Схемы неудач

Исследование неудач требует специального подхода и идей. Схема неудачи Кристенсена построена на трех основных идеях исследования (рис. 99).

Первая идея -различия в инновационных стратегиях. Различие между поддерживающими и "подрывными" инновациями принципиально важно, оно носит стратегический характер. Это различие принципиально иное, чем между последовательными и радикальными технологиями. Непонимание, естественно, ведет к неудаче.

Вторая идея - разная скорость прогресса потребления и технологий. Технологический прогресс практически всегда опережает потребности рынка. Соответственно, конкурентоспособность разных технологических подходов может со временем изменяться в разных секторах рынка.

Третья идея - разная политика инвестиций в проекты развития. Непомерно велико влияние на принятие решения об инвестициях в проекты технологического развития потребителей и инвесторов. В отличие от новых компаний в утвердившихся и процветающих компаниях решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами этих компаний.

Рассмотрим эти три идеи несколько подробнее.

Поддерживающие технологии против "подрывных" - первый элемент схемы неудачи. Поддерживающие технологии (а их до 95%) - способствуют совершенствованию продукта. Это новые, иногда радикальные и прорывные, или постепенные (инкрементальные) технологии. Но они все только улучшают качество существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Они поддерживают компанию, потребителей, рынок. И они редко становятся причиной падения ведущих компаний.

Но время от времени появляются "подрывные" технологии. Эти технологические инновации содержат принципиально новые подходы. Они сначала дают более низкое качество продукта по основным техническим характеристикам, но затем быстро совершенствуются. Исследования, проведенные Кристенсеном, показывают, что именно "подрывные" технологии предопределили крах ведущих компаний.

Траектории потребностей рынка и совершенствование технологии - второй элемент в схеме неудачи. Потребности потребителей отстают от прогресса технологии. Новые продукты дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что они не готовы платить. "Подрывные" технологии, несовершенные сегодня для основных потребителей, могут завтра оказаться вполне конкурентоспособными.

"Подрывные" технологии и инвестиции - третий и последний элемент в схеме неудачи. Руководство зрелых компаний, ориентируясь на свой успешный опыт реализации проектов поддерживающих инноваций, убеждено, что инвестирование в "подрывные" технологии не является рациональным финансовым решением. Эта точка зрения имеет три источника.

Во-первых, инновационные продукты "подрывных" технологий проще, дешевле и менее прибыльны.

Во-вторых, практика показывает, что обычно "подрывные" технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках.

В-третьих, потребителям, приносящим большую часть дохода ведущим компаниям, не нужны "подрывные" технологии - поначалу у них даже нет возможности применять их. Т.е. они не являются "непотребителями" и у них нет состояния, определяемого как "отсутствие возможности приобретения".

Отметим, что "подрывные" технологии вначале интересуют наименее выгодных потребителей рынка. Поэтому большинство компаний почти всегда опаздывает с решением об инвестировании в "подрывные" технологии.

Проверка схемы неудачи

Проблемы "подрывных" технологии и схемы неудач рассматриваются с учетом внутренних и внешних факторов.

Внутренняя обоснованность. На примере анализа истории инноваций в индустрии жестких дисков (там очень много жизненных циклов технологий, они короткие, и можно исследовать их ситуации подобно исследованию генетиками мухи-дрозофилы, жизненный цикл которой равен одному дню), можно сделать ряд выводов.

Во-первых, "подрывные" инновации были технологически просты. Они использовали новую технологию в новой архитектуре и применяли новые продукты в таких приложениях, в которых хранение информации на магнитных дисках раньше было технологически невозможно или экономически неоправданно.

Во-вторых, передовые технологии всегда развивались с одной целью - поддержать траекторию совершенствования качества. Инновации позволяли достичь более высоких технических характеристик (верхний правый угол графика). Они не были "подрывными".

Ведущих производителей совершенствовать свои жесткие диски заставляли потребители. Поэтому поддерживающие технологии не ослабляли положение лидеров.

В-третьих, несмотря на замечательные успехи развитых компаний в передовых поддерживающих технологиях, первыми разрабатывают и внедряют "подрывные" технологии новички, а не лидеры отрасли.

Таким образом, почему предприимчивые, склонные к новаторству, чуткие к нуждам потребителей компании игнорируют или слишком поздно внедряют инновации, имеющие стратегическое значение? Признанные компании в самом деле энергичны, когда речь идет о любых поддерживающих инновациях. Но они, очевидно, в силу своего опыта не могут адекватно действовать, когда речь идет о "подрывных" инноваций - это вне сферы их текущих интересов и даже полномочий.

