лидерство. Лидерство - это не должность, лидерство - это влияние на других людей (см. «Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»). Выбирайте путь сами.

Памятка менеджеру о том, как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи:

1. Проанализируйте, действительно ли задача была поставлена конкретно.

2. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.

3. Подумайте, ответили ли вы на вопрос: «Что получит подчиненный после выполнения задачи?»

4. Удостоверьтесь, что был и установлены реальные сроки и поставлены реальные задачи.

5. Проводите регулярный контроль.

6. Предоставляйте право выбора.

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции? В свете всего сказанного мы не сомневаемся в том, что годовой отчет все еще выполняет определенные функции. Более того, благодаря продолжающейся стандартизации он позволяет сравнивать прошлые показатели деятельности

Из книги Управление дебиторской задолженностью автора Брунгильд Светлана Геннадьевна

Часть III КАК ПОСТУПАТЬ С ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ. ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН Законы бесполезны как для хороших людей, так и для дурных: первые не нуждаются в законах, вторые от них не становятся лучше. Демокрит 1. ОСНОВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ Учет и

Из книги Новый порядок расчета и выплаты больничных автора Сергеева Татьяна Юрьевна

Глава 6. Период, за который начисляют пособие Пособие по временной нетрудоспособности выплачивается с первого дня болезни и до выздоровления работника или же до того момента назначения ему группы инвалидности. Это правило действует, даже когда работник в этот период был

Из книги Как богатые страны стали богатыми [и почему бедные страны остаются бедными] автора Райнерт Эрик С.

ИСПАНИЯ: ПРИМЕР ТОГО, КАК ПОСТУПАТЬ НЕЛЬЗЯ В истории Европы с 1500-х годов можно найти примеры экономической политики, которой нельзя следовать. Испания когда-то была развитым промышленным государством. «В Европе, чтобы описать самый лучший шелк, люди раньше говорили:

Из книги Открываем косметический кабинет автора Савченко Мария Андреевна

Глава 1 Оформление отношений учреждения с сотрудником Не секрет, что нередко, открывая предприятие, люди не оформляют свои отношения с сотрудниками и арендаторами, а снимая кабинет для себя или устраиваясь туда на работу по найму, – с владельцем помещения или

Из книги Как поразить на собеседовании автора Дельцов Виктор

Четко поставленные цели Вам понадобится:– лист бумаги и карандаш;– хорошая память.Будьте готовы к:– необходимости разрабатывать дополнительно ряд средств для достижения каждой цели.Это не может не пригодиться!Самое важное – это оценить все происходящие события с

Из книги "Пророчество Богатого Папы" автора Лечтер Шарон Л.

Глава 2 ЗАКОН, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИЛ МИР Богатый папа и мы с Майком отправились на обед в один из наших любимых китайских ресторанчиков. Как всегда, заведение было переполнено, потому что еда была хорошей, обслуживание - быстрым, а цены - божескими. Нам пришлось подождать

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе - выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги? В процессе собеседования необходимо выяснить основные паттерны (от англ. pattern - образец, модель) человека: как

Из книги Ctrl Alt Delete. Перезагрузите свой бизнес и карьеру, пока еще не поздно автора Джоэл Митч

Стартап с одним сотрудником – это серьезно Луис Си Кей не просто популярный комик – он проницательный бизнесмен. Он принимает активное участие во всем, что связано с его именем, и прикладывает очень много усилий, чтобы его бренд (от телешоу до гастролей и специальных

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу По всей вероятности, вокруг вас полно людей, которые дают советы, говорят вам, что надо делать иначе, чем вы делаете. Все могут судить о жизни и работе других людей (но, к сожалению, не о своей).

