İdarəetməyə funksional yanaşma. Daha yüksək səviyyəli funksiyalar

IN son illər Hüquq ədəbiyyatında dövlət mexanizminin müəyyənləşdirilməsinin “dar” və “geniş” anlayışlarını tənqid edən elmi maraq doğuran tədqiqatlara diqqət yetirilir. Onlar dövlətin mexanizmini dinamikada, onun tərkib hissələri arasındakı əlaqədə nəzərdən keçirmək cəhdinə əsaslanır. Bu mövqeyi ilk ifadə edənlərdən biri də G.A. Muraşin 1972-ci ildə yazırdı: “Dövlət mexanizmi “dövlət aparatı” termini ilə yanaşı istifadə olunur, lakin bu fenomenin mahiyyəti daha yaxşı müəyyən edilir... statikdə deyil, hərəkətdə”. Bu mövqe ən ardıcıl şəkildə E.P. “Aparat” sözlərinin leksik mənasına idarəetmənin hər hansı bir sahəsinə xidmət edən qurumlar məcmusuna, bir sistem kimi isə “mexanizmə” müraciət edən Qriqonis. Birinin hərəkəti digərinin hərəkətinə səbəb olur və belə bir nəticəyə gəlir: “dövlət aparatı” və “dövlət mexanizmi” anlayışları müxtəlif müstəvilərdə yerləşir və bir-biri ilə sakit, statik bir şey kimi bağlıdır. (dövlət aparatı) və hərəkətdə olan eyni şey, dinamikada (dövlət mexanizmi). Dövlət mexanizminin özü konsepsiyası E.P. Qriqonis bunu “dövlət orqanlarının fəaliyyəti, fəaliyyəti” kimi müəyyən edir ki, bu da müəyyən üsullarla, dövlət orqanları sisteminin (dövlət aparatı) fəaliyyət prinsipləri, onun ayrı-ayrı hissələrinin qarşılıqlı əlaqəsi və qarşılıqlı əlaqəsində ifadə olunur.

Rusiya Federasiyasının dövlət mexanizminin konsepsiyasını müəyyənləşdirmək probleminin həllinə müxtəlif yanaşmaların yuxarıda nəzərdən keçirilməsi bəzi nəticələr çıxarmağa imkan verir:

• - birincisi, müasir yerli hüquq elmində dövlət mexanizmi haqqında vahid anlayış bu günə qədər işlənməmişdir; ikincisi, bu məsələ ilə bağlı ən ümumi üç nöqteyi-nəzər var: dövlət mexanizmi dövlət orqanları sistemidir (“dövlət mexanizmi” və “dövlət aparatı” anlayışları eynidir);
• - ikincisi, dövlət mexanizmi təkcə dövlət orqanlarının (qanunverici, icra, məhkəmə) deyil, həm də dövlət təşkilatları, müəssisələr, müəssisələr (təhsil, elm, tibb və s.). Eləcə də “maddi əlavələr” (ordu, hüquq-mühafizə orqanları, islah-əmək müəssisələri və s.);
• - üçüncüsü, dövlətin mexanizmi dövlət orqanlarının fəaliyyəti, fəaliyyəti, onların dinamikasıdır.

Hazırda Rusiyada özünü təsdiqlədiyini və formalaşmaqda davam etdiyini nəzərə almamaq mümkün deyil yeni tip dövlət mexanizmi. Bu baxımdan, partiyanın aparıcı rolu və ictimai həyatın bir çox sahələrinin milliləşdirilməsi əsasında qurulmuş sovet dövləti mexanizminin mövcudluğu dövründə təklif olunan bəzi nöqteyi-nəzərlər mexanizmi müəyyən etmək üçün qətiyyən tətbiq olunmur. müasir rus dövlətinin quruluşu, formalaşması və fəaliyyət prinsipləri. Dövlət və hüquq nəzəriyyəsi elmi artıq dövlətin özünün, onun bir çox kateqoriyalarının dar sinfi mahiyyətini dərk etməkdən uzaqlaşıb ki, bu da yeni yanaşmaların tapılması, xüsusən də bu institutun müəyyənləşdirilməsi probleminin həlli zərurətini diktə edir. Hər üç anlayışın, şübhəsiz ki, mövcud olmaq hüququ vardır. Dövlət aparatının statik mənada dövlətin bütün orqanlarına, dövlət mexanizminin isə eyni orqanlara aid olduğu, lakin dinamikasında götürüldüyünə inanan əvvəllər qeyd olunan tədqiqatçılarla razılaşmaq olar. Dövlət aparatına baxarkən, ilk növbədə, konkret dövlət orqanının formalaşma qaydası, strukturu, səlahiyyətləri, onların növləri, dövlət qulluqçularının statusu və digər bu kimi məqamlardan danışmaq lazımdır. Dövlət mexanizmini öyrənərkən isə dövlət orqanlarının fəaliyyət məsələlərini, onların dövlət mexanizmində yeri və rolunu, bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqə istiqamətlərini, fəaliyyət problemlərini və onların aradan qaldırılması yollarını bilavasitə təhlil etmək lazımdır.

“Mexanizm” termininin özü hərfi mənada texniki mənada istifadə olunur, onun təfsiri maşının daxili quruluşu ilə bağlıdır. İstənilən mexanizm, bir tərəfdən, onlar arasında daxili nizam və ardıcıllıq, digər tərəfdən, diferensiallaşma və nisbi muxtariyyət olan bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı təsirdə olan hissələrin və elementlərin məcmusudur. Rusiya Federasiyasının müasir dövlət mexanizminin strukturu ilə əlaqədar olaraq, ən mühüm belə elementlər bir sıra prinsiplər nəzərə alınmaqla təşkil edilmiş və fəaliyyət göstərən dövlət orqanlarıdır, onların ən əhəmiyyətli strukturunu formalaşdıran səlahiyyətlərin bölünməsi prinsipidir. Rusiya Federasiyasının Konstitusiyasında təsbit edilmişdir. İnkişaf səviyyəsindən qanunvericilik, icra və məhkəmə, fəaliyyətlərinin məqsəd və vəzifələrinin aydınlığı, səriştəsi, bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqəsi və bir sıra digər amillər dövlətin bütün mexanizminin səmərəliliyindən çox asılıdır. Beləliklə, struktur olaraq, müasir Rusiya dövlətinin mexanizmində geniş mənada (və yalnız orqanlar toplusu kimi deyil) dövlət orqanlarının (dövlət aparatının) bir çoxunu ayırmaq mümkündür. icra hakimiyyəti), lakin üçüncü yanaşmanın tərəfdarlarına uyğun olaraq, onlar dinamikada nəzərə alınmalıdır. Həqiqətən, hər hansı bir mexanizm elementlərin dinamik sistemini nəzərdə tutur. Bununla belə, vurğulamaq lazımdır ki, mexanizm “bir sistemin hərəkəti” deyil, fəaliyyətdə olan bir sistemdir. Bu baxımdan, güman etmək olar ki, dövlət mexanizmini dövlət orqanlarının fəaliyyəti kimi deyil, dinamikada dövlət orqanlarının (dövlət aparatının) sistemi kimi, yəni fəaliyyətdə, dövlət hakimiyyətinin həyata keçirilməsi, fəaliyyət göstərməsi və qarşılıqlı əlaqədə olması prosesi.

M.İ.-nin haqlı olaraq qeyd etdiyi kimi. Abdulayev və S.A. Komarov, hər bir dövlət orqanı müəyyən vəzifələri yerinə yetirir və bütün orqanların koordinasiyada fəaliyyət göstərdiyi ümumi dövlət mexanizminin "sürücü kəməridir". Nəticədə, bu xüsusi “canlı orqanizm” daim hərəkətdə və inkişafdadır. Bununla belə, müasir dövlətin mexanizmi sadə mexaniki əlaqə, onun ayrı-ayrı elementlərinin cəmi deyil, onların aydın şəkildə təşkil edilmiş və nizamlanmış sistemidir, burada bir elementin dəyişməsi bütövlükdə sistemin dəyişməsinə səbəb olur, çünki bütün hissələr bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olmaq.

Sistem yanaşması elmi biliklərin metodologiyasında obyektlərin sistem kimi nəzərdən keçirilməsinə əsaslanan, onların bütövlüyünün açıqlanmasını, elementlərinin müəyyən edilməsini, habelə sistemin qarşılıqlı əlaqəsini tələb edən istiqamət kimi bu müddəalara əsaslanır. ətraf mühitlə. Bu yanaşma ilə yaxından əlaqəli olan funksional metod elmdə sistemlərdə tərkib hissələrini və elementlərini təyinatı, rolu, funksiyaları, onlar arasındakı çoxsaylı əlaqə növləri və qarşılıqlı təsir baxımından müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Dövlət mexanizmi konsepsiyasına dövlət orqanlarının dinamik, fəaliyyət göstərən sistemi kimi baxışın tərkib hissəsi kimi onun strukturu elementlərinin fəaliyyəti ilə qırılmaz əlaqədə, onlar arasında qarşılıqlı əlaqə nəzərə alınmaqla nəzərdən keçirilməlidir.

Müasir Rusiya dövlətinin mexanizminin sistemli-funksional təhlili aşağıdakı aspektlərin ayrılmaz birləşməsini, birliyini ifadə edir:

• - onun tərkibində olan elementlərin - dövlət orqanlarının - sistemli aspektinin yerinin və rolunun müəyyən edilməsi;
• - onların məqsədinin öyrənilməsi, yerinə yetirilən funksiyaların və bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqənin istiqamətlərinin təhlili - funksional aspekt.

