Воротилкин алексей валерьевич ржд. Ржд ожидают новые отставки

Внезапный, хотя и ожидаемый, уход Владимира Якунина с поста главы ж/д монополии создал условия для нового передела сфер влияния в ОАО «РЖД». Наше издание уже . Связь между ними и новым главой ведомства Олегом Белозеровым слишком очевидна, чтобы не предполагать «взаимовыгодного сотрудничества». Есть свой интерес и у главы Группы ИСТ Александра Несиса, которому, как считается, активно помогает вице-премьер Правительства России Аркадий Дворкович. Но было бы наивно полагать, что другие крупные компании не буду пытаться «зайти» на РЖД через разного уровня «топов», дабы улучшить свои экономические показатели. Естественно, за государственный счет.

Помимо гг.Дворковича и Белозерова заметное место в этом раскладе играет и вице-президент РЖД Алексей Воротилкин. "Эта культовая личность РЖД" (именно так называли Воротилкина в целой обойме хвалебных публикаций, как по команде прошедшей недавно в СМИ), безусловно обладает мощнейшим лоббистским потенциалом и людьми, которым это потенциал нужен. Как говорят, его уже не раз замечали в чрезвычайно дружеском расположении к олигархату при реализации различных проектов и заключении миллиарных контрактов.

В пользу такого предположения говорят весьма красноречивые факты. Еще в бытность Воротилкина начальником Восточно-Сибирской железной дороги была достроена и восстановлена железнодорожная ветка ценой не менее 13 млрд рублей, обеспечивавшая доступ к Чинейскому железорудному месторождению, лицензией на разработку которого владел «Базэл» Олега Дерипаски. По мнению СМИ, ВСЖД, по сути, сделала подарок «Базэлу». Чем отблагодарил Дерипаска, история умалчивает, но предполагают, что взаимное доверие будущего вице-президента РЖД к крупным предпринимателям после этого окрепло.

Сегодня под контролем г-на Воротилкина не только локомотивы и депо в масштабе всей страны, но и «Торговый дом РЖД» с годовым оборотом свыше 100 млрд рублей. Да и «вкусная» тема закупок всего и вся для нужд железных дорог: от шпал и столбов до вагонов и трансформаторов. Причем зачастую доходит до абсурда. Не так давно была поставлена задача закупить несгораемый кабель – мол, очень важно и нужно для всей РЖД. Рядовые железнодорожники на сей счет мрачно шутили – видно, начальство никогда не пыталось спалить обычный кабель, прежде чем покупать дорогущий несгораемый. Хотя мы все прекрасно понимаем, для чего проводятся такие закупки…

Кстати, нашлось в этих схемах место и для Игоря Чайки, сына Генерального прокурора России. Еще при Якунине его компания «Т-индустрия» выиграла конкурс на закупку шпал на сумму 3 млрд рублей. Чуть позже компании выиграла конкурсы РЖД на поставку железобетонной шпалопродукции до 2017 г. на 269 млрд рублей!! Для справки: на 70% «Т-индустрия» принадлежит нидерландской «Споор Стрюктююр Инвестеринг» (бенефициары неизвестны), остальные 30% - у московского ООО «Аква Солид» (занимается оптовой торговлей агрохимикатами). Основным владельцем которой и является Игорь Чайка.

Интерес Чайки к активам РЖД обострился июле 2014 года, когда «Т-индустрия» за 3,025 млрд руб купила 50% минус 2 акции крупнейшего в России производителя шпал «Бетэлтранса». Не остался в стороне и его старший брат Артем. В мае 2014 года подконтрольное ему ООО «Нерудная компания «Бердяуш»» одержало победу в конкурсе по продаже 75% минус двух акций принадлежавшей РЖД ОАО «Первая нерудная компания» (ПНК), предложив 4,86 млрд руб. ПНК объединяет 18 щебеночных заводов и поставляет щебень как ОАО РЖД, так и БЭТ.

Таким образом, процесс «распила» РЖД крупным бизнесом, имеющим сильных лоббистов в госструктурах, уже идет. И в ближайшее время он явно ускорится. И очень похоже, что ж/д монополия скоро превратится в послушный инструмент обогащения «машинистов российского бизнеса». А планы по строительству новых ж/д путей в стране выльются в прокладку веток к их портам, элеваторам, промышленным объектам. Оплачивать же этот «праздник жизни» будут простые пассажиры – своими билетами, кассовыми сборами и просто налогами. Похоже, что при Белозерове мечта олигарха о своей железной дороге станет реальностью…

Среди его акционеров идет перераспределение контроля над корпорацией.

