Struktur bölmənin səmərəliliyinin təhlili. Struktur bölmənin fəaliyyət göstəriciləri

kadrların idarə edilməsi

Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin fəaliyyətinin səmərəliliyinin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi təşkilatın kadr siyasətinin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan xərclərin məcburi müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Eyni zamanda, həm kadrların saxlanması, həm də onun doldurulması və öyrədilməsi xərclərini nəzərə almaq lazımdır. Bir sıra əhəmiyyətli xərclər kadr xərclərinin bir hissəsi kimi müəyyən edilə bilər:

Əsas xərclər (əmək haqqı, tam ştatlı işçilərə əmək haqqı, yarımştat işçilərə ödənişlər və s.);

Əlavə xərclər (ödənilmiş tətillər, xəstəlik məzuniyyəti, təhlükəsizlik qaydalarına uyğunluq, bonuslar və s.).

Xərclərin göstəricisi həm də bir işçiyə düşən kadr fəaliyyətinin orta dəyəridir:

Kadr seçimi xərcləri

1. “Yeni gələn” üçün orta xərc = ------------;

Seçilmiş namizədlərin sayı

Bir işçinin təliminin ümumi dəyəri

2.Orta təlim xərcləri = ----------- .

Tələbələrin sayı və s.

Fərdi kadr proqramlarının səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi bu proqramın işçilərin və bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinə (əmək məhsuldarlığının artırılması, məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, resurslara qənaət və s.) təsiri ilə müəyyən edilir.

İşçilərin təlim proqramının əmək məhsuldarlığının və məhsulun keyfiyyətinin artırılmasına təsirinin (Amerikanın Honeywell şirkətinin metodologiyası) təsirini aşağıdakı düsturla müəyyən etmək olar:

E = PNVK- Yeni Zelandiya,

harada R- proqramın məhsuldarlığa və digər fəaliyyət amillərinə təsirinin müddəti;

N- təlim keçmiş işçilərin sayı;

V- eyni işi yerinə yetirən ən yaxşı və orta işçilər arasında əmək məhsuldarlığı fərqinin qiymətləndirilməsi;

KİMƏ - işçilərin təliminin təsirini xarakterizə edən əmsal (performans artımı, səhmlərlə ifadə edilir);

Z - bir işçinin təlim dəyəri.

Fəaliyyətdəki fərqin qiymətləndirilməsi firmanın əmək nəticələrinin dəyərinin təxminlərinin korrelyasiyası (fərqidir). Eyni zamanda, eyni işi yerinə yetirən ən yaxşı və orta işçilərin əmək məhsuldarlığı, işin keyfiyyəti, resurslara qənaəti nəzərə alına bilər. Məsələn, fərqin dəyər təxmininin 15.000 ABŞ dolları olduğu güman edilir ki, bu da real təxminlərə yaxındır. Öyrənmə effekti (K) bu dəyərin 3/4 hissəsidir. Proqramın dəyərinin (bir tələbə üçün) 1000 ABŞ dolları olduğunu və proqramın effektinin 2 il ərzində baş verdiyini nəzərə alsaq, 20 işçi üçün təlim proqramının effektivliyi 430.000 ABŞ dolları olacaqdır. (2 20 15000 0,75 - 20 1000).

Təşkilatın işçi heyəti adətən işçilərin faktiki sayını əməliyyatların mürəkkəbliyi üçün tələb olunan (hesablanmış) dəyərlə və ya planlaşdırılan sayı ilə, habelə keyfiyyətcə - peşəkar ixtisas səviyyəsinə, təhsil profilinə, praktik təcrübəyə uyğunluğuna görə kəmiyyətcə qiymətləndirilir. işçilərin tutduqları işlərin (vəzifələrin) tələblərinə.

İşçi Məmnuniyyəti işçilərin rəylərinin təhlili əsasında qiymətləndirilir. Bu cür fikirlər işçilərin reaksiyasını ifadə etmək üçün anketlər və ya işçilərin müsahibələri vasitəsilə sorğu vasitəsilə müəyyən edilir kadr siyasəti təşkilatlar.

Bununla belə, sorğular əlaqəli məsələlərin geniş spektrini əhatə edə bilər müxtəlif aspektləri müəyyən bir təşkilatda işdən məmnunluq (ümumi məmnunluq, təşkilatın məhsullarının rəqabət qabiliyyətindən məmnunluq, əməyin təşkili, əmək məhsuldarlığı, mükafatlandırma və s.).

İşçilərin sorğu-sual zamanı kadrların idarə edilməsi bölmələrinin işinin səmərəliliyi aşağıdakı dolayı subyektiv meyarlar əsasında qiymətləndirilə bilər:

Müxtəlif şöbə və xidmətlərin kadrların idarə edilməsi xidməti ilə əməkdaşlıq dərəcəsi;

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin səmərəliliyi barədə xətt rəhbərlərinin rəyi;

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin həllində bütün işçilərlə əməkdaşlığa hazır olması kadr problemləri;

İşçilərlə münasibətlərdə inam;

Kadrların idarə edilməsi xidmətinə ünvanlanan sorğuların və bu xidmətin digər şöbələrə göstərdiyi xidmətlərin yerinə yetirilməsinin sürəti, keyfiyyəti və operativliyi;

Xidmət tərəfindən yüksək rəhbərliyə verilən məlumat və məsləhətlərin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi.

İşçilərin rəy sorğuları nəticəsində əldə edilən məlumatlar təhlil edilir və nəticələr əvvəlki sorğuların nəticələri ilə müqayisə edilir.

Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin fəaliyyətinin effektivliyinin əsas dolayı meyarları kadr dəyişikliyi və işdən çıxma göstəriciləridir.

Mayelikçərçivə ən çox yayılmışlardan biridir təşkilati formalar heyətin hərəkətliliyi. Təcrübədə kadr dəyişikliyi ümumiyyətlə işdən çıxarılma səbəbiylə adlandırılır öz iradəsi, və işçilərin işə getməməsi, əmək intizamının sistematik şəkildə pozulması və s.

İşçinin iş yerindən (iş şəraiti, məişət şəraiti və s.) narazılığı - “aktiv” dövriyyə deyilən, təşkilatın isə bu işçidən (onun intizamsızlıq, üzrlü səbəb olmadan vəzifələrin sistematik şəkildə yerinə yetirilməməsi və s.) - “passiv” axıcılıq.

Kadrların dövriyyəsi xərclərinə aşağıdakılar daxildir: a) boş iş yerlərinin yaranması, məhsulların keyfiyyətinin aşağı düşməsi, avadanlığa texniki xidmətin pisləşməsi və işçilərin təşkilatı tərk etməzdən əvvəl inkişafı ilə əlaqədar avadanlıqların dayanması nəticəsində yaranan itkilər; b) yeni iş yerinə uyğunlaşma dövründə əmək məhsuldarlığının azalması ilə əlaqədar itkilər, ictimai əmək sahəsində hərəkət edən işçilərin müvəqqəti olmaması; c) işsizlik müavinətinin, işdən çıxma müavinətinin xərclərinin artması; d) kadrların işə qəbulu, seçilməsi və təlimi, işçilərin qəbulu və işdən çıxarılmasının rəsmiləşdirilməsi üçün həddindən artıq xərclər. Eyni zamanda, kadr dövriyyəsi bir sıra mühüm müsbət funksiyaları yerinə yetirir: sektorlararası və ərazi bölgüsü. iş qüvvəsi, səbəb olduğu xarici və daxili işçi hərəkətlərinə xidmət göstərən kadrların ixtisas və peşəkar yüksəlişi texniki tərəqqi və s.

Bundan əlavə, ümumiyyətlə qəbul edilir ki, təşkilatda işçi hərəkatının, o cümlədən dövriyyənin olmaması komandanın strukturunun "ossifikasiyasına" səbəb olur. Dövriyyənin mütləq miqyası onların öz xahişi ilə, eləcə də müdiriyyətin təşəbbüsü ilə (müəyyən müddətə) ixtisar edilən işçilərin sayı ilə ölçülür.

Nisbi yerdəyişmə əmsalı - kadr dəyişikliyi əmsalı - birbaşa olaraq dövriyyə ilə əlaqəli səbəblərə görə (öz istəyi ilə, əmək intizamını pozduğuna görə) işdən çıxan işçilərin sayına nisbəti kimi müəyyən edilir. orta işçi sayı işçilər:

burada Kt axın əmsalıdır;

Rv- dövriyyəyə görə işdən çıxarılan işçilərin sayı;

R - işçilərin orta sayı.

İşdən çıxmağın hesablanması üçün standart düsturlar aşağıdakılardır:

harada Dp - müəyyən müddət ərzində işdə olmama səbəbindən itirilmiş iş günlərinin sayı;

D- iş günlərinin sayı;

N- işçilərin orta sayı;

-R n buraxılmış saatların ümumi sayıdır;

R- cədvəl üzrə iş saatlarının ümumi sayı.