Из книги Технология достижений [Турбокоучинг по Брайану Трейси] автора Трейси Брайан

Составьте соответствующее письменное соглашение с сотрудником Прежде чем сотрудник приступит к выполнению поручения, необходимо предварительно решить еще один важный вопрос. В частности, следует задокументировать все вышеописанные аспекты, связанные с поручением, в

Из книги В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей автора Линдеберг Тери Энн

Глава 24 Как бы вы изменили связанные с вами ожидания или поставленные перед вами задачи (или их отсутствие) и почему? Еще один, на мой взгляд, интересный вопрос. Я надеялась узнать больше о том, как члены команды понимают корпоративные цели, которые я перед ними поставила, и

Из книги Качество, эффективность, нравственность автора Гличев Александр Владимирович

13.4. Как лучше поступать Представления каждого человека об окружающем мире, как правило, отличаются от представления о том же самом мире других людей. Воспитанный человек, соблюдающий нормы этического поведения, это твердо знает и терпеливо стремится понять партнера,

Из книги Запуск! Быстрый старт для вашего бизнеса автора Уокер Джефф

Глава 12 Бизнес, который вы полюбите Естественной составляющей моей работы является возможность познакомиться с самыми разными бизнесами и с создавшими и ведущими их предпринимателями. Именно этому посвящены следующие две главы. Одно дело создать бизнес, а совсем другое

Из книги Deadline. Роман об управлении проектами автора Де Марко Том

Глава 12 Человек, который умел считать После того, как министр Бэллок подверг все проекты жесткой критике, большую часть дня мистер Томпкинс, Белинда и генерал Марков проводили, собеседуя новый персонал. Впрочем, теперь работа шла быстрее, потому что им помогали оставшиеся

Из книги Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица автора Литовченко Игорь

Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ Глава о выборе названия марки; о, том, почему бесплатно - это тоже прибыльно; и о том, что экономический кризис - не всегда во вред, а умные учебники по экономике - не всегда на пользу.Впрочем, вернемся немного назад - в 1998 год.Услуги

Переговорная книга быстрых рецептов Коткин Дмитрий

Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение

Хочу предложить реальный кейс из жизни небольшой компании.

Переговоры нам приходится проводить каждый день, и не только с клиентами. Здесь мы разберем пример переговоров руководителя с подчиненными. Причем таких переговоров, когда подчиненные начинают диктовать свои правила, так как имеют более сильную позицию.

Без понимания переговорной стратегии руководитель легко попадает в ловушку административного ресурса и начинает не договариваться, а диктовать свои условия. А это приводит к падению мотивации подчиненных и саботажу, и в итоге вредит делу.

Итак, давайте разберем переговорный кейс.

В рекламной компании «AdMedia» по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что в связи с крупным новогодним проектом, с первого декабря суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов, работа в выходной день будет оплачена в соответствии с трудовым законодательством. Для компании это не является проблемой, так как 80 % заработной платы сотрудники получают в конверте. Начальникам отделов была поставлена задача: довести приказ до сведения подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить на местах соблюдение нового распоряжения. Как обычно, обещались премии по результатам работы, но их размер не был озвучен, в связи с невозможностью точно предсказать доходы компании в конце года.

Начальник дизайнерского отдела (был утвержден в этой должности месяц назад) объявил своему коллективу о введении нового приказа. На это один из менеджеров (неформальный лидер) демонстративно высказался в защиту «законного» выходного дня. Он возмущенно заявил, что, если так и дальше дело пойдет, то ему придется искать новую работу с более удобным графиком. Начальник отдела попытался успокоить коллектив и объяснил, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ есть приказ, и его надо выполнять!».

Настало время первой субботы нового месяца и «взбунтовавшийся» менеджер не пришел на работу. Информация об этом дошла до Генерального директора. В понедельник Генеральный директор вызывает к себе менеджера и его начальника для серьезной беседы.

Какую стратегию действий выбрать генеральному директору?

Разбор кейса и выбранное генеральным директором решение есть ниже, но не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Что нужно сделать Генеральному директору в первую очередь? Оценить ситуацию и понять, что произошло. Очевидно, что демонстративный невыход на работу – это попытка привлечь внимание к своей персоне. Менеджер мечтал о повышении, но в силу своей импульсивности (непредсказуемости) не был назначен на данную должность. Очевидно, что лояльность сотрудника резко упала, но не настолько, чтобы он распрощался с организацией. Он хочет биться с новым руководителем за должность.