В крупной машиностроительной группе «Трансмашхолдинг» (ТМХ, среди бенефициаров — Искандар Махмудов, Андрей Бокарев и французская Alstom) может идти перераспределение контроля между акционерами. ФАС разрешила кипрской Breedior, подконтрольной бывшему и нынешнему руководству ТМХ, получение прав на управление холдингом. Речь может идти о прямом или косвенном контроле, появлении бенефициаров покупателя в руководстве. В ФАС объясняют, что речь идет о сделке внутри группы лиц ТМХ, а источники “Ъ” говорят, что появление посторонних в холдинге маловероятно.

30 марта ФАС одобрила ходатайство кипрской Breedior Investments Ltd «о приобретении прав, позволяющих определять условия осуществления предпринимательской деятельности» ЗАО «Трансмашхолдинг». Breedior, по данным реестра Кипра, с февраля-марта через три другие кипрские компании (Mernesi Ltd, Madilia Ltd и Balware Ltd) подконтрольна ряду нынешних и бывших топ-менеджеров ТМХ, а также связанных с ТМХ и ее акционерами компаний. Так, гендиректору ТМХ Кириллу Липе опосредованно принадлежит 42,58% Breedior, главе совета директоров ТМХ в 2003-2008 годах, члену совета с июня 2016 года Дмитрию Комиссарову — 43,76%, экс-гендиректору «Локомотивных технологий» Алексею Белинскому — 7,51%, бывшему гендиректору ТМХ и Центральной пригородной пассажирской компании Михаилу Хромову — 4,99%, у Андрея Петрова — 1,15%.

ТМХ — крупнейший в РФ производитель локомотивов, пассажирских вагонов, электропоездов, вагонов метро, трамваев, дизельных двигателей с активами в России и Казахстане. Консолидированная выручка за 2016 год — 120,6 млрд руб., EBITDA — 15,1 млрд руб., чистая прибыль — 869 млн руб., чистый долг — 32,76 млрд руб. (2,2 EBITDA). Традиционно половину выручки ТМХ обеспечивают заказы ОАО РЖД. По данным «Эксперт РА», на конец первого полугодия 2017 года активы ТМХ составляли 133,5 млрд руб., капитал — 62,2 млрд руб.

Точная структура владения ТМХ не раскрывается, кроме данных, что французской Alstom через нидерландскую The Breakers Investments B.V. принадлежит 33%. Но известно, что основные бенефициары холдинга — его основатели, совладельцы УГМК Искандар Махмудов и Андрей Бокарев, а также эстонская Transgroup Invest AS. Transgroup была подконтрольна нынешнему вице-мэру Москвы Максиму Ликсутову, сейчас — его бывшей жене Татьяне Ликсутовой и сооснователю компании Сергею Глинке. В декабре 2015 года ОАО РЖД продало другим акционерам ТМХ пропорционально их долям 25% акций в компании, которые купило в 2007 году за 9,2 млрд руб. За пакет ОАО РЖД тогда получило €162,4 млн (12,5 млрд руб.), таким образом, вся компания была оценена для сделки в €649,6 млн.

Под формулировкой «приобретение прав, позволяющих определять условия осуществления предпринимательской деятельности» могут пониматься любые юридические действия, создающие ситуацию, при которой Breedior может влиять на принятие решений ТМХ, поясняет гендиректор юркомпании «НП-Эдвайс» Наталья Пантюхина. «По закону о конкуренции этот перечень сделок и действий не закрытый, то есть это может быть получение как прямого контроля (например, через договор о приобретении акций), так и косвенного,— говорит юрист.— В том числе речь может идти о появлении каких-то лиц, близких к первой компании, в органах управления второй компании (либо ее материнской организации)».

В ФАС “Ъ” пояснили, что сделка представляет собой смену контроля внутри группы ТМХ, «для рынка ничего не меняется». Внутренний характер сделки подтверждает и знакомый с бизнесом ТМХ источник “Ъ”: он полагает, что речь идет о формальном перераспределении пакета между основателями холдинга и их давними партнерами. «Это люди Махмудова и Бокарева, в железнодорожном бизнесе которых везде есть сравнительно небольшое число управленцев, сторонних людей там не было никогда»,— говорит он. Собеседник “Ъ”, знакомый с ситуацией, говорит, что пока никаких сделок не осуществлено.

