Proses strateji idarəetmə

Strateji idarəetməyə hər biri həm də bir proses olan bir-biri ilə əlaqəli idarəetmə tapşırıqlarının dinamik prosesi kimi baxmaq olar. Strateji idarəetmənin mahiyyəti aşağıdakı beş vəzifə ilə müəyyən edilir.

• 1. Strateji baxışın inkişafı və təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi.
• 2. Strateji məqsədlərin və onlara nail olmaq üçün vəzifələrin müəyyən edilməsi.
• 3. Strategiyanın planlaşdırılması.
• 4. Strategiyanın həyata keçirilməsi.
• 5. Nəticələrin qiymətləndirilməsi, strateji plana və ya onun həyata keçirilməsi üsullarına dəyişikliklərin edilməsi.

Bu vəzifələr məntiqi olaraq bir-birini izləyir və müəyyən dərəcədə addımların ardıcıllığını əks etdirir strateji idarəetmə(Şəkil 1.7).

Strateji idarəetmə prosesinin bir hissəsi kimi yerinə yetirilən yuxarıda göstərilən vəzifələrin daha ətraflı öyrənilməsinə keçməzdən əvvəl onlara qısa təsviri.

Yaxşı əsaslandırılmış strateji baxış - tələb olunan şərt effektiv strateji liderliyi təmin etmək.

düyü. 1.7.

Bir şirkətin strategiyasının effektiv inkişafı üçün, ilk növbədə, onun biznesinin aydın konsepsiyası lazımdır - görmə, məqsəd qoymağın əsasını təşkil edir. Menecer öz şirkətinin bugünkü və gələcək fəaliyyətinin mahiyyətini aydın dərk etməli, həmçinin şirkətin 5-10 il ərzində inkişafı üçün uzunmüddətli konsepsiya üzərində düşünməlidir. Menecerin öz şirkətinin bazardakı yeri, eləcə də onun uzunmüddətli inkişaf kursu ilə bağlı gördüyü məhz budur, yəni. strateji baxış.

Strateji baxışa əsaslanır təşkilatın missiyası. AT ümumi mənada təşkilatın nə edəcəyi və nə olmaq istədiyi firmanın məqsədi (missiyası)dır.

Missiya təşkilatın mövcudluğunun (məqsədinin) mənasını ifadə edən əsas ümumi məqsədidir. Hər hansı bir təşkilat açıq bir sistem olduğundan, o, yalnız müəyyən ehtiyacları ödədiyi halda yaşaya bilər. özündən kənarda. Buna görə də təşkilatın ümumi məqsədi məhz mühitdə axtarılmalıdır. Mənfəət heç vaxt bəyan edilə bilməz əsas məqsəd təşkilat, çünki çox vacib olsa da, sırf daxili problemdir. Missiya vizyondan daha konkretdir, ona görə də onun həyata keçirilməsi müəyyən vaxt dövrü ilə bağlıdır.

Strateji baxış və missiya həmişə fərdi xarakter daşıyır və fəaliyyət istiqaməti və inkişaf yolu baxımından bir şirkəti digərindən fərqləndirir.

Yaxşı nəticələr əldə etmək üçün qarşınıza yaxşı məqsədlər qoymaq lazımdır. Məqsədlər, missiyadan fərqli olaraq, onlar təşkilatın fəaliyyətinin konkret sahələri ilə bağlı olan fərdi xüsusiyyətlərin arzu olunan son vəziyyətini ifadə edirlər. Verilmiş məqsəd bir sıra arzuolunan nəticələri ehtiva edir, onlara nail olmaq üçün müəyyən səylər və təşkilati tədbirlər tələb olunur. Məqsəd təyini strateji baxışı və ümumi missiya bəyanatını spesifikə çevirir tapşırıqlar təşkilatın nəticələri ilə bağlı fəaliyyətə görə.

Məqsədin müəyyən edilməsinin rolunu qiymətləndirmək olmaz. Məqsədlər fəaliyyətin planlaşdırılması prosesinin başlanğıc nöqtəsidir, təşkilati əlaqələrin qurulması üçün əsas təşkil edir və kadrların motivasiya sistemi onlara əsaslanır. Məqsədlər həm də bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi prosesində başlanğıc nöqtəsidir və fərdi işçilər.

Missiya və məqsədlər strategiyanın inkişafının bütün sonrakı mərhələləri üçün təlimat rolunu oynayır və eyni zamanda müəyyən məhdudiyyətlər inkişaf alternativlərinin təhlilində.

Strategiya təşkilatın məqsədlərinə çatmağın yolunu görmək və missiyasını yerinə yetirmək üçün lazımdır. Strateji menecmentin üçüncü vəzifəsi müəyyən bir sahədə təşkilatın fəaliyyətinin hər bir sahəsində qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün strategiyanın hazırlanmasını əhatə edir. idarəetmə səviyyəsi. Bu mərhələnin nəticəsidir strateji plan- təşkilatın məqsədini, onun inkişaf istiqamətini, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədləri və strategiyasını özündə əks etdirən sənəd.

Prosesin məqsədi strateji planlaşdırma- təşkilatın uzunmüddətli inkişafını təmin etmək üçün onun həyata keçirdiyi strateji seçimləri aydın və sistemli şəkildə təsvir etmək. Bu seçim ardıcıl olaraq qərarlara və fəaliyyət proqramlarına çevrilməlidir.

Strateji planlaşdırma prosesinin özü (şək. 1.8) qərar qəbul etmə texnologiyasından çox da fərqlənmir. Missiya və məqsədləri şirkətin inkişaf istiqamətləri haqqında qərar qəbul etmək üçün təkan hesab etmək olar. Strategiya seçimi prosesində alternativ fəaliyyətlərin seçilməsi ilə bağlı problemləri daim həll etmək lazımdır.

düyü. 1.8.

təşkilati mühitin təhlili nəticəsində müəyyən lennye məhdudiyyətlər və meyarlar. Alternativ həllərin axtarışı böyük ölçüdə strateji planlaşdırmanın uyğunlaşma xarakteri ilə bağlıdır.

Strategiyanın hazırlanması prosesinin diaqnostik mərhələsi təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq qabiliyyətinə təsir göstərə bilən təşkilatın xarici və daxili mühitində olan amillərin təhlilindən ibarətdir.

Təhlil xarici mühit təşkilatın aşağıdakıları yerinə yetirdiyi prosesdir: fəaliyyətin müxtəlif aspektlərinə təsir edən dəyişiklikləri qiymətləndirir; hansı dəyişikliklərin təşkilat üçün təhlükə yaratdığını müəyyən edir; hansı dəyişikliklərin təşkilatın inkişafı üçün imkanlar verdiyini müəyyən edir. Başqa sözlə desək, ətraf mühitin təhlili strateqlərin potensial təhlükələri və imkanları qabaqcadan görmək üçün təşkilatdan kənar amillərə nəzarət edən bir vasitə rolunu oynayır.

Daxili mühitin təhlili təşkilatın strateji güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün onun funksional sahələrinin qiymətləndirildiyi prosesdir. Bu, təşkilatın xarici imkanlardan istifadə etmək üçün daxili gücə malik olub-olmadığını müəyyənləşdirir, həmçinin xarici təhlükələrlə bağlı problemləri çətinləşdirə biləcək zəif cəhətləri müəyyən edir. Müqayisə edir daxili qüvvələr və xarici təhdidlər və imkanlar ilə zəif cəhətləri nəzərə alaraq, təşkilat müvafiq strateji alternativi seçməyə davam edə bilər.

Strategiya seçimi strateji planlaşdırma prosesinin mərkəzi nöqtəsidir və təşkilatın inkişafı istiqamətində bütün mümkün alternativ variantlar nəzərdən keçirildikdə həyata keçirilir. Seçim xarici və daxili mühitin şərtlərinə, yəni təşkilati mühitin situasiya təhlili nəticəsində müəyyən edilmiş məhdudiyyətlərə, habelə təşkilatın seçilmiş məqsədlərinə uyğun olmalıdır. Strategiyanın seçilməsinin effektivliyi böyük ölçüdə hər bir strateji alternativin düzgün qiymətləndirilməsindən asılıdır. Kəmiyyətlə ifadə edilməlidir və keyfiyyət göstəriciləri mümkün nəticələr mümkün strateji alternativlərin hər birinin həyata keçirilməsində. Onları müqayisə edərkən, onların hər birinin üstünlükləri və mənfi cəhətləri, mümkün ümumi nəticələr və onların həyata keçirilməsi ehtimalı müəyyən edilməlidir.

Ümumiyyətlə, bu mərhələnin məqsədi təşkilatın uzunmüddətli effektivliyini maksimuma çatdıracaq konkret və birmənalı strateji alternativin seçilməsidir.

Planlaşdırma Korporativ strategiya heç bir ani hərəkətlə bitmir. Bu, adətən, təşkilatın sağ qalmasını və inkişafını təmin edən ümumi istiqamətlərin müəyyən edilməsi ilə başa çatır.

Hazırlanmış strategiya konkret fəaliyyətə, sonra isə nəticələrə çevrilməlidir. Əsas ümumi strategiya seçildikdən sonra onu digərləri ilə birləşdirərək həyata keçirilməlidir təşkilati funksiyalar. Taktikalar, siyasətlər, prosedurlar və qaydalar strategiyanın həyata keçirilməsi fəaliyyəti ilə əlaqələndirilməsinin əsas komponentləridir.

Taktika- həmçinin strategiya, ilkin olaraq hərbi termin olub, müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün qüvvələrin manevr etməsi mənasını verir. Təşkilatın idarə edilməsi baxımından taktika strateji məqsədlərə nail olmaq üçün resursların necə bölüşdürülməsi barədə qərardır. Başqa sözlə desək, taktika “qazanmağa” nail olmağın yoludur. Əgər strategiyanın əsas sualı “təşkilat nəyə nail olmaq istəyir?”dirsə, taktika “bunu necə əldə etmək olar?” üzərində cəmlənir. Müvafiq olaraq, strategiya ilə taktika arasındakı əsas fərq məqsədlər və vasitələr arasındakı fərqdir. Məsələn: “bazar payının artırılması” strategiya, “məhsulun təşviqinə yönəlmiş aqressiv reklam” isə taktikadır. Taktikanın xarakterik xüsusiyyətləri:

• strategiyanın hazırlanmasında taktikalar hazırlanır;
• taktika əsasən orta səviyyəli menecerlər tərəfindən hazırlanır;
• taktika strategiyadan daha qısa müddət üçün nəzərdə tutulmuşdur;
• taktiki nəticələr, strategiyadan fərqli olaraq, adətən çox tez görünür və konkret hərəkətlərlə asanlıqla əlaqələndirilir.

Siyasət, yuxarı rəhbərlik tərəfindən tərtib edilmiş, strateji məqsədlərə nail olmağı asanlaşdıran fəaliyyət və qərarların qəbulu üçün ümumi təlimat verir. Hansı istiqamətdə qərarların qəbul edilə biləcəyini və hərəkətlərin həyata keçirilməsini müəyyən edən daxili “Qanunlar məcəlləsi” kimi baxmaq olar.