Bu yanaşma ilə dövlət mexanizmi sadəcə olaraq dövlət orqanlarının fəaliyyət göstərən sistemi kimi deyil, həm də qarşılıqlı əlaqədə olan alt sistemlərin məcmusu kimi görünür. dövlət hakimiyyəti və dövlət aparatının vahid sistemi çərçivəsində fəaliyyət göstərir. Dövlətin mexanizmi daxildə vahiddir. Hər bir dövlət orqanı bütövün bir hissəsi kimi vahid mənbəyə - xalqa malik olan dövlət hakimiyyətinin daşıyıcısıdır. Hər hansı bir dövlət orqanı ümumi dövlət mexanizmi çərçivəsində bir fərddir və özünəməxsus təbiəti və xüsusi məqsədi olan, bununla da potensial imkan onu bütövlükdə dövlət mexanizminin strukturunda işıqlandırmaq.

Dövlət mexanizminin strukturunda sistem-funksional yanaşma nəzərə alınmaqla dövlət hakimiyyətini həyata keçirən və dövlət aparatını təşkil edən dövlət orqanlarının qarşılıqlı fəaliyyət göstərən alt sistemlərinin məcmusunu ayırmaq olar. Dövlət mexanizminin mahiyyəti, konsepsiyası, strukturu, məqsədi məsələlərinin tədqiqi, qarşılıqlı əlaqənin istiqamətlərinin təhlili. dövlət qurumları bütövlükdə dövlət mexanizminin və onun ayrı-ayrı komponentlərinin fəaliyyətinin səmərəlilik səviyyəsinin artırılmasına töhfə verdiyi üçün hüquq elmi və təcrübəsi üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

Təşkilatın idarə edilməsinə iki yanaşmanı nəzərdən keçirək - funksional idarəetmə və proses yanaşması. İlk yanaşma 20-ci əsrin sonlarına qədər istifadə edildi, lakin tədricən təşkilatlar proseslərin idarə edilməsinə keçməyə başladılar.

Əksər şirkətlər iyerarxiyanın funksiyaları və səviyyələri üzrə təşkil olunmuşdu və insanların çoxu bunun yeganə olduğuna inanırdı təsirli yoldur təşkilatlar.

Frederik Taylor tərəfindən işlənib hazırlanmış idarəetməyə elmi yanaşma bu fikirlərin ən yaxşı ifadəsidir. O, iddia edirdi ki, iş sadə elementlərə bölünsə və insanlar, xüsusən də işçilər menecerlər tərəfindən təyin edilərsə və işin müəyyən sadə hissəsində ixtisaslaşarsa, ən məhsuldar iş görülə bilər. O, idarəetmənin də mühüm roluna inanırdı. “Yalnız metodların daha tam standartlaşdırılması, daha yaxşı irəliləyişlərin və iş şəraitinin sürətləndirilmiş tətbiqi və əməkdaşlığın artırılması yolu ilə işi daha tez yerinə yetirmək olar. Standartları saxlamaq və əməkdaşlığı artırmaq məsuliyyəti isə yalnız menecerlərin üzərinə düşür”.

Bu fikirlərin təbii nəticəsi funksiya yönümlü təşkilatların çoxalması idi.

Funksiya yönümlü təşkilat strukturu dəyişməz, yerinə yetirilən funksiyalara uyğun qurulmuş şaquli topologiyaya və yuxarıdan aşağıya ciddi iyerarxik tabeçiliyə malik olan təşkilatdır.

düyü. 13.

mahiyyəti funksional idarəetmə- işçilər tərəfindən öz funksiyalarının yerinə yetirilməsinə və işçilər tərəfindən “ekspert”in göstərişlərinə ciddi əməl olunmasına nəzarət. Nəzarət edilə bilən standart, yəni. nəzarət edilə bilən tabeliyində olanların elmi əsaslandırılmış sayı 5 ± 2 nəfərdir. Effektivliyin müəyyənedici parametri menecerin peşəkar keyfiyyətləridir, çünki o, tabeliyində olanlar arasında fəaliyyət sahələrini bölüşdürür.

Funksional idarəetmə aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

• Şaquli iyerarxiyanın mövcudluğuna görə dəyişikliklərə sürətli reaksiya yoxdur.
• Təsdiq prosesi çox uzun olduğundan yeniliklərin tətbiqi olduqca ləng gedir. Yeniliklər, həyata keçirilməsi artan risklə əlaqəli olan və yalnız müstəsna hallarda tələb olunan obyektlər hesab olunur.
• Təşkilatın işçiləri müştəriyə deyil, üstün menecerə diqqət yetirirlər. Əsas məqsəd müştərinin tələbatını ödəmək deyil, menecerə hesabat verməkdir.
• Şöbələr arasında qeyri-ixtiyari dağıdıcı rəqabət yaranır, çünki hər bir şöbə müdiri yüksək rəhbərliyin gözündə başqalarından daha yaxşı görünmək istəyir.
• İşçilərin motivasiya sistemi müştəri xidmətinin keyfiyyəti ilə əlaqəli deyil və buna görə də işçilər arasında maraq yoxdur son nəticə. Hər bir işçi məhsul və xidmətlərin istehsalının bütün zəncirində iştirakını başa düşmədən öz funksional bölməsi daxilində menecerin aydın göstərişlərinə əməl edir.
• Əlavə məsrəflərin artması - əvvəlcə proses bir çox ayrı əməliyyatlara bölünür, sonra idarəetmə aparatı vasitəsilə "bir-birinə yapışdırılır".
• Hər bir funksional vahid prosesin yalnız kiçik hissələrinə əsaslanır.
• Bir vahidin səmərəliliyi bütün prosesin zərərinə nail ola bilər.
• Menecerlər proseslərin həyata keçirilməsinə deyil, şöbələrin işinə cavabdehdirlər. Şaquli nəzarət həyata keçirilir.
• İnformasiya sistemləri inteqrasiya olunmayıb; hər bir bölmənin öz avtomatlaşdırılması və idarə edilməsi var.

Funksional idarəetmə 20-ci əsrdə bir çox təşkilatlarda mövcud olmuşdur. Yalnız 1990-cı illərin sonlarında şirkətlər proseslərin idarə olunması istiqamətində irəliləməyə başladılar. Bu keçid bazar mühitinin qoyduğu müəyyən şərtlərdən irəli gəlirdi. Bu şərtlərə aşağıdakılar daxildir:

• cəmiyyətin informasiyalaşdırılması,
• qloballaşma proseslərinin inkişafı,
• ən yaxşılarla çətin rəqabət dünya istehsalçıları,
• müştəri yönümlülük,
• daha incə müştəri ehtiyacları,
• məhsulun həyat dövrünün əhəmiyyətli dərəcədə azalması.

Yuxarıda göstərilən şərtləri nəzərə alaraq fəaliyyət göstərə və inkişaf edə bilmək üçün idarəetməyə yeni yanaşma tələb olunurdu ki, bu da proseslərin idarə edilməsi adlanırdı.

Funksional idarəetmədən fərqli olaraq, proseslərin idarə edilməsi "iş prosesi" anlayışını - müəyyən ölçülə bilən nəticə əldə etməyə yönəlmiş hərəkətlər ardıcıllığını fərqləndirir. ISO 9000:2000 standartına uyğun olaraq, proses müəyyən texnologiyadan istifadə edərək daxilolmaları istehlakçı üçün dəyərli olan çıxışlara çevirən davamlı, məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqəli fəaliyyətlər toplusu kimi müəyyən edilir (şək. 14).

Proses yanaşmasının başa düşülməsi aşağıdakı müddəalara əsaslanır:

• təşkilata münasibətdə proses və sistem yanaşmalarının müəyyən edilməsi;
• təşkilatın iş prosesinin müəyyən edilməsi;
• təşkilatda proses yanaşmasının tətbiqi mərhələlərini başa düşmək;
• təşkilatın bir-biri ilə əlaqəli iş proseslərinin strukturunun müəyyən edilməsi.

düyü. 14.

Proses yanaşması təşkilatı bir-biri ilə əlaqəli iş proseslərinin məcmusu kimi nəzərdən keçirir, onların həyata keçirilməsi onu istehlakçı üçün dəyərli nəticələrə yönəldir. Müəssisənin hər bir işçisi müəyyən keyfiyyət tələblərini nəzərə almaqla, iştirak etdiyi iş prosesinin istənilən nəticəyə gətirməsi üçün hansı işi və hansı müddətdə başa çatdırmalı olduğunu aydın başa düşür.

Beləliklə, təşkilatın aydın şəffaf strukturu formalaşır, burada hər kəs öz funksiyalarını və həyata keçirilməsində rolunu bilir. biznes prosesləri işlənmiş strategiyaya uyğun olaraq öz məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş şirkətlər (şək. 15).

düyü. 15.