Второе, что должен решить генеральный директор – насколько ему нужен в отдаленном будущем данный сотрудник. Понятно, что сейчас без него не обойтись, а потом… Здесь все зависит от кадровой политики руководителя, какие нужны ему сотрудники – управляемые или готовые принимать решения, правда не всегда с предсказуемым исходом.

На следующем этапе директор должен:

Разобраться в ситуации;

Сформировать в коллективе правильное понимание в отношении выполнения его приказов;

Проверить, а правильно ли он назначил начальника отдела?

В условиях аврала он не может уволить менеджера – кто будет делать его работу? Но наказать кого-то надо! Что делать с межличностным конфликтом между недавно назначенным начальником отдела и менеджером-старожилом, который пользуется авторитетом в коллективе? Начальник отдела солидарен с коллективом, из которого вырос в начальники, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери авторитета в их глазах, боится открытого неповиновения себе. Поэтому провинившийся менеджер не чувствует своей вины, полагается на поддержку коллектива, не намерен нести ответственности за прогул, хочет работать без «авралов», считает, что их причина – это попытка руководства сэкономить на штате.

Переговорная стратегия директора будет исходить из нескольких принципиальных моментов:

1. В условиях аврала нельзя показывать слабость и идти на поводу у отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен быть наказан.

2. Заказ должен быть выполнен. Поэтому нужно наказать так, чтобы у сотрудника сохранилась мотивация на выполнение поставленной задачи.

3. Нужно поддержать нового начальника отдела, но в то же время помочь ему увеличить дистанцию между ним и его подчиненными.

Директор пообщался с обоими участниками конфликта

Менеджер на встрече показал «оскорбленную невинность», а при выяснении причин саботажа во всем обвинил нового начальника отдела, который, по его словам, не справляется ни с коллективом, ни с поставленной задачей. В ходе разговора директор получил от сотрудника принципиальную готовность работать в авральном режиме, если это как-то зачтется (по большому счету, шантаж продолжился) вплоть до получения управленческой должности.

Руководитель же отдела при личной встрече обвинил сотрудника в неуправляемости, что заставило генерального директора усомниться в правильности своего выбора.

Прежде чем мы покажем найденное решение, попробуйте еще раз сформулировать свой ответ.

Наш генеральный директор после некоторых раздумий принял следующие решения:

1. Вывести строптивого менеджера из подчинения начальника отдела, переподчинив его лично себе, благо размеры компании и корпоративная культура это позволяли.

2. Сообщить менеджеру, что он готов его рассматривать как потенциального руководителя, если тот проявит себя в данном проекте.

3. Вынести публичный выговор менеджеру с обещанием уволить в случае повторяющихся нарушений дисциплины. Объяснить менеджеру, что выговор необходим, так как приказ все-таки был нарушен. Но данный приказ предназначен в первую очередь для других сотрудников.

4. Начальнику отдела сообщить, что пока тот не справляется с функционалом, но у него есть шанс исправиться, если заказ будет выполнен в нужные сроки, а уже после того, как аврал закончится, тогда будет принято окончательное решение по его утверждению в должности. Его подчиненный наказан и находится на грани увольнения.

В результате межличностный конфликт между сотрудником и начальником отдела частично погашен. Имидж строгого, но мудрого руководителя восстановлен. Оба участника конфликта имеют высокую мотивацию на выполнение текущих задач, так как от этого зависит их будущее. Ну, а наш генеральный директор получает время для того, чтобы все окончательно взвесить и решить, что делать дальше.