İşdən çıxma əhəmiyyətli xərclərə gətirib çıxarır ki, bunlara aşağıdakılar daxildir: a) işçinin iş yerində faktiki mövcudluğundan asılı olmayaraq məcburi olan bir sıra ödənişlər; b) ödəniş iş vaxtından artıq iş olmayanı əvəz edən işçi; c) avadanlıqların dayanması ilə bağlı itkilər, əmək məhsuldarlığının azalması və s.

İstənilən şəkildə ifadə edilən şikayətlər və narazılıqlar kimi dolayı qiymətləndirmə meyarları kadr dəyişikliyi və işdən yayınma ilə sıx bağlıdır.

Narazılıq işçidən rəhbərə qədər istənilən formada narazılıq və ya tənqid ifadəsidir.

Şikayət rəhbərliyə şifahi və ya yazılı şəkildə təqdim olunan narazılıqdır.Şikayətlər və narazılığın təzahürləri həmişə kadrların idarə edilməsi məsələlərinə aid edilmir, lakin təşkilatın fəaliyyətinin istənilən sahəsinə aid edilə bilər. Və hər halda şikayətlərin sayının artması və obyektivliyi işdən narazılıqdan xəbər verir ki, bu da öz növbəsində işdən yayınma və dövriyyənin artmasına səbəb olur. Bu amillər necə olduğunu göstərən göstəricilərdir

kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyəti işçilərin təşkilatda işdən məmnunluğunun artırılmasına şərait yaratmaqda səmərəlidir.

Əsas qiymətləndirmə üsulları Rəhbər heyətin əməyi ekspert qiymətləndirməsi, sınaq, verilmiş seçim metodu, təsviri üsul, həlledici situasiya metodu, sorğu-sual, işçiləri cütlükdə müqayisə etmək və s.

Məqalədə kadrların fəaliyyətinin necə qiymətləndirildiyi deyilir, izah edilir mühüm nüanslar.

İşçilərin nə dərəcədə yaxşı işlədiyini, məqsədlərinə nail olub-olmadıqlarını başa düşmək üçün işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi lazımdır. Şirkətin işçisi işə vaxtında gələ bilər, iş təsvirində göstərilən tələblərə əməl edə bilər, lakin yenə də tapşırığı yerinə yetirə bilmir.

Məsələni nəzərdən keçirək. Petrova A.S. Printing Yard şirkətində satış meneceri vəzifəsində çalışır. Qız işə vaxtında gəlir, mütəmadi olaraq şirkətin müştərilərinə zəng edir, daim yeni müştərilər axtarır, lakin satışlar düşür. Satış meneceri daha səmərəli olsaydı, firma qazana biləcəyi mənfəəti əldə edə bilməz.

Buna görə də, kadrların effektivliyinin təhlili tələb olunur. Belə bir meneceri şirkətdə tərk etməyin və əmək haqqı verməyə davam etməyin mənası varmı, anlamaq lazımdır.

Beləliklə, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi işçinin öz vəzifələrini nə dərəcədə effektiv yerinə yetirdiyini anlamağa kömək edəcək tədbirlər toplusudur. Qiymətləndirmə istənilən mərhələdə həyata keçirilə bilər.

İşçi müsahibədə, sınaq müddətində və bütün müddət ərzində qiymətləndirilə bilər əmək fəaliyyəti.

• şəxsi keyfiyyətlərin təhlili;
• peşəkar bacarıqların qiymətləndirilməsi;
• mütəxəssisin nəticə üçün işləməyə qadir olub olmadığını öyrənmək.

İşləyən bir işçini yüksəltməzdən əvvəl, onun həqiqətən yaxşı olub olmadığını öyrənmək zərər vermir.

Tətbiq məqsədləri

Tapmaq üçün iş təhlili aparılır:

• vəzifələrin işçilər arasında düzgün bölüşdürülməsi;
• işçilərin məqsədlərinə nail olub-olmaması;
• İstehsal xərcləri ödənilirmi?
• hər bir işçi şirkətin işinə hansı töhfə verir;
• hər bir tabeçiliyə hansı xərclər düşür;
• işçilərin daha səmərəli işləməsini necə təmin etmək;
• hər bir işçinin şirkətə nə qədər qazanc gətirə biləcəyi;
• mütəxəssislərin hazırlanmasına və peşəkar inkişafına sərmayə qoymağa dəyərmi?

Təşkilatın işçilərinin səriştəli yoxlanılması firmanın daha səmərəli işləməsinə kömək edəcəkdir. Direktor işçilərinin nəyə qadir olduğunu biləcək, komandanı saxlamaq və ya dəyişmək məna kəsb edir.

Kim qiymətləndirilir

Bütün işçilər üçün göstəricilər fərqlidir. İnzibatçı ilə satış menecerinin işini eyni cür qiymətləndirmək mümkün deyil. Hər bir işçi öz sahəsinə, şöbə müdiri isə bölmənin səmərəliliyinə cavabdehdir.

şöbə müdirləri

Müəssisənin işi şöbə müdirlərinin öz işlərini bacarıqla təşkil edib-etməməsindən asılıdır. Şirkətdə aparıcı mövqe tutan şəxs insanları yaxşı başa düşməlidir. Liderlik həm də yaxşı ünsiyyət bacarıqları və müxtəlif insanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı tələb edir.

Rəhbər detalları yaxşı bilməlidir istehsal fəaliyyətiəks halda kadrları bacarıqla idarə edə bilməyəcək. Qanunları bilmədən bizneslə məşğul olmaq mümkün olmayacaq. Qanun pozularsa, nəzarət strukturlarına çeklərlə “işgəncə” veriləcək, cərimələr veriləcək, ona görə də rəhbər öz normalarını yaxşı bilməlidir.

Vacibdir! Müdir düzgün qərarlar qəbul etmək üçün müəssisənin incəliklərini anlamalı və istehsalın xüsusiyyətlərini tam bilməlidir.

Biznes üçün nəticə vacibdir, ona görə də müdirin şöbənin işini təşkil edə bildiyi və işçilər arasında vəzifələri bölüşdürə bildiyi qiymətləndiriləcəkdir. Şöbənin səmərəliliyi əsasən onun rəhbərindən asılıdır.

İşçilər

Müəssisənin işi hər bir mütəxəssisin nə qədər səmərəli işləməsindən asılıdır. Kadr işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi 3 sahəni əhatə edir:

• işçinin ona həvalə edilmiş tapşırığı yerinə yetirə biləcəyini;
• insan öz işini keyfiyyətlə yerinə yetirirmi;
• bir işçiyə maaş vermək nə qədərdir.

Nəticədə, bir mütəxəssisi iş yerində tərk etməyin mənası olub olmadığı qənaətinə gəlinir. Bir mütəxəssisin nə qədər səmərəli işlədiyini, şirkətin xərclərinə haqq qazandırıb-əsaslandırmadığını başa düşmək vacibdir.

İşçinin peşəkarlığı və biliklərini praktikada tətbiq etməyi nə dərəcədə yaxşı bilməsi qiymətləndirilir.

Satış meneceri

Satış meneceri şirkətin “çörək qazananı”dır. Müəssisənin mənfəəti onun işinin səmərəliliyindən asılıdır.

Performans təhlili üçün 3 göstərici:

• şirkətin mənfəətinin artması;
• satışların sayının artması;
• debitor borclarının vəziyyəti.

Yeni müştərilərin nə qədər yaxşı cəlb olunduğu, onların ödəmə qabiliyyəti olub olmadığı ortaya çıxır. Bunun üçün debitor borclarının vəziyyəti təhlil edilir. İş və xidmətlərin tam ödənilib-ödənilmədiyini anlamaq üçün təhlil lazımdır.

İnsanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı, stress faktorlarına qarşı müqavimət - bu keyfiyyətlər yaxşı satış meneceri olmalıdır.

Bundan əlavə, yaxşı satıcı yalnız ünsiyyət qurmağı deyil, həm də inandırmağı bacarmalıdır, çünki əsas vəzifə- şirkət xidmətlərinin satışı.

Qiymətləndirmə Metodları

Əsərin təhlili üçün müasir metodlardan istifadə olunur. Müəssisənin istiqamətini nəzərə aldığınızdan əmin olun.

Təhlilin 3 əsas xətti aşağıdakılardır.

1. Şöbə rəhbərləri tərəfindən verilən yazılı xarakteristikalar. Onların rəyi nəzərə alınır, çünki tabeliyində olanların işini bilirlər.
2. Peşəkarlıq. İşçinin ona tapşırılan vəzifələrin öhdəsindən nə qədər tez və peşəkarlıqla gəldiyi təxmin edilir.
3. Problemləri müstəqil həll etmək bacarığı.

Bir şəxsin effektivliyini müəyyən etmək üçün həmkarların, şöbə müdirinin və menecerin fikirlərini nəzərə alan dairəvi qiymətləndirmə istifadə olunur.

Təhlil necə aparılır

Bir işçini qiymətləndirərkən bir neçə göstəricidən istifadə edilməlidir. Kadrlar hər şeyi həll edir: əgər heyət səmərəli işləyirsə, şirkət yaxşı qazanc əldə edir.