Внешняя обоснованность. Неудача исследуется на многих примерах, и везде большая роль отводится внешним факторам. Для этого К. Кристенсен исследовал следующие обстоятельства:

Каким способом ведущих производителей тросовых экскаваторов вытеснили с рынка изготовители гидравлических механизмов;

Рис. 99. Структура схемы неудач в реализации проектов развития компаний и система необходимых знаний

• - почему крупнейшие металлургические комбинаты с полным технологическим циклом отступили перед сталелитейными мини-заводами;
• - почему возник успех дискаунтеров, переманивших покупателей у традиционных универмагов с полным спектром обслуживания;
• - значение "подрывных" технологий в производстве жестких дисков и принтеров;
• - что обусловило бурный рост рынка персональных компьютеров;
• - как компании-новички использовали "подрывные" технологии при производстве мотоциклов и микросхем в борьбе с признанными лидерами рынка;
• - как и почему компьютерные компании пали жертвами "подрывных" технологий;
• - почему сложилось такое положение в бухгалтерском программном обеспечении, а также в производстве инсулина.

В целом во всех этих ситуациях представлена мощная, проверенная схема "подрывных" технологий и механизмов, из-за которых ведущие, хорошо управляемые компании сдают лидирующие позиции на рынке.

II курс магистратуры, Институт бизнеса и права,

Научный руководитель: к.э.н., доцент Шамина Л.К.

Санкт-Петербург, Россия

Понятие традиции и инновации могут быть соотнесены с разными пластами человеческой культуры и истории. Традиция возникла и развивалась в первобытной культуре, где определенный набор символов и знаний передавался из поколения в поколение и осваивался всеми членами первобытного коллектива. В то время как для рождения цивилизаций как центров посреди первобытной периферии потребовалось нечто большее, а именно появление культурных инноваций. Цивилизация формируется на базе неолитической деревни, чей коллектив был сплочен традицией. Коллективная сплоченность носила характер консервации, удерживания на одном месте. Несмотря на это, неолитическая община обладала богатым культурным потенциалом, рост потребностей членов общины постепенно увеличивался, что приводило к возрастанию культурной вариативности, индивидуальности. Творческие силы начинают концентрироваться и локализоваться посреди первобытной периферии, что порождает процесс формирования цивилизаций как крупных культурных новообразований.

Сегодня, справедливо, много говорят об инновациях. Без качественных, существенных прорывов в технологиях, материаловедении, технике и соответствующем мышлении не может быть развития цивилизации. Но для любого образовательного, культурного, научного и бизнес – пространства очень важно помнить и о традициях, традиционном мышлении, и не просто помнить, но и развивать и то и другое одновременно.

Если взять любую категорию учреждений от научных центров до высокотехнологичных предприятий, где на сегодняшний день муссируется идея осознания и создания того, что мы называем инновационным мышлением, нельзя не заметить, что процесс формирования традиций во многих из них далеко не завершен. Недостаточно исторического времени, или в силу отсутствия реального времени, чему категорически способствуют современные условия.

Многие наши традиции берут своё начало в советский период. К примеру, в одном из брестских университетов кто–то из профессоров вышел 1 сентября к студентам в соответствующем наряде: мантия, головной убор с кисточками - практически Сорбонна. Но после восхищенного шепота студиозов: «Ну и прикид!» - быстро затесался в толпу коллег, выглядевших стандартно цивильно, что означает по-советски скромно.

Когда нынче повсеместно говорят об инновациях, то забывают простую вещь: стартовать в светлое инновационное будущее, находясь в рамках «голого» интеллектуального пространства, невозможно. Нельзя без традиций формировать инновационное мышление. Традиции - это тот базис, та платформа, на которой только и возможно движение вперед.

Если говорить более конкретно, то под традициями можно понимать несколько вещей. Во-первых, консолидированное научное или бизнес- сообщество. Консолидация в традиционном смысле - это единство целей и задач всех категорий персонала. Во-вторых, те традиции, которые нам надо восстанавливать и развивать, сводятся к расширению самостоятельности компаний и научных центров, а главное понимание ими того, что на это есть время и мотивация. В-третьих, традиции - это атмосфера, менталитет, уровень доверия и ответственности. Нельзя решать проблемы, исходя из такой постановки: «Не сделаешь - «уволю». Конечно, все мы понимаем и знаем реальное положение вещей, но есть две большие разницы между вот этим «уволю» и стремлением вывести ситуацию на принципиально новый уровень отношений.