После Нового года генеральный директор уволил строптивого сотрудника, нового начальника отдела утвердил в должности, но уже понимая, что он не тот человек, который нужен. Правильность такого решения – это совершенно другая история.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Все секреты сильного пола автора Белов Николай Владимирович

Как себя вести, если вам изменили? Для многих женщин измена любимого мужа становится трагедией и крушением многих идеалов и надежд их повседневного образа жизни. Для женщин измена считается как предательство и обман. Но очень часто случается, что женщины прощают мужу

Из книги Настольная книга стервы автора Шацкая Евгения

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный – мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне. Или вершила судьбы. Его грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я – начальник, я добилась своего. Я – самая умная,

Из книги Мозг и душа автора Амен Дэниел

Что делать, если близкий человек отказывается от помощи К сожалению, все еще слишком многие боятся обращаться к врачу, чтобы их не сочли сумасшедшими, глупыми или дефектными. Особенно склонны к отрицанию мужчины и подростки. Их пугает клеймо «психиатрического диагноза»,

Из книги Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие автора Гуммессон Элизабет

Если ситуация выходит из-под контроля Если мы уже не справляемся со своими эмоциями, нужно придумать новую стратегию. Она должна помочь нам удержаться от оскорблений, о которых мы впоследствии пожалеем. Когда ситуация накаляется, трудно держать себя в руках, не позволяя

Из книги Почему дети лгут? автора Экман Пол

Глава 5 Как вести себя родителям, если их дети лгут Глава написана Мэри Энн Мэйсон Экман Эту и следующую главы я попросил написать мою жену, поскольку ее практика историка и адвоката, а также опыт написания книги о положении женщин и

Из книги Школа стервы – 2. Карьера – я ее сделала! автора Шацкая Евгения

Из книги Стервология. Технологии счастья и успеха в карьере и любви автора Шацкая Евгения

Из книги 1000 мужских секретов, которые должна знать настоящая женщина, или Путешествие по замку Синей Бороды автора Лифшиц Галина Марковна

Как не стоит себя вести ни в коем случае, если хочешь сохранить отношения Главное, чего нельзя допускать, – это главенство негативных эмоций в общении. Главные разрушительные для отношений факторы: постоянная критика унижение устрашение выражение неверия в

автора Ходорыч Алексей

Из книги Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно автора Ходорыч Алексей

Из книги Большая книга стервы. Полное пособие по стервологии автора Шацкая Евгения

Из книги Зрелой женщине принадлежит мир [Как быть счастливой в мире мужчин] автора Лифшиц Галина Марковна

Если не я за себя, то кто за меня? Но если я только за себя, то зачем я? В каждом из нас живет маленький ребенок. Мы растем, расцветаем, старимся. А ребенок остается собой. Если мы забываем о нем заботиться, он становится жестоким и озлобленным, вечно испуганным и от этого

Из книги Конфликт: участвовать или создавать... автора Козлов Владимир

Ситуация 2.3.4 Распоряжение Рассказ АнтонаНе так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У

Из книги Библия стервы. Краткий курс автора Шацкая Евгения

Из книги Библия стервы. Правила, по которым играют настоящие женщины автора Шацкая Евгения

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный – мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне. Шли вершила судьбы. Ею грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я – начальник, я добилась своего. Я – самая умная,

Из книги Средняя школа стервы. Мужчины: пособие по приобретению, эксплуатации и уходу. Пошаговая технология автора Шацкая Евгения

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный - мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне Или вершила судьбы. Его грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я - начальник, я добилась своего. Я - самая умная,