Qiymətləndirmənin 4 əsas mərhələsi:

• işçinin nə qədər səmərəli işlədiyini öyrənmək;
• işçinin vəzifələrini yerinə yetirərkən hansı çətinliklərlə üzləşdiyini müəyyən etmək;
• bir insanın güclü və zəif tərəflərinin nə olduğunu başa düşmək;
• işçinin necə işləməsinin daha əlverişli olduğu qənaətinə gəlmək - komandada və ya ayrı-ayrılıqda.

Nəticələrə əsasən, bir mütəxəssisin işini yaxşılaşdırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğuna dair bir nəticə verilir.

Kadr dəyişikliyi üçün 3 məşhur variant:

• başqa şöbəyə və ya struktur bölməyə köçürmə;
• təşviq;
• işdən çıxarılma.

Yekun qərar liderdə qalır.

Təhlil zamanı nəzərə alınan amillər

İşçilərin işinə differensial yanaşma göstərmək lazımdır. Məsələn, istehsalatda işçinin əmək məhsuldarlığını hesablamaq asandır. Onun bir növbədə nə qədər məhsul istehsal etdiyini dəqiq öyrənə bilərsiniz.

Reklam mütəxəssisinin fəaliyyətini qiymətləndirmək daha çətindir. Şüarların hazırlanması və reklam kampaniyaları vaxt tələb edir və nəticə dərhal əldə edilmir. Buna görə də müxtəlif göstəricilərdən istifadə olunur.

• yaş və cinsi nəzərə almaq;
• işçinin nə qədər mürəkkəb vəzifələri həll edə biləcəyini müəyyən etmək;
• iş şəraitini qiymətləndirmək;
• komandada işləməyin psixoloji cəhətdən nə qədər asan olduğunu başa düşmək;
• nəzərə almaq maliyyə vəziyyəti müəssisələr;
• gör nə dövriyyədir.

Əmək fəaliyyətinin effektivliyini dəqiq müəyyən etmək üçün sadalanan amillər nəzərə alınmalıdır.

Analiz Seçimləri

Təhlil alqoritmi tərifin məqsədindən asılıdır. Ölçüsü dəyişdirməyi planlaşdırırsınızsa, işçilərin işini ciddi şəkildə qiymətləndirmək lazımdır əmək haqqı və ya kadr dəyişikliyi etmək.

Adi işçilərin və top menecerlərin əməyi fərqli qiymətləndirilir.

• tabeliyində olan bölmənin nə dərəcədə yaxşı fəaliyyət göstərməsi;
• Mənfəət artır?
• iş planının icra olunub-olunmaması;
• işçilərin potensialından və əmək resurslarından düzgün istifadə olunub-olunmaması.

Adi işçilər üçün fəaliyyətlər fərqli şəkildə həyata keçirilir. İşçinin stresə davamlılığı, ünsiyyətcilliyi, səmərəliliyi vacibdir. Hər bir ixtisas üçün əlavə tələblər də var.

Bütün parametrlər müqayisə edilir, hər bir mütəxəssisin şirkətin inkişafına töhfəsi nəzərə alınır.

Test nəticələri

Monitorinq uyğun olaraq həyata keçirilir nöqtə sistemi. İşçilərdən hansı daha çox bal toplayacaqsa, bir o qədər səmərəli işləyir.

Menecerlərin 5 performans göstəricisi:

• işçilərin dəyişmə sürəti;
• istehsal vasitələrinin, avadanlıqların alınması xərclərinin və onların istismarı nəticəsində əldə edilən mənfəətin nisbəti;
• reklamın satış artımına təsiri;
• aşağı vaxt;
• qüsurlu məhsulların sayı.

Adi işçilər üçün qiymətləndirmə daha asandır. İnsanın qarşısına qoyduğu nəticəyə nail olub-olmadığını öyrənmək lazımdır. Məsələn, menecer şirkətin xidmətləri barədə inandırıcı danışa bilərmi ki, sifariş vermək istəyənlər olsun.

Test nümunəsi

İşin öyrənilməsinin necə aparıldığını praktikada göstərəcəyik, məsələn, Çap Evi mətbəəsi. Təşkilat çap məhsullarının istehsalı və satışı ilə məşğuldur.

• istehsalat işçilərinin necə tez və səmərəli işlədiyini öyrənmək;
• satış şöbəsinin effektivliyini öyrənmək.

İşçilər aşağıdakı nəticələri əldə edə bilərlər:

• İstehsal standartlarına cavab verən 4 bal;
• 4 bal - tapşırıqları yerinə yetirmə sürəti;
• 4 bal - altı ay ərzində əmək səmərəliliyi, müəyyən edilmiş plan demək olar ki, tam yerinə yetirilmişdir.

Qiymətləndirmə adi işçilərin tutduqları vəzifəyə uyğun olduğunu göstərir.

Gəlin görək satış meneceri effektiv işləyirmi?

1. 4 xal - iş səmərəliliyi. Satışlar artır, lakin hədəf rəqəmlərə çatmır.
2. 5 xal - müştəri bazası ilə işləmək. Menecer müştəri bazası yaradır, köhnə müştərilərlə əlaqə saxlayır.
3. 3 bal - debitor borclarının vəziyyəti. Bütün podratçılar ödənişləri vaxtında yerinə yetirmirlər. Bunun nəticəsidir ki, Mətbəə mətbəəsinin debitor borclarının artımı davam edir.

Nəticələr göstərir ki, satıcı yaxşı iş görür, lakin daha yaxşısını edə bilər.

Tədqiqatın aparılması qaydası yerli aktla müəyyən edilir.

Tədqiqatın aparılması haqqında Əsasnamə

Düzgün monitorinq üçün əsasnamə hazırlanır. Tədqiqat üçün hansı parametrlərdən istifadə ediləcəyini göstərir, müxtəlif kateqoriyalı işçilər üçün bir sıra tələblər müəyyən edir.

Mövqe uyğun olmalıdır əmək hüququ işçilərin hüquq və vəzifələrini nəzərə almaq.

İncəsənət. 22 Əmək Məcəlləsi menecerlərə öz vəzifələrini yaxşı yerinə yetirib-yetirmədiklərini öyrənmək üçün işçilərin əməyini yoxlamaq hüququ verir. Nəticələrə əsasən mütəxəssislərin hazırlanması və ya yenidən hazırlanması barədə qərar qəbul edilir.

İşçilər üçün müəyyən edilmiş öhdəliklər Art. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 21-i. İşçilər öz vəzifələrini səmərəli şəkildə yerinə yetirməli, şirkət tərəfindən müəyyən edilmiş qaydalara əməl etməlidirlər. Həmçinin, mütəxəssislər öz ixtisaslarının artırılması ilə məşğul olmalıdırlar.

Əsasnamə tərtib edilərkən daxili aktlarla təsdiq edilmiş tələblər nəzərə alınır.

Əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün kadrların işini sistemli şəkildə yoxlamaq lazımdır.

Müxtəlif təhsil dövrləri var. Siz işçiləri altı aydan bir, ildə bir dəfə sınaqdan keçirə və ya plandan kənar sınaq keçirə bilərsiniz.

Məsələni nəzərdən keçirək. Şirkətdən Nəqliyyat ekspedisiyası» 6 mütəxəssisin çalışdığı maddi-texniki təminat şöbəsinin müdiri istefa verib. Onlardan üçü orta səviyyədə işləyir, qalanları isə özünü yaxşı göstərir peşəkar keyfiyyət və vakant yeri tutmağa kifayət qədər qadirdirlər. Test mütəxəssislərdən hansının liderlik mövqeyini tuta biləcəyi barədə nəticə çıxarmağa imkan verəcəkdir.

Mövqeyi necə qurmaq olar

Sənəddə olmalıdır ümumi prinsiplər tədqiqat, qiymətləndirmə parametrləri, tədqiqatın vaxtı, şikayət proseduru. Ərizəyə test nəticələrinin əks olunduğu forma əlavə olunur. Həmçinin komissiyanın qərarını tərtib etmək, orada monitorinqin nəticələrini göstərmək lazımdır.

Hüquqşünasımız sizə pulsuz məsləhət verə bilər - aşağıdakı formada sual yazın:

Məqsəd: nəzəri bilikləri möhkəmləndirmək və bölmənin iqtisadi səmərəliliyini müəyyən etmək üçün məsələlərin həllində praktiki bacarıqlara yiyələnmək.

İşi yerinə yetirmək üçün bilməlisiniz:

- “mənfəət” göstəricisinin mahiyyəti;

- müəssisənin balans mənfəətinin tərkibi;

- müəssisənin xalis mənfəətinin formalaşması prosesi;

- gəlirliliyin mahiyyətini və növlərini;

– gəlirlilik səviyyəsinin yüksəldilməsi yolları;

– mənfəət və rentabellik göstəricilərinin hesablanması metodologiyası.