Инновации сами по себе не могут быть только и исключительно озарением: это и разовая вещь, да и не столь частая, как бы этого ни хотелось. Инновации можно двигать и развивать, как политику, в рамках расширения, укрепления традиций. Часто мы слышим упреки в консерватизме той или иной компании, но ведь весь вопрос в том, с чем соотносят понятие «консерватизм» и с каким периодом. По отношению к началу развития технологий, образования, научной мысли, в конце концов, мы не консерваторы, мы не традиционалисты. Мы просто «мальчишки», «первоклассники», в портфелях которых всего две книжки: «Традиции» и «Инновации».

Инновации стали промышленной религией 20 века. Для бизнесмена они являются основным средством повышения прибылей, ключом к новым рынкам сбыта. Правительства делают ставку на инновации, когда пытаются преодолеть экономический кризис. Приоритеты инновационного развития давно заменили популярную в послевоенные годы концепцию "благополучной экономики". Однако до сих пор так и не было сформулировано четкое определение инновации, не было придумано единой системы оценки инноваций. От понимания под инновацией создания новой улучшенной продукции или производственного процесса до использования более дешевого сырья для производства уже известного товара, изменений в маркетинговой политике.

Удачливые бизнесмены (антрепренёры), которые чаще всего и являются главными новаторами, редко задумываются о том, как им удалось придумать и раскрутить удачное нововведение. Большинство из них просто "делает деньги", пользуясь сиюминутными изменениями на рынке сырья и технологий, в налогообложении, изменением демографической ситуации и даже геополитики в целом. Они создают новые рынки, или придумывают новые способы эксплуатации уже существующих. Инновации не просто нарушают существующие традиции, они также приносят гораздо больший доход, чем обычные рискованные деловые предприятия. Американцы посчитали, что норма прибыли от 17 самых удачных нововведений, сделанных в 70-х годах, составила в среднем около 56%. В тоже время средняя норма прибыли от инвестиций в Американский бизнес за последние 30 лет составляет всего лишь 16%. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, несмотря на всю авантюрность их проектов, новаторы с хорошими идеями и конкретными достижениями привлекают внимание большого числа потенциальных инвесторов.

Прекрасным примером того, как можно стать новатором даже в такой, казалось бы, традиционной области как закусочная индустрия является McDonald"s. Это не просто сеть привлекательных хорошо разрекламированных закусочных. McDonald"s добился успеха благодаря своим нововведениям: стандартизации продукта; созданию принципиально новых производственных линий; тщательной подготовке персонала. В итоге покупатель получил то, о чем раньше он мог только мечтать - высококачественный гамбургер, приготовленный в его присутствии при соблюдении всех норм гигиены, и при этом по более низкой цене, чем в обычной закусочной! McDonald"s не просто создал новый продукт, он создал абсолютно новую категорию на рынке услуг.

Кардинальные преобразования, происходящие сегодня в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая и такую важнейшую как научно – техническая политика. Проблема эффективного использования достижения науки и техники не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы. Напротив, для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в новых условиях рынка, именно инновационная деятельность, ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику. Многие ли из них задаются вопросом – есть ли у них время, на что они будут опираться, и что, в конце концов, они будут ломать?

Множество исследований в США посвящены рассмотрению причин неудач инноваций, и практически во всех прослеживается нить их традиционного подхода. Один из номеров американского журнала «Science» , практически целиком посвящён исследованию причин неудач инноваций. Некоторые исследования причин неудач инноваций вызывают крайний интерес, а некоторые из них даже вообще не очевидны, не говоря о том, применимы ли они к современной российской действительности в этой области.

Первой и основной причиной провала инноваций в американских компаниях выделяют - отсутствие энтузиаста. Понятно, что в крупных компаниях разработками занимается целая группа ученых, редко выступающая инициатором этих исследований. Задача ставится сверху, а далее над ней трудиться проектная команда. Так вот, согласно их данным в 99,9% случаев, если идея пришла не от конкретного разработчика-новатора, или такой лидер-энтузиаст не образуется в команде после постановки задачи сверху – разработка обречена на провал.