Prosedurlar mahiyyətcə proqramlaşdırılmış qərarlardır. Onlar adətən tez-tez təkrarlanmağa meylli olan müəyyən bir vəziyyətdə görüləcək tədbirlər ardıcıllığını təsvir edir. Rəhbərlik standartlaşdırılmış təlimatları işləyib hazırlamaqla müsbət keçmiş təcrübədən istifadə edir və bununla da vaxta qənaət edir (təhlilləri təkrarlamağa ehtiyac yoxdur) və səhvlərə qarşı xəbərdarlıq edir.

qayda prosedurdan spesifik və məhdud məsələyə toxunması ilə fərqlənir. Qayda müəyyən bir vəziyyətdə nə edilməli olduğunu müəyyənləşdirir. Menecerlər, məqsədlərə nail olmaq üçün müəyyən hərəkətlərin konkret üsullarla zəmanətli icrasını tələb etdikdə qaydalardan istifadə edirlər.

Tapşırıq strategiyasının həyata keçirilməsi strateji idarəetmənin ən mürəkkəb və vaxt aparan hissəsidir. Bu, idarəetmənin bütün səviyyələrinə aiddir və əksər hallarda nəzərə alınmalıdır struktur bölmələri təşkilatlar. Strategiya inkişafı haqqında olduğu halda sahibkarlıq fəaliyyəti və daha çoxdur analitik proses, strategiyanın həyata keçirilməsi əsasən biznes proseslərinin və insanların idarə edilməsini nəzərdə tutur.

Strateji idarəetmə əks əlaqə ilə strateji planlaşdırmadır. Seçilmiş strategiya və onun həyata keçirilməsi planı bu yolda yarana biləcək bütün problemləri qabaqcadan görmək iqtidarında deyil. Əsas səbəb, dəfələrlə qeyd edildiyi kimi, daim yeni və gözlənilməz halların yaranmasına səbəb olan ekoloji dəyişkənliyin yüksək səviyyəsidir. Strateji idarəetmə prosesində heç bir şey yekun deyil və bütün ilkin hərəkətlər həm təhdidlər, həm də imkanlar ola biləcək təşkilati mühitdəki dəyişikliklərdən asılı olaraq dəyişikliklərə məruz qalır. Xarici və daxili hadisələrin gedişatı gec-tez bizi şirkətin məqsədinə, fəaliyyətin məqsədlərinə, strategiyanın özünə və onun həyata keçirilməsi prosesinə yenidən baxmağa məcbur edir.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, dəyişikliklərin təhlili, strategiyanın tənzimlənməsi strateji idarəetmə prosesinin təbii və zəruri komponentlərinə çevrilir. Bu proses mexanizm kimi istifadə olunur rəy strateji planı və/və ya onun həyata keçirilməsi üsullarını tənzimləmək. Effektiv olması üçün qiymətləndirmə sistemli və davamlı şəkildə aparılmalı və bütün təşkilati səviyyələri əhatə etməlidir.

Strateji idarəetmənin vəzifələrindən biri kimi fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi prosesində aydın şəkildə fərqlənən üç mərhələni ayırmaq olar: strategiyanın qiymətləndirildiyi fəaliyyət göstəriciləri sisteminin müəyyən edilməsi; əldə edilənlərin ölçülməsi və arzu olunanla müqayisəsi; lazımi düzəliş tədbirlərinin görülməsi.

Birinci mərhələ, qiymətləndirmə prosesində istifadə olunan mahiyyətcə kəmiyyət və keyfiyyət meyarları olan təşkilatın strateji məqsəd və vəzifələri ilə birbaşa bağlıdır. Final mərhələsi- islahedici tədbirlər - kimi strateji idarəetmə dövrünün həm sonu, həm də başlanğıcıdır davamlı proses idarəetmə.

Düzəlişlər adətən spesifikasiyalara təsir edir, lakin bəzən əhəmiyyətli xarici dəyişikliklərin və ya vəziyyətin kəskin pisləşməsinin təsiri altında əsas strategiyaya yenidən baxmaq zərurəti yaranır. maliyyə vəziyyəti firmalar.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək demək olar ki, nəzərdən keçirilən baxış prosesinin vəzifəsi mövcud strategiyanın təkmilləşdirilməsi yollarını tapmaq və onun necə həyata keçirildiyinə nəzarət etməkdir. Qiymətləndirmə mərhələləri çərçivəsində menecerlərin bilavasitə vəzifələri strategiyaya müvafiq dəyişikliklərin edilməsinin nə vaxt zəruri olduğunu və onun necə həyata keçirildiyini vaxtında müəyyən etməkdən ibarətdir.

Özünü yoxlamaq üçün suallar

• 1. “Strategiya”, “təşkilatın strategiyası”, “strateji idarəetmə” anlayışlarını müqayisə edin. Strategiyanın effektivliyini necə qiymətləndirmək olar?
• 2. “Təşkilati strategiya hazırlamaq” nə deməkdir və bu nə üçün lazımdır?
• 3. Strategiya hansı elementləri əhatə etməlidir?
• 4. İdarəetmədə strateji yanaşmanın üstünlüklərini sadalayın.
• 5. Təşkilatın strategiyası və uğuru bir-biri ilə necə bağlıdır?
• 6. Xüsusi nədir müxtəlif sistemlər və təşkilatın idarə edilməsi üsulları və onların səmərəliliyi üçün şərtlər?
• 7. Strateji idarəetmə sistemi bir-birini tamamlayan hansı alt sistemlərdən ibarətdir?
• 8. Çoxları üçün niyə müasir təşkilatlar aktual məsələ iki idarəetmə rejiminin eyni vaxtda istifadəsi - strateji və operativdirmi?
• 9. Strateji idarəetmənin əsas vəzifələri baxımından strateji idarəetmə prosesi hansıdır?
• 10. Strategiyanın hazırlanmasının əsas mərhələlərinin qısa təsvirini verin.

Strateji idarəetmə prosesi mövcud potensialdan optimal istifadə etməyə və dinamik, qeyri-müəyyən xarici mühitin şərtlərinə çevik reaksiya verməyə imkan verən təşkilatın məqsədlərinə nail olmağa yönəlmiş ardıcıl tədbirlər məcmusudur.

Hal-hazırda strateji idarəetmənin beş əsas mərhələsi var:

1. Fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və təşkilatın missiyasının formalaşdırılması.

2. Missiya əsasında təşkilatın fəaliyyəti üçün uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi.

3. Təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün strategiyanın hazırlanması.

4. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi.

5. Strategiyanın həyata keçirilməsinin monitorinqi, təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi və düzəliş tədbirlərinin tətbiqi.

Strateji menecmentin mərhələləri arasındakı əlaqə Şəkildə göstərilmişdir. 4.1.

düyü. 4.1. Strateji idarəetmə prosesi

Strateji idarəetmə prosesi təşkilatın əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi və onun missiyasının formalaşdırılması ilə başlayır. Bundan əlavə, təşkilatda idarəetmə səviyyələri üçün strateji məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi həyata keçirilir.

Strategiyanın hazırlanması mərhələsi üç alt mərhələdən ibarətdir:

- birinci alt mərhələ - xarici mühitin təhlili;

− ikinci alt mərhələ - daxili mühitin təhlili;

- üçüncü alt mərhələ - strateji alternativlərin formalaşdırılması və ən məqbul variantın seçilməsi.

Strategiyanın həyata keçirilməsi beş mərhələdən keçir:

− seçilmiş strategiyanın və təşkilatın mühitinin müqayisəsi;

− strategiyanın həyata keçirilməsi üçün tələb olunan dəyişiklik səviyyəsinin müəyyən edilməsi;

− təşkilatın mühitinin strategiyaya uyğunlaşdırılması;

− strategiyanın həyata keçirilməsi üçün yanaşma seçimi;

− strategiya tədbirlərinin həyata keçirilməsi.

Nəzarət mərhələsində strategiyanın həyata keçirilməsinin effektivliyi qiymətləndirilir, zəruri hallarda əvvəlki mərhələlərə dəyişikliklər edilir.

Şərtlərdən bəri müasir biznes son dərəcə dinamikdir, bu proses davamlıdır və Şəkil 1-də göstərilən intensiv əks əlaqə ilə daim yenilənən bir dövrdür. 4.1 nöqtəli xətlərlə.

Strateji qərarlar heç vaxt yekun deyil və davamlı dəyişikliklərə davamlı uyğunlaşmaya məruz qalır. Amma bu o demək deyil ki, strategiya demək olar ki, hər gün nəzərdən keçirilməlidir. Belə bir vəziyyət əmin bir işarə olardı Aşağı keyfiyyət idarəetmə və üstəlik, təhlükəlidir, çünki bu, istər-istəməz təşkilati pozğunluğa, kadrların oriyentasiyasının pozulmasına və digər mənfi amillərə səbəb olacaqdır.

Lakin strategiyanın sabitliyi nisbidir: menecerlərin gözlənilməz hadisələrə, yeni imkanlara, gözlənilməz təhlükələrə, digər fundamental dəyişikliklərə məhəl qoymamaq hüququ yoxdur. Bundan əlavə, menecerlərin vaxtı keçmiş düzəlişlərdən qaçmaq, habelə strateji qərarların qəbulunu formal planlaşdırma qaydaları ilə məhdudlaşdırmaq hüququ yoxdur.

Strateji idarəetmə prosesini nəzərdən keçirərkən bunu nəzərə almaq lazımdır mərhələlər arasındakı sərhədlər kifayət qədər şərtidir və ən əhəmiyyətlisi mərhələlərin və formal ardıcıllığın ayrılması deyil, onların inteqrasiyası və qarşılıqlı əlaqəsidir.

Məsələn, konkret strateji məqsədlərin qoyulması, şübhəsiz ki, biznes perspektivlərinin əminliyindən faydalanır. Digər tərəfdən, məqsəd qoyma və strategiya seçimi öz növbəsində stimullaşdırır gələcək inkişaf təşkilatın biznesdəki yeri, fəaliyyətinin əsas istiqamətləri, fundamental təlimatlar, davranış standartları və s. haqqında konseptual fikirlər. Strateji planın həyata keçirilməsinin praktiki təcrübəsi planın bütün komponentlərini (həm ümumi konsepsiyanı, həm də) kökündən dəyişə bilər. nəzərdə tutulan məqsədlər və seçilmiş strategiyalar).

Eyni zamanda qeyd etmək lazımdır ki, mərhələlərin nisbi əhəmiyyəti konkret təşkilati vəziyyətdən asılı olaraq dəyişir: biznesin yaradılması və ya onun sabit inkişafı. Məsələn, hələ də strategiyasını axtaran və ya ciddi şəkildə yeniləyən bir təşkilat məqbul nəticə əldə etmək üçün ilk üç mərhələnin intensiv şəkildə təkrarlanmasını tələb edə bilər, halbuki müəyyən edilmiş strateji plana “uyğunlaşan” bir təşkilat üçün bu, daha uyğundur. onun həyata keçirilməsinin rasional üsullarını və cari düzəlişləri axtarmaq.

Strateji idarəetmə prosesinin mərhələlərinin yuxarıdakı xüsusiyyətləri ona gətirib çıxardı ki, ədəbiyyatda mərhələlərin məzmunu ilə bağlı müxtəlif nöqteyi-nəzərlər mövcuddur, hər birinin mövcud olmaq hüququ var, lakin yadda saxlamaq lazımdır ki, strateji idarəetmənin effektiv olması üçün onun hər bir mərhələsinin mahiyyətini bilməklə yanaşı, onların sıx əlaqəsini və qarşılıqlı asılılığını da yadda saxlamaq lazımdır.

Deməli, strateji idarəetmənin birinci mərhələsində ilk növbədə təşkilatın əhatə dairəsini müəyyən etmək lazımdır.