Определение
Что относится к ненадлежащему исполнению трудовых обязанностей? Ответ на этот вопрос представлен в п. 35 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2 "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации" (далее - Постановление Пленума ВС РФ N 2), а именно - к таким нарушениям относятся:
- отсутствие работника без уважительных причин на работе либо рабочем месте. При этом необходимо иметь в виду, что если в трудовом договоре, заключенном с работником, либо локальном нормативном акте работодателя (приказе, графике и тому подобное) не оговорено конкретное рабочее место этого работника, то в случае возникновения спора по вопросу о том, где работник обязан находиться при исполнении своих трудовых обязанностей, следует исходить из того, что в силу ст. 209 ТК РФ рабочим местом является место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя;
- отказ работника без уважительных причин от выполнения трудовых обязанностей в связи с изменением в установленном порядке норм труда (ст. 162 ТК РФ), так как в силу трудового договора работник обязан выполнять определенную этим договором трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ). При этом следует иметь в виду, что отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора не является нарушением трудовой дисциплины, а служит основанием для прекращения трудового договора по п. 7 ст. 77 ТК РФ с соблюдением порядка, предусмотренного ст. 74 ТК РФ;
- отказ или уклонение без уважительных причин от медицинского освидетельствования работников некоторых профессий, а также отказ работника от прохождения в рабочее время специального обучения и сдачи экзаменов по охране труда, технике безопасности и правилам эксплуатации, если это является обязательным условием допуска к работе.
К ненадлежащему исполнению обязанностей можно отнести отказ работника от заключения письменного договора о полной материальной ответственности за недостачу вверенного работнику имущества (п. 36 Постановления Пленума ВС РФ N 2). При этом стоит учитывать, когда должны заключаться договоры о полной материальной ответственности.
Например, если выполнение обязанностей по обслуживанию материальных ценностей является основной трудовой функцией работника, что оговорено при приеме на работу, то отказ от заключения такого договора следует рассматривать как неисполнение трудовых обязанностей со всеми вытекающими из этого последствиями.
Если же необходимость заключить договор о полной материальной ответственности возникла после заключения с работником трудового договора и обусловлена тем, что в связи с изменением действующего законодательства занимаемая им должность или выполняемая работа отнесена к перечню должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной материальной ответственности, однако работник отказывается заключить такой договор, работодатель обязан предложить ему другую работу, а при ее отсутствии либо отказе работника от предложенной работы трудовой договор с ним прекращается.

Примечание. Перечни должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать указанные договоры, а также типовые формы этих договоров определены Постановлением Минтруда России от 31.12.2002 N 85 "Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности".

Исходя из положений гл. 30 ТК РФ, привлечение к дисциплинарной ответственности возложено на работодателя, за исключением фактов нарушений работодателем трудового законодательства, ответственность за которые предусмотрена в ст. 195 ТК РФ.

Виды дисциплинарных взысканий

Итогом совершения дисциплинарного проступка является применение к работнику следующих дисциплинарных взысканий:
- замечание;
- выговор;
- увольнение по соответствующим основаниям.
В то же время в учреждениях допускается применение иных видов дисциплинарных взысканий, главное - они должны быть предусмотрены федеральными законами, а также уставами учреждений и положениями о дисциплине. Например, в отношении федеральных государственных служащих согласно ст. 57 Федерального закона N 79-ФЗ за совершение дисциплинарного проступка работодатель имеет право, помимо ответственности, предусмотренной в Трудовом кодексе, применить следующие дисциплинарные взыскания:
- предупреждение о неполном должностном соответствии;
- освобождение от замещаемой должности гражданской службы.

Вчера в который раз слышала от знакомого руководителя: «Сотрудники не справляются с поставленными задачами! Ну что, увольнять что ли?»

Давайте еще раз во всём разберёмся.

Есть только 5 причин, по которым сотрудники не выполняют поставленные задачи.

Всего 5!

Только 5 причин невыполнения задач сотрудником любого уровня, от грузчика до генерального директора.

Я не претендую на ранжирование их по степени важности. В каждом случае порядок их важности определяется конкретной ситуацией, условиями работы, сложностью задач.