İşi yerinə yetirmək üçün aşağıdakıları bacarmalısınız:

- zəruri iqtisadi məlumatı tapıb istifadə etmək;

- bölmənin iş göstəricilərini hesablamaq;

– fəaliyyət göstəricilərinin hesablanması əsasında bölmənin fəaliyyətinin iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirmək.

Bunun həyata keçirilməsi praktiki iş peşəkar səriştələrin formalaşmasına töhfə verir: İQ 3.1.İstehsalat bölməsinin şəxsi heyətinin işinin planlaşdırılmasında iştirak etmək; PC 3.3. İfaçılar komandasının çıxışının nəticələrini təhlil edin.

İŞ MÜDDƏTİ: 90 dəqiqə

Mənfəət ən mühüm iqtisadi kateqoriya və istənilən fəaliyyətin əsas məqsədidir. kommersiya təşkilatı. Necə iqtisadi kateqoriya mənfəət nəticəsində əldə edilən xalis gəliri əks etdirir istehsal və iqtisadi müəssisə fəaliyyəti.

Ümumi kitab mənfəəti müəssisələr mənfəətdən ibarətdir müəyyən növlər fəaliyyətləri. Balans mənfəətinin məbləği düsturla müəyyən edilir:

burada P 6 - balans mənfəəti, rubl;

P r - məhsulların satışından, işlərin görülməsindən və xidmətlərin göstərilməsindən mənfəət (zərər);

P və - müəssisənin əmlakının satışından əldə edilən mənfəət (zərər);

P v.o. - qeyri-satış əməliyyatlarından mənfəət (zərər).

Məhsulların (işlərin, xidmətlərin) satışından əldə edilən gəlir- Bu maliyyə nəticələri, müəssisənin nizamnaməsində təsbit olunmuş və qanunla qadağan olunmayan istənilən formada həyata keçirilə bilən əsas fəaliyyətindən əldə edilən. Məhsulların satışından əldə edilən mənfəət satışdan əldə edilən gəlirlə (ƏDV və aksizlər istisna olmaqla) istehsal və satış maya dəyəri arasındakı fərq kimi hesablanır.

Müəssisənin əsas vəsaitlərinin və digər əmlakının satışından əldə edilən mənfəət- bu, müəssisənin əsas fəaliyyətinə aid olmayan maliyyə nəticəsidir. Yan tərəfə satışı da daxil olmaqla digər satışlardan əldə edilən mənfəəti (zərəri) əks etdirir müxtəlif növlər müvafiq xərclər çıxılmaqla müəssisənin balansında olan əmlak.

Qeyri-əməliyyat əməliyyatlarının maliyyə nəticələri- bu, müəssisənin əsas fəaliyyəti ilə bağlı olmayan və məhsulun, əsas vəsaitlərin, müəssisənin digər əmlakının satışı, işlərin görülməsi, xidmətlərin göstərilməsi ilə bağlı olmayan fərqli xarakterli əməliyyatlar üzrə mənfəətdir (zərər). . Bunlara daxildir: uzunmüddətli və qısamüddətli gəlirlər maliyyə investisiyaları, əmlakın icarəsindən, hesabat ilində müəyyən edilmiş alınmış və ödənilmiş cərimələrin, penyaların, dəbbələrin, əvvəlki illərin mənfəətinin qalığı, xarici valyuta hesabları və xarici valyutada aparılan əməliyyatlar üzrə müsbət məzənnə fərqləri; əvvəlki illərin əməliyyatları üzrə itkilər, inventarizasiya zamanı aşkar edilmiş maddi sərvətlərin çatışmazlığı, xarici valyutada xarici valyuta hesabları üzrə mənfi məzənnə fərqləri və s.

Büdcəyə ödənişlərin məbləği və bank krediti üzrə faizlərlə azaldılmış balans mənfəəti təşkil edir təxmin edilən mənfəət. Vergilər və büdcəyə digər ödənişlər ödənildikdən sonra balans mənfəətinin müəssisənin sərəncamında qalan hissəsi adlanır. xalis gəlir. Müəssisənin son maliyyə nəticəsini xarakterizə edir.

Müəssisənin səmərəliliyini yalnız bir göstərici ilə - mənfəətlə qiymətləndirmək kifayət deyil. Məsələn, iki firma alır eyni mənfəət, lakin eyni zamanda mövcud olanlardan istifadə edirlər istehsal aktivləri və xərclər. Bu, hər iki firmanın eyni dərəcədə səmərəli olması deməkdirmi? - Yox. Daha düzgün qiymətləndirmə üçün mənfəət şəklində alınan nəticəni çəkilmiş xərclərlə müqayisə etmək lazımdır. Mənfəətin məsrəflərlə belə müqayisəsi adlanır gəlirlilik.

Mənfəətliliyi müəyyən etmək üçün iki seçim var:

Ø mənfəətin cari xərclərə nisbəti - faizlə ifadə olunan və düsturla hesablanan müəssisə xərcləri (maya dəyəri):

harada C of - əsas vəsaitlərin orta illik dəyəri, rubl;

C os - xərc dövriyyə kapitalı, sürtmək.

Hesablamada hansı mənfəətin istifadə olunduğundan (balans və ya təxmin edilən) asılı olaraq ümumi və ya təxmin edilən gəlirlilik müəyyən edilir.

İstehsalın ümumi gəlirliliyi- bu, balans mənfəətinin əsas vəsaitlərin və normallaşdırılmış dövriyyə vəsaitlərinin orta illik dəyərinə faizlə ifadə edilən nisbətidir. Bu düsturla hesablanır:

burada P calc - təxmin edilən gəlirlilik,%.

Məhsulun gəlirliliyi satılan bütün məhsullar və onun ayrı-ayrı növləri üzrə hesablanır. Bütün satılan məhsulların rentabelliyi məhsulların satışından əldə edilən mənfəətin onun tam maya dəyərinə nisbəti kimi müəyyən edilir. Bu göstərici müəssisənin cari xərclərinin effektivliyini və satılan məhsulların gəlirliliyini mühakimə etməyə imkan verir. Müvafiq hesablama düsturla təqdim olunur:

harada R pr - satışdan gəlir, %;

P h - xalis gəlir, rub.;

B - məhsulların (işlərin, xidmətlərin) satışından əldə edilən gəlirlər, rub. Mənfəət artımının əsas mənbələri mənfəətin artırılması və istehsal xərclərinin azaldılmasıdır.

İŞ PROSEDÜRÜ VƏ HESABAT FORMU:

Problemləri həll etmək. Nəticə çıxarın.

Misal 1

2015-ci il üçün müəssisənin ümumi gəlirliliyini müəyyən edin, əgər:

ü müəssisə xidmətlərinin satışı (gəlir) üzrə illik plan topdansatış qiymətləri 100 milyon rubl təşkil edəcək; ( AT)

ü ümumi xərc satılan xidmətlər - 70 milyon rubl; ( ilə)

ü müəssisənin əsas vəsaitlərinin satışından əldə edilən mənfəət - 10 milyon rubl; ( pos)

ü müəssisə tərəfindən ödənilməli olan cərimələr, cərimələr, cərimələr - 500 min rubl. (0,5 milyon rubl); ( W)

ü əsas vəsaitlərin orta illik dəyəri - 65 milyon rubl; ( sof)

ü Normallaşdırılmış dövriyyə kapitalının orta illik dəyəri 90 milyon rubl təşkil edir. ( Hönkürtü.)

2014-cü ildə istehsalın rentabelliyi 37% təşkil edirdisə, 2015-ci ildə bölmənin iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirin.

Qərar

1. Məhsulların satışından əldə olunan mənfəəti müəyyən edirik (Pr)

Pb \u003d 30 + 10 - 0,5 \u003d 39,5 milyon rubl.

3. İstehsalın ümumi gəlirliliyini müəyyən edin (cəmi P)

4. 2015-ci ilin rentabelliyini 2014-cü ilin rentabelliyi ilə müqayisə edirik və planlaşdırılan ildə bölmənin iqtisadi səmərəliliyinin perspektivləri haqqında nəticə çıxarırıq.

2015-ci ildə müəssisə öz fəaliyyətinin nəticələrini daha da pisləşdirib gəlirlilik 37%-dən 25,5%-ə qədər azalıb ki, bu da mənfi haldır.

Tapşırıq 1

2015-ci il üçün şirkətin xidmətlərinin ümumi gəlirliliyini müəyyən edin, əgər:

ü müəssisə xidmətlərinin satışı üzrə illik plan (gəlir) topdansatış qiymətləri ilə olacaqdır 200 milyon rubl .; (AT)

ü xidmətlərin ümumi dəyəri - 80 milyon rubl; (İLƏ)

ü müəssisənin əsas vəsaitlərinin satışından əldə edilən mənfəət - 25 milyon rubl; (pos)

ü müəssisə tərəfindən ödənilməli olan cərimələr, cərimələr, cərimələr - 200 min rubl. (0,2 milyon rubl); (W)

ü əsas vəsaitlərin orta illik dəyəri - 40 milyon rubl; (Sof)

ü Normallaşdırılmış dövriyyə kapitalının orta illik dəyəri 60 milyon rubl təşkil edir. (Tədbir)

2014-cü ildə istehsalın rentabelliyi 30% təşkil edirdisə, 2015-ci ildə bölmənin iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirin.