Bu nəzərdə tutur:

– ödənilən ehtiyacın müəyyən edilməsi;

– istehlakçıların müəyyən edilməsi;

– konkret istehlakçıların ehtiyaclarının necə ödəniləcəyini müəyyən etmək.

Başqa sözlə, fəaliyyət dairəsini müəyyən etmək üçün suallara cavab vermək lazımdır: Nə? Kimin üçün? Necə istehsal edirik?

Müasir təşkilat, bir tərəfdən, öz istiqamətini seçmək azadlığına malikdir iqtisadi fəaliyyət və onların nisbəti. Digər tərəfdən, müəyyən məhdudiyyətlər mümkündür. Onların iqtisadi fəaliyyətinin istiqamətlərinin seçilməsində ən bariz nümunələrdən biri, məsələn, üçün böyük şirkətlər, fəaliyyətlərin geniş şaxələndirilməsidir.

Əvvəlcə sənaye müəssisəsi sadə və çox aydın profilə malik idi: polad şirkətləri metallurgiyaya, avtomobil istehsalına - avtomobil sənayesinə və s. aiddir. Artıq iyirminci əsrin ikinci yarısında dünyanın ən böyük korporasiyalarının əksəriyyəti çoxşaxəli şirkətlər idi. Rusiya şirkətlərində də bu gün oxşar tendensiyalar var.

Təşkilatın istiqamətinin müəyyən edilməsində mühüm addım onun sosial məqsədinin və ya missiyasının formalaşdırılmasıdır.

Təşkilatın missiyası - bu, təşkilatın şifahi şəkildə ifadə edilən əsas sosial əhəmiyyətli funksional məqsədidir uzun müddətli(mənfəət əldə etməkdən başqa).

Hərfi mənada bu termin “məsuliyyətli vəzifə, rol”, yəni biznes fəlsəfəsi deməkdir.

1) ödənilən ehtiyaclar;

2) məhsulun xüsusiyyətləri;

3) əsas istehlakçılar;

4) satış bazarları;

5) fəaliyyət dairəsi,

6) texnologiya;

7) təşkilatın mədəniyyəti;

8) rəqabət üstünlükləri;

9) biznesin inkişaf perspektivləri.

Eyni zamanda, missiya məhsula deyil, istehlakçıya diqqət yetirir, çünki biznesin missiyası (fəlsəfəsi) ən çox istehlakçının maraqları, ehtiyacları və biznes tərəfindən təmin edilən istəkləri nəzərə alınmaqla müəyyən edilir. Buna görə də, missiyanın tərifi marketinqlə sıx bağlıdır və “bir firma bazarda daha böyük uğur əldə edərkən istehlakçılara hansı dəyər qazandıra bilər?” sualına cavab verməyi nəzərdə tutur.

Missiyanı tərtib edərkən onun geniş və dar məzmunlu olduğunu nəzərə almaq lazımdır.

Missiyanın geniş təfsiri təşkilatın bütün üstünlüklərini aşkar etməyə imkan verir, lakin çox uzun və dərk etmək çətindir.

Missiyanın dar mənasında təşkilatın niyə mövcud olduğuna dair bir ifadə olaraq görülür. Bu halda, missiya bəyanatı asan başa düşülən (çox vaxt bu şüardır) parlaq, yığcam, dinamik konstruksiya olmalıdır.

Rusiya reallığının təhlili göstərir ki, bir çox müəssisələrin rəhbərləri də öz bizneslərinin missiyasını müəyyənləşdirməyə çalışırlar.

Məsələn, Çelyabinsk çörək zavodu "Məryəm" aşağıdakı missiyaya malikdir: "İlin istənilən vaxtında xalq üçün çörək"; operatorlardan birinin tanınmış şüar-missiyası mobil rabitə: "TELE2 - həmişə daha ucuzdur"; Inkombank-ın missiyası: "Biz sizin vaxtınıza və pulunuza qənaət edirik."

Oneximbank: "Mən elementlərə tabe deyiləm"; Sukhoi Aviasiya Kompleksi: “Biz qlobal bazarın müasir tələbatlarına və daxili dövlət sifarişinin tələblərinə cavab verə bilən rəqabətqabiliyyətli və yüksək keyfiyyətli hərbi və mülki təyyarələr istehsal etməyə çalışırıq”.

Xarici firmaların missiya bəyanatlarına nümunələr:

Xerox-un missiya bəyanatı biznesin inkişaf perspektivlərini mükəmməl şəkildə nümayiş etdirir: “Kopyaçıdan Gələcəyin Ofisinə”.

1970-ci illərin ortalarında Polaroid öz missiyasını "Varlı ailələrin sevgi, dostluq, xoş xatirələr və yumor ehtiyaclarını ödəmək üçün sürətli fotoqrafiyanı inkişaf etdirmək və təşviq etmək" olaraq təyin etdi.

McDonald's bunu belə etdi: "Təmiz restoranda münasib qiymətə isti, dadlı yeməklər təqdim etmək".

Təşkilatın inkişaf perspektivlərini və strategiyasını təhlil edərkən və müzakirə edərkən missiya haqqında müzakirələr böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki onlar menecerlərə və digər işçilərə biznesin daha geniş panoramasını əldə etməyə kömək edir, təşkilatın fəaliyyətinə nəzər salmağa imkan verir. "quş baxışından" təşkilat, onsuz uzunmüddətli rəqabət ağlasığmazdır.

Biznesin missiyası müəssisə daxilində və ondan kənarda ünsiyyət üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir (şək. 4.2).

Bir tərəfdən, missiya şirkətin işçilərinə onun fəaliyyətini daha yaxşı başa düşməyə, menecerlərə - sahib olmağa imkan verir uzunmüddətli hədəflər.

düyü. 4.2. Kommunikasiya prosesində missiyanın rolu

Missiyanın təşkilatın işçi heyəti üçün məqbul olması və fəaliyyətini motivasiya etməsi üçün aşağıdakı şərtlər yerinə yetirilməlidir:

1. Köhnə dəyərlərlə yeniləri arasında davamlılıq yaradın.

2. Təlim proqramlarında dəyişikliklər sistemi, yeni təlimatların paylanması mərhələləri üzərində düşünün.

3. Komanda üzvlərinin fərdi parametrlərində dəyişiklik edin. Üstəlik, parametrləri ilk kimin dəyişdirəcəyi çox vacibdir. Bunlar bu komanda üçün sosial əhəmiyyətli olan insanlar olmalıdır - mütləq formal liderlər deyil. "Pionerlər" ən az inert işçilərin ən azı bir hissəsini ələ keçirə bilən güclü daxili enerjiyə (xarizmaya) malik olmalıdırlar.

4. Fərdi münasibətlərdəki dəyişiklikdən fərdi davranışın və qrupların davranışının dəyişməsinə qədər davam etmək lazımdır. AT Yeni oyun müşahidəçilər ola bilməz, yalnız iştirakçılar ola bilər.

5. Komandaya innovasiya ehtiyacını izah edin.

Digər tərəfdən, missiya məlumatın səhmdarlara, istehlakçılara və təchizatçılara, yəni şirkətin yaxın mühitinə çatdırılmasına töhfə verir.

Bu, missiyanın iki məqsədidir. Seçim
yalnız malların istehsalı və satışı perspektivlərini nəzərə alan dar bir missiya təşkilatın inkişaf üfüqünü məhdudlaşdıra bilər, biznes imkanlarının əldən çıxmasına səbəb ola bilər.

Beləliklə, missiya yalnız aşağıdakı şərtlər yerinə yetirildikdə effektiv ola bilər:

- missiyanın həyata keçirilməsi təşkilatın daha yaxşı olmasına həqiqətən kömək edəcək;

- təşkilatın gələcəyinə dair həqiqi baxışı cəmləşdirir;

təşkilatın əksəriyyəti tərəfindən paylaşılır.

İşlər öz məqsədləri ilə idarə olunur;
onda böyük məqsədi olan əməl böyük adlanır.

A. P. Çexov

Əgər missiya təşkilatın mövcudluğunun mənasını ifadə edən ümumi qaydalar, fəaliyyət istiqamətləri müəyyən edirsə, təşkilatın səy göstərdiyi konkret yekun bəyannamə onun məqsədləri şəklində təsbit edilir.

Hədəf- bu, strateji idarəetmə obyektinin kəmiyyət və ya keyfiyyətcə ifadə edilmiş arzuolunan vəziyyətidir.

Məqsədlər planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsidir, təşkilati əlaqələrin qurulmasının əsasını təşkil edir. Təşkilatda istifadə olunan motivasiya sistemi məqsədlərə əsaslanır. Nəhayət, məqsədlər ayrı-ayrı işçilərin, şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin nəticələrinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi prosesində başlanğıc nöqtəsidir.

Daha sərt rəqabət şəraitində hədəfin düzgün müəyyən edilməsi əsas əhəmiyyət kəsb edir, çünki yanlış məqsəd (lazımi əsaslar olmadan) tərtib edildikdə, onun həyata keçirilməsi mərhələsində itkilər yüzlərlə, hətta minlərlə dəfə çox ola bilər. əvvəllər əldə edilmiş qənaət.

Məqsəd təyin etmə prosesi müxtəlif təşkilatların öz xüsusiyyətləri var. Bəzi təşkilatlarda məqsəd təyini tamamilə mərkəzləşdirilmişdir, digərlərində isə mərkəzləşdirilməmiş məqsədlərin müəyyən edilməsi sxemi mövcuddur. Məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün kompromis variantı da mövcuddur ki, bu da tam mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə arasında aralıqdır. Hər bir variantın öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri, öz tətbiq xüsusiyyətləri var.

Nə vaxt tam mərkəzləşdirmə məqsədləri təyin edərkən, onların hamısı təşkilatın ən yüksək səviyyəli rəhbərliyi tərəfindən müəyyən edilir. Bu yanaşma ilə bütün məqsədlər bir istiqamətə tabedir. Bu, mütləq üstünlükdür. Bu variantın əhəmiyyətli çatışmazlığı, təşkilatın aşağı səviyyələrində müəyyən edilmiş məqsədlərdən imtina və hətta onlara qarşı müqavimət ola bilər.

Nə vaxt mərkəzsizləşdirmə məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesində təşkilatın yuxarı səviyyəsi ilə yanaşı, aşağı səviyyələri də iştirak edir. Mərkəzləşdirilməmiş məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün iki sxem var. Birinci sxemdə məqsəd qoyma prosesi yuxarıdan aşağıya doğru gedir. Məqsədlərin parçalanması aşağıdakı kimi baş verir: təşkilatda aşağı səviyyələrin hər biri daha yüksək səviyyə üçün hansı məqsədlərin qoyulduğuna əsaslanaraq öz məqsədlərini müəyyən edir. İkinci sxem məqsəd qoyma prosesinin aşağıdan yuxarıya doğru getdiyini göstərir. Bu halda, aşağı həlqələr özlərinə hədəflər qoyurlar ki, bu da sonrakı, daha yüksək səviyyə üçün hədəflər təyin etmək üçün əsasdır.

Gördüyünüz kimi, məqsədlərin qoyulmasına müxtəlif yanaşmalar arasında əhəmiyyətli fərqlər var. Lakin ümumi tələb Məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi ondan ibarətdir ki, məqsədlərin qarşılıqlı əlaqəsinin effektiv metodunu tapmaq lazımdır. Bu problemin həlli üçün effektiv mexanizm sözdə məqsəd ağacının qurulmasıdır (Şəkil 4.3).

düyü. 4.3. Məqsəd ağacı

Məqsəd ağacı- Bu, bir və ya bir neçə sistemin məqsəd və vəzifələrinin əlaqəsi və tabeçiliyinin qrafik təsviridir.