Hər bir prosesin bir məqsədi və ya nail olmaq üçün məqsədlər sistemi olmalıdır. Məqsədlər istehlakçıların proses nəticələrinin tələbləri əsasında müəyyən edilir. Əvvəlcə prosesin ən vacib məqsədini formalaşdırmaq lazımdır, sonra isə ona əsaslanaraq proses metrikası hazırlamaq lazımdır. Çoxlu məqsədlərdən istifadə onları müəyyən etməyi tələb edir inteqral qiymətləndirməçəki əmsallarını tətbiq etməklə. PATTERN (Müvafiq Nömrələrin Texniki Qiymətləndirilməsi vasitəsilə Planlaşdırma Yardımı) texnikası bu işdə kömək edə bilər. mahiyyət bu üsul aşağıdakı kimidir. İerarxik strukturun hər bir səviyyəsi üçün bir sıra meyarlar müəyyən edilir. Ekspert qiymətləndirməsindən istifadə etməklə strukturun hər bir elementinin meyarların təmin edilməsinə verdiyi töhfənin əhəmiyyətini xarakterizə edən meyar çəkiləri və əhəmiyyət əmsalları müəyyən edilir. Quruluşun müəyyən elementinin əhəmiyyəti bütün meyarların məhsullarının cəmini müvafiq əhəmiyyət əmsalları ilə təmsil edən əlaqə əmsalı ilə müəyyən edilir. Müəyyən bir konstruksiya elementinin ümumi birləşmə əmsalı müvafiq birləşmə əmsallarını strukturun təpə nöqtəsi istiqamətində vurmaqla müəyyən edilir.

Strateji məqsədləri, prosesin məqsədlərini və konkret işçilərin məqsədlərini ("Məqsədlər üzrə İdarəetmə" metoduna uyğun olaraq) özündə birləşdirən təşkilati məqsədlər ağacını formalaşdırarkən bu texnikadan səmərəli istifadə edilə bilər.

• Səmərəlilik - istənilən proses müştərilərin ehtiyaclarına uyğun olaraq nəticəyönümlü olmalıdır.
• Xərc proses funksiyalarının yerinə yetirilməsi və onlar arasında nəticələrin ötürülməsi üçün ümumi xərcdir.
• Dövr vaxtı, proses funksiyalarının icra müddətləri, hazırlıq vaxtları, gözləmə vaxtları və funksiyalar arasında nəticələrin ötürülməsi daxil olmaqla, prosesin tək instansiyasının icra müddətidir.
• Nəzarət edilə bilənlik, proses instansiyasının həyata keçirilməsinin tələb olunan hədəf göstəricilərə cavab vermə dərəcəsidir.
• Səmərəlilik - tələb olunan nəticəyə nail olmaq üçün resurslardan necə optimal istifadə olunduğunu göstərir.
• Çeviklik prosesin xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətidir.

Proses yönümlü bir təşkilat, idarəetmə sisteminin proseslərdə fəaliyyətlərin və resursların idarə edilməsini təmin edən çarpaz funksional topologiyaya malik olduğu bir təşkilat kimi müəyyən edilə bilər.

Proses yönümlü təşkilatların xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

• proseslərin icrasına müxtəlif təbəqələrdən olan işçilər cəlb olunur funksional vahidlər;
• idarəetmə təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmağa səbəb olan proseslərin məqsədlərinə çatmağa yönəldilmişdir;
• dəyişən ətraf mühit şəraitinə sürətli uyğunlaşma;
• prosesdə iştirak edən müxtəlif şöbələrin əməkdaşları arasında qarşılıqlı əlaqə və məlumat mübadiləsi üçün sadələşdirilmiş mexanizm.

düyü. 16.

Bir təşkilatın effektiv işləməsi üçün müəyyən edilmiş strateji məqsədlərə nail olmaq üçün bir-biri ilə əlaqəli proseslər sistemini müəyyən etmək, anlamaq və idarə etmək lazımdır. Proseslərin idarə edilməsi idarəetmədir ki, burada məqsəd qoyuluşu qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün proseslər toplusunu müəyyən edir və proseslər onların mövcudluğu üçün tələb olunan struktur və resursları təyin edir.

Proseslərin idarə edilməsi idarəetmədə mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə arasında körpüdür, çünki Bu yanaşmada insan resurslarına xüsusi funksiyaları və ya prosedurları yerinə yetirmək üçün səlahiyyət verilir və məlumat mərkəzləşdirilmiş qaydada həmin resursların malik olduğu hüquqlara əsaslanaraq resurslara verilir.

İnteqrasiya edilmiş informasiya sistemlərinin olmadığı şəraitdə proseslərin idarə edilməsi səmərəsizdir. Proses yanaşmasının tətbiqi paralel icra ilə müşayiət olunmalıdır informasiya texnologiyaları, biznes proseslərinin avtomatlaşdırılması.

Beləliklə, təşkilatın bütün fəaliyyətinin funksional bölmələr tərəfindən yerinə yetirilən ayrı-ayrı funksiyalar şəklində təqdim edildiyi funksional idarəetmədən fərqli olaraq, prosesin idarə edilməsi müəyyən bir nəticə əldə etməyə yönəlmiş biznes prosesləri kompleksinin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır.

düyü. 17.

Amma proseslə funksional yanaşmalar arasında ziddiyyət kökündən yanlışdır. Funksiyalar, proseslər kimi, ekvivalent anlayışlardır idarəetmə fəaliyyəti, və bir-birindən təcrid olunmuş halda mövcud ola bilməz. Funksional və proses yanaşmalarının nəticəsi həm təşkilati strukturun (yəni funksional sahələr), həm də onun çərçivəsində (yəni proseslər) qarşılıqlı əlaqə qaydasının dizaynıdır. Fərq yalnız dizaynın başlanğıc nöqtələrindədir: paylanacaq olub-olmaması funksional məsuliyyətlər funksional sahələr arasında prosesə əsaslanan və ya dizayn qarşılıqlı prosesləri.

İstənilən təşkilatın səmərəliliyi (bank, sənaye müəssisəsi, ticarət şirkəti) əsasən idarəetmənin effektivliyi, təşkilatın daxili və xarici şərtlərinə uyğunluğu ilə müəyyən edilir. Bu şərtlərin dəyişdirilməsi idarəetmə üsullarında dəyişikliklərə səbəb olmaya bilməz. 20-ci əsrin son onilliklərində idarəetməyə ənənəvi funksional yanaşma proses yönümlü yanaşma ilə əvəz olunmağa başladı. Bankçılıq da daxil olmaqla, bütün sənaye sahələrində bütün dünyada yayılır. Amma belə görünür ki, Rusiya bank sektorunda bu keçid demək olar ki, müşahidə olunmur. Niyə? Bəlkə Rusiya bankları proses yönümlü idarəetmə üçün hələ “yetişməmiş”? Yoxsa söhbət alətlərdən, daha doğrusu, çatışmazlıqdan gedir? Əvvəlcə idarəetməyə funksional və proses yanaşmaları arasındakı fərqi aydınlaşdıraq.

Beləliklə, idarəetməyə funksional yanaşma ilə hər bir struktur bölməyə (işçi, şöbə, rəhbərlik) bir sıra funksiyalar verilir, məsuliyyət sahəsi təsvir olunur, uğurlu və uğursuz fəaliyyət üçün meyarlar tərtib edilir. Bir qayda olaraq, struktur bölmələr arasında üfüqi əlaqələr zəif, "yuxarı-tabe" xətti boyunca şaquli əlaqələr güclüdür. Tabeliyində olan şəxs yalnız ona həvalə edilmiş funksiyalara və ola bilsin ki, bütövlükdə idarəsinin fəaliyyətinə görə məsuliyyət daşıyır. Paralel struktur bölmələrinin funksiyaları və işinin nəticələri onun üçün çox da maraqlı deyil.

İdarəetmə prosesinə yanaşma ilə hər bir struktur bölmə iştirak etdiyi konkret biznes proseslərinin həyata keçirilməsini təmin edir. Hər bir struktur bölmə üçün məsuliyyətlər, məsuliyyət sahələri və müvəffəqiyyətli fəaliyyət üçün meyarlar tərtib edilir və yalnız konkret biznes prosesi kontekstində məna kəsb edir. Bu yanaşma ilə struktur bölmələr arasında üfüqi əlaqələr funksional yanaşma ilə müqayisədə daha güclüdür. Struktur bölmələr arasında və “yuxarı-tabe” xətti boyunca şaquli əlaqələr bir qədər zəifdir.

İşçi təkcə öz funksiyalarına görə deyil, həm də iştirak etdiyi iş proseslərinə görə məsuliyyət daşıyır. Onun üçün eyni biznes proseslərində iştirak edən paralel struktur bölmələrinin funksiyaları və fəaliyyətinin nəticələri vacibdir. Biznes prosesinin nəticəsi üçün qarşılıqlı məsuliyyət onun bütün iştirakçıları arasında yaranır.

Bütün iş prosesinin (və ya onun əhəmiyyətli bir hissəsinin) bir struktur bölməsində cəmləşdiyi hallarda funksional yanaşma ən optimaldır. Məsələn, sənaye müəssisəsinə gəldikdə, müəyyən bir struktur bölmə müəyyən bir məhsulun istehsalı və satışının tam dövrünü yerinə yetirdikdə: xammalın alınmasından satışa qədər. hazır məhsul. Ümumiyyətlə, bu sxem rəqabətin aşağı səviyyədə olduğu bazarlarda fəaliyyət göstərən sabit biznes prosesləri olan müəssisələr üçün ən uyğundur. Belə bazarlara təbii inhisar bazarları da daxildir.

Amma üçün müasir müəssisələr kompleksi ilə xarakterizə olunur təşkilati strukturu, son məhsulun buraxılması üçün məsuliyyət bir neçə struktur bölmə arasında bölüşdürülür - yüksək peşəkar, lakin yüksək ixtisaslaşmış. Və bu halda proses yanaşmasının üstünlükləri xüsusilə yüksək rəqabətli bazarlarda fəaliyyət göstərən müəssisələr üçün, biznes prosesləri tez-tez dəyişdirilməli olduğu zaman aydın olur. Rusiya bankları indi intensiv olaraq bu müəssisələr sinfinə keçir.