Misal 2

:

ü şirkətin məhsullarının topdansatış qiymətlərində satışının illik planı (gəlir) 80 milyon rubl təşkil edəcək; (AT)

ü satışın ümumi dəyəri - 50 milyon rubl; ( cn)

ü əsas vəsaitlərin orta illik dəyəri 46 milyon rubl təşkil edir; ( sof)

ü normallaşdırılmış dövriyyə kapitalının orta illik dəyəri - 54 milyon rubl; ( Hönkürtü.)

ü kredit üçün ödəniş 3 milyon rubl məbləğində planlaşdırılır; ( Kimə)

ü əmlak haqqı - 5%. (% vergi)

Əgər hesabat ilində istehsalın rentabelliyi 30% təşkil etmişdirsə, plan ilində bölmənin fəaliyyətinin iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirin.

Qərar

1. Balans mənfəətini müəyyən edin

3. Təxmini mənfəəti müəyyən edin

5. Planlaşdırılan ilin rentabelliyini hesabat ilinin rentabelliyi ilə müqayisə edirik və bölmənin planlaşdırılan ildəki fəaliyyətinin iqtisadi səmərəliliyinin perspektivləri haqqında nəticə çıxarırıq.

2015-ci ildə müəssisə öz fəaliyyətinin nəticələrini daha da pisləşdirib gəlirlilik 30% -dən 22% -ə qədər azaldı - bu, mənfi bir hadisədir.

Tapşırıq 2

Planlaşdırılan dövr üçün istehsalın təxmini gəlirliliyini müəyyən edin, əgər :

ü şirkətin məhsullarının satışı üzrə illik plan (gəlir) topdansatış qiymətləri ilə olacaq 93 milyon rubl ; (AT)

ü satılan malların ümumi dəyəri - 55 milyon rubl; (Sp )

ü əsas vəsaitlərin orta illik dəyəri 55 milyon rubl təşkil edir; (Sof)

ü normallaşdırılmış dövriyyə kapitalının orta illik dəyəri - 63 milyon rubl; (Tədbir)

ü kredit üçün ödəniş 2 milyon rubl məbləğində planlaşdırılır; (K)

ü əmlak haqqı - 5%. (% vergi)

Əgər hesabat ilində istehsalın rentabelliyi 11% təşkil etmişdirsə, plan ilində bölmənin fəaliyyətinin iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirin.

Misal 3

Cədvəl 6.1 - Xidmətlərin gəlirliliyinin hesablanması

Gəlirliliyin nəticələrini illər üzrə müqayisə edirik, satış səmərəliliyinin tendensiyaları haqqında nəticə çıxarırıq.

3 rüb üçün satışların rentabelliyi artmağa meyllidir. Bu fenomen müsbətdir.

Tapşırıq 3

Aşağıdakı məlumatlara əsasən üç rüb üçün atelye xidmətlərinin gəlirliliyini müqayisə edin:

Cədvəl 6.2 - Xidmətlərin gəlirliliyinin hesablanması

Misal 4

Hesabat ilində müəssisə 90 milyon rubl məbləğində xidmət göstərmişdir. işçilərin orta sayı 150 nəfərdir. Nəzərdə tutulan ildə xidmətlərin həcminin 1,5 dəfə, işçilərin sayının isə 50 nəfər artırılması nəzərdə tutulur. Əmək məhsuldarlığının planlaşdırılmış artımını müəyyən edin.

Planlaşdırılan ildə əmək haqqının artım tempi 1,5 olarsa, əmək haqqı fondundan istifadənin səmərəliliyini qiymətləndirin.

Cədvəl 6.3-də verilən qərar.

Cədvəl 6.3 - Əmək məhsuldarlığının hesablanması

AT son vaxtlar işçilərin məhsuldarlığının qiymətləndirilməsi proseduru üçün tətbiq dairəsi genişləndirildi - o, təkcə top menecerlər üçün deyil, istifadə olunmağa başladı. Əsas fəaliyyət göstəricilərinin qiymətləndirilməsi (KPI işçiləri) dayandırıldı əlamətdar xarici şirkətlər, müxtəlif sənaye sahələrində və marketoloqlardan biznes analitiklərindən tutmuş maliyyəçilərə və iqtisadçılara qədər müxtəlif kateqoriyalı işçilər üçün nümunə araşdırmaları tapmaq olar.

Menecerlər səriştələrə görə inkişaf və qiymətləndirmə eksperti Aleksey Şirokopoyas tərəfindən qiymətləndirilir idarəedici səlahiyyətlər. Təhsil və oyun proqramları. Layihənin təsisçisi. 8-926-210-84-19. [email protected]

Tipik olaraq, KPI əsaslı motivasiya sistemləri əsas performans göstəricilərini (işçilərin KPI) ölçür, çünki onlar SMART meyarlarına əsaslanır. Buna görə də, bu cür motivasiya sistemləri obyektiv və ən əsası ölçülə bilən meyarların mövcud olduğu mənfəət mərkəzlərində işləyən işçilərə müraciət etmək üçün əlverişlidir: satış həcmi, maliyyə əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI işçiləri), son tarixlər və s. və SMART-a əsaslanan iş. -məqsəd və vəzifələri, konkret nəticəsi var. Lakin bütün iş növlərinin belə məqsəd və vəzifələri ola bilməz. Məsələn, SMART tapşırıqlarının olmadığı və şirkətin iqtisadi və əməliyyat proseslərindən "uzaqda olanlar" - "kargüzarlar"ın olmadığı yerlərdə (konkret nəticə əldə etməyi nəzərdə tutmayan) proses fəaliyyətini necə qiymətləndirmək olar: katib , zəng mərkəzi operatoru, dəstək xidmətinin sistem administratoru, müfəttiş kadr ofisi işi, mühasib, kadrlar üzrə məsul və s.? Bu işçilər (back-ofis) rutin funksiyaları yerinə yetirirlər və menecerlərin işindən fərqli olaraq, “kargüzarların” işini qiymətləndirmək çətindir. Bu kateqoriyalı kadrların işinin keyfiyyət tərəfini necə qiymətləndirmək olar?

Əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI işçiləri) - nəyə diqqət etməliyəm?

Bu halda funksiyaların icrasını qiymətləndirmək lazımdır. Böyük ölçüdə bu, yalnız keyfiyyət qiymətləndirməsidir və bildiyiniz kimi, keyfiyyət qiymətləndirməsi ekspert qiymətləndirməsidir. Məqalədə təklif olunan üsul işi bu tərəfdən qiymətləndirməyə kömək edir.

Hər bir lider öz işçilərində işi tez və səmərəli yerinə yetirmək bacarığını yüksək qiymətləndirir. Və bu tələblər yerinə yetirilməyəndə ağlayır. Çox vaxt buna dözməli və nə vaxtsa daha yaxşı işçi tapacağına ümid etməli olur, amma yeni işçi ilə hər şey təkrarlanır. Bu niyə baş verir? Bu suala cavab vermək üçün nəzərdən keçirilən parametrlərin xarakterini və onların əlaqəsini araşdıraq.

"İş sürəti" nədir? Fizikadan bilirik ki, sürət işin həcminin onu başa çatdırmaq üçün lazım olan vaxta nisbətidir. Bu o deməkdir ki, menecer öz işçisini üç parametrə görə qiymətləndirir: işin həcminə, onun başa çatdırılmasına sərf olunan vaxta və işin keyfiyyətinə.

Beləliklə, hər hansı bir fəaliyyət üç əsas fəaliyyət göstəricisi (KPI işçiləri) ilə qiymətləndirilə bilər, gəlin onları "səmərəlilik üçlüyü" adlandıraq (Əlavə bax):

1. İş sayı- istehsal norması, artıq istehsal payı, vəzifə təlimatından artıq əlavə tapşırıqlar və s.
2. İşin keyfiyyəti– texnologiyaya uyğunluq, səhvsiz, müştəri şikayətləri, qüsurlar və s.
3. İşin tamamlanma vaxtı- müəyyən edilmiş müddətə riayət etmək, vaxtından əvvəl icra etmək, müddətləri keçmək və s.

Üstəlik, hər bir lider hansı işi qiymətləndirdiyinə özü qərar verə bilər:

• əmək funksiyası üzrə əməliyyatların sayı (məsələn, hüquqşünasın funksiyası müqavilələrin hazırlanması, müqavilələrin sayı isə bu funksiya üzrə əməliyyatların sayıdır);
• müəyyən edilmiş standartdan artıq funksiyaların əhatə dairəsi işin təsviri(məsələn, vəkil qanunla ayda ən azı 100 müqaviləyə baxmalıdır);
• əlavə tapşırıqların həlli, rəhbərin göstərişləri artıqlaması ilə rəsmi funksiyalar(layihələr, birdəfəlik tapşırıqlar və s.).