Причина 1. Сотрудник не справился с задачей, т.к. задача поставлена не корректно.
Чья вина? Виноват тот, кто ставил задачу. А Вы объяснили, что Вы хотите получить в результате? Вы получили обратную связь от сотрудника? Вы убедились, что он Вас понял правильно? Да! Тогда ещё одна причина…

Причина 2. Сотрудник не имеет достаточной квалификации для решения Вашей задачи.
Чья вина? Виноват тот, кто ставил задачу. Вы зачем поставили такую задачу сотруднику, который не обладает достаточной квалификацией? Вы хотели насладиться его провалом? Вы хотели удовлетворить свои амбиции, наслаждаясь его несовершенством? Так Вам нужен результат или нет? Вы провели обучение этого сотрудника? Наконец, это Вы взяли на работу человека, который не обладает достаточной квалификацией! Вот как! Вы уверены в его квалификации, он прошёл необходимое обучение и раньше справлялся с такими задачами? Тогда возможна ещё одна причина…

Причина 3. Сотрудник не замотивирован на решение этой задачи.
Чья вина? Виноват тот, кто ставил задачу. Мотивировать сотрудника на решение задачи, это НЕ ТОЛЬКО создать эффективную материальную мотивацию, но и нематериально заинтересовать сотрудника. Т.е. объяснить ему, насколько важно для Вас и для компании выполнить эту задачу в срок и с ожидаемым результатом. Ответственность и чувство, что никто кроме него с этой задачей не справится, вдохновляет порой сильнее материальных стимулов. Оказывается, Вы отлично подготовлены! И мотивация и важность задачи сотруднику ясны? Что ж! Следующая причина …

Причина 4. Сотрудник не может выполнить Вашу задачу, поскольку он физически не успевает. Он перегружен на работе. Ему банально не хватает времени.
Чья вина? Вина того, кто ставил задачу. Руководитель даже не знает, насколько загружен его сотрудник, и продолжает навешивать на него новые задачи. Вы уверены, что задачи у Ваших подчинённых распределены равномерно? Или Вы действуете по принципу «нагружай ту лошадь, которая везёт»? Вы знаете, какую задачу сейчас решает сотрудник? Вы уверены, что он может подвинуть все остальные, чтобы заняться этой задачей? Да, конечно! Вы профессиональный и грамотный руководитель! Конечно, Вы всё это предусмотрели! Вы помогли ему расставить приоритеты, и теперь ждете результата. А результата нет? Тогда последняя причина…

Причина 5. Сотрудник не обладает достаточными и необходимыми ресурсами, для решения этой задачи.
Чья вина? Вина того, кто ставил задачу. Руководитель не обеспечил исполнителя инструментами для её выполнения. Вы уверены, что смогли создать условия, для решения этой задачи? Вы уверены, что предоставленные ресурсы соответствуют сложности задачи? Вы точно знаете, что сотрудник имеет доступ к этим ресурсам в нужное время и в нужном количестве? Да! Вы точно знаете, что все необходимое для выполнения задачи у него есть. Тогда вернитесь к Причине 1, и прочитайте всё ещё раз, снова и снова задавая себе вопрос «Мне всё-таки нужен результат или просто наслаждение властью?»

Только 5 причин невыполнения сотрудниками поставленных задач:

Задача поставлена не корректно ;
Сотрудник не имеет достаточной квалификации для её решения;
Сотрудник не замотивирован на решение этой задачи;
Сотрудник перегружен;
Сотрудник не обладает достаточными ресурсами для её выполнения.

И все 5 причин по вине непосредственного руководителя и только! Да, друзья мои! Это неприятно осознавать, но если уже забрался на иерархическую ступеньку, приходится понимать и принимать, что мы несём полную ответственность за свой персонал в рамках рабочих задач.

Вы сорвали сроки, которые были даны на выполнение важного проекта. Начальник раздражен и интересуется, как такое могло произойти. Ответы подчиненного комментируют эксперты.

«Задание почти выполнено, остались совсем незначительные детали»

1. Неплохой ответ, потому что дается конкретное объяснение. Хотя, конечно, хороший сотрудник обязан держать начальника в курсе деталей и сообщать заранее, если что-то не удается выполнить вовремя.