Son bir neçə ildə Rusiya bank sektorunun inkişaf tendensiyalarına əsaslanaraq, Rusiya bankları üçün proses yönümlü idarəetmə ehtiyacını qiymətləndirməyə çalışaq.

Rusiya bank xidmətləri bazarının artan dinamikası və rəqabət xarakterik xüsusiyyətləri. Son yeddi il ərzində aşağıdakı dəyişikliklərə məruz qaldı:

• bank alətlərinin cəlbedicilik vektoru öz istiqamətini ən azı üç dəfə kökündən dəyişmişdir (QKO, iqtisadiyyatın real sektoru, pərakəndə satış);
• İstehlak xarakterinə görə bank məhsulu fərddən kütləviliyə çevrilmişdir;
• bank xidmətləri bazarında artan rəqabət müasir bankı idarəetmə, innovasiya və yeni bank alətlərinin axtarışına ciddi yanaşmağa məcbur etmişdir.

Mütəxəssislərin fikrincə, son iki-üç ildə təklif olunan məhsulların mürəkkəbliyində əhəmiyyətli artım və müştəriyə, ilk növbədə, kütləvi xidmət şəxslər.

Məsələn, son illərdə Rusiya bankında kredit məhsulu ən sadə (müntəzəm kredit; kredit xətti; overdraft) mürəkkəb qarışıq məhsula (gəlirlərin alınması və yığılması üçün kredit; istehlak krediti annuitet ödənişləri və kreditin vaxtından əvvəl ödənilməsi imkanı ilə; avtomobil kreditləri: ilə əlaqə girov və sığorta müqaviləsi).

Belə tendensiyalar bank idarəçiliyinə və ilk növbədə bank məhsullarının idarə edilməsinə, eləcə də bank idarəetmə aləti kimi əsas bank sisteminə olan tələblərə təsir etməyə bilməzdi.

Onların bəzilərini idarəetməyə funksional yanaşma çərçivəsində tam təmin etmək olar.

Bəziləri, amma hamısı deyil. Məsələn, mövcud bank alətlərinin və məhsullarının tez-tez dəyişdirilməsi və bir çox yeni bank alətlərinin inkişafı üçün vaxtında və adekvat dəstəyin göstərilməsi. İdarəetməyə funksional yanaşma (və onu dəstəkləyən müasir ABS) bu şərtlər altında qeyri-adekvat olur. Yeni bölmə (və ya müvəqqəti) yarada bilməzsiniz işçi qrupu) altında Yeni Məhsul və ya bir qrup məhsul...

Beləliklə, dəyişikliklər Rusiya bazarı bank xidmətləri obyektiv olaraq Rusiya banklarını proses yönümlü idarəetməyə keçməyə sövq edir.

Yeni idarəetmə sxeminə keçidin psixoloji və təşkilati çətinlikləri aydın və aydındır. Proses yönümlü idarəetmənin instrumental dəstəyi (bizim dövrümüzdə bu İT dəstəyidir) daha az aydın və daha mürəkkəb bir şeydir.

İdarəetmənin təşkilinə funksional yanaşma uzun müddətdir mövcuddur və onun həyata keçirilməsi hətta bizim dövrümüzdə də müasir İT-dən istifadə etmədən tamamilə mümkündür.

Bu yanaşmadan fərqli olaraq, müasir İT olmadan və hər şeydən əvvəl iş axını sinif sistemlərindən istifadə etmədən proses yönümlü idarəetmənin həyata keçirilməsi praktiki olaraq mümkün deyil.

İş axını sinfi sistemi əsasında yaradılmış informasiya mühiti biznes proseslərinin idarə edilməsinin avtomatlaşdırılması üçün optimallaşdırılıb. Bu işdə əsas vəzifə iş prosesinin uçotunu, nəzarətini, təhlilini və planlaşdırılmasını təmin etməkdir. Bunun üçün o, konkret ifaçılar üçün tapşırıqlar hazırlayır, tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazımi alətlər və məlumatları təqdim edir, əldə edilən nəticəni emal edir və tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün son tarixə nəzarət edir.

İş Akışı İdarəetmə Koalisiyasının iş axını ideoloqları hesab edirlər ki, iş axını olmadan proses yönümlü idarəetmə strukturu praktikada mümkün deyil.

Proses yönümlü idarəetməyə keçid üçün müəssisə biznes proseslərini “olduğu kimi” və “olduğu kimi” təsvir etməlidir. Sonra bu təsvirlərin sənədlər yığını olaraq qalmaması, müəssisənin idarə edilməsinin yenidən təşkili üçün əsas kimi xidmət etməsi üçün işçiləri və şöbələri yenidən təşkili qəbul etməyə və həyata keçirməyə təşviq edən mexanizmlər lazımdır. Bu mexanizmlərdən biri (İT tərəfdən) iş axını sinif sistemidir.

Proses yönümlü idarəetməyə keçid nəticəsində biznes proseslərinin keyfiyyəti və onların idarə edilməsi yüksəldilməli, ümumilikdə yeni səviyyə təşkilatın əsas işinin səmərəliliyi. Təşkilatın İT infrastrukturu üçün iş axını texnologiyasının tətbiqinin əsas nəticələri:

• funksional tətbiq məntiqinin biznes prosesi qaydalarından ayrılması;
• funksional tətbiqlərin biznes prosesi mərhələləri ilə əlaqələndirilməsi;
• İT texnoloqu ilə biznes analitiki (və ya bank texnoloqu) arasında qarşılıqlı əlaqənin təkmilləşdirilməsi.

Yüksək rəqabətli və dinamik bir mühitdə fəaliyyət göstərən müasir müəssisələr (məhz bu, 2002-2003-cü illərdə Rusiya banklarının fəaliyyət göstərdiyi mühitdir) biznes proseslərinin məcmusunda daimi dəyişikliklərlə xarakterizə olunur. Bəzi biznes prosesləri yox olur, yeniləri yaranır, mövcud olanlar dəyişdirilir. Demək olar ki, bu cür müəssisələr öz biznes proseslərinin daim reinjinirinqi prosesindədirlər və onların bu faktı bilmələri və buna uyğun hərəkət etmələri çox arzuolunandır.

Bəzi sadə hallarda, məsələn, ardıcıl kredit təsdiqindən paralelə keçərkən məlum olur ki, yeni iş prosesinin funksionallığı yaratmağa ehtiyac yoxdur, mövcud olan kifayət qədərdir, bəlkə də sadəcə biznes prosesləri arasında yenidən bölüşdürülməlidir; bu, funksional proqramların biznes prosesləri üçün qaydalardan ayrılması məntiqi sayəsində mümkündür). Beləliklə, proses yönümlü idarəetməyə uğurlu keçid üçün iş proseslərinin təsviri mərhələsindən sonra iş axını mühitinin tətbiqi üzrə iş mərhələsi lazımdır. Başlamaq üçün, pilot layihə səviyyəsində bir neçə rəsmiləşdirilmiş (iş axını texnologiyasından istifadə etməklə) biznes prosesini "olduğu kimi" həyata keçirmək lazımdır və bununla da bu mühitin həyati və bütövlükdə müəssisə üçün proses yönümlü idarəetməni dəstəkləməyə hazır olduğunu sübut etmək lazımdır. .

Rusiyada qabaqcıl idarəetmə üsullarının və informasiya texnologiyalarının tətbiqi Qərb ölkələri ilə müqayisədə bir qədər ləngiməklə davam edir.

Buna görə də, ilk gedənlərin təcrübələri ilə tanış olmağın mənası var. Qərb banklarında iş axını mühitinə əsaslanan proses yönümlü idarəetmənin istifadəsi getdikcə artır, lakin qeyd etmək lazımdır ki, iş axını ayrı-ayrı bank biznes proseslərinin səmərəliliyini artırmaq üçün proses yönümlü idarəetmənin dəstəklənməsi kontekstindən kənarda çox geniş istifadə olunur. . Biz bu yanaşmanı “parçalı avtomatlaşdırma” adlandırırıq. Ən çox məşhur nümunələri Qərb banklarında iş axınının tətbiqi bu, bir qayda olaraq, Rusiya banklarının hələ “böyüməmiş” irimiqyaslı biznes proseslərini dəstəkləyir (bu nümunələri http://www. e-workflow .org səhifəsində tapa bilərsiniz. /case_studies/financial/ index.htm).

Təbii ki, oxuyanda Qərb təcrübəsi Burada təkcə biznes proseslərinin və biznesin miqyasındakı fərqi deyil, həm də Qərb və Rusiya banklarının əməliyyat şəraiti və iş mədəniyyətindəki fərqləri nəzərə almaq lazımdır. Xüsusilə, Rusiya bankları müxtəlif bank məhsullarının buraxılmasına yenicə yaxınlaşarkən, Qərb bankları uzun müddətdir ki, bu rejimdə işləyirlər.

Buna görə də biz bankda proses yönümlü idarəetmənin tətbiqinə dair çox sadə hipotetik nümunə verəcəyik.

Bankın marketinq departamenti bank texnoloqları və maliyyə analitikləri ilə birlikdə yeni bank krediti məhsulu hazırlayıb. Onun həyata keçirilməsi üçün bir sıra təşkilati tədbirlər tələb olunur.