«Alstom не собирается продавать свои акции»,— заявил “Ъ” пресс-секретарь французской компании Самуэль Миллер, переадресовав другие вопросы “Ъ” в ТМХ. Господа Бокарев и Махмудов не ответили “Ъ”, связаться с акционерами Breedior вчера не удалось. В самом ТМХ отказались от комментариев.

Все эти годы на железнодорожном транспорте шли реформы. Была создана компания «РЖД», а затем внутри неё сформировались основные бизнес-блоки. Многое изменилось и в локомотивном комплексе - структура, стратегия развития и управления. Чем живёт сегодня служба тяги, какие проблемы решает - об этом наш разговор.

Алексей Воротилкин, вице-президент ОАО «РЖД»

- Алексей Валерьевич, что сегодня собой представляет локомотивный комплекс? Какие кардинальные перемены произошли в нём?

Уходящий год для нас - очень важный рубеж. Сегодня можно с уверенностью сказать, что начатая в 2009 году реформа завершена, сформирована структура, логика внутренних связей и финансовая модель локомотивного комплекса. Ещё многое нужно сделать, но это уже скорее тонкая настройка созданного механизма.
Самое важное то, что кардинальным образом изменилась вся работа локомотивного комплекса. Но произошло это не за год, тому предшествовала как минимум пятилетняя работа. После принятия правительством решений о реформировании всей отрасли и создания ОАО «РЖД» реформаторских идей было много. С одной стороны, нужно было уйти от всех догм, устоявшихся ещё со времён Наркомата путей сообщения, а с другой - предыдущие поколения заложили много хороших традиций, и хотелось их сохранить.
Мы начали работу с тщательного анализа, с определения всех преимуществ и недостатков. Главный минус был в том, что не были определены границы ресурсных возможностей. Вся прибыль и издержки варились в общем котле, раньше было даже такое выражение: расходы «сидят на колесе». Так оно и катилось испокон века. Очень сильна была административная система. Но сознание людей, переживших перестройку, изменилось очень сильно, пришло другое поколение, с другим мировоззрением. Вот тогда и появилось понимание, что необходимы кардинальные преобразования, что тяговое хозяйство надо разделить на ремонтную и эксплуатационную составляющие, что надо понимать механизм затрат, чтобы точечно им управлять.
В результате структура локомотивного комплекса была выстроена следующим образом. Дирекция тяги стала единым центром ответственности за предоставление локомотивов и локомотивных бригад и является балансодержателем тягового подвижного состава. А Дирекция по ремонту локомотивов остаётся балансодержателем зданий, сооружений, машин и оборудования ремонтных локомотивных депо. Кроме этого, последняя взяла на себя роль поставщика услуг по ремонту и обслуживанию устройств безопасности и микропроцессорных систем. Проектно-конструкторское бюро локомотивного хозяйства ПКБ ЦТ - это центр инженерного обеспечения, анализа и методологии. Ответственность за текущее обслуживание и ремонт локомотивов лежит на сервисных компаниях - ООО «ТМХ-Сервис» и ООО «СТМ-Сервис», а за средний и заводской ремонт - на локомотиворемонтных заводах ОАО «Желдорреммаш». А локомотивостроительные заводы заняты производством локомотивов, внедрением новых инженерных решений, технологий и материалов.
Сегодня локомотивный комплекс - это система самостоятельных единиц, объединённых логикой договорных отношений. И создано главное - бюджетное управление всем этим процессом, независимо от формы подчинённости и собственности. Начальник дирекции, подписывая каждый день финансовые документы, управляет всеми этими структурами не силой приказа, не администрированием, а через деньги. Когда за не выполненную или плохо сделанную работу не платишь - эффект совершенно другой, чем от приказа о дисциплинарном взыскании. Это совершенно новая форма управления в системе РЖД.

- И, несомненно, действенная: подпись на платёжном документе гораздо более весома, нежели все уговоры и приказы. Но как этот способ управления реализуется на практике?