Eyni zamanda, mürəkkəb və mürəkkəb uzunmüddətli məqsədlər seçilmiş meyarlara uyğun olaraq bir sıra daha az mürəkkəb qısamüddətli məqsədlərə bölünür, onlar da sadə məqsədlərə (alt məqsədlərə) və vəzifələrə bölünür. Məqsəd ağacı mövcud resurslara uyğun olaraq həm aşağı, həm də daha yüksək məqsədlərə nail olmaq ehtimalını qiymətləndirməyə, həmçinin məqsədlərin prioritetini təyin etməyə imkan verir.

Məqsəd ağacı iki əsas tələbə cavab verməlidir: tamlıq və ardıcıllıq. Hər bir məqsədin təsviri onun məzmununu tam şəkildə açıqlamalı və birmənalı olmalıdır, yəni müxtəlif şərhlərə imkan verməməlidir. Hər bir məqsəd daha yüksək səviyyəli yalnız bir məqsədin məzmununu açıqlamalıdır. Məqsədlər ağacında dövrlər olmamalıdır, onların olması dövrədə olan məqsədlərin uyğunsuzluğu deməkdir.

1. Məqsəd ağacı yuxarıdan aşağıya doğru, əsasın tərtibi ilə qurulur sosial məqsəd təşkilatlar - missiyalar.

2. Eyni səviyyəli məqsədlər bir-birinə girməməlidir, ancaq qismən kəsişə bilər. Aşağı səviyyələrdə kəsişən məqsədlərin bölünməsi, bir qayda olaraq, onların filiallarında praktiki olaraq eyni kiçik məqsədlərin seçilməsinə səbəb olur.

3. Bir səviyyənin məqsədləri öz əhəmiyyətinə görə kifayət qədər yekcins olmalıdır, yəni daha yüksək səviyyələrin məqsədlərinə nail olmaqda demək olar ki, bərabər rol oynamalıdırlar.

4. İdarəetmənin aşağı səviyyələri üçün daha kiçik olanlara bölünən yuxarı səviyyənin məqsədləri anlayışların və onların simvolik təyinatlarının çevrilməsi ilə müvafiq bölmənin dilinə yenidən kodlaşdırılmalıdır.

5. Missiya bölgüsü səviyyələrinin sayı məsələlərin həllinin tələb olunan dəqiqliyi ilə müəyyən edilir. Bununla belə, idarəetmənin məqsədlərini yalnız sosial və iqtisadi kateqoriyalar çərçivəsində saxlamaq şərti ilə bölmək olar. Müəssisənin məqsədləri, bir qayda olaraq, dörd bölmə səviyyəsinə malikdir.

6. Aşağı səviyyəli məqsədlərin icraçıları bütün sahə və missiyaları ilə tanış olmalıdırlar.

Məqsəd ağacı əsasən məqsədləri onlara nail olmaq üçün vasitələrlə əlaqələndirmək məqsədi daşıyır (ən çox ən aşağı səviyyə faktiki olaraq ümumi məqsədə çatmaq üçün vasitələr toplusunu ortaya qoyur), hər bir səviyyədə ağacın müxtəlif budaqlarının alt məqsədləri ilə kiçik məqsədləri arasında mövcud olan əlaqələri müəyyən etmək. Məqsədlər təyin edərkən, onların əldə edilməsini qiymətləndirmək, yəni bu məqsədlərə nail olmaq üçün strategiya hazırlamaq məcburidir.

Təşkilatın bütün məqsədləri ümumi uzunmüddətli (3-5 il və ya daha çox) və xüsusi qısamüddətli (1-2 il) bölünə bilər.

"Ümumi uzunmüddətli məqsədlər" terminiəhatə dairəsi və zaman baxımından geniş olan, bir qayda olaraq, dəqiq müəyyən edilmiş kəmiyyət xüsusiyyətlərinə malik olmayan məqsədlər deməkdir.

Uzunmüddətli hədəflərə nümunələr:

− nəqliyyat şirkəti: “Ən böyük və ən yaxşısı olun nəqliyyat şirkəti dünyada";

− General Elektrik: "Dünyanın ən rəqabətli şirkəti olun və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bütün biznes sahələrində birinci və ikinci yerləri tutun."

Qısamüddətli hədəflər daha konkretdir və uzunmüddətli məqsədə kollektiv şəkildə nail olmaq üçün qısa müddət ərzində (1-2 il) operativ hərəkətləri nəzərdə tutur.

Qısamüddətli hədəflər yaxın gələcəkdə əldə ediləcək nəticələri ətraflı təsvir edir. Onlar həm şirkətin inkişaf tempini, həm də yaxın gələcək üçün planlaşdırılan fəaliyyət göstəricilərinin səviyyəsini müəyyən edir.

Qısamüddətli hədəflər uzunmüddətli hədəflərlə üst-üstə düşə bilər ki, şirkət artıq uzunmüddətli dövr üçün planlaşdırılan göstəricilər səviyyəsində fəaliyyət göstərir. Məsələn, əgər bir şirkət öz qarşısına mənfəətin 15% davamlı illik artımını hədəf qoyubsa və Bu an Bu vəzifəni tamamladıqda şirkətin uzunmüddətli və qısamüddətli hədəfləri üst-üstə düşür.

Qısamüddətli məqsədlərin uzunmüddətli hədəflərdən fərqli olduğu vəziyyət daha vacibdir. Bu, menecerlər şirkətin fəaliyyətini yaxşılaşdırmağa çalışdıqda və yalnız bir il ərzində uzunmüddətli hədəflərə nail ola bilməyəndə baş verir. Burada qısamüddətli hədəflər son məqsədə çatmaq yolunda addım daşları kimi xidmət edir.

İstənilən səviyyəli məqsədləri tərtib edərkən yadda saxlamaq lazımdır ki, onlar birlikdə adlandırılan bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdırlar SMART xüsusiyyəti.

SMART aşağıdakı beş söz və anlayışın qısaldılmasıdır:

− Xüsusi- spesifiklik, belə ki, onların səhv və ya çoxsaylı şərhlərinə yer qalmasın.

− ölçülə bilən- ölçülə bilənlik, yəni hər şey kəmiyyətcə və hətta ilk növbədə subyektiv gözləntilər, məqsədə nail olunarsa nəticənin nə ola biləcəyi təsbiti ilə ifadə edilməlidir.

− Əldə edilə bilən- əlçatanlıq. Məqsədlər çevik olmalı və xarici mühitdə və müəssisənin daxili imkanlarında gözlənilməz dəyişikliklərlə əlaqədar düzəliş üçün yer olmalıdır. Bu, hədəflərin əldə oluna biləcəyini təmin edir.

− əlaqəli- korrelyasiya: strategiya ilə, iqtisadi məqsədlər təşkilat, ifaçının maraqları, yəni bir məqsədə çatmağa yönəlmiş hərəkətlər və qərarlar digərinin əldə edilməsi ilə ziddiyyət təşkil etməməlidir.

− zamana bağlı- nail olmaq üçün məhdud vaxt.

önə çıxır səkkizəsas sahələr hər bir təşkilat öz məqsədlərini müəyyənləşdirir:

1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək və ya bazar payını artırmaq ola bilər.

2. Yenilik. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni üsullarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni əmtəələrin istehsalının təşkili, yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyaların və ya istehsalın təşkili üsullarının istifadəsi.

3. Performans. Müəyyən miqdarda məhsul istehsalına daha az iqtisadi vəsait sərf edən müəssisə daha səmərəlidir. Hər bir müəssisə üçün əmək məhsuldarlığının, resurs qənaətinin göstəriciləri vacibdir.

4. Resurslar. Bütün növ resurslara ehtiyac müəyyən edilir. Hazırkı səviyyə lazımi səviyyə ilə müqayisə edilir, resurs bazasının genişləndirilməsi və ya ixtisar edilməsi, onun sabitliyinin təmin edilməsi ilə bağlı məqsədlər irəli sürülür.

5. Mənfəətlilik. Bu qrup məqsədləri kəmiyyətlə ifadə etmək olar. Məsələn, müəyyən mənfəət və ya gəlirlilik səviyyəsinə nail olmaq.

6. İdarəetmə aspektləri. Uzunmüddətli perspektivdə mənfəəti yalnız təşkilatın hesabına təmin etmək mümkündür effektiv idarəetmə, bunun olmaması, bir çox ekspertlərin fikrincə, Rusiya müəssisələrinin inkişafına mane olur.

7. Heyət. Kadrlarla bağlı məqsədlər iş yerlərinin saxlanılması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyasının yaxşılaşdırılması, bacarıqların artırılması və s. ilə bağlı ola bilər.

8. Sosial Məsuliyyət . Buraya şirkətin müsbət imicinin formalaşdırılması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması, ətraf mühitə zərər vurmamaq üçün qayğı, yaxşı şərait təşkilatın işçiləri üçün iş.

Məqsədlərin müxtəlifliyi onunla izah olunur ki, hər hansı bir müəssisə, hər hansı iqtisadi sistemçoxməqsədlidirlər. Və çətinlik prioritetləşdirmədədir.

Məqsədlərin müəyyən edilməsinin əhəmiyyəti ilə əlaqədardır ki, onlar:

- bütövlükdə idarəetmə prosesinin əsasını təşkil edir;

− hər hansı birinin qəbul edilməsinin əsasını təşkil edir idarəetmə qərarı;

− planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsidir;

− təşkilati əlaqələrin qurulmasının əsasını təşkil edir;

− təşkilatda istifadə olunan motivasiya sistemini müəyyən etmək;

- ayrı-ayrı işçilərin, şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin nəticələrinə nəzarət etmək və qiymətləndirmək imkanı verir;

− təşkilatın səmərəliliyini artırmaq yollarını müəyyən etmək.

Məqsədin düzgün qurulması aşağıdakı idarəetmə vəzifələrini həll etməyə imkan verir:

− missiyanı əldə edilə bilən məqsədlərə çevirmək;

- məqsədlərə çatmağın yollarını müəyyənləşdirmək üçün meyarları seçmək;

- müəyyən vaxt tələb edən real məqsədlər qoymaq;

− şirkətin fəaliyyətini daha fəal və məqsədyönlü etmək.

Lakin məqsədə çatmaqda özünə inamdan, passivlikdən, nizamsızlıqdan, formalizmdən ehtiyat etmək lazımdır.

Beləliklə, L.Seivert iddia edirdi: “Məqsəd olmadan əməyin hər bir nəticəsi eyni dərəcədə doğru və batildir”. Buna görə də fəaliyyət istiqamətinin seçilməsi, təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi və məqsədlərin müəyyən edilməsi strateji idarəetmə prosesində prioritetlərdəndir. Növbəti addım hədəflərə çatmaq üçün bir yol olan strategiyanın hazırlanması olacaq.

1. “Strateji idarəetmə prosesi” anlayışının tərifini formalaşdırın.

2. Strateji idarəetmə niyə proses kimi təqdim olunur? Onun addımlarını təsvir edin.

3. Strateji idarəetmənin mərhələləri arasında hansı əlaqə var?

4. Rəhbərlik seçilmiş strategiyanı nə qədər tez-tez nəzərdən keçirməlidir?

5. Nə üçün ədəbiyyatda strateji idarəetmənin mərhələlərinin məzmunu ilə bağlı müxtəlif fikirlər mövcuddur?

6. “Təşkilatın missiyası” anlayışının mahiyyəti nədir?