Şöbələrin və işçilərin reaksiyası: kredit şöbəsinin işində baş verən dəyişikliklər, çox güman ki, bu şöbənin işçiləri tərəfindən müsbət qarşılanacaq, yeni məhsulun tətbiqi onların departamentinin fəaliyyətindən əlavə gəlir gətirəcəkdir; Onun həyata keçirilməsində iştirak edən qalan bölmələr (mühasibat uçotu, hesabat şöbəsi, əməliyyat şöbəsi və s.) yalnız əvvəllər xarakterik olmayan əlavə funksiyaların yerinə yetirilməsi şəklində “xərclər” çəkəcəklər. Bu, xüsusilə "gəlirli" şöbələrin işçilərinin motivasiyasını azaldacaq.

Proses yönümlü strukturla, biznes prosesində iştirak edən bütün iştirakçılar yeni bank məhsulunu dəstəkləmək üçün aydın şəkildə müəyyən edilmiş töhfə verəcəklər. Şöbələr nəinki yeni, daha səmərəli məhsula müsbət münasibət bəsləyəcəklər, həm də son nəticə ilə maraqlanaraq, tez bir zamanda iş prosesinin "praktiki" tənzimlənməsini həyata keçirəcəklər: texnoloji səhvləri düzəldəcək, işin optimallaşdırılmasına yönəlmiş dəyişikliklər edəcəklər. proses.

Qeyd etmək lazımdır ki, Qərb (və bəzi Rusiya) banklarının istifadə etdiyi iş axını sinif sistemləri əsas funksional bank sistemlərindən kənardır və bu tətbiq üsulu ilə proses yönümlü idarəetməni dəstəkləmək üçün iş axını imkanları tam həyata keçirilmir.

Banklar iş axını mühitinə əsaslanan proses yönümlü idarəetmədən o halda faydalana bilər ki, bu mühit həm də əsas funksional bank sistemləri üçün mühit olsun, yəni. o, ABS-də qurulacaq. Daha doğrusu, ABS özü iş axını prinsipləri əsasında qurulacaq.

Quorum şirkətinin rəhbərliyi idarəetmə sahəsindəki bu tendensiyalara və Rusiya bank xidmətləri bazarındakı dəyişikliklərə, habelə müasir informasiya texnologiyalarının inkişafının təhlilinə əsaslanaraq NEXT yeni nəsil əsas bank sistemini inkişaf etdirmək qərarına gəldi. iş axını sinfinin bank sistemi.

Bu sistem 2004-cü ilin aprelinə planlaşdırılan Rusiya bazarına daxil olduqda, o, aşağıdakı funksional blokları ehtiva edəcəkdir:

• ümumi kitab;
• xarici və daxili ödəniş sənədlərinin hərəkəti;
• müştəri faylı;
• hüquqi şəxslərə kredit verilməsi;
• hüquqi şəxslərin depozitləri;
• fiziki şəxslər üçün hərtərəfli xidmətlər, o cümlədən:
• əhalinin əmanətləri;
• ödənişlər və köçürmələr;
• istehlak, ipoteka və avtomobil kreditləri;
• plastik kartların arxa ofisi.

Bu sistemin əsas məqsədi bankda proses yönümlü idarəetmə strukturunun yaradılması və dəstəklənməsidir ki, bu da bank rəhbərliyinə real nəzarət üçün etibarlı idarəetmə mexanizmini verir. texnoloji proseslər bankda. Proseslərin idarə edilməsinə keçid üçün ABS NEXT rəsmiləşdirilmiş biznes proseslərinin icrasını təmin edəcək mühiti təmin edir, yəni. iş axını mühiti.

ABS NEXT çatdırılma paketinə həmçinin biznes məhsullarının standart modelləri daxildir.

Bank texnoloqları nəinki biznes proseslərinin icrasını təsvir və konfiqurasiya edə, həm də bu standart modellərdən istifadə etməklə öz tamamilə yeni bank məhsulunu yarada bilərlər.

ABS NEXT-in ikinci əsas xüsusiyyəti ABS-nin digərləri ilə inteqrasiyası probleminin həllidir informasiya sistemləri, banklar tərəfindən istifadə olunur. Əslində, bütün banklar müxtəlif proqram sistemlərindən istifadə edir və İT departamentlərinin təminatı üçün əməkdaşlıq bu sistemlərin əsas vəzifələrindən biridir. Bu vəzifə tez-tez bank İT departamentləri üçün başağrısı olur.

Qeyd etmək istərdim ki, NEXT ABS-ə inteqrasiya problemi ABS-nin tərkib hissəsi olan xüsusi NEXT Platformasının inkişafı sayəsində mövcud ABS-dən keyfiyyətcə daha yüksək səviyyədə həll olunub. Platforma Oracle və IBM korporasiyalarının məhsullarına əsaslanır. istifadə etməyə imkan verir müxtəlif yollarla həm bankın İT departamenti, həm də üçüncü tərəf tərtibatçıları tərəfindən hazırlanmış funksional proqramların inteqrasiyası.

Belə bir yanaşma ideyası, necə deyərlər, “havada idi”. Müasir əsas bank sisteminin yaradılmasına oxşar yanaşma Rusiya Banklar Assosiasiyasının (ARB) eksperti Alexander Lysenko tərəfindən təklif edilmişdir (bax. müasir memarlıq bank işinin avtomatlaşdırılması” jurnalında “Banklar və Texnologiyalar”, No3/2000, səh.4-

9): “...Ulduz formalı memarlıq, burada ulduzun mərkəzi “Əməliyyat günü” növünün əsas tətbiqi deyil, “Yapışqan” tipinin tətbiqi. Bütün biznes proqramları, o cümlədən əsas tətbiqlər bərabərdir - hər biri emalın öz hissəsini edir və bərabər əsasda başqaları ilə qarşılıqlı əlaqədə olur.

...Tətbiq qarşılıqlı əlaqəsi avtomatlaşdırmanın əsas məqsədidir...”

ABS NEXT-i inkişaf etdirərkən, xüsusilə performans üçün optimallaşdırılmış ayrıca proqram təminatı səviyyəsinə ayrılmış mühasibat əsası (yerləşdirmə mexanizmi) üçün yüksək performansa nail olmağa xüsusi diqqət yetirildi. Mövcud əsas bank sistemlərində kifayət qədər qənaətbəxş şəkildə həll edilmiş kimi görünən məhsuldarlıq problemi fiziki şəxslər üçün yeni bank məhsulları tətbiq olunduqca, eləcə də idarəetmə uçotuna tələblərin artması səbəbindən çox kəskinləşəcək.

Biznes proseslərindəki dəyişikliklər, bir qayda olaraq, funksional proqramların koduna təsir edə bilməz, buna görə də NEXT əsas bank sistemini yaratarkən tətbiq kodunun idarə edilməsi və onun dəyişiklikləri problemi ayrıca bir vəzifə kimi tanındı. ABS NEXT yalnız onun tərtibatçıları tərəfindən deyil, həm də bank mütəxəssisləri tərəfindən hazırlana bilər. Quorum şirkətindən sistemin yeni versiyası quraşdırılarkən onun bank mütəxəssisləri tərəfindən dəyişdirilmiş sistem proqramları ilə avtomatik və ya yarı avtomatik birləşməsi təmin edilir.

Və sonuncu, lakin ən azı: on il əvvəl, nə vaxt Rusiya sənayesi banklar üçün proqram təminatının hazırlanması, bank sistemlərinin yaradılmasında praktiki təcrübənin olmaması müşahidə olunurdu. İndi ABS NEXT bank sistemlərinin yaradılmasında praktiki təcrübəyə malik olan və hazırda Rusiya bazarında təqdim olunan əksər həllərin həm güclü, həm də zəif tərəflərini yaxşı bilən peşəkar komanda tərəfindən hazırlanır.

Rusiya banklarında proses yönümlü idarəetmənin vaxtı gəldi!

Yuxarıda müzakirə etdiyimiz bank xidmətləri bazarında baş verən dəyişikliklər sayəsində Rusiya bankları proses yönümlü idarəetməyə keçid üçün “yetişib”.

Bundan əlavə, Qərb maliyyə institutlarından fərqli olaraq, Rusiya bankları hələ də yeni yanaşmaları rədd edən idarəçilik stereotiplərini və kifayət qədər təlimat axını əldə etməyiblər. ali təşkilatlar bank xidmətləri bazarında baş verən dəyişikliklərdən asılı olmayaraq, bankları, demək olar ki, daima bir çox işçinin çalışdığı biznes proseslərini modernləşdirməyə məcbur edir. Proses yönümlü idarəetmə onlara bu dəyişiklikləri daha sürətli və daha az səhvlə həyata keçirməyə imkan verəcək, çünki bu yanaşma ilə nəyin dəyişdirilməli olduğunu və hansı şöbələrdə dəqiq dəyişdirilməli olduğunu müəyyən etmək daha asandır (funksional yanaşma ilə müqayisədə).

Bankın proses yönümlü idarəetməyə keçidi idarəetmə texnologiyalarına və İT infrastrukturuna artıq qoyulmuş investisiyaların maksimum dərəcədə qorunması ilə təkamül yolu ilə baş verə bilər. Əslində, proses yönümlü idarəetmədən maksimum dərəcədə faydalanan öz fəaliyyət sahələrini, ilk növbədə yeni yaranan sahələrini tədricən yeni idarəetmə sxeminə keçirən Qərb bankları məhz buna keçir. Rusiya bankları Təbii ki, onlar da bu yolla gedə bilərlər, lakin eyni zamanda, fəaliyyətlərinin xüsusiyyətləri proses yönümlü idarəetməyə keçidin daha radikal, daha sürətli variantlarını nəzərdən keçirməyə əsas verir.