- Приведу такой пример: тепловоз ТЭМ14 Людиновского завода не обеспечил заданные параметры. Вместо 20% экономии дизельного топлива в условиях реальной эксплуатации она составила только 6%. И мы прекратили закупку этих локомотивов. И вот результат: за полгода их доработали, и со второй половины 2014-го мы снова эти машины покупаем. Или вот свежий пример: на Брянском заводе после обсуждения качества продукции было принято решение - не закупать ЭП20 в том количестве, которое планировалось. Это хороший локомотив, но надо довести его до такого технического состояния, которое позволит работать без брака в пассажирском движении. Новый подход позволяет нам влиять на качество. Так, заводы «Желдорреммаша» снизили процент отказа техники на 21%. Раньше, когда они входили в нашу структуру, мы платили до 2 млрд руб. за изношенные, аварийные или недостающие запчасти. А в этом году потратили чуть больше 300 млн руб. Финансовые механизмы гораздо быстрее и строже дисциплинируют всех участников процесса. Они применимы и к нам самим, когда по вине локомотивных бригад нарушается технология эксплуатации и нам предъявляют денежные претензии.

- А как изменились технологии работы локомотивного хозяйства? И удаётся ли вам сегодня обеспечивать тягой потребности в перевозках?

Среди главных достижений текущего года следует отметить переход на полигонные технологии работы локомотивов и локомотивных бригад. Мы создали на сети дорог пять центров управления тяговыми ресурсами. Это позволило обеспечить потребности в перевозках и при этом сэкономить количество используемых локомотивов и локомотивных бригад. Непроизводительные потери сократились на 1,7 млн часов, или 191,8 млн руб., а сверхурочная работа снизилась на 5,2 млн часов, или 1496,5 млн руб.
Новая технология даёт большой эффект. Если раньше локомотив проходил в сутки всего 300-400 км, потому что крутился в границах дороги, то теперь на полигонах он проходит в среднем за те же сутки 1200 км. Да и локомотивы теперь можно закупать не из расчёта «поделить на всех», а исходя из потребностей полигона. В результате электровозы серии 2ЭС5К, работающие по системе многих единиц, успешно водят поезда массой 7100 тонн на всём протяжении Транссиба от Междуреченска до Смолянинова. «Ермаки» обеспечивают тягой весь Восточный полигон. Полностью модернизирован парк тепловозов 3ТЭ10, эксплуатирующихся на БАМе, путём замены дизелей 10Д100 на Д49. Парк локомотивов Урало-Сибирского полигона пополняется электровозами серии 2ЭС6 и 2ЭС10 «Гранит».

- В прежние годы большую тревогу вызывал большой износ локомотивного парка. Удалось ли остановить эту негативную тенденцию? Какие новые локомотивы позволят гарантированно обеспечить перевозки на перспективу?

Мы сумели преодолеть рост износа локомотивного парка. Если в последние годы по отдельным сериям локомотивов он достигал 80%, то теперь наступил перелом: по тепловозам этот показатель снизился до 68-69%, по электровозам - до 60%. Обновление парка идёт, и руководство компании в этом нас поддерживает. Уменьшать темпы износа позволяют также модернизация локомотивов с продлением срока службы и оптимизация парка. В этом году завершено формирование всей линейки локомотивов, которые нам необходимы для обеспечения любой перевозки в границах России. В парке РЖД насчитывается 20800 локомотивов, из них почти 11 тыс. тепловозов. Из общего числа 7 тыс. маневровых, остальные - магистральные. Что же касается новых локомотивов, то промышленность сегодня предлагает нам технику с совершенно новыми техническими параметрами. Недавно порадовал Брянский завод - он выпустил магистральный тепловоз 2ТЭ25АМ. У него улучшены все характеристики. А самое главное - он хорош тем, что построен в России. Отныне мы ни от кого не зависим, какие бы катаклизмы ни происходили в соседних странах.

- Локомотивный парк используется всё более интенсивно. Как это отразилось на показателях эксплуатационной работы? И какие изменения вызвало в самом локомотивном комплексе?