7. Çoxşaxəli xarici və nümunələr verin rus şirkətləri. Onların missiyaları nədir?

8. Təşkilatın məqsədlərini təsvir edin, onların formalaşdırılması üçün hansı tələblər var? Qısamüddətli hədəflər uzunmüddətli hədəflərdən nə ilə fərqlənir?

9. “Məqsədlər ağacı”nın qurulması metodunun mahiyyəti nədir? Onun qurulması üçün əsas qaydaları adlandırın.

Strategiyanın hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesinə yanaşmalar

Firmaya uzunmüddətli perspektivdə rəqabətdə sağ qalmağa imkan verən strateji davranışın əhəmiyyəti son onilliklərdə kəskin şəkildə artmışdır. Ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklərin sürətlənməsi, yeni tələblərin ortaya çıxması və istehlakçı münasibətlərinin dəyişməsi, resurslar uğrunda rəqabətin artması, biznesin beynəlmiləlləşməsi və qloballaşması, elm və texnologiyanın tərəqqisinin açdığı yeni gözlənilməz biznes imkanlarının yaranması, informasiya şəbəkələrinin inkişafı. məlumatın ildırım sürəti, geniş əlçatanlığı ilə yayılmasını və qəbulunu mümkün edir müasir texnologiyalar, rol dəyişikliyi insan resursları, eləcə də bir sıra başqa səbəblər strateji idarəetmənin əhəmiyyətinin kəskin artmasına səbəb oldu.

Bununla belə, vahid universal strateji idarəetmə olmadığı kimi, bütün şirkətlər üçün vahid strategiya yoxdur. Hər bir şirkət özünəməxsus şəkildə unikaldır, buna görə də hər bir şirkət üçün strategiyanın hazırlanması prosesi unikaldır, çünki bu, şirkətin bazardakı mövqeyindən, inkişaf dinamikasından, potensialından, rəqiblərin davranışından, istehsal etdiyi malların və ya göstərdiyi xidmətlərin xüsusiyyətləri, iqtisadiyyatın vəziyyəti, mədəni mühit və bir çox başqa amillər. Eyni zamanda, komandanlıq strategiyasının hazırlanması və strateji idarəetmənin həyata keçirilməsi üçün bəzi ümumiləşdirilmiş prinsiplər haqqında danışmağa imkan verən bəzi fundamental məqamlar var. Bunlara strateji idarəetmə prosesi daxildir.

Strateji idarəetmə üzrə ədəbiyyatın təhlili göstərir ki, strategiyanın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesi ilə bağlı müəlliflərin fikirləri birmənalı deyil. Fərqli müəlliflər fərqli yanaşmalar təklif edirlər.

I. Ansoff strategiyanın formalaşdırılmasında aşağıdakı əsas qərarlar qrupunu müəyyən edir: şirkətin daxili qiymətləndirilməsi; xarici imkanların qiymətləndirilməsi; məqsədlərin formalaşdırılması və vəzifələrin seçilməsi; portfel strategiyası qərarı; rəqabət strategiyası; alternativ layihələrin yaradılması, onların seçilməsi və həyata keçirilməsi.

M.Meskonun fikrincə, strateji idarəetmə prosesi doqquz addımdan ibarətdir. Bunlar: təşkilatın missiyasının və məqsədlərinin inkişafı; xarici mühitin qiymətləndirilməsi və təhlili; güclü və zəif tərəflərin idarəetmə sorğusu; strateji alternativlərin təhlili və seçilməsi; strategiyanın həyata keçirilməsi və qiymətləndirilməsi.

S. Vuton və T. Horn strateji planlaşdırma prosesini üç mərhələ kontekstində nəzərdən keçirirlər ki, bu da öz növbəsində doqquz mərhələyə bölünür. Bu:

1) aşağıdakılardan ibarət olan strateji təhlil: xarici və daxili mühitin təhlili və onların birgə qiymətləndirilməsi;

2) strateji istiqamətin seçilməsi, o cümlədən: proqnozlaşdırma; missiya və məqsədlərin müəyyən edilməsi; və proqnozlar və hədəflər arasında strateji “ixtilafların” müəyyən edilməsi;

3) strategiyanın həyata keçirilməsi, o cümlədən: baxılması alternativ variantlar strategiyalar; hər bir variantın rəqabət qabiliyyəti, uyğunluğu, mümkünlüyü, riski və s. üzrə təhlili; strategiyanın həyata keçirilməsi üçün planın tərtib edilməsi.

A.Tompson və D.Striklend strateji idarəetməni beş vəzifənin həlli nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirirlər: fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və strateji təlimatların formalaşdırılması; strateji məqsədlərin və onların həyata keçirilməsi üçün vəzifələrin müəyyən edilməsi; istehsal fəaliyyətinin nəzərdə tutulan məqsədlərinə və nəticələrinə nail olmaq üçün strategiyanın formalaşdırılması; strateji planın həyata keçirilməsi; fəaliyyət nəticələrinin qiymətləndirilməsi və planın və/və ya onun həyata keçirilməsi üsullarının dəyişdirilməsi.

V.Markova və S.Kuznetsova tərəfindən strateji prosesin modeli dörd mərhələdən ibarətdir: məqsədin müəyyən edilməsi; boşluqların təhlili, o cümlədən xarici və daxili mühitin qiymətləndirilməsi; alternativ variantların nəzərə alınması ilə strategiyanın formalaşdırılması; plan və büdcələrin hazırlanması əsasında strategiyanın həyata keçirilməsi.

A. Strateji idarəetmənin Vihanski prosesi onu bir-biri ilə əlaqəli beş idarəetmə prosesinin dinamik məcmusu kimi nəzərdən keçirir: ətraf mühitin təhlili; missiya və məqsədlərin müəyyən edilməsi; strategiyanın seçilməsi və həyata keçirilməsi, həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

Bu və digər müəlliflərin strateji idarəetmənin məzmun tərəfinin müəyyənləşdirilməsinə yanaşmalarını müqayisə edərək deyə bilərik ki, ümumilikdə alimlər İ.Ansoff və Q.Mintzberqin prinsiplərinə əməl edirlər. Onlar strateji idarəetmənin metodologiyasını bir-birini tamamlayan iki alt sistemdən ibarət hesab edirlər:

1) strateji mövqenin və ya "planlaşdırılmış strategiyanın" təhlili və seçilməsi daxil olmaqla, strateji imkanların idarə edilməsi;

2) firmalara gözlənilməz dəyişikliklərə və ya "icra edilə bilən strategiyaya" cavab verməyə imkan verən real vaxt rejimində əməliyyat problemlərinin idarə edilməsi.

Strateji idarəetmə prosesinin mahiyyəti

Strateji idarəetmə aşağıdakılardan ibarət bir proses kimi müəyyən edilə bilər:

1. Müəssisədə strateji idarəetmə bir-biri ilə əlaqəli ardıcıl mərhələlər silsiləsi olmalıdır ki, onların hər biri əvvəlkinin nəticələrini qərar qəbul etmək üçün əsas kimi istifadə edir.

2. Bu prosesin birinci elementi şirkətin missiyasının müəyyən edilməsi proseduru, sonuncusu isə şirkətin cari idarəçiliyinin təşkili üçün ilkin məlumatların əldə edilməsidir. Missiyanın məzmunu ilə bağlı konseptual mübahisələrə müdaxilə etmədən, biz yalnız vurğulayırıq ki, bütün müəlliflər şirkətin biznes uğurunun ən ümumi görüntüsü kimi missiyanın mahiyyəti ilə razılaşırlar. Cari rəhbərlik spesifik (kəmiyyət) siqnallardan istifadə edir və bundan aşağıdakı ifadə gəlir.

3. Strateji idarəetmə texnologiyası mücərrəd təriflərdən konkret ədədi inkişaf meyarlarına keçidi nəzərdə tutur. Çoxları belə bir tələbdən imtina edərək, bunu həddindən artıq rasionallaşdırma adlandırırlar. Lakin onu buraxmaqla biz strateji menecmenti cari idarəetmə texnologiyasına bağlaya bilməyəcəyik və buna görə də strateji idarəetməni aktual biznes problemlərinə heç bir aidiyyatı olmayan və çətin ki, “özlüyündə bir şey” kimi tərk edəcəyik. yuxarıda göstərilən problemləri həll etmək üçün.

4. Strateji idarəetmənin xeyli sayda elementinin kəmiyyət informasiyası ilə məşğul olması ilə razılaşsaq, o zaman tam strukturlaşdırılmamış və həmişə dəqiq olmayan, əksinə, qeyri-müəyyən informasiyanın emalına imkan verən xüsusi formal metodlardan istifadə etmək olar. İnkişaf etdirmək və tanıtmaq mümkün olur texnoloji proses qeyri-müəyyənliyi ehtiva edən məlumatlarla işləməyə yönəlmiş riyazi aparatdan istifadə edən bir sıra formal metodların strateji idarə edilməsi (məsələn, qeyri-səlis çoxluqlar nəzəriyyəsinin riyazi aparatı). Fərdi prosedurların belə rəsmiləşdirilməsi işlənib hazırlanan həllərin etibarlılığını artıracaq.

5. Qəbul edilən strateji qərarlar sistemli yanaşmanı əks etdirməlidir, yəni. müəssisələrin ayrı-ayrı strategiyalarının (həm məhsulun marketinqi, həm də funksional) təhlili və sintezinin nəticəsi olmalıdır.

6. Bu cür fəaliyyətlər bazarların xüsusiyyətləri və şirkətin imkanları ilə bağlı müəyyən tezliklə həyata keçirilməlidir.

Strateji idarəetmə prosesinə məqsədlərin müəyyən edilməsi, strategiyanın işlənib hazırlanması, müəyyənləşdirilməsi daxildir zəruri resurslar və təşkilatın məqsədlərinə çatmasına imkan verən xarici mühitlə əlaqələrin saxlanması.

Strateji idarəetmənin iki əsas son məhsulu var.

Onlardan biri də gələcəkdə qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağı təmin edən təşkilatın potensialıdır.

Bu kontekstdə təşkilatın potensialı kimi nə başa düşülməlidir? Şəkil 3.1-ə keçək.

Şəkil 3.1 - dövrə diaqramı kommersiya təşkilatı

“Giriş” tərəfində bu potensial xammaldan, maliyyə və insan resurslarından, informasiyadan ibarətdir; "çıxış" tərəfində - istehsal olunan məhsul və xidmətlərdən, təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək edən sosial davranış qaydaları toplusundan. Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın bütün məhsul və xidmətləri onun potensialına daxil edilə bilməz, ancaq potensial gəlirlilik baxımından sınaqdan keçirilmiş məhsullar. Bu o deməkdir ki, təşkilatın məhsulları yeni perspektivli texnologiyalara əsaslanır, fərqləndirici xüsusiyyətlərə malikdir və bazarda tələbat olacaqdır.