Bununla belə, işin sürəti ilə keyfiyyəti “barışdırmaq” o qədər də asan deyil. Həqiqətən də, əmin olmaq olar ki, "üçlüyün" yalnız hər hansı iki parametrini həyata keçirmək asandır və bütün tapşırıqların vaxtında, səmərəli və lazımi miqdarda yerinə yetirildiyinə əmin olmaq çətindir. Belə bir sistemi tarazlaşdırmaq çətindir - və bu, liderin məsuliyyətidir.

Çox vaxt iş səmərəli və vaxtında aparılır, amma bəlkə də bu işin bütün həcmi olmayacaq. Çox vaxt bir işçi bütün tapşırıqları yerinə yetirməyi bacarır, lakin ya bəzilərinin keyfiyyətinin azalması, ya da son tarixlərin pozulması ilə.

Və səlahiyyətli orqanlara əla keyfiyyəti qoruyaraq, bütün tapşırıqların vaxtından əvvəl tamamlanma gözləntilərini tamamilə unuda bilərsiniz. Nəinki bu, menecerlər bir işçinin artan həcmdə tapşırıqları vaxtından əvvəl və yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirmək qabiliyyətini istedaddan çox istifadə edilməməsinin əlamətləri kimi görməyə alışıblar. Müasir kadr cərəyanının “istedad axtarışı”nın səbəbi bu deyilmi? İstedad deyilən işəgötürənlərin arzusu bu üç meyarı davamlı şəkildə tam şəkildə yerinə yetirməyi bacaran işçilərin arzusudur. Razılaşın, onların sayı o qədər də çox deyil.

Özlüyündə tapşırıq və funksiyaların uçotu yaradıcılıq işidir. Onların fərqli əhəmiyyəti var, yəni fərqli çəkilərlə olmalıdırlar. Bundan əlavə, bütün əsas fəaliyyət göstəriciləri (işçilərin KPI) sistemdə öz çəkisinə malik ola bilər (Cədvəl 1-ə baxın), bu, menecer tərəfindən cari vəzifələr, iş xüsusiyyətləri və s. əsasında müəyyən edilir və bununla da ən vacib olanı vurğulayır. Məsələn, işə qəbul şöbəsi üçün vaxt, mühasibatlıq şöbəsi üçün isə keyfiyyət vacibdir.

Yekun qiymət qiymətlərin orta çəkisi kimi hesablanır. Bu, əsas fəaliyyət göstəricilərinin hər biri (KPI işçiləri) və onun çəkisi üzrə qiymətləndirmənin məhsullarının cəmidir:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (maksimum 4 xalla)
və ya
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

Bu texnikanın yekun xalını hesablamaq üçün ikinci variant Əlavədə verilmişdir.

Təkrar etməyə dəyər: təbii ki, bu cür qiymətləndirmələr subyektivdir. Əgər işin həcmi müəyyən edilə bilərsə və vaxt çərçivəsi ölçülə bilərsə, keyfiyyət (xüsusi ölçmələr olmadıqda, məsələn, müştəri şikayətlərinin sayı və ya sirli alış-verişin qiymətləndirilməsinin nəticələri) subyektiv olaraq qiymətləndirilir.

Əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI işçiləri) - metodologiyanın obyektivliyini nə artırır?

Hər şeydən əvvəl, qiymətləndirmə meyarları xüsusi şəkildə tərtib edilir. Bu təsadüfən edilmədi: bir aydan sonra menecer həmişə hansı müddətlərin pozulduğunu və işçinin neçə işi tamamladığını ətraflı xatırlaya bilməz. lazımi keyfiyyət. Bununla belə, o, "böyük vuruşlarla" yazılmış bir tabeçiliyin işinin ümumi, vahid mənzərəsini inkişaf etdirdi. Eyni "böyük vuruşlarla" işçinin "səmərəlilik portretini" çəkməyə dəvət olunur.

İkincisi, metodologiyanın obyektivliyi onun tətbiqi praktikasını artırır. Metodologiyadan istifadədə on ildən çox təcrübə göstərir ki, həm menecer, həm də işçinin özü tərəfindən doldurulduqda effektivlik yüksək olur. Sonra öz nəticələrini müzakirə edirlər və bunun çox mənası var:

• işçi öz vəzifələrini daha yaxşı xatırlayır və menecer nəyisə unuda, çaşdıra bilər, çünki onun bir neçə tabeliyində işləyir;
• menecerin keyfiyyət məsələlərinə öz baxışı var, işçi isə kiçik “günahlar” üçün özünü bağışlamağa meyllidir;
• menecer tez-tez müddətlərin pozulmasını nəzərə almağa meyllidir keyfiyyətsiz iş, bu anlayışları çaşdırır və işçi son tarixlərə və ya həcmlərə cavab vermənin dəyərini laqeyd qoyaraq işin keyfiyyəti ilə fəxr edə bilər.

üçüncüsü, bu təsirlər sayəsində hər iki tərəf satiriklərin ifadə etdiyi kimi, “tərəflərin müqavimət göstərməməsinin məhsulu” olan razılığa gəlməyə çalışır. Əsas ildən praktik istifadə Bu metodun əsas səbəbi aylıq və ya rüblük mükafatı tənzimləmək qabiliyyətidir (Cədvəl 2-ə baxın), texnikanı dəyərli edən bu vəziyyətdir, çünki razılaşma ədalətə gətirib çıxarır və bu, ölçmələrin düzgünlüyündən daha vacibdir və riyazi olaraq dəqiq və bəzən şəxsi olmayan ballardan daha çox motivasiya edir.

Dördüncü, metodologiyanın obyektivliyi şirkətin bütün bölmələrində tətbiq edilərsə, “miqyas effekti” hesabına artır. Bu təsir nəticəni obyektiv məlumatlarla müqayisə etməyə imkan verir və bu, başqa bir güclü yoxlama meyarı və nəticələrin düzəldilməsi üçün mənbədir. Beləliklə, yüksək səviyyəli menecer şirkət üçün qiymətləndirmələrin (mənfəət mərkəzlərində çalışan menecerlərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və şirkətin xərc mərkəzlərinin işçilərinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi) tam mənzərəsini əldə edərək, onu maliyyə və maliyyə göstəriciləri ilə müqayisə edə bilər. ümumiyyətlə təşkilatın səmərəliliyinin işçinin digər obyektiv əsas fəaliyyət göstəriciləri (işçilərin KPI). Effektivlik Triadası metodologiyasına görə bütün işçilərin ümumi qiymətləndirilməsinin təşkilatın obyektiv əsas fəaliyyət göstəriciləri (işçilərin KPI) ilə müqayisədə həddindən artıq qiymətləndiriləcəyi ortaya çıxa bilər. Sonra işəgötürən öz səlahiyyəti ilə mükafatların ödənilməsində düzəliş etmək hüququna malikdir.

Cədvəl 2-dən görünür ki, işçi Danilin fevral ayında məzuniyyətə çıxıb və şirkətin siyasətinə uyğun olaraq bu müddət ərzində heç bir bonus hesablanmayıb. Şirokova səmərəliliyi artırmağa meyllidir. Digər işçilər üçün səmərəlilik azalıb.

Diqqət yetirin: planın hətta 50% -nin yerinə yetirilməsi mükafatlandırıla bilər, xüsusən də eyni zamanda "üçlüyün" üç əsas performans göstəricisinə (işçilərin KPI) nail olmaq çətindir və üçdən ikisi yüksək ola bilər. üçüncünün resursuna. Bu baxımdan 50%-dən aşağı istənilən rəqəm də müəyyən nailiyyətdir.

Əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI işçiləri) - metodun sistemli tətbiqi

Metod kaskadda (daha yüksək vəzifəli işçilər aşağı səviyyəli işçiləri qiymətləndirdikdə), bütün təşkilatda və işçilərin “obyektiv əsas fəaliyyət göstəricilərinə (KPI)” malik olub-olmamasından asılı olmayaraq tətbiq oluna bilər. Metodun kaskad tətbiqi qiymətləndirməyə sistemli və əlavə obyektivlik verir, xüsusən də bonusların verilməsinə gəldikdə.

Üstəlik, üsul uzun müddət tətbiq olunarsa, bir sıra faydalı xüsusiyyətlər əldə edir. Gəlin onları nəzərdən keçirək.

1. Yuxarı menecer aşağı olanı qiymətləndirərək, eyni zamanda öz bölməsinin fəaliyyətini də qiymətləndirir: axı menecerin işinin nəticələri həm onun şəxsi səyləri, həm də tabeliyində olanların səyləri nəticəsində formalaşır. Ləyaqət bu üsul Rəhbərin məlumatları müqayisə etmək və rəhbərin və tabeliyində olanların, bütövlükdə bölmənin və hətta idarəetmə tərzinin effektivliyi haqqında nəticə çıxarmaq imkanı əldə etməsidir.