Обратим внимание на наших российских изобретателей, «носящихся с очумелыми глазами» в поисках поддержки. У них их не хватает, а у нас великое множество. Но почему-то США выдает патентов на изобретения в 15 раз больше, чем любая другая страна в мире. Сразу возникает здравое желание помочь нашим «Кулибиным» осуществить их мечту, до тех пор, пока не доходишь до причины №2.

Вторая причина неудач исследований - перефинансирование! 86% инновационных проектов так и не были доведены до ума, потому что в них вкладывали чересчур много денег. Вот эта причина может показаться совсем не очевидной. Получается, что «недофинансирование» или скажем «мотивация голодом» может быть куда эффективнее? И мы как раз следуем здесь нашим традициям советского и периода перестройки?

В журнале приведен график, показывающий обратную корреляцию объема финансирования и выхода конечного продукта.

Третья причина неудач - отсутствие работы с конечным пользователем. Всё практически очевидно. Слишком быстро вошло в традицию у нас хранить в тайне то, над чем трудишься. По исследованиям, описанным в «Science» в 82% случаев инновации ведут к провалу, если:

· не было опроса конечных пользователей;

· опрашивалась слишком маленькая фокус-группа;

· исследования были небольшими и разовыми;

· игнорировались пожелания будущих потребителей;

· неверно интерпретировались ответы участников опроса.

А ведь достаточно один раз побывать на каком-нибудь симпозиуме «инноваторов», чтобы увидеть, насколько они в себе закрыты.

Четвёртая причина убыточности инновационных изысканий - следование заранее выбранной концепции. В 69% случаев разработки проваливались, из-за того, что исследователи отказывались:

· сменить парадигму;

· сойти с намеченного плана;

· внести существенные изменения в разрабатываемый продукт.

Безусловно, не очевидно, что следование заранее выбранной концепции является причиной убыточности инновационных изысканий, т.к. основываясь на нашей истории, как раз те изобретатели, которые шли до конца, не слушая никого, и веря в гениальность своих мыслей, реально добивались хороших результатов. А те, что метались из стороны в сторону, зачастую ничего не добивались.

Пятая причина тоже необычная - большой коллектив. Здесь, также как в случае с перефинансированием, выводится обратная зависимость размера коллектива и удачности изобретений. И приводится аргумент, что в 61% случаев именно большой коллектив (а большой, по их мнению, это все, что больше 1 человека) приводит к провалу разработок.

Стоит задуматься о пользе бизнес-инкубаторов и прочих аналогичных решений, которые прививаются, как уже традиционные. Получается, что одиночки гораздо более результативны, нежели их творческие союзы.

В журнале даже приведена статистика, согласно которой 1 изобретатель обеспечивает примерно в 4 раза больше инноваций на каждый 1$, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние коллективы из 5 человек, и примерно в 24 раза больше чем проектные группы численностью более 50 сотрудников.

Шестая причина – это потенциал рынка (56% - тупиковые разработки), а седьмая – экономика проекта (54% - нежизнеспособность инноваций). Не является открытием их значимость, но удивлением то, что они существенно уступают место наличию «чемпиона-фанатика» проекта, перефинансированию, большому коллективу.

Особое внимание должно уделяться анализу складывающейся ситуации после поступления товара на рынок, который может внести свои коррективы в оценку новшества. И эта оценка оказывается совершенно не такой, какую предполагали специалисты предприятия: реальный рынок для продукции оказался другим, потребители также были иными, а продукция использовалась не так, как предполагалось первоначально. Например, Компания «3М» не видела, что липкая лента, разработанная ею для промышленности, найдет колоссальное количество применений дома, в быту и в конторе, став скотчем 4,с.133-134.

В таких случаях предприятия обязаны срочно проанализировать неудачу и - самое главное - оценить появившиеся возможности на рынке. Если этого не будет сделано, то новую ситуацию используют конкуренты.

В исследованиях и опросах , посвященных реализации нововведений большинство ученых и практиков отмечают факторы успеха и провала нововведений на рынке (табл.3).

Таблица 3

Ключевые факторы успешности и провала реализуемых инноваций

В инновационных организациях существует систематическая процедура создания новых изделий, т.е. инновациями управляют, они становятся повторяющимся и привычным процессом, который обеспечивает выдачу творческих и новаторских изделий и услуг на постоянной основе.

Факторы успеха у всех новаторских организаций следующие :

Превосходный товар : товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительные преимущества.

Глобальная концепция товара : замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.