Strateji idarəetmənin başqa bir son məhsulu daxili quruluş və təşkilati dəyişikliklər, təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərə həssaslığının təmin edilməsi. Sahibkarlıq təşkilatında bu, xarici dəyişiklikləri vaxtında aşkar etmək və düzgün şərh etmək, habelə yeni məhsul və xidmətlərin, texnologiyaların və təşkilati məhsulların inkişafı, sınaqdan keçirilməsi və tətbiqi üçün strateji imkanlar tələb edən adekvat cavab tədbirlərini idarə etmək bacarığını nəzərdə tutur. dəyişikliklər. Təşkilatın potensialı və strateji imkanları onun memarlığı və personalının keyfiyyəti ilə müəyyən edilir.

Təşkilatın arxitekturası belədir:

Texnologiya, istehsal avadanlıqları, qurğular, onların imkanları və imkanları;

İnformasiyanın işlənməsi və ötürülməsi üçün avadanlıq, onun imkanları və imkanları;

İstehsalın təşkili səviyyəsi;

Güc strukturu, paylanması rəsmi funksiyalar və qərar qəbul etmək səlahiyyətləri;

Ayrı-ayrı qrupların və şəxslərin təşkilati vəzifələri;

Daxili kommunikasiyalar və prosedurlar;

Təşkilati davranışın əsasını təşkil edən təşkilat mədəniyyəti, normaları və dəyərləri.

Kadrların keyfiyyəti aşağıdakılarla müəyyən edilir:

dəyişikliyə münasibət;

Dizayn, bazar təhlili və s. sahəsində peşəkar ixtisas və bacarıqlar;

Strateji fəaliyyətlə bağlı problemləri həll etmək bacarığı;

Təşkilati dəyişikliklərlə bağlı məsələləri həll etmək bacarığı;

Strateji fəaliyyətlərdə iştirak üçün motivasiya və müqaviməti dəf etmək bacarığı.

Beləliklə, strateji idarəetmə fəaliyyəti dəyişən mühitdə təşkilatın uzunmüddətli həyat qabiliyyətini təmin etməli olan strateji mövqe təmin etməyə yönəldilmişdir. Kommersiya təşkilatında strateji menecer daimi qazanc potensialı təmin edir. Onun vəzifələri təşkilatda strateji dəyişikliklərə ehtiyacı müəyyən etmək və həyata keçirməkdir; strateji dəyişikliyi təşviq edən təşkilati memarlıq yaratmaq; həyatda strateji dəyişiklikləri həyata keçirməyə qadir olan kadrları seçmək və öyrətmək.

Strateji operativ idarəetmədən fərqli olaraq, məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilatın mövcud strateji mövqeyindən istifadə etməklə məşğuldur. Kommersiya təşkilatında əməliyyat meneceri təşkilatın potensialını real mənfəətə çevirməlidir. Onun vəzifələrinə ümumi əməliyyat məqsədlərini müəyyən etmək, təşkilat daxilində həm liderləri, həm də icraçıları həvəsləndirmək, əlaqələndirmək və nəzarət etmək daxildir.

Normal fəaliyyət üçün həm strateji, həm də operativ idarəetmə müəyyən bir təşkilati arxitekturanın yaradılmasını və saxlanmasını, kadrların seçilməsi və təhsilini əhatə edir. Bununla belə, bu elementlər iki növ nəzarət üçün fərqlidir. Strateji memarlıq dəyişikliyə yönümlüdür, çevikdir və sərt strukturlardan azaddır. Əməliyyat memarlığı dəyişməyə davamlıdır, səmərəliliyə diqqət yetirir. Strateji idarəetməni həyata keçirən menecer dəyişikliyə sadiqdirsə, riskə meyllidirsə, yeni istiqamətlərin işlənib hazırlanmasını idarə etmək bacarığına malikdirsə, operativ idarəetməni həyata keçirən menecer dəyişikliyə qarşıdır, riskə meylli deyil və mürəkkəb fəaliyyətləri təhlil etmək, əlaqələndirmək və nəzarət etmək bacarığına malikdir.

Nəzarət sistemi kommersiya təşkilatı idarəetmə fəaliyyətinin bir-birini tamamlayan iki növünü - təşkilatın gələcək potensialının inkişafı ilə əlaqəli strateji idarəetməni və mənfəətdə mövcud potensialı reallaşdıran operativ idarəetməni əhatə edir. Strateji idarəetmə təşəbbüskar təşkilati davranış tələb edir, əməliyyat idarəetmə isə artan davranış əsasında fəaliyyət göstərir. AT son vaxtlar təşkilatlar daha çox hər iki davranış növündən eyni vaxtda istifadə etmək ehtiyacını hiss edirlər ki, bunun üçün həm sahibkarlıq, həm də təşkilati davranışın artan üslublarını uğurla inkişaf etdirməyə imkan verən arxitektonikasının elə bir strukturunu yaratmalıdırlar.

Strateji idarəetmə, təşkilatın əsası kimi insan potensialına əsaslanan, istiqamətləndirən bir təşkilatın idarə edilməsi kimi müəyyən edilə bilər. istehsal fəaliyyəti istehlakçıların ehtiyaclarına uyğun olaraq, çevik tənzimləmə və təşkilatda vaxtında dəyişikliklər həyata keçirir və ətraf mühitin tələblərinə cavab verir və buna nail olmağa imkan verir. rəqabət üstünlüyü, nəticədə birlikdə təşkilatın sağ qalmasına və uzun müddətdə məqsədlərinə çatmasına imkan verir.

Strateji idarəetmə prosesi

Strateji idarəetmə aşağıdakı əsas elementləri və addımları özündə birləşdirən prosesdir (Şəkil 3.2):

Şəkil 3.2 - Strateji idarəetmənin əsas elementləri və mərhələləri

Strateji təhlil;

Strategiyanın formalaşması və strateji seçim;

Strategiyanın həyata keçirilməsi;

Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

Strateji Təhlil növbəti hara gedəcəyinə qərar verməzdən əvvəl rəhbərlikdən müəssisənin hansı inkişaf mərhələsində olduğunu aydın başa düşməsini tələb edir. Bunun üçün effektivlik lazımdır Məlumat Sistemi keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətlərin təhlili üçün məlumatların təqdim edilməsi. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin düzgün aparılmış biznes diaqnostikası onun resurslarının və imkanlarının real qiymətləndirilməsini təmin edir və eyni zamanda strategiyanın işlənib hazırlanması üçün başlanğıc nöqtəsidir. Firmanın fəaliyyət göstərdiyi rəqabət mühiti haqqında biliklər də vacibdir.

Strateji menecmentin bir xüsusiyyəti onun gələcəyə yönəldilməsidir və buna görə də nəyə çalışmalı, hansı məqsədləri qarşısına qoymalı olduğunu müəyyən etmək lazımdır. Təşkilat daxili mühitin təhlili ilə yanaşı, gələcəkdə inkişafın imkan və təhdidlərini bilmək üçün xarici mühitin də diaqnostikasına ehtiyac duyur.

Xarici mühitin təhlili iqtisadiyyat, siyasət, bazar, texnologiya, rəqabət, beynəlxalq mövqe və sosial-mədəni davranış kimi yeddi sahədə (sahədə) aparılır. Beləliklə, strateji təhlil inkişafda idarəetmənin ən vacib mərhələsidir effektiv strategiya, bir qayda olaraq, üç komponentə əsaslanır:

O düzgün işlənmiş uzunmüddətli məqsədlər;

Xarici rəqabət mühitinin dərindən dərk edilməsi;

Öz resurslarının və imkanlarının real qiymətləndirilməsi haqqında.

Ətraf mühitin təhlili strateji idarəetmə prosesinin ilkin mərhələsi hesab olunur, çünki o, təşkilatın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək və strategiyanı hazırlamaq üçün əsas verir. Xarici mühit - müəssisədən kənarda olan və rəhbərliyin qısamüddətli nəzarətinə tabe olmayan dəyişənlər, təhlükələr və imkanlar məcmusudur. Daxili mühit təşkilat daxilində olan və qısa müddət ərzində rəhbərlik tərəfindən idarə oluna bilən dəyişənlər toplusudur (güclü və zəif tərəflər).

Strategiyanın formalaşması - missiya və məqsədlərin müəyyən edilməsi (uzunmüddətli və qısamüddətli). Strategiyanın formalaşması təşkilatın missiya və məqsədlərini müəyyən etmək, həmçinin bu məqsədlərə nail olmaq üçün strategiya seçmək prosesidir.

strateji seçim müəssisənin inkişafının alternativ istiqamətlərinin formalaşdırılması və qiymətləndirilməsi daxildir. Ən çox üstünlük verilən variant qəbul edilir. İnkişaf ssenariləri və portfel təhlili əsasında gələcək vəziyyətləri proqnozlaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün xüsusi üsullar mövcuddur. Hesab edilir ki, alternativ inkişaf variantlarının formalaşdırılması və qiymətləndirilməsi idarəetmə üçün müstəqil dəyər daşıyır və strateji planlaşdırma zamanı həyata keçirilir. Eyni zamanda, nəzərdə tutulan tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün vaxt çərçivəsi, resursları, maliyyələşmə mənbələri və məbləğləri və məsul şəxslər müəyyən edilir.

Əməliyyat və uzunmüddətli planlaşdırmanı bölüşdürün. Birincisi təmin etməkdir səmərəli təşkilat cari fəaliyyətlər müəssisələr, ikincisi isə təşkilatın gələcəkdə yaşaması.

Uzunmüddətli planlaşdırma çərçivəsində adətən ənənəvi uzunmüddətli və strateji planlaşdırma arasında fərq qoyulur. Strateji planlaşdırmanın əsas amili xarici mühitin vəziyyətidir. O (ənənəvi uzunmüddətli olandan fərqli olaraq) gələcəyin keçmişdən daha yaxşı olması ideyasından istifadə etmir və gələcəyin müəyyən edilməsində ekstrapolyasiya metoduna əsaslanmır. Strateji planlaşdırmanın əsasını, ilk növbədə, şirkətin inkişaf perspektivləri baxımından xarici mühitin və ya onun ayrı-ayrı seqmentlərinin real vəziyyətinin təhlili təşkil edir. İkincisi, xarici mühitin perspektivli sektorlarının seçilməsi, uzunmüddətli təlimatların və fəaliyyət sahələrinin işlənib hazırlanması.

Strategiyanın həyata keçirilməsi Strategiyanın hazırlanmış proqramlar, büdcələr və prosedurlar əsasında fəaliyyətə çevrilməsi prosesi, eyni zamanda təşkilatda strateji dəyişikliklərin edilməsi, təşkilatın strategiyanı həyata keçirməyə hazır olacağı vəziyyətə salınması prosesidir. .

Seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi əvvəlki iki mərhələnin tənzimlənməsini nəzərdə tutur. Rəhbərliyin fəaliyyəti idarəetmə sisteminin modernləşdirilməsinə (zəruri hallarda), şirkətin təşkilati strukturunun strateji məqsədlərə uyğunlaşdırılmasına, lazımi resursların ayrılmasına, habelə kadrların hazırlanmasına yönəldilmişdir. Başqa sözlə, strateji menecment təşkilatın rəhbərliyinə biznesin inkişafı meyllərini qabaqcadan görməyə, xarici təsirləri izləməyə kömək edəcək şəkildə formalaşır.

Bu mərhələdəki strateji qərarlar arasında: müəssisənin yenidən qurulması, tətbiqi yeni məhsullar və texnologiya, təşkilati dəyişikliklər hüquqi forması yeni satış bazarlarına daxil olan müəssisələr, istehsal və idarəetmə strukturları, əmək haqqı və s., habelə müəssisələrin alınması (birləşməsi) və s.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti - strategiyanın həyata keçirilməsi ilə təşkilatın məqsədləri arasında sabit əks əlaqəni təmin edir. Strateji nəzarət strategiyanın həyata keçirilməsinin şirkətin məqsədlərinə nə dərəcədə nail olunmasına səbəb olduğunu öyrənməyə yönəldilmişdir.