Beləliklə, rəqəm göstərir ki, 1 saylı şöbə müdirinin tabeliyində olan işçilər müxtəlif bacarıqlara malikdirlər (bu, "mini-diaqramlar" tərəfindən aydın şəkildə göstərilir): mühəndis yavaş işləyir, lakin yüksək keyfiyyətlə, mütəxəssis tez işləyir, lakin yüksək ilə deyil. keyfiyyət. Üst menecer rəisin və deməli, bütün şöbənin 1 işini aşağıdakı kimi qiymətləndirir: şöbə orta keyfiyyətlə və müəyyən müddətlərin pozulması ilə böyük miqdarda tapşırıqları həll edir. Və bütün şöbənin işinin ümumi təhlili göstərir ki, menecerin tabeçiliyində olanların həll etdiyi vəzifələrə əlavə olaraq əlavə tapşırıqları var və bu, nümayəndə heyəti ilə bağlı problemləri göstərə bilər. Üstəlik, müdirin fəaliyyəti bir növ mühəndisin işinin keyfiyyətini “pisləşdirir”, mütəxəssisin işini “ləngidir”. Nəticədə şöbənin iş müddəti və keyfiyyəti orta səviyyədən yuxarı deyil. 1-ci şöbənin müdiri bəlkə də bir menecer kimi effektivliyi barədə düşünməlidir.

2-ci şöbə müdiri tez işləyir, lakin tabeliyində olandan daha az iş verir. Aparıcı mütəxəssis yavaş-yavaş böyük həcmdə işi yerinə yetirir. Bu o deməkdir ki, bu patron tez həll edilə bilən vəzifələri öz üzərinə götürür, işinin keyfiyyətini aşağı adlandırmaq olmaz. Aydındır ki, burada nümayəndə heyəti, işin keyfiyyəti və vaxtında yerinə yetirilməsi, deməli, məsuliyyətlə bağlı hər şey qaydasındadır.

1. Zamanla performans dinamikasının təhlili. İşçinin səmərəliliyinin artıb artmadığını görə bilərsiniz Sınaq müddəti ya da illər keçdikcə azalır. Ən illüstrativ mənzərə səmərəliliyin qiymətləndirilməsinin dinamikasını digər amillərlə müqayisə etməklə yaradılmışdır. Beləliklə, səmərəlilik səviyyəsinin Cədvəl 2-də göstərilən məzuniyyət dövrü ilə müqayisəsinə əlavə olaraq, dəyişməz motivasiya, azalma və ya əlaqəli səmərəliliyin artması fonunda xüsusilə nəzərə çarpan yaxınlaşan "tükənmə" əlamətlərini görmək olar. rəhbər dəyişikliyi ilə, korporativ xəbərlərin işçilərin və ya şöbələrin məhsuldarlığına təsiri və s.
2. Fərdi işçinin iş tərzinin təhlili: "üçlüyün" müxtəlif parametrlərinin müqayisəsi onun effektivliyi və səmərəsizliyi zonalarını göstərəcəkdir. Məsələn, biri həmişə tez işləyir, lakin kifayət qədər keyfiyyətlə deyil, digəri isə tapşırıqların yalnız bir hissəsini tez və səmərəli şəkildə həll edir. Buradan işçilərin istifadəsi ilə bağlı tövsiyələr doğulur: birincisi sürət lazım olan yerə qoyulmalı, ikincisi ilə əlaqədar olaraq, konkret problemlərin həllində onun motivasiyasını və maraqlarını başa düşmək lazımdır.
3. İşçilərin reytinqlərinin müqayisəsi onların təşkilat üçün faydalılığını mühakimə etməyə imkan verir və şöbə müdirlərinin reytinqlərini müqayisə etmək şöbələri və menecerləri sıralamağa imkan verir. Beləliklə, ilin sonunda orta və ya ümumi illik hesablamaları hesablaya və kimin daha səmərəli, kimin az olduğunu və hansı amillərə görə müəyyən edə bilərsiniz: kim "ən sürətli" işçidir, kim ən "hərtərəfli", eyni zamanda daha çox vəzifə yerinə yetirən. Eyni zamanda, əməyin məzmunu və işçinin bu və ya digər bölməyə mənsubluğu heç bir rol oynamır.

Beləliklə, Effektivlik Triadası metodunun aşkar subyektivliyinə baxmayaraq, onun faydalı xüsusiyyətlər aydın:

• üsul idarəedici və ya icraçı olmasından asılı olmayaraq bütün vəzifələrə şamil edilir;
• işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi toplana və müqayisə edilə bilər;
• təxminlər toplayaraq, ayrı-ayrı işçilərin və hətta şöbələrin işinin dinamikasını izləyə, "tükənmə"nin başlanğıcını izləyə, güclü və zəif tərəfləri haqqında nəticə çıxara bilərsiniz;
• tabeliyində olanların qiymətləndirmələrini menecerin qiymətləndirmələri ilə müqayisə edərək, idarəetmə tərzi haqqında nəticə çıxarmaq, şöbələrdə səmərəsizlik sahələrini müəyyən etmək olar;
• standart yanaşmaya görə metodologiya korporativ dünyada geniş tətbiq olunan sənəd idarəetmə sistemlərində (Lotus Notes, MS Outlook və s.) və ERP (Oracle, SAP, Microsoft və s. əsasında) asanlıqla tətbiq edilir;
• metod MVO-nun, əsas fəaliyyət göstəricilərinin (KPI işçiləri) effektivliyini və səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün mövcud sistemlər üçün əlavə və ya ümumi format ola bilər, onların məlumatlarını vahid görünüşə gətirə bilər.

Və ən əsası, bu, başqa bir “dəqiq alət” deyil, menecer və tabeliyində olan işçi arasında əmək haqqı məsələsində dialoqa vasitəçilik etmək üsuludur. Axı heç bir şey işçilərin motivasiyasını inkişaf yollarının tanınmaması və başa düşülməməsi qədər azalda bilməz. Belə bir dialoqda işçi müdirinin nədən narazı olduğunu və nəyə diqqət yetirdiyini anlaya bilər. Başqa sözlə, metod motivasiyaya çox mühüm idarəetmə effekti verir - rəy işinə tabedir.

korporativ problemlərin diaqnostikası üçün hesablanmalıdır. Bir işçinin əsas fəaliyyət göstəriciləri onun işinin səmərəliliyini artırmaq üçün vaxtında tədbirlər görməyə imkan verir.

"Müəssisənin kadr xidməti və kadrların idarə edilməsi", 2010, N 10

Əvvəlki yazılarımızda HR departamentlərinin ayrı-ayrı işçilərinin işini necə qiymətləndirə biləcəyiniz barədə danışmışdıq. Amma bu problemi tam həll etmək üçün bütün kadrlar şöbəsinin işinin qiymətləndirilməsi sistemini hazırlamaq lazımdır. Onun həlli ümumi HR strukturunun bir hissəsi olan xüsusi vəzifələr üçün performans göstəricilərini düzgün seçməyə və strukturlaşdırmağa imkan verəcəkdir. Əslində, bir bölmənin işini qiymətləndirmək üçün meyarlar yaradaraq, bütün şöbənin və ya şöbənin işinə cavabdeh olan onun rəhbərinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün meyarlar əldə edirik.

Haradan başlamaq lazımdır?

Həmişə olduğu kimi, hədəflərdən başlamaq lazımdır. Bu vəziyyətdə bölmənin vəzifələrini müəyyənləşdirməliyik. Onları müəyyən etmək üçün onların bütün müəssisə üçün nə olduğunu, onun inkişaf strategiyasının nə olduğunu başa düşmək vacibdir.

Məhz bütün şirkətin hədəf parametrləri bir növ tuning çəngəlidir və ona uyğun olaraq strukturuna daxil olan bütün bölmələrin əsas hədəf parametrləri tənzimlənir.

misal üçün, müəssisə yeni biznes istiqamətlərinin və ya mövcud istiqamətin açılması yolu ilə həyata keçirilən aktiv biznesin inkişafına yönəldilə bilər. Bu ssenarinin ən çox yayılmış variantları bunlardır:

• həm istehsalı baxımından, həm də distribütor biznesin inkişafı üçün yeni mal və xidmətlərin axtarışı və inkişafı;
• öz mağazalar şəbəkənizi açmaq və ya artıq fəaliyyət göstərən pərakəndə satış şəbəkəsini fəal şəkildə genişləndirmək;
• müəssisənin fəal şəkildə daxil olması üçün filiallar və ya uzaq anbarlar şəbəkəsinin açılması və ya inkişafı regional bazarlar və s.

İkinci variant, müəssisənin artıq müəyyən bir inkişaf mərhələsini və ya "sıçrayışını" həyata keçirməsi və yuxarıda göstərilən vəzifələri yerinə yetirməsidir. Növbəti dövr üçün isə onun vəzifəsi əldə olunanları qorumaq və inkişaf etdirmək, biznes proseslərini sistemləşdirmək, böyük strukturun işini təbii ki, bununla da dayanmadan təşkil etməkdir. Ola bilər ki, məsələn, yenisinin açılması satış nöqtələri, lakin onların sayı birinci mərhələdəkindən xeyli az olacaq. AMMA əsas məqsəd mövcud sistemin səmərəliliyini artıracaq.