В текущем году среднесуточная производительность локомотива составила 1965 тыс. ткм. брутто, или 106,8% к плану, средний вес поезда - 3928 тонн, или 100,4% к плану. При этом не выполнен показатель участковой скорости - 99,7% к плану, или 37,6км/ч. Но она зависит от многих факторов, в том числе от пропускной способности участка, размеров движения, состояния пути. Парк используется интенсивно. Такая работа требует по-иному планировать строительство цехов эксплуатации и домов отдыха. Раньше появлялся пункт оборота, при нём был дом отдыха локомотивных бригад плюс реабилитационный центр. А сегодня мы строим АБК - административно-бытовые комплексы. Стоимость каждого составляет 300-350 млн руб., запускается такой комплекс за полтора года. Машинист там может после поездки помыться, переодеться и в цивильном виде отправиться домой. Раньше на дороге строили один АБК, а теперь ежегодно сдаётся несколько таких объектов. Недавно они были открыты в Ванине и Няндоме.

- Новые технологии требуют и новой модели кадровой политики. На чём она основана?

- Прежде всего меняется отношение к машинисту и в целом к локомотивным бригадам. Мы как-то подсчитали, что ответственность машиниста упоминается в 353 (!) инструкциях. Получается, не успел он выйти на работу - уже что-то нарушил. Будем это ломать. Сейчас действует правило: нарушил инструкцию - иди и учи. Для этого есть всё - кабинеты для техзанятий, тренажёры, а зачёты принимаются через специальную автоматизированную систему проверки знаний - АСПТ. Кстати, тренажёры создаются на базе той техники, которая эксплуатируется в данном депо.
Пора пересмотреть и один из главных элементов, на котором строится управление внутри локомотивного депо, - это машинисты-инструкторы и система колонн. Они не дают нужного эффекта, потому что всё поменялось. Инструктором часто становится молодой машинист с высшим образованием. С одной стороны, это вроде и правильно, но с другой - он уже не тот «отец родной», которому безоговорочно верили. Это просто иллюзия наставничества.
Сейчас проходит эксперимент: в каждой дирекции в одном из депо введена обезличенная система закрепления локомотивных бригад. А инструкторов разделили на машинистов-инспекторов и тех, кто должен обучать. Инспектор может проверить любую бригаду, его задача - выявить все нарушения, но за них машиниста не накажут, а заставят учиться. Учить будут другие - инженер по обучению, машинисты-инструкторы по тормозам и теплотехнике. Машинист может заниматься самоподготовкой или учиться дистанционно, но потом ему надо сдать зачёт. Даже на начальном уровне такая система даёт заметный эффект. Там, где этот эксперимент проводится, меньше нарушений, да и отношения в коллективах меняются к лучшему.
Что же касается наказаний, то я считаю, что нельзя человека лишать премии наперёд - до конца месяца, получается, он ещё не работал, а его уже наказали. Можно наказать только за ту поездку, в которой выявлено нарушение. Пора от такой репрессивной идеологии уходить. Но поощрительную систему приходится насаждать волевым методом. Сегодня в службе тяги существует 17 видов поощрений, не считая отраслевых и государственных наград. В этом году введена высшая награда Дирекции тяги - «Почётный работник», к ней полагается премия - 40 тыс. руб. Есть знаки «Лучший машинист» трёх степеней, это как орден Трудовой Славы.
И я хочу, чтобы на всю сеть прозвучало: требовательность - это не выговор человеку объявить, требовательность - это заставить его правильно выполнить работу.

- Вы говорите, что новая идеология тяжело внедряется. Но ведь её преимущества очевидны - это уважение к человеку труда, повышение престижа самой профессии машиниста, ведущей на железнодорожном транспорте. Кто этому может противиться?

Сопротивляется старая административная система, мешает сила привычки на местах. Легче ведь человека наказать, чем научить, выговор объявил - вроде свою руководящую задачу выполнил. Но ситуация понемногу меняется. Если за 11 месяцев 2013 года было объявлено 23447 дисциплинарных взысканий, то в этом году - только 9101 (в два с лишним раза меньше!).
Избавляться от старых подходов будем во всём. Вы знаете, как локомотивщики воспринимают медкомиссию - боятся, что в рейс не пустит. Ежемесячно от работы отстраняют более тысячи человек - но медики ведь им жизнь спасают! Случись в рейсе у машиниста инфаркт или инсульт - под угрозу будет поставлена не только его собственная жизнь, но и безопасность движения. Поэтому мы дали указание: выявить самых придирчивых медиков и поощрить от дирекции ценным подарком. Потенциал машиниста выше, чем в других профессиях, и отношение к нему особое. Поэтому важно повысить его информированность о преобразованиях, которые происходят в локомотивном комплексе, и о том, какие решения принимает вертикаль управления. В связи с этим мы начинаем новый проект - выпуск газеты «Машинист» вместе с редакцией «Гудка». Название говорит само за себя - на кого оно больше ориентировано и какой статус мы придаём этой профессии. Нам нужен живой отклик, обратная связь. Хотелось бы, чтобы мы не только слышали друг друга, но и вели диалог. То, что делается сейчас для машиниста, не делалось никогда. Проходят слёты машинистов, встречи с президентом компании, где обсуждаются самые актуальные проблемы. Газета «Машинист» должна вести деловой конструктивный разговор обо всём, что волнует и руководителей любого звена, и рядовых тружеников.