Strateji idarəetmənin də öz alqoritmi var: nə etmək lazımdır (konseptual aspekt, ümumi məqsədin formalaşdırılması); necə etməli (texnoloji aspekt); hansı vasitələrdən istifadə etməklə (resurs aspekti); hansı şərtlərlə və hansı ardıcıllıqla (zaman aspekti); bunu kim edəcək (kadr aspekti); nə olmalıdır təşkilati strukturu idarəetmə (təşkilati və idarəetmə aspekti).

AT son illər firmanın strategiyasının işlənib hazırlanması paradiqması əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi. Əgər əvvəllər hesab edilirdi ki, strategiya yalnız top-menecerlərin dar dairəsinə məlum olmalı və ictimaiyyətə açıqlanmamalıdır, bu gün açıq şəkildə formalaşdırmağa üstünlük verilir. Strategiya təkcə şirkət rəhbərliyinin deyil, həm də onun bütün sıravi işçilərinin işi olmalıdır.

Diaqramdan göründüyü kimi, strategiyanın işlənib hazırlanması prosesi iterativdir (tsiklik). Beləliklə, strategiyanın müəyyən edilməsi və seçilməsi xarici mühitin təhlili mərhələsində baş verə bilər və strategiyanın qiymətləndirilməsi əlavə xarici təhlil tələb edəcəkdir. Bundan əlavə, strategiyanın dəyişdirilməsi strateji qərarların və planların monitorinqi və hər il onlara düzəliş edilməsi zərurətinə səbəb olur.

Təkrar və konsolidasiya üçün suallar

1. Strategiyanın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesinə əsas yanaşmaları adlandırın.
2. Strateji idarəetmə prosesinin mahiyyəti nədir?
3. Təşkilatın arxitektonikasını hansı elementlər təşkil edir?
4. Strateji menecmenti müəyyənləşdirin.
5. Strateji idarəetmə prosesi hansı elementləri və mərhələləri əhatə edir?

Dərslik çıxışı:

Strateji idarəetmə. Strateji idarəetmənin əsasları. Dərs kitabı. M.A. Çernışev və başqaları.Rostov-na-Don: Phoenix, 2009.- 506 s.

Strateji idarəetmə səviyyələri

İndiyə qədər strateji idarəetmə təmsil olunub ümumi şərtlər. Bununla belə, bir təşkilatda strategiyalar bir neçə səviyyədə eyni vaxtda və ya ardıcıl olaraq planlaşdırılır və həyata keçirilir. Üç səviyyəni nəzərdən keçirək - korporasiyanı təşkil edən korporativ, müəssisə səviyyəsi və ya biznes bölmələri və Şəkil 1-də təqdim olunan funksional. 3 aşağıda.

Korporativ strategiya - birinci səviyyə. O, bütövlükdə təşkilatı, onun bölmələrinin və ya biznes bölmələrinin davranışını, məhsul xətlərini müəyyən edir, onların birləşməsi şirkəti bir bütövlük kimi dərk etməyə imkan verir və suala cavab verir: korporasiya hansı iş növü ilə məşğul olur? Korporativ səviyyədə strateji fəaliyyətlərə, məsələn, yeni biznesin əldə edilməsi, mövcud olanın genişləndirilməsi və ya daralması, birgə müəssisələrin yaradılması daxildir.

İdarəetmənin korporativ səviyyəsini baş icraçı direktor (baş direktor, korporasiyanın prezidenti və s.), direktorlar şurası və bütün təşkilat üçün strateji qərarlar qəbul edən digər rəhbər işçilər təmsil edir. Tipik olaraq, bu liderlərin məsuliyyətlərinə aşağıdakılar daxildir: təşkilatın məqsədini, missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək, əsas fəaliyyət sahələrini müəyyən etmək, hər bir fəaliyyət üçün resursları bölüşdürmək və korporativ fəaliyyətləri əhatə edən strategiyaları formalaşdırmaq. Korporativ strategiyaya bütövlükdə müəssisənin maliyyə və təşkilati strukturu məsələləri də daxildir. Strateji məqsədlər korporativ səviyyə məsələn, belə ola bilər: xaricdə yeni müəssisə açmaq və ya ucuz işçi qüvvəsi olan ölkədə ofşor istehsal yaratmaq.

düyü. 3. Müxtəlif səviyyələrdə strategiyanın tətbiqi

Müəssisə strategiyası - ikinci səviyyə, tez-tez rəqabət və ya biznes strategiyası kimi xarakterizə olunur. Burada əsas sual budur: konkret bazarda necə və kiminlə rəqabət aparmalı? Şirkətdə müəssisə səviyyəsi təşkilatı təşkil edən ayrı-ayrı təsərrüfat bölmələrinin rəhbərlərindən, habelə onları təmin edən işçi heyətindən ibarətdir. Bu menecerlərin əsas rolu korporativ səviyyədən gələn istiqamət və niyyətlər haqqında ümumi məlumatları qrup və fərdi fəaliyyət üçün xüsusi strategiyalara çevirməkdir.

Bu səviyyədə tipik strateji suallar belə görünə bilər:

1. Şirkətin məhsulları rəqibin məhsul çeşidinə uyğun olmalıdırmı?

2. Qurğu və avadanlıq nə dərəcədə yenilənməlidir?

3. Təklif olunan fəaliyyət necə maliyyələşdiriləcək?

4. Gələcək investisiyalar üçün bölüşdürülməmiş mənfəəti saxlamalıyam?

5. Təşkilatın texnologiya lideri olması üçün səy göstərmək lazımdırmı?

Müəssisə səviyyəsində strateji məqsədlər ən çox rəqabət uğuruna yönəlir. Bu, məsələn, yeni məhsul və ya xidmətin təqdim edilməsi, eləcə də tədqiqat və inkişaf şöbəsinin yaradılması vəzifəsi ola bilər.

Funksional strategiya üçüncü səviyyədir. Burada əsas sual budur: müxtəlif funksional fəaliyyətlər strategiyanın digər səviyyələrinə nə verir? İcraçıların mənzərənin tam genişliyini qiymətləndirmək imkanı yoxdur, lakin onlar korporativ və müəssisə səviyyələrində menecerlər tərəfindən qoyulan strateji məqsədlərə uyğun gələn funksional strategiyaların hazırlanmasına cavabdehdirlər. Maliyyə orqanları strategiyanın formalaşdırılması üçün vacib məlumatları təqdim edir və onun həyata keçirilmə dərəcəsini qiymətləndirmək üçün tədbirlər görür.

Səviyyədə operativ idarəetmə strateji problemlərin həlli üçün ilkin şərtlər və ya şərait yaradılır. Bunlar, məsələn, çox peşəkar proqram hazırlamaq və həyata keçirmək və ya istehsal prosesini avtomatlaşdırmaq tələbləri ola bilər.

Strateji idarəetmənin mərhələləri

Hazırda alimlər strateji idarəetmənin beş əsas mərhələsini ayırırlar: 1. Təşkilatın fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və missiyasının inkişafı.

2. Təşkilatın uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin hazırlanması.

3. Fəaliyyətin məqsədlərinə çatmaq üçün strategiyanın hazırlanması.

4. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi.

5. Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi və düzəldici tədbirlərin tətbiqi.

Müasir biznesin şərtləri son dərəcə dinamik olduğundan, bu proses davamlıdır və intensiv əks əlaqə ilə daim yenilənən bir dövrədir. Bundan əlavə, dövrün fazaları arasındakı sərhədlər kifayət qədər şərtlidir. Beləliklə, konkret strateji məqsədlərin qoyulması, şübhəsiz ki, biznes perspektivlərinə dair konseptual baxışa malik olmaqdan faydalanır. Digər tərəfdən, hədəflərin qoyulması və strategiyanın seçilməsi, öz növbəsində, konseptual fikirlərin (şirkətin biznesdəki yeri, fəaliyyətinin əsas istiqamətləri, fundamental təlimatlar, davranış standartları və s. haqqında) gələcək inkişafına təkan verir. ). Strateji planın həyata keçirilməsinin praktiki təcrübəsi sonuncunun bütün komponentlərini (həm ümumi konsepsiyanı, həm nəzərdə tutulan məqsədləri, həm də seçilmiş strategiyaları) kökündən dəyişdirə bilər.

Strateji idarəetmənin hər bir mərhələsini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Birinci mərhələ. Təşkilatın əhatə dairəsinin tərifi aşağıdakıları əhatə edir:

– ödənilən ehtiyacın müəyyən edilməsi;

– istehlakçıların müəyyən edilməsi;

– konkret istehlakçıların ehtiyaclarının necə ödəniləcəyini müəyyən etmək.

Yəni, “Nə, kimə və necə istehsal edirik?” sualına cavab vermək lazımdır. Məsələn, Polaroid öz biznesini belə müəyyənləşdirdi: “Varlı ailələrin sevgi, dostluq, xoş xatirələr və yumor ehtiyaclarını ödəmək üçün sürətli fotoqrafiyanın inkişafı və təşviqi”. McDonald's bunu belə etdi: "Təmiz restoranda münasib qiymətə isti, dadlı yeməklər təqdim etmək".

Təşkilatın missiyası, biznesin məqsədini, fəlsəfəsini əks etdirən uzunmüddətli perspektivdə (mənfəət əldə etməkdən əlavə) təşkilatın şifahi şəkildə ifadə edilmiş əsas sosial əhəmiyyətli funksional məqsədi (roludur). Bu termin hərfi mənada “məsuliyyətli vəzifə, rol” deməkdir. Missiya məhsula deyil, istehlakçıya diqqət yetirərkən şirkətin həqiqətən nə etdiyini müəyyənləşdirməyə kömək edir. Buna görə də, bir missiyanın müəyyənləşdirilməsi sualına cavab verməyi ehtiva edir: “Bir firma bazarda daha böyük uğur qazanarkən istehlakçılara hansı dəyər qazandıra bilər?”

Hesab edilir ki, missiya bəyanatı parlaq, yığcam, dinamik konstruksiya, asan başa düşülən olmalıdır (çox vaxt bu şüardır).

Missiya nümunələri: "İki əsrlik ənənə - keyfiyyətin qarantiyası" (Folqa yayma zavodu, Sankt-Peterburq). “Biz sizin vaxtınıza və pulunuza qənaət edirik” (İnkombank). "Elementlərə tabe deyil" (Oneksimbank).

Biznesin missiyası müəssisə daxilində ünsiyyət üçün (şirkət işçilərinə onun fəaliyyətini daha yaxşı başa düşməyə, menecerlərə isə uzunmüddətli təlimatlara malik olmağa imkan verir) və ondan kənarda (məlumatların səhmdarlara, istehlakçılara və şirkətlərə çatdırılmasına kömək edir) böyük əhəmiyyət kəsb edir. təchizatçılar).

İkinci mərhələ. Təşkilatın uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin müəyyən edilməsi. Missiya tərtib edildikdən sonra təşkilatın uzunmüddətli (3 - 5 il və ya daha çox) və qısamüddətli (1 - 2 il) hədəflərini müəyyən etmək lazımdır.

Şirkətin məqsədlərini müəyyən etdiyi səkkiz əsas sahə var:

1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək, şirkətin bazar payını müəyyən ölçüyə qədər artırmaq ola bilər.