Kadrlar xidməti, əlbəttə ki, bütün HR proseslərini həyata keçirərkən, şirkətin strateji məqsədlərinə çatmaq üçün yerinə yetirilməli olan ən prioritet HR vəzifələrini hələ də özü üçün vurğulayacaqdır.

Şirkətin inkişafının birinci ssenarisi çərçivəsində kadrların seçilməsi, yeni gələnlərin uyğunlaşdırılması və onların təlimi kimi HR prosesləri HR departamentinin prioritetinə çevriləcək.

İkinci ssenari, kadr idarəetmə strukturunun sistemləşdirilməsi, kadrların hazırlanması, onların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması, formalaşdırılması vəzifələrinin yenilənməsini tələb edəcəkdir. kadr ehtiyatı, HR proseslərinin avtomatlaşdırılması.

Beləliklə, müəssisənin məqsədləri kadrlar şöbəsinin məqsədlərini təşkil edir, ona təsir göstərir təşkilati strukturu və əsas əməliyyat məqsəd və vəzifələri ilə prioritetləşdirilir.

Şirkətin kadr xidmətinin strukturuna və onun işçi heyətinə nəzər saldıqda əksər hallarda bütövlükdə müəssisənin məqsədləri haqqında nəticə çıxarmaq olar.

Bir qayda olaraq, kadrlar şöbəsində ilk hədəf ssenaridə işə qəbul şöbəsi/kadr seçimi şöbəsi müstəqil struktur HR bölməsinə ayrılır.

İkinci halda, şöbənin strukturunda qiymətləndirmə şöbəsi görünə bilər və ya ən azı kadrların qiymətləndirilməsi meneceri, təlim meneceri və ya korporativ təlim meneceri var.

Müəssisələrin özlərinə iddialı biznesin inkişafı məqsədləri qoyaraq 1 və ya 2 işəgötürəndən ibarət kadr xidməti təşkil etdikdə, bunun lazımi nəticələrə nail olmaq üçün kifayət olduğuna inanaraq, vəziyyətləri təhlil etmirik.

Beləliklə, ara nəticələri ümumiləşdirək.

Bütün HR departamenti üçün performans meyarlarını hazırlamağa başlayaraq, biz müəssisənin hədəf parametrlərinə əsaslanaraq şöbə üçün məqsədləri formalaşdırır və HR proseslərini prioritetləşdirir və ya ağırlaşdırırıq.

İnsan resursları departamenti üçün performans göstəriciləri

Tutaq ki, bizim virtual kadr xidmətimiz xüsusi bölmələrin olmadığı, lakin aşağıdakı mütəxəssislərin olduğu bir strukturdur:

• işə qəbul xidmətinin rəhbəri;
• İşə qəbul üzrə menecer mütəxəssislərin axtarışı və seçilməsi vəzifələrini yerinə yetirir vakant vəzifələr, yeni başlayanlar üçün uyğunlaşma proqramına rəhbərlik edir;
• kadrların qiymətləndirilməsi meneceri şirkətin mütəxəssislərinin qiymətləndirilməsi vəzifələrini həyata keçirir, mövqe profillərini yaradır, inkişaf etdirir qiymətləndirmə proqramları, vəzifələrə namizədlərin qiymətləndirilməsi üçün qiymətləndirmə vasitələrini formalaşdırır, müəssisənin kadr ehtiyatına dair təkliflər hazırlayır;
• korporativ biznes məşqçisi/kadr hazırlığı meneceri;
• İnsan resursları üzrə menecer.

Bu halda, işçi heyətinin sayını göstərmirik, çünki bu, müəssisənin ölçüsündən və konkret HR tapşırıqlarının həcmindən asılıdır.

Müvafiq olaraq, tam HR dövrü ilə bölmənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi xüsusi proseslərin həyata keçirilməsinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsindən ibarət ola bilər.

Eyni zamanda, KPI-nin bir hissəsi şöbə müdirinin işini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər, bir hissəsi isə kadrlar üzrə mütəxəssislərin vəzifələrinə yayımlanır.

Kadrlar xidmətinin ümumi effektivliyi bir neçə əsas göstərici qrupu ilə təmsil oluna bilər və onların hər biri 1-ci cədvəldə əks olunan müəssisənin ümumi məqsədləri ilə əlaqələndirilməlidir.

Cədvəl 1

Kadrlar xidmətinin səmərəliliyinin göstəriciləri və onların müəssisənin məqsədləri ilə əlaqəsi

Birinci qrup göstəriciləri ətraflı nəzərdən keçirək (yeni mütəxəssislərin cəlb edilməsi / müəssisənin şirkətin tələblərinə cavab verən işçilərlə komplektləşdirilməsi).

Bu qrupa iki HR prosesinin qiymətləndirilməsi daxildir: yeni gələnlərin işə qəbulu və işə qəbulu. Buna görə də, biz iki əsas vəzifəni/funksiyanı ayırırıq, onların nəticəsini qiymətləndirəcəyik (Cədvəl 2-ə baxın).

cədvəl 2

Yeni gələnlərin işə qəbulu və uyğunlaşmasının qiymətləndirilməsi

Tapşırıq 1. Müəssisənin şirkətin tələblərinə cavab verən səriştəli mütəxəssislər tərəfindən tələb olunan vaxtda başa çatdırılması.

Tapşırıq 2. Yeni başlayanlar üçün uyğunlaşma proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsi.

İndi düşünün nə konkret göstəricilər bölmənin işi qiymətləndirilə bilər və bu göstəricilər bu biznes proseslərinin həyata keçirilməsinə daxil olan bölmənin bütün işçilərinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə necə təsir edə bilər.

Nəyi qiymətləndirə biləcəyimizdən başlayaq:

• nəticə - heyətin faktiki ştat cədvəli;
• işə qəbul və uyğunlaşma prosesinin özünün təşkilinin keyfiyyəti, əslində bu proseslərin idarə edilməsi.

Cədvəl 2-dən göründüyü kimi, işə qəbul və uyğunlaşma funksiyaları üzrə bölmənin işinin performans göstəricilərini müəyyən edərkən, bölmənin əməyinin nəticəsi hər bir işçinin əməyinin cəmi olduğundan, biz hər bir vəzifə üzrə fəaliyyət göstəricilərini də müəyyən etdik. .

Gəlin ümumiləşdirək və ən vacib HR menecerinin - kadrlar üzrə direktor - işçiləri işə götürmə vəzifəsi üzrə bölməsinin işini qiymətləndirərkən bir daha nəzər salaq:

1. Müəssisə işçilərinin tam dəsti.
2. Yeni işçilərin şirkətin tələblərinə uyğunluğu.
3. İşə qəbul büdcəsinin icrası.
4. Şirkətin kadr ehtiyatının keyfiyyəti.
5. Müəssisənin bütün bölmələrində uyğunlaşma proqramının həyata keçirilməsi.

Ola bilsin ki, siyahının yalnız 4-cü maddəsi ilk baxışdan bütün digərləri ilə uyğun gəlmir. Amma işə qəbul həm də daxili ola bildiyi üçün biz qəsdən şirkətin istedad fondunun keyfiyyət göstəricisini daxil etdik. Təbii ki, bunu başqa bir prosesə aid etmək olar: qiymətləndirmə, öyrənmə və inkişaf. Bununla belə, kadr ehtiyatı öz-özünə mövcud deyil, konkret nəticələrə nail olmaq üçün yaradılır - kadrların peşəkar səriştəsinin artması və kadrların daxili təşviqinin təşkili hesabına bütövlükdə müəssisənin inkişafı - buna görə də həm kadrların inkişafının zəruri komponenti, həm də işə qəbul prosesinin struktur elementi kimi qəbul edilməlidir. Axı, kadr ehtiyatının mövcudluğunun son nəticəsi müəssisənin daha da inkişaf etdirilməsi üçün mütəxəssislərin yeni vəzifələrdə bilik və bacarıqlarından istifadə edilməsidir.

Əgər yuxarıdan aşağıya tabeçilik iyerarxiyasına nəzər salsaq görərik ki, xidmətin strukturuna daxil olan hər bir şöbə və ya kadrların seçilməsi və uyğunlaşdırılması üzrə tapşırıqların icrasında iştirak edən vəzifə kadrlar şöbəsinin müdirinin rəhbərlik etdiyi bütün bölmə. Buna görə, bir bölmənin işini qiymətləndirmək üçün performans göstəricilərini seçərək, ayrı bir prosesi qiymətləndirmək və müəyyən bir mütəxəssisin işini qiymətləndirmək üçün göstəriciləri formalaşdıra biləcəksiniz.

V. Strygina

CEO

konsaltinq şirkəti "Business Factor"

aparıcı ekspert və metodist

layihəsi "Mağaza hazır həllər

HR mütəxəssisləri üçün