Сильная маркетинговая ориентация : направленность разработки на рынок и клиента.

Интенсивный первичный анализ : еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.

Стратегия нового изделия определяет план действий, т.е. каким образом компания планирует осуществить данный проект, перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.

Межфункциональная координация : новый товар – дело всей фирмы; нужно организовать унифицированную систему обмена информацией «НИОКР – Производство – Маркетинг».

Структурированный план освоения : переход от намеченного позиционирования продукта на рынке к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

Поддержка руководства : вместо прямого вмешательства осуществляется особая поддержка инновации.

Использование синергии : реализовать сильные стороны, используя соединение технологического и коммерческого эффектов.

Предварительный отбор : успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение «принять/отвергнуть».

Контроль за ходом разработки .

Доступ к ресурсам : для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не как издержки.

Роль фактора времени : быстрый приход на рынок – это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.

Многоступенчатая процедура : поэтапное проведение оценки будущих инноваций в ходе реализации проектов.

В России термин «инновация» ассоциируется с новыми научными результатами и техническими достижениями. Опыт западных стран конца ХХ века считает инновацией идеи и технические проекты, которые не только превратились в продукты или услуги, но и утвердились на рынке. С этого времени инновации приобретают экономическое и социальное содержание.

Таким образом, инновация – это экономический и социальный термин, соответственно, и критерием инновации являются изменения в экономической и социальной среде 1, с.116-117.

Изменения, как следствие появления инноваций, позволяют обществу тратить имеющиеся ресурсы более эффективно, чем в предыдущие периоды. А в последующем общество будет их использовать еще эффективнее, чем сегодня. За счет инноваций лучше и дешевле удовлетворяются обычные потребности людей. В то же время появляются товары и услуги, удовлетворяющие новые потребности, которые человечество и не осознавало, т.е. инновации создают новое богатство.

Социальное неравенство, которое в настоящее время имеет место в нашей стране, не может опровергать это заключение. Неравенство является следствием посредственного государственного управления, не использующего возможности экономического развития и позволяющего действовать негативным процессам в стране.

Инновации создают и потенциал действия. Появление и широчайшее применение компьютеров в разных сферах деятельности коренным образом изменило рабочие процессы и быт людей. Более того, всеобщая компьютеризация и развитие сетей передачи информации явились одним из решающих признаков (факторов) перехода человечества к постиндустриальному информационному обществу, которое определяет дальнейшее его развитие. Б.Гейтс утверждает: «В ближайшие 10 лет бизнес изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят» 3,с.12.

Принципиальным при создании инновации является ее обособление от текущей деятельности предприятия. Наличие общего руководства производством и инновационной деятельностью, как это показала отечественная и зарубежная практика, лишает предприятие будущего. Руководитель в этом случае всегда отдает предпочтение текущим делам, т.к. они обеспечивают поступление средств от реализации продукции. Поэтому организационным принципом для инновационной деятельности является создание группы или команды, как автономного подразделения. Она должна действовать вне существующей структуры управления текущим производством.

Точно так же и финансы, предназначенные для инновационной деятельности, должны быть выделены и не должны включаться в общую смету производства. Это связано с тем, что средства на разработку новой продукции – это в явном виде затраты, не дающие сегодня отдачи, и всегда будет желание руководителей их сократить.

Инновационная деятельность также должна финансироваться самостоятельно. Более того, необходимые средства на реализацию проекта обязательно резервируются, иначе в нужный момент их может не оказаться и реализация проекта затормозится. В конечном счете это может привести к потере конкурентоспособности предприятия.

https://www.сайт/2018-07-10/chubays_o_provale_innovacionnoy_strategii_konkurencii_v_politike_i_ugroze_tyurmy

«Это дорога, усеянная трупами»

Чубайс - о провале инновационной стратегии, конкуренции в политике и угрозе тюрьмы

Валерий Титиевский/Коммерсантъ

В России не будет выполнена принятая стратегия развития инноваций до 2020 года, заявил на лекции в Екатеринбурге председатель правления «Роснано» Анатолий Чубайс. По его словам, уже сейчас не выполнен ряд ключевых контрольных показателей стратегии, в том числе по объему инвестиций в инновационную отрасль и доле предприятий, внедряющих инновации. «Кажется, я первый, кто заявляет об этом открыто», — сказал он.