2. İnnovasiya. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni yollarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni malların istehsalının təşkili, yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyalardan və ya istehsalın təşkili metodlarından istifadə etməklə.

3. Performans. Müəyyən miqdarda məhsul istehsalına daha az iqtisadi vəsait sərf edən müəssisə daha səmərəlidir.

4. Resurslar. Bütün növ resurslara ehtiyac müəyyən edilir.

5. Mənfəətlilik. Bu məqsədləri kəmiyyətcə ifadə etmək olar: müəyyən mənfəət səviyyəsinə, rentabelliyə nail olmaq.

6. İdarəetmə aspektləri. Yalnız səmərəli idarəetmənin təşkili ilə uzunmüddətli perspektivdə mənfəəti təmin etmək mümkündür.

7. Heyət. Kadrların məqsədləri işin saxlanması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyanın yaxşılaşdırılması və s. ilə bağlı ola bilər.

8. Sosial məsuliyyət. Hazırda əksər Qərb iqtisadçıları etiraf edirlər ki, firmalar təkcə mənfəətin artırılmasına deyil, həm də ümumi qəbul edilmiş dəyərlərin inkişafına diqqət yetirməlidirlər.

Müəssisənin məqsədləri aşağıdakı xüsusiyyətlərə cavab verməlidir:

1. Məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır.

2. Məqsədlərin konkret planlaşdırma üfüqü olmalıdır, yəni nəticələrin nə vaxt əldə edilməli olduğunu müəyyən etməlidir.

3. Məqsəd əldə edilə bilən olmalıdır.

4. Məqsədlər çevik olmalı və xarici mühitdə və müəssisənin daxili imkanlarında gözlənilməz dəyişikliklərlə əlaqədar onların tənzimlənməsi üçün yer olmalıdır. Bu, hədəflərin əldə oluna biləcəyini təmin edir.

5. Müəssisənin çoxsaylı məqsədləri müqayisə edilə bilən və bir-birini dəstəkləyən olmalıdır.

Nəqliyyat şirkətinin uzunmüddətli hədəfinə bir nümunə: "Dünyanın ən böyük və ən yaxşı nəqliyyat şirkəti ol"; General Electric Company: "Dünyanın ən rəqabətqabiliyyətli şirkəti olun və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bütün biznes sahələrində birinci və ikinci yerləri tutun."

Qısamüddətli məqsədlər uzunmüddətli məqsədlərlə eyni prinsiplərə əsasən tərtib edilir, lakin onlar daha konkretdir və uzunmüddətli məqsədə kollektiv şəkildə nail olmağa yönəlmiş 1-2 il kimi qısa müddət ərzində operativ hərəkətləri əhatə edir.

Üçüncü mərhələ. Strategiyanın formalaşdırılması.

Strategiyanın formalaşması təşkilatın missiyasının formalaşdırılmasından, fəaliyyətin məqsədlərinin müəyyən edilməsindən və strategiyanın yaradılmasından ibarət idarəetmə funksiyasıdır. Strategiya tərtibinin son məhsulu strateji plandır.

Strateji plan - təşkilatın məqsədini, onun inkişaf istiqamətlərini, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədləri və inkişaf strategiyasını özündə əks etdirən sənəd.

Strategiya həm bütövlükdə şirkət üçün, həm də onun fərdi əlaqələri üçün lazımdır - elmi tədqiqat, satış, marketinq, maliyyə, əmək resursları və s. Bir çox mümkün variantlardan strategiya formalaşdırarkən, menecer bir göstərici kimi çıxış edərək, yeni imkanlar axtarır və müxtəlif vaxtlarda və şirkətin müxtəlif şöbələrində qəbul edilmiş müxtəlif tendensiyaların və yanaşmaların bir növ sintezatorudur. Təşkilatın strategiyası daim təkmilləşir. Cavab vermək üçün həmişə yeni bir şey var və nəticədə yeni strateji nişlər açılır. Ona görə də strategiyanın təkmilləşdirilməsi vəzifəsi sonsuzdur. Şirkətin strategiyası həmişə planlaşdırılmış davranış xəttini və yeni hər şeyə tez cavab vermək qabiliyyətini birləşdirməlidir.

Dördüncü və beşinci mərhələlər. Strategiyanın həyata keçirilməsi, onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi və əvvəlki mərhələlərin tənzimlənməsi Son iki mərhələ aydın fərqlərə malik olmadığı üçün birlikdə nəzərdən keçirilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində daima qiymətləndirilir və ona düzəlişlər edilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi təkcə top menecmentin funksiyası deyil, bütün idarəetmə komandasının işidir. Bütün menecerlər öz səlahiyyətləri və öhdəlikləri çərçivəsində strategiyanın icraçısı kimi çıxış edirlər.

Son mərhələ şirkəti ilkin ilk nöqtələrə, lakin keyfiyyətcə yeni səviyyəyə qaytaran körpüdür.

Beləliklə, strateji idarəetmə prosesi davamlı yuxarı spiral kimi təqdim edilə bilər.

Strateji idarəetmə prosesi dinamik, dəyişkən və qeyri-müəyyən bir mühitdə təşkilat üçün qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş, mövcud potensialdan optimal istifadə etməyə imkan verən və xarici tələblərə həssas qalmağa yönəlmiş ardıcıl tədbirlər məcmusudur.

Strateji idarəetmənin əsas mərhələləri:

Ətraf mühitin təhlili;

Təşkilatın missiyasının və məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

Strategiyanın formalaşması və seçimi;

Strategiyanın həyata keçirilməsi;

Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

Strateji idarəetmə prosesinin modeli diaqramda göstərilmişdir (şək. 1.1).

düyü. 1.1. Strateji idarəetmə prosesi

Ətraf mühitin təhlili strateji idarəetmədə ilkin prosesdir, çünki o, təşkilatın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək, onun inkişafı strategiyasını hazırlamaq üçün zəmin yaradır.

Təşkilatın daxili mühiti aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir: marketinq, maliyyə və mühasibat uçotu, istehsal, kadrlar, idarəetmənin təşkili.

Xarici mühit təhlil edilərkən iqtisadi, siyasi, sosial, beynəlxalq amillər, eləcə də rəqabət amilləri araşdırılır. Eyni zamanda, xarici mühit iki komponentə bölünür: birbaşa (birbaşa təsir mühiti) və makromühit (dolayı təsir mühiti).

Strateji təhlilin məqsədi xarici mühitin təhdid və imkanlarını, habelə təşkilatın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməkdir (bu SWOT təhlili adlanır).

Missiyanın və məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesi üç alt prosesdən ibarətdir:

Təşkilatın mövcudluğunun mənasını konkret formada ifadə edən missiyasının formalaşdırılması;

Uzunmüddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi;

Orta müddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi.

Strategiyanın formalaşdırılması və seçilməsi təşkilatın inkişafı üçün alternativ istiqamətlərin formalaşdırılmasını, onların qiymətləndirilməsini və həyata keçirilməsi üçün ən yaxşı strateji alternativin seçilməsini nəzərdə tutur. Bu zaman kəmiyyət proqnozlaşdırma üsulları, gələcək inkişafın ssenarilərinin hazırlanması və portfel təhlili daxil olmaqla xüsusi vasitələrdən istifadə olunur.

Strategiyanın həyata keçirilməsi kritik bir prosesdir, çünki müvəffəqiyyətlə həyata keçirildiyi təqdirdə müəssisəni məqsədlərinə çatmağa aparan şəxsdir. Strategiyanın həyata keçirilməsi proqramların, büdcələrin və prosedurların işlənib hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir ki, bu da strategiyanın həyata keçirilməsi üçün orta və qısamüddətli planlar kimi qiymətləndirilə bilər. Strategiyanın uğurla həyata keçirilməsinin əsas komponentləri:

Strategiya və planların məqsədləri işçilərə təşkilatın nəyə can atdığını başa düşmək və strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə cəlb etmək üçün çatdırılır;

Rəhbərlik strategiyanın həyata keçirilməsi üçün lazım olan bütün resursların vaxtında daxil olmasını təmin edir, hədəflər şəklində strategiyanın həyata keçirilməsi planını formalaşdırır;

Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində idarəetmənin hər bir səviyyəsi öz vəzifələrini həll edir və ona həvalə edilmiş funksiyaları yerinə yetirir.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticələri qiymətləndirilir və əks əlaqə sisteminin köməyi ilə təşkilatın fəaliyyətinə nəzarət edilir, bu müddət ərzində əvvəlki mərhələlərə düzəlişlər edilə bilər.

Diaqramdan göründüyü kimi, strategiyanın işlənib hazırlanması prosesi iterativdir (tsiklik). Beləliklə, strategiyanın müəyyən edilməsi və seçilməsi xarici mühitin təhlili mərhələsində baş verə bilər və strategiyanın qiymətləndirilməsi əlavə xarici təhlil tələb edəcəkdir. Bundan əlavə, strategiyanın dəyişdirilməsi strateji qərarların və planların monitorinqi və hər il onlara düzəliş edilməsi zərurətinə səbəb olur.

Həmçinin, strateji idarəetmə prosesinə aşağıdakı perspektiv-məqsədli qərarlar zəncirini təşkil edən beş əsas komponent daxildir.

Vision ® Biznes sahəsi ® Missiya ® Strategiyalar ® Proqramlar və planlar

Görmə müəssisənin mümkün və arzu olunan gələcək vəziyyətinin görüntüsüdür. Bu, sahibkara fəaliyyət növü və bazarda tutmaq istədiyi mövqe barədə qərar verməyə imkan verir.

Biznes sahəsi - konkret iqtisadi bölmə, proqram və s. ilə bağlı fəaliyyət növü. Biznesin tərifi onun perspektivlərinin qiymətləndirilməsini və rəqiblərə münasibətdə onun xüsusi yerini və imkanlarının başa düşülməsini nəzərdə tutur. Biznes identifikasiyası problemləri rəqabət mühiti təşkilatın missiya bəyanatında öz əksini tapmışdır.

missiya və ya ictimai mühüm rol oynayır müəssisə biznesin əsas məqsədlərinin keyfiyyətcə ifadə olunmuş məcmusudur.

Başqa sözlə, missiya hədəf biznes sahələrinin toplusudur. İstiqamətlərin hər biri daxilində strategiyanın həyata keçirilməsi ilə əldə edilən məqsədlər sistemini ayırd etmək olar.

Strategiya - müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş fəaliyyətlərin inteqrasiya olunmuş modeli. Strategiyanın məzmunu fəaliyyətin əsas istiqamətlərini müəyyən etmək üçün istifadə olunan qərar qəbul etmə qaydalarının məcmusudur. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün alətlər strategiyanın həyata keçirilməsində iştirak edən şöbələr (işçilər) arasında resursların, səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsi problemlərinin həlli üçün nəzərdə tutulmuş proqramlar və planlardır; əməliyyat planlarının və proqramlarının işlənib hazırlanması.

Mövzu haqqında daha çox Strateji idarəetmə prosesinin addımları:

1. Təşkilatın baxışı və onun strateji idarəetmədə rolu
2. Popova, İ.V. STRATEJİ İDARƏETMƏ. ƏSAS KURS [Mətn]: dərs vəsaiti / I.V. Popova; Vladivostok Dövlət İqtisadiyyat və Xidmət Universiteti. - Vladivostok: VGUES nəşriyyatı, 2015. - 184 s., 2015