Son illərdə proses yönümlü idarəetmədən istifadə ehtiyacı Rusiya bank ictimaiyyəti tərəfindən getdikcə daha çox qəbul edilir. Bank mütəxəssisləri tərəfindən 2003-cü ilin sentyabrında keçirilən müxtəlif sənaye tədbirlərində proses yönümlü idarəetmə mövzusu getdikcə daha çox müzakirə olunur; bu baxımdan önə çıxır.

Üstəlik, bir çox yerli banklar artıq proses yönümlü idarəetmə konsepsiyası çərçivəsində öz biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsi üzərində işləməyə başlayıblar. İş səmərəliliyini artırırlar; heyəti artırmadan yeni xidmətlər təklif edir, müştərilərə xidmət müddətini azaldır və xərcləri azaldır. Və rəsmiləşdirilmiş proseslərin istifadəsi yeni məhsulların işlənmə müddətini azalda bilər. Üstəlik, bu nəticələr İT-nin tam instrumental dəstəyi olmadan əldə edilmişdir.

Ancaq bu, yalnız başlanğıcdır, onun çərçivəsində əsas ideyalar və metodologiyalar, məsələn, texnika kimi mənimsənilir. balanslaşdırılmış bal kartları (Balanslaşdırılmış Hesab Kartı, BS), idarəetmə üçün aydın şəkildə hazırlanmış bankın inkişaf strategiyası varsa, siz əsas fəaliyyət göstəriciləri sistemindən (Əsas Performans Göstəricisi, KPI) səmərəli istifadə edə bilərsiniz. Birinci mərhələdə BS, KPI və digər texnikaların istifadəsi arzuolunandır, lakin məcburi deyil. Hətta rasionallaşdırma, iş proseslərinin sağlam düşüncə əsasında “düzləşdirilməsi” artıq öz təsirini göstərməkdədir.

Lakin proses yönümlü idarəetmə potensialı böyük ölçüdə bankın İT infrastrukturunun tam dəstəyi ilə ümumi və ixtisaslaşdırılmış (banklar üçün) istifadə etməklə həyata keçirilir. proqram məhsulları və hər şeydən əvvəl iş axını texnologiyasına əsaslanır. Hazırda Rusiya bazarında belə məhsulların tədarükünün olmaması bankların proses yönümlü idarəetməyə daha geniş keçidinə mane olan amillərdən biridir. Amma bu vəziyyət yaxşılaşmağa başlayır.

1. İş axınının idarə edilməsi koalisiyası qeyri-kommersiya təşkilatı, vahid terminologiya və standartları inkişaf etdirməklə iş axını texnologiyalarının istifadəsini genişləndirmək məqsədi daşıyır.

İdarəetməyə funksional yanaşma- bu funksiyalar vasitəsilə səlahiyyətlərin və müəyyən öhdəliklərin ənənəvi həvalə edilməsidir, yəni. həyata keçirilən işlərin oxşarlığı ilə seçilə bilən təşkilatın belə “alt sistemləri”. Əslində bunlar hamıya tanış olan şöbə və şöbələrdir (təhsil sistemini nəzərə alsaq, institutlar, fakültələr və şöbələr) - istehsal, maddi-texniki təminat, satış, maliyyə və kadrlar, marketinq və s. alt funksiyalara bölünməsi və s., hər bir bölmənin başında funksional menecerin yerləşdirilməsi, ondan bu sahədə bütün vəzifələrə tələbat olacaq.

Daimi fəaliyyətləri idarə etmək üçün bu yanaşma demək olar ki, hər yerdə istifadə olunur, çünki bütün işçilərə (yuxarı rəhbərlərdən tutmuş adi ifaçılara qədər) tanışdır və təşkilatın iyerarxiyasında heç bir çətinlik yaratmır. Təbii ki, hər bir funksional menecer maraqlanır maksimum səmərəlilik konkret olaraq öz bölməsi, lakin hər kəs buna (funksional yanaşma ilə) çalışırsa, o zaman hər şirkət normal fəaliyyət göstərə bilməyəcək, çünki ümumi Biznes prosesi iştirakçıların hər birinin maksimum səmərəliliyi ilə optimaldan uzaq ola bilər. Aydın bir nümunə funksional yanaşmanın tətbiqi üçün ən uyğun olmayan istehsal flomasterlərin istehsalıdır. Razılaşın, onları bir rəngdə istehsal etmək daha asan və daha sürətlidir - istehsal işçiləri üçün optimaldır, lakin satıcılar ən geniş rəng çeşidinə ehtiyac duyurlar. Müvafiq olaraq, onların hər ikisi “razılaşmalı” və rənglərin miqdarı və sayı arasında “qızıl orta” tapmalıdırlar. Və belə nümunələr kifayət qədər çoxdur. Bu, funksional yanaşmanın həmişə işləməyəcəyini bildirmək üçün kifayətdir.

Aşağıdakı variantı nəzərdən keçirin — idarəetməyə layihə yanaşması. Adından göründüyü kimi, bu seçim bəzi fərdi tapşırıqlar üçün uyğundur, onların həyata keçirilməsi müxtəlif profilli mütəxəssislərin (çarpaz funksional komanda) cəlb edilməsini tələb edir, onlardan biri layihə meneceri təyin olunur, yəni. onun vaxtında icrasına cavabdeh şəxs. Həmçinin (lazım olduqda) təyin edilir Baş mühəndis layihə. Layihə komandasının üzvlərinin “ikili” idarəetmə altında olduğunu güman etmək məntiqlidir: təyin edilmiş layihə menecerindən və ləğv edilməmiş ənənəvi funksional menecerindən. Nəticə idarəetməyə iki yanaşmanın eyni vaxtda tətbiqi nəticəsində yaranan bir növ matris təşkilati strukturdur. İstisna, fərdi tapşırıqların ən çox görüldüyü dizayn təşkilatları ola bilər, lakin burada baş mühəndislərin və layihə menecerlərinin "sabit" funksionallığına baxmayaraq, ümumi yanaşma nəzarət sisteminə dəyişmir.

Bu gün üzərində dayanmaq istədiyim üçüncü variantdır idarəetməyə proses yanaşması, yəni. Biznes Prosesləri vasitəsilə həm səlahiyyətlərin, həm də məsuliyyətin verilməsi. Bu halda, Biznes Prosesi resursları (və ya Girişləri) nəticələrə (Çıxışlara) “çevirmək” üçün dəfələrlə təkrarlanan (davamlı) fəaliyyət kimi başa düşülür. Müvafiq olaraq, problemli Biznes Prosesi müəyyən edilir (yuxarıda flomaster istehsalına dair nümunə verdik) və onun iştirakçıları, onlardan biri Prosesin Sahibi kimi təyin edilir və bu Biznes Prosesinin idarə edilməsi ilə bağlı səlahiyyət və məsuliyyətlər ona həvalə etdi. Təbii ki, bu halda matris orq da yaranır. quruluş, çünki Biznes Prosesinin iştirakçısı eyni zamanda funksional rəhbərə və Proses Sahibinə tabedir və iş prosesində iştirak edərkən layihə fəaliyyətləri- həm də layihə meneceri. "Vurğulamaq" nədir? Fakt budur ki, biz bütün Biznes prosesinin (hər biri deyil, həm də) maksimum optimallığına nail olmağa səbəb olacaq alt proseslərin bəzi qeyri-optimallığını (funksional idarəetmə metodunun tərəfdarlarının "dəhşət xəyalı") qurmaqdan danışırıq. fərdi hissələr).

İdarəetmə prosesinə yanaşma beş alt sistemin olması ilə xarakterizə olunur ki, onların hər birinə indi diqqət yetiririk.

Xüsusi iş prosesi— idarəetmə obyektinin özü sistem sərhədlərinin müəyyən edilməsi ilə, yəni. həll edilməli olan "problem". Buraya təkcə istehlak edilmiş resurslar və əldə edilməli olan nəticələr deyil, həm də bilavasitə iştirakı olmadan problemin həlli mümkün olmayan alt sistemlər (şöbələr), həmçinin xarici mühit də daxildir. Bir misaldır qənnadı məmulatlarının istehsalı bir restoran üçün (xüsusilə məhsullar satılırsa pərakəndə müştərilərə, və yalnız müəssisənin müştərilərinə deyil) və ya İT autsorsinqi ilə məşğul olan şirkət üçün 1C dəstək şöbəsi generalist. Müvafiq olaraq, əgər “sərhədlər” çox “dar” qoyularsa, o zaman problemlərin həlli xüsusi Biznes Prosesi çərçivəsində qeyri-mümkün olacaq və əgər onlar həddən artıq “geniş şəkildə” qoyularsa, onda biz bir çox əlaqəli məsələlərlə məşğul olmalıyıq. İş Prosesimizin heç bir əlaqəsi olmayan vəzifələr .