Чубайс приехал в Екатеринбург, чтобы прочитать лекцию об инновациях в рамках выставки и форума «Иннопром». Его встреча с аудиторией прошла в Ельцин Центре, который Чубайс назвал уникальным для России явлением. «Здесь удалось соединить государственное и человеческое. Нигде не получается, а тут получилось», — сказал он.

«Обанкротился раз пять — можно начинать разговаривать»

Во время лекции Чубайс рассказал об истории понятия инноваций, раскрыл механизмы инновационной деятельности и пояснил, из каких стадий состоит инновационный процесс. Можно сказать, что это был увлекательный ликбез для тех, кто слабо представляет, что такое инновации и чем инновационный бизнес отличается от традиционного. По мнению Чубайса, бизнесмены, связанные с инновациями, обладают совершенно другой этикой по сравнению с обычными предпринимателями. Приоритетным для них является продукт, а не прибыль; в их мире часто предложение рождает спрос, а не наоборот; нередко они сначала продают бизнес, а потом начинают выпускать продукт.

Рассказывая о стадиях инновационного процесса, Чубайс предупредил, что это дорога «усеяна трупами — к счастью, обычно не в прямом смысле». На каждой стадии процесса отсеивается 9 из 10 проектов, успешный стартап — явление очень редкое, а уж прибыльный — тем более. Именно для этого нужны венчурные фонды, пояснил Чубайс: они хеджируют риски, набирая портфель проектов, и в результате оказываются прибыльными даже с учетом многочисленных неудач. Как раз неудачи важны для инноваторов, говорит Чубайс: по его словам, хорошим стартапером является тот, кто «обанкротился раз пять» — «вот после этого с ним можно начинать разговаривать».

«Чуть ли не я сам, молодой реформатор, это подписывал»

Чубайс упомянул несколько проблем, которые мешают развитию инноваций в России. Это, в частности, отсутствие интереса к инновациям у крупного частного бизнеса, забюрократизированность госкомпаний и глубинная установка государства против инновационной экономики. Последний тезис Чубайс раскрыл на примере из жизни «Роснано»: государственные ревизоры обнаружили, что «Роснано» делает много инвестиций в проекты, которые не оправдывают себя (как и любой венчурный фонд). «И мне показывают инструкцию Минфина, которую чуть ли не я сам, молодой реформатор, подписывал, что бюджетные деньги нельзя вкладывать в убыточные предприятия. А это, кто понимает, нецелевое использование средств, статья УК, до пяти лет строгого режима», — рассказал Чубайс. По его словам, такое непонимание государством природы инновационного бизнеса — не чья-то злая воля, а отсутствие опыта в этой сфере. Он напомнил, в этой сфере деньги инвесторов возвращаются только на стадии IPO, до которой доходят немногие. «Даже Tesla пока является убыточной компанией», — напомнил Чубайс.

«В списке Forbes меня нет и уже не будет»

Чубайса также попросили раскрыть тезис о крупном частном бизнесе, который не хочет инвестировать в инновации. Председатель «Роснано» рассказал, что, во-первых, в России еще не сложилась культура вложения личных капиталов в фонды, которыми управляют независимые профессионалы. «Я прихожу к людям, которых знаю, а они мне говорят: ты кто такой? Тебя нет в списке Forbes. А мы есть. Вот поработаешь, заработаешь — тогда приходи. Действительно, меня, увы, нет в списке Forbes и уже не будет», — шутливо посетовал Чубайс. По его мнению, такое отношение к управлению личным капиталом — «стадиальная» черта, которая пройдет со временем.

Во-вторых, крупный бизнесмен «печенкой чувствует», что может не защитить частную собственность, возникшую в ходе инновационной деятельности. Чубайс связал это с общей проблемой защиты частной собственности в России.

Третья фундаментальная причина недостатка интереса частного бизнеса к инвестициям —недостаток конкуренции в стране. «Когда компании слабо конкурируют, нет необходимости вкладываться в инновации, чтобы опередить конкурентов», — пояснил Чубайс. Находившийся в зале экс-мэр Екатеринбурга Евгений Ройзман спросил: «Правильно ли я понимаю, что если вернуть конкуренцию в политику, она вернется и в экономику?». «Так и знал, что Ройзман будет политические вопросы задавать, — начал отшучиваться Чубайс, но все же ответил серьезно. — Да, вы правильно понимаете».

Как объяснить, почему руководитель на пике успеха неожиданно убеждает коллег и всю компанию рискнуть, совершить массу ошибок и пережить новые неудачи?