2. Хорошее объяснение, которое следовало бы уточнить: сколько именно работы сделано, как сделано, какие детали остались. Необходима конкретика. Заодно следовало бы оговорить причины возникшей ситуации.

3. Подчиненный по крайней мере старался. А вот руководителю имеет смысл объяснить подчиненному, что задача должна быть выполнена стопроцентно.

«Случилось ЧП, и мне пришлось восстанавливать всю информацию»

1. Я не стала бы ставить оценку такому объяснению, потому что данный ответ - просто констатация факта. Если ЧП произошло, сотрудник не виноват. А если работник говорит неправду, это всегда легко проверить.

2. Логичный ответ. Форс-мажор случается со всеми. К тому же, что важно, сотрудник не отказался от работы, а восстановил все данные.

3.Увы, такое случается. Если это единичный случай, то начальнику придется с этим смириться. Если такое происходит часто, руководителю следует уделить внимание повышению надежности IT-систем и научить подчиненных работать, сохраняя резервные копии.

«Я не рассчитал усилий и думал, что справлюсь»

1. Мне как руководителю такой ответ понравился. В данной ситуации мне в первую очередь важно, соответствует ли оправдание действительности. Все мы порой не справляемся с работой вовремя. Главное, чтобы ответ прозвучал честно. Иногда лучше сказать: «Да, я не справился». Не нужно лгать и приводить аргументы, не относящиеся к сути дела.

2. Прогнозируемая ошибка - хороший повод для обучения. Сотрудник, который осознает, почему не справился с заданием, не сделает осечки в следующий раз.

3. Подчиненный демонстрирует понимание важности сроков и качества, но оказался не совсем готов профессионально. Начальнику стоит уделить больше внимания профессиональному развитию сотрудника.

«Я сделал все что смог»

1. Ответ похож на правду. Сотрудник признается, что приложил максимум усилий. Меня бы такое объяснение вполне удовлетворило.

2. Ответ честный, и это хорошо. Однако сотрудник признается в собственной слабости. Быть может, ему стоит поискать другую, более низкую должность?

3. Сотрудник не знает своих возможностей. Руководителю в отношении этого работника нужно убедиться, что человек способен и готов выполнить задачу.

«Никто в отделе не справился бы лучше меня»

1. Кому давали задание: сотруднику персонально или всему отделу? Если это входило в обязанности подразделения, почему руководитель спрашивает ответ только с одного работника? А если задание получил один человек, то почему он ссылается на других? Пока вопросов больше, чем ответов.

2. Подчиненный демонстрирует стремление выполнить задачу на высоком уровне. Если это действительно так, то начальнику следует лучше планировать работу по времени и, возможно, выделять на нее больше времени.

«Вы не дали мне нужных ресурсов»

1. Это не объяснение. Обо всем необходимом можно было бы побеспокоиться до того, как вопрос был задан руководителем.

2. Где же раньше был сотрудник? Вы специалист, это ваши обязанности, и вам следует самому формировать план работы. Начальник не должен неотступно ходить за подчиненным и разбираться во всех тонкостях работы специалиста. Взяв задание и не выполнив его, сотрудник подводит не только начальника, но и весь отдел, партнеров, клиентов, а то и компанию.

«Вы дали мне невыполнимое задание»

1. Да, действительно, задания бывают труднодостижимыми, но о том, что задача невыполнима, стоило подумать и сообщить начальнику заранее. Когда сотрудник уже постфактум упрекает руководителя в сложности поставленной задачи, это не аргумент.

2. Безобразный ответ. Во-первых, если задание действительно сложное, зачем вы его взяли? Либо выполняйте задание, либо оговаривайте возможные проблемы заранее. Руководитель задумается: зачем мне работник, который не может справиться с задачей? Сотрудник расписывается в собственной беспомощности.

3. Подчиненный должен был обсудить выполнимость задания в самом начале, при постановке задачи руководителем. А руководитель, оговаривая условия, обязан был убедиться, что подчиненный способен выполнить задание в срок.

Наталья Чудова
По материалам «Труд»