KPI ( əsas göstəricilər səmərəlilik)— iki növə bölünə bilən istənilən Biznes proseslərini idarə etmək üçün alətlər: məhsuldarlıq (effektivlik) və səmərəlilik göstəriciləri. Birincisi, yaratmaq qabiliyyətini ölçür keyfiyyətli nəticə istehlakçı üçün vaxtında və tələb olunan miqdarda, yəni. "doğru şeyi et." İkincisi isə resurslardan optimal istifadə etməklə nəticə əldə etməkdir, yəni. "işləri düzgün etmək." Səmərəlilik və Səmərəliliyin bir-birinə zidd olması tamamilə təbiidir, ona görə də sərf olunan məqbul miqdarda resurs müqabilində kifayət qədər keyfiyyət əldə etmək üçün hansısa “qızıl orta”dan istifadə etmək lazımdır. Eyni zamanda, istənilən Biznes prosesi üçün prosesin özünün təfərrüatlarına varmadan meyarlar müəyyən edə bilərsiniz, bunun üçün prosesin sərhədlərini müəyyənləşdirmək və əldə etmək kifayətdir ümumi fikir"nə" və "necə" ölçməyimizə qərar vermək üçün bu barədə. Ancaq bədnam "qızıl orta" nın hədəf dəyəri ilə hər şey daha mürəkkəbdir, çünki Sistem üçün hansı dəyərin optimal olacağını başa düşmək üçün Biznes prosesini, o cümlədən avtomatlaşdırma səviyyəsini, ifaçıların ixtisasını, texnologiyalarını və iş ardıcıllığını və s.-ni hərtərəfli öyrənmək lazımdır.

Biznes Prosesi Sahibi- effektivlik və səmərəlilik üçün məsuliyyət daşıyan və onlara nail olmaq səlahiyyətinə malik olan bu prosesin iştirakçısı.

• Məntiqlidir ki, nəticəyə mümkün qədər yaxın olmalıdır, yəni. İş prosesinin çıxışı, çünki bu halda o, istehlakçının ehtiyaclarını daha yaxşı başa düşəcək. Bu, Biznes Prosesi Sahibini seçmək üçün ilk meyardır.
• Sahibkarın seçilməsi üçün ikinci meyar resursların optimal istifadəsidir, ona görə də müəyyən bir iştirakçının rəhbərliyi altında nə qədər resurs istehlak edildiyi, həm də onlardan nə dərəcədə səmərəli istifadə edilməsi vacibdir.
• Üçüncü meyar funksional idarəetmə sisteminin iyerarxiyasında formal səviyyəni ehtiva edir, çünki Sürtünmə, hər halda, xüsusilə ənənəvi avtoritar idarəetmə üslubu fonunda qaçılmazdır. Biznes proseslərinin funksional bölmələrin məsuliyyət sərhədləri boyunca bölünməsi və müvafiq olaraq funksional menecerlərin Sahib kimi təyin edilməsi heç bir şəkildə çarpaz funksional problemləri həll etmir, bunun üçün əslində proses yanaşmasından istifadə etmək lazımdır. idarəçilikdə.
• Dördüncü meyar, potensial Sahibin ümumi idarəetmə keyfiyyətləridir, çünki o, "rəngli" çoxfunksiyalı komandanı idarə etməli olacaq. İdarəetmə sahəsində bilik və bacarıqlar olmadan, Sahib sadəcə komandanı lazımi nəticəni verməyə "məcbur edə" bilməz.

Biznes Prosesi Qaydaları kimi suallara cavab verən sənəd olan dördüncü alt sistemdir:

• Biznes Prosesi fəaliyyətinin məqsədi nədir?
• prosesin sərhədləri haradadır: başlanğıc və son, iştirakçılar, eləcə də sistemin bütün istifadə olunan proseslərinin diaqramında bu xüsusi prosesin yeri?
• Bu Qaydanın tətbiq dairəsi nədən ibarətdir?
• Biznes Prosesinin Sahibi kimdir?
• planlaşdırma və nəzarət üçün hansı KPI-lərin istifadə edilməsi planlaşdırılır?
• Biznes Prosesi nə qədər təfərrüatlıdır (ətraflı sənəd tələb olunur)?
• Bu Qaydalara dəyişikliklərin edilməsi proseduru necədir?

Motivasiya sistemi- bu, əsas vəzifəsi adından aydın olan beşinci və son alt sistemdir: proses iştirakçılarını hədəf KPI dəyərlərinə nail olmaq üçün həvəsləndirmək və motivasiya göstəriciləri yalnız proses yanaşmasının aparıldığı KPI Biznes prosesindən seçilə bilməz. həyata keçirilir, həm də daha geniş Biznes prosesi üçün. Ən sadə nümunə “İşə qəbul”dur. Vakansiya yarandı, namizədlər nəzərdən keçirildi və seçilən işə getdi. Görünür ki, nəticə əldə edildi, buna görə də Effektivlik tamamlandı. Bununla belə, sərhədləri “Kadr seçimi və uyğunlaşması” ilə genişləndirsək, Performans sadəcə vakansiyanı “doldurmaq” faktı ilə deyil, komandada uyğunlaşma faktı və onun uğuru (keyfiyyəti) ilə qiymətləndirilə bilər. Ancaq bu, yalnız yüksək keyfiyyətli monitorinq sistemini deyil, həm də həqiqətən yüksək keyfiyyətli düzəliş etmək üçün sapmaların səbəblərinin təhlilini tələb edəcəkdir.

Nəzərə alın ki, idarəetməyə proses yanaşmasının hazırlanması və tətbiqi asan və çox əmək tələb edən iş deyil, ona görə də gözlənilən nəticəni bu yanaşmanın həyata keçirilməsinin dəyəri ilə müqayisə etməyi xatırlayaraq ondan yalnız ən problemli Biznes prosesləri üçün istifadə etməyi tövsiyə edirik. . Bundan əlavə, “problem” Biznes prosesinin təsviri və təhlili prosesində siz iştirakçılar arasında məlumat mübadiləsini, praktiki olaraq “beyin fırtınası”nı təşkil edirsiniz ki, bu da Biznes prosesini başa düşməkdə birliyə gətirib çıxaracaq. Və bu, öz növbəsində, sistemli və davranış xarakterli problemlərin əhəmiyyətli bir hissəsini həll etməyə imkan verəcəkdir, buna görə də Biznes prosesinin bütün alt sistemlərini həyata keçirməsəniz belə, idarəetmə sisteminin Effektivliyi və Səmərəliliyi əhəmiyyətli dərəcədə artacaqdır. . Amma məhz buna görə həyata keçirilir, elə deyilmi?

İdarəetmə işinin effektivliyi və keyfiyyəti, ilk növbədə, problemlərin həlli metodologiyasının etibarlılığı ilə müəyyən edilir, yəni. yanaşmalar, prinsiplər, üsullar. Yaxşı nəzəriyyə olmadan təcrübə kordur. Hal-hazırda 14-dən çox elmi yanaşma məlum olsa da, yalnız bəzi yanaşma və prinsiplərdən istifadə olunur:

• Kompleks
• İnteqrasiya
• Marketinq
• Funksional
• Dinamik
• Reproduktiv
• Proses
• Normativ
• Kəmiyyət
• İnzibati
• Davranış
• Situasiya
• Proqram-məqsədli yanaşma

Kompleks yanaşma

Kompleks yanaşma qəbul edildikdə idarəetmə qərarları təşkilatın xarici və daxili mühitinin ən mühüm qarşılıqlı əlaqəli və bir-birindən asılı amillərini - texnoloji, iqtisadi, ekoloji, təşkilati, demoqrafik, sosial, psixoloji, siyasi və s.

İnteqrasiya edilmiş yanaşma çərçivəsində iki xüsusi yanaşma fərqləndirilir:

• axtarış - gələcəyə yönəldilmiş və onun inkişafında mövcud tendensiyaların saxlanması şərti ilə gələcəkdə idarəetmə obyektinin vəziyyətini müəyyən etmək;
• hədəf - idarə olunan alt sistemin hazırkı vəziyyətindən istənilən vəziyyətə keçidinin mümkün yollarını və vaxtını nəzərə alaraq, gələcəkdə idarəetmə obyektində məqsədyönlü dəyişikliyin planlaşdırılması.

İnteqrasiya yanaşması

İdarəetməyə inteqrasiya yanaşması aşağıdakılar arasında əlaqələri araşdırmaq və gücləndirmək məqsədi daşıyır:

• ayrı-ayrı alt sistemləri və idarəetmə sisteminin elementlərini;
• idarəetmə obyektinin həyat dövrünün mərhələlərini;
• şaquli idarəetmə səviyyələri;
• üfüqi nəzarət səviyyələri.

İnteqrasiya subyektlər arasında əməkdaşlığın dərinləşdirilməsi, idarəetmə sisteminin komponentləri arasında qarşılıqlı əlaqənin və əlaqələrin idarə edilməsidir.

Marketinq yanaşması

Marketinq yanaşması istehlakçıya qarşı hər hansı problemi həll edərkən nəzarət alt sisteminin istiqamətləndirilməsini nəzərdə tutur:

• istehlakçının tələbatına uyğun olaraq obyektin keyfiyyətinin yüksəldilməsi;
• keyfiyyəti yaxşılaşdırmaqla istehlakçı üçün resurslara qənaət etmək;
• istehsal miqyası amilləri hesabına istehsalda resurslara qənaət etmək, elmi-texniki tərəqqi(NTP);

• idarəetmə sisteminin tətbiqi.

Funksional yanaşma

İdarəetməyə funksional yanaşmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, ehtiyac onun ödənilməsi üçün yerinə yetirilməli olan funksiyaların məcmusu kimi qəbul edilir. Funksiyalar qurulduqdan sonra bu funksiyaları yerinə yetirmək üçün bir neçə alternativ obyekt yaradılır və minimum ümumi xərc tələb edən obyekt seçilir. həyat dövrü faydalı təsir vahidi üçün obyekt.

Dinamik yanaşma

Dinamik yanaşma ilə idarəetmə obyekti dinamik inkişafda, səbəb-nəticə əlaqələri və subordinasiyada nəzərdən keçirilir, beş və ya daha çox il üçün retrospektiv təhlil aparılır və perspektiv təhlil(proqnoz).