- Ваше пожелание машинистам и всем работникам дирекции в новом году?

Желаю здоровья, благополучия вам и вашим близким, и пусть на «выходном» горит зелёный!

Адрес: 664003, город Иркутск, улица Карла Маркса, 7

Телефон./факс (8-395-2)-64-48-48

Образование: высшее, специальность - электрификация железнодорожного транспорта.

Алексей определил свой жизненный путь еще подростком. Выбор был не особенно велик: в Железногорске, где в то время проживала семья, можно было стать горняком, как все, или пойти по стопам отца - освоить профессию железнодорожника. Алексей продолжил трудовые традиции династии Воротилкиных, и сегодня его стаж работы на дороге составляет уже 28 лет.

Трудовую деятельность семнадцатилетний юноша начал электромонтером дистанции сигнализации связи станции Коршуниха. Отслужив в армии, вернулся на работу в родное локомотивное депо. За первые девять лет прошел путь от слесаря - инструментальщика до начальника депо. Окончил заочно Иркутский институт инженеров железнодорожного транспорта. Шестилетний курс обучения был освоен за четыре года благодаря тому, что теоретические знания ежедневно подкреплялись практическим опытом. .Начальником депо Алексей Воротилкин проработал тоже 9 лет, и в 1998г его назначают заместителем начальника Северобайкальского отделения дороги - главным ревизором по безопасности движения. Трудолюбие, ответственность, доскональное знание своего дела были замечены руководством дороги. Через год последовало приглашение на работу в управление ВСЖД. Сам он объясняет это просто: « Работай честно, добросовестно, и тебя заметят. Мне всегда везло на хороших людей и хороших руководителей, которые помогали идти вперед».

В сентябре 2005 года Алексея Воротилкина назначают на пост начальника ВСЖД.По словам президента РЖД Владимира Якунина, главными критериями при выборе кандидатуры на столь высокую должность стали умение управлять многотысячным коллективом, знание обстановки в регионах и готовность решать задачи, стоящие в связи с изменениями в экономике России и в самой компании.

«Не получается у того, кто не хочет»

Расхожее выражение «пути судьбы неисповедимы» с точностью до наоборот применимо к путям железнодорожным - здесь все должно быть выверено и отрегулировано. Дисциплина, ответственность и профессионализм - три кита, на которых держится отрасль, но главным для руководителя ВСЖД был и остается человек, от работы и самочувствия которого зависит на железной дороге всё. И, прежде всего, безопасность людей. По мнению Алексея Воротилкина, в его деле не бывает мелочей, как не бывает маленьких станций, проблемами которых можно было бы пренебречь. Например, на станции Хани, что в Южной Якутии, где он побывал во время осеннего осмотра дороги, по просьбе железнодорожников для них был установлен банкомат и обеспечен доступ в Интернет. Даже если это и экономически нецелесообразно, интересы работников дороги, и их заботы важнее.

Работа очень многое значит в жизни Алексея Валерьевича - это и обязанность, и хобби одновременно. Но в свободные минуты он берет в руки исторические романы о Сибири. Такие книги учат думать, дают силы и уверенность в правильности, выбранной жизненной позиции. Отпуск предпочитает проводить в тайге, особая страсть - отдых на воде: любит сплавляться с друзьями по рекам и рыбачить. В планах на будущее - поддержка стабильного роста предприятия, использование всего нового и прогрессивного, что появляется в отрасли. И по-прежнему главным в деле остаётся человек, об условиях труда и отдыха которого нужно заботиться в первую очередь.