В мае, только-только заняв кресло CEO Coca-Cola, Джеймс Куинси призвал рядовых менеджеров избавиться от страха неудач, преследовавшего компанию со времен «Новой колы» - фиаско, постигшего компанию много лет тому назад. «Если мы не совершаем ошибок, - убеждал он подчиненных, - значит, мы плохо стараемся».

В июне, именно в момент наивысшего успеха в работе с подписчиками, Рид Хастингс, основатель компании Netflix, высказал опасение, что в ее суперпопулярном потоковом сервисе предлагается слишком много популярных шоу и при этом слишком мало новых убирается из проката. «В настоящий момент достигнутая нами результативность слишком высока, - заявил он, выступая на технологической конференции. - Нужно рискнуть и решиться на сумасшедший поступок - повысить уровень отказов в целом».

Даже CEO Amazon Джефф Безос, возможно, самый успешный предприниматель в мире, с присущей ему прямотой заявляет, что успешный рост и инновации основаны на неудачах, пережитых его компанией. «Когда ставки в игре высоки, надо рискнуть и решиться на эксперимент, - объяснял он вскоре после того, как Amazon купила компанию Whole Foods. - И если вы решили рискнуть, то вы не можете знать заранее, получится у вас или нет. Эксперименты по самой своей природе чреваты неудачами. Но победитель получает все, а пара крупных успехов с лихвой компенсирует десятки провалов».

Призывы этих выдающихся топ-менеджеров просты для понимания, но для большинства из нас вряд ли осуществимы. Не могу назвать точное число лидеров бизнеса, с которыми я беседовал, или организаций, которые я посетил, - все они признают значимость инноваций и творческого подхода. И при этом многие из них испытывают настоящий страх совершить ошибку, допустить оплошность или испытать разочарование. И чем сильнее страх, тем меньше инноваций и креативности. Кто боится неудачи, тот не способен учиться. И пока у людей и организаций не выработается способность учиться так быстро, как меняется мир, они вообще не смогут расти и развиваться.

Так как же совершать ошибки правильно? Есть ли способы, позволяющие организациям и отдельным лицам обнаруживать столь необходимую связь между маленькой неудачей и крупным успехом? В женском гуманитарном колледже Смит штата Массачусетс для студентов разработали учебный курс «Не бойтесь ошибок» (Failing Well), который неплохо было бы пройти каждому из нас. «Мы учим тому, что неудача - это не поломка в системе, а ее свойство - не ошибка, а элемент обучения», - разъясняет куратор курса Рэйчел Симмонс в статье New York Times . Действительно, студенты ее курса получают «Сертификат неудачи», удостоверяющий, что «настоящим документом они уполномочены потерпеть неудачу» в отношениях, проектах, испытаниях и любой другой деятельности, которая представляется чрезвычайно важной, и «при этом остаются достойными и совершенно превосходными личностями». Студенты, способные пережить неудачу, сильнее и смелее тех, кто ждет от жизни постоянного совершенства и безупречной отдачи.

Вот перед нами пример из деловой сферы. Патрик Дойл, который руководит компанией Domino’s Pizza с 2010 года, седьмой год подряд демонстрирует выдающиеся достижения, достойные самого успешного руководителя в любой сфере деятельности. При этом он уверяет, что все успехи его компании основаны на ее готовности столкнуться с вероятными ошибками и оплошностями. В своей презентации для других CEO Дойл описывает две самые большие трудности, стоящие на пути компаний и отдельных предпринимателей, характеризующие их отношение к возможным неудачам. Первая сложность состоит в том, что он называет «предчувствием неудачи»: многие предприниматели с новыми идеями принимают решение не делать ничего для их реализации, потому что боятся неудач, которые могут поставить крест на их карьере. Вторая трудность - преодолеть то, что он называет «неприятием потери»: принимая решения, люди выбирают стратегию «играть, чтобы не проиграть», а не «играть, чтобы выиграть», просто потому что для большинства из нас «боль потери гораздо сильнее удовольствия от победы».

Неудача не фатальна, она заряжает энергией и создает предпосылки успеха, утверждает Дойл. Вот почему он назвал свою презентацию «Неудача – это вариант» с явной отсылкой к фильму «Аполлон-13». И это, возможно, самый важный урок для всех. Просто спросите Рида Хастингса, Джеффа Безоса или нового CEO Coca-Cola: не бывает обучения без ошибок, а без неудач не добьешься успеха.