Reproduktiv yanaşma

Bu yanaşma bazar ehtiyaclarını ən yaxşı texnoloji qurğu ilə müqayisədə daha az ödəmək üçün mal/xidmət istehsalının daimi bərpasına yönəlmişdir. bu bazar, faydalı təsir vahidi üzrə ümumi xərclər.

Proses (prosessual) yanaşma (1960-cı illər)

Proses yanaşmasına görə, idarəetmə bir-biri ilə əlaqəli və universal idarəetmə prosesləri silsiləsi (planlaşdırma, təşkili, motivasiya, nəzarət və birləşdirən proseslər - kommunikasiya prosesi və qərarların qəbulu prosesi). Rəhbərlik bu prosesləri idarəetmə funksiyaları adlandırır və idarəetmə prosesi sadalanan idarəetmə funksiyalarının məcmusudur (Şəkil 1.).

Proses yanaşmasının “atası” Henri Fayol iddia edirdi ki, “idarə etmək proqnozlaşdırmaq və planlaşdırmaq, təşkil etmək, əmr vermək, əlaqələndirmək və nəzarət etmək deməkdir”.

düyü. 1. İdarəetmə funksiyalarının qarşılıqlı əlaqəsi

Normativ yanaşma

Normativ yanaşmanın mahiyyəti bütün idarəetmə alt sistemləri üçün idarəetmə standartlarının yaradılmasından ibarətdir. Ən vacib elementlər üçün standartlar müəyyən edilməlidir:

• hədəf alt sistemi;
• funksional alt sistem;
• dəstəkləyən alt sistem.

Kəmiyyət yanaşması

Kəmiyyət yanaşmasının mahiyyəti riyazi metodlardan istifadə edərək keyfiyyətdən kəmiyyət qiymətləndirməsinə keçiddir. statistik üsullar, mühəndis hesablamaları, ekspert qiymətləndirmələri, bal sistemləri və s. Yalnız sözlərlə deyil, rəqəmlərlə idarə edə bilərsiniz.

İnzibati yanaşma

İnzibati yanaşmanın mahiyyəti normativ sənədlərdə hüquqların, vəzifələrin, keyfiyyət standartlarının, xərclərin, idarəetmə sistemlərinin elementlərinin müddətinin funksiyalarının tənzimlənməsindən ibarətdir.

Davranış yanaşması

Davranış yanaşmasının məqsədi işçiyə öz imkanlarını anlamağa kömək etməkdir. Bu yanaşmanın əsas məqsədi rolu artırmaqla şirkətin səmərəliliyini artırmaqdır insan resursları. Davranış elmi həmişə performansı artıracaq fərdi işçi, və bütövlükdə şirkət.

Situasiya yanaşması (XX əsrin son rübü)

Situasiya yanaşması bunu bildirir müxtəlif üsullar təşkilat olduğu üçün konkret vəziyyətdən asılı olaraq idarəetmə tətbiq edilməlidir açıq sistem, daim xarici dünya ilə qarşılıqlı əlaqədə olan ( xarici mühit), buna görə də təşkilat daxilində (daxili mühitdə) baş verənlərin əsas səbəblərini bu təşkilatın hərəkətə keçməyə məcbur olduğu vəziyyətdə axtarmaq lazımdır.

yanaşmanın mərkəzi nöqtəsidir vəziyyət - təşkilatın fəaliyyətinə təsir edən xüsusi hallar toplusu Bu an vaxt. Situasiya yanaşması sistem yanaşması ilə əlaqədardır və xüsusi idarəetmə üsulları və konsepsiyalarını konkret vəziyyətlərlə əlaqələndirmək cəhdləridir.

Bu yanaşma yeni elmi metodların konkret vəziyyətlərə və şərtlərə birbaşa tətbiqi məqsədi daşıyır.

Burada vacib olan “situasiyalı təfəkkür” – müəyyən bir vəziyyətdə məqsədlərə çatmaqda hansı üsulların daha təsirli olacağını başa düşməkdir. Əsas çətinlik ondan ibarətdir ki, situasiya prosesləri çoxsaylı və bir-biri ilə əlaqəlidir və bir-birindən müstəqil olaraq nəzərdən keçirilə bilməz, buna görə də menecer üçün açıq şəkildə düzgün metodu müəyyən etmək kifayət qədər çətin ola bilər.

Situasiya yanaşması xüsusi idarəetmə üsulları və konsepsiyalarını müəyyən konkret vəziyyətlərlə əlaqələndirmək, təşkilatlar arasında və təşkilatların öz daxilində vəziyyət fərqlərini öyrənmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Situasiya yanaşması nəzəriyyəsi dörd əsas prinsipə əsaslanır:

• menecer tanış olmalıdır təsirli vasitələr peşəkar idarəetmə. Bunun üçün idarəetmə prosesini, fərdi və qrup davranışının xüsusiyyətlərini başa düşməli və bacarıqlara sahib olmalısınız sistem təhlili, planlaşdırma və nəzarət üsullarını, qərarların qəbulunun kəmiyyət üsullarını bilmək;
• menecer onların hər birinin müəyyən bir vəziyyətdə istifadəsinin mümkün nəticələrini qabaqcadan görməlidir idarəetmə üsulları, hər zaman həm güclü, həm zəif, həm də müəyyən olan tərəflər müqayisəli xüsusiyyətlər. Məsələn, artıra bilərsiniz əmək haqqıüçün bütün işçilərə əlavə iş, şübhəsiz ki, bir müddət onların motivasiyasını artıracaq, lakin xərclərin artımını alınan faydalarla müqayisə etmək lazımdır; bəlkə belə bir tədbir təşkilat üçün bərbad olar;
• lider vəziyyəti düzgün şərh etməyi, mövcud vəziyyətdə ən vacib olan amilləri müəyyən etməyi, müəyyən etməyi bacarmalıdır mümkün təsir vəziyyətin müəyyən dəyişən göstəricilərindəki dəyişikliklərdən;
• Rəhbər təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda ən yüksək effektivliyi təmin etmək üçün minimal mənfi təsir göstərən xüsusi texnikaları konkret vəziyyətlərlə əlaqələndirməyi bacarmalıdır.

Situasiya metodu ABŞ-ın ən nüfuzlu biznes məktəbində - Harvardda tədris metodologiyasının əsasını təşkil edir.

Sistem yanaşması

Sistem yanaşması ilə hər hansı bir sistem (obyekt) çıxışı (məqsədi), girişi, xarici mühitlə əlaqəsi olan bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusu kimi qəbul edilir. rəy. Sistemdə “giriş” “çıxış”a işlənir. Ən vacib prinsiplər:

• qərarların qəbulu prosesi konkret məqsədlərin müəyyən edilməsi və aydın formalaşdırılması ilə başlamalıdır;
• məqsədə çatmaq üçün mümkün alternativ yolları müəyyən etmək və təhlil etmək lazımdır;
• ayrı-ayrı altsistemlərin məqsədləri bütün sistemin məqsədləri ilə ziddiyyət təşkil etməməlidir;
• abstraktdan konkretə yüksəliş;
• məntiqi və tarixin təhlil və sintezinin vəhdəti;
• müxtəlif keyfiyyətli əlaqələrin və qarşılıqlı təsirlərin obyektində təzahürü.

Proqram-məqsədli yanaşma

Proqram-məqsədli yanaşma təşkilatın məqsədlərinin dəqiq müəyyənləşdirilməsinə və proqramların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan resurslar nəzərə alınmaqla bu məqsədlərə optimal şəkildə nail olmaq üçün proqramların hazırlanmasına əsaslanır.

İstənilən məqsədlərin formalaşdırılması mərhələsində belə təşkilatın ümumiləşdirilmiş modeli yaranır. Sonra düşünün alternativ variantlar idarəetmə qərarları, onlardan biri seçilir və proqramın hazırlanmasına başlanır. Proqramın hər mərhələsində təşkilatın strateji məqsədi alt məqsədlərə bölünür, əsas vəzifələr və onların həlli üçün prioritetlər müəyyən edilir, bunlar maddi, əmək və maddi resurslar. Mərhələnin icrasının nəticələrinin qiymətləndirilməsi aşağıdakı göstəricilər üzrə aparılır: əsas nəticə, həcm və son tarix.

Proqramın həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərini əlaqələndirməyin rahatlığı üçün ağacın kökünün olduğu bir məqsəd ağacı yaratmaq məsləhətdir. əsas məqsəd proqramlar ( A), təpələrin birinci səviyyəsi birinci səviyyənin alt məqsədləridir ( IN Və İLƏ), sonra ikinci səviyyənin təpələri gəlir ( D Və E) və s.; məqsəd ağacının aşağı səviyyələri daha yüksək səviyyəli məqsədlərə çatmağın vasitələri və yollarıdır (şək. 2). Məqsədlər ağacını qurduqdan sonra proqram bir direktiv şəklində tərtib edilir - menecerdən bir sənəd, bütün ifaçılar üçün məcburidir.

düyü. 2. Məqsəd ağacı

İcra üçün qəbul edilmiş proqramın icrasının gedişi daim nəzarətdə saxlanılır, çünki hər mərhələdə yeni, əvvəllər nəzərə alınmamış amillər yarana bilər.

Rusiya əhəmiyyətli təcrübə toplayıb proqram məqsədli idarəetmə, lakin kifayət qədər nəzarət olmadığından bütün proqramlar tam və vaxtında icra olunmayıb, aşağı səviyyə məsuliyyət, bu proqramların həyata keçirilməsində iştirakçıların lazımi motivasiyasının olmaması.