Искусство менеджмента или как организовать грамотное управление компанией? Когда вашему бизнесу нужна управляющая компания и как правильно ее создать Как правильно управлять фирмой.

В ходе структурирования бизнеса и построения группы компаний всегда встает вопрос сохранения управляемости всей группы при том условии, что, как правило, управленческий персонал бизнеса един и поделить его между компаниями невозможно.

В итоге это всегда приводит к необходимости поиска такого варианта управления, когда у собственника остается возможность контроля и влияния на принятие решений как на весь бизнес в целом, так и на любой из его сегментов, несмотря на хозяйственную самостоятельность каждого субъекта группы.

В этом случае при проектировании бизнес-модели в качестве связующего звена между ее отдельными элементами может выступить управляющая компания.

Управляющая компания - это любой организационно-правовой формы (по нашему опыту в качестве УК могут выступать не только ООО или АО, но и кооперативы, товарищества, партнерства и даже некоммерческие организации), аккумулирующее на себе комплекс стратегических, тактических, общемаркетинговых (включая управление брендом), организационных, мотивационных и контрольных функций, а также функций научно-технической разработки и финансового управления для всех остальных субъектов Группы компаний.

Формирование такого функционала управляющей компании обусловлено следующими причинами экономического и управленческого характера:

1. Наличие потребности у всех субъектов группы компаний в общих для всех вспомогательных функциях:

бухгалтерских, юридических, маркетинговых и иных услугах, оказание которых сотрудниками специализированной организации является организационно и экономически более выгодным, чем создание аналогичных штатных служб в каждой отдельной компании.

Чаще всего у управляемых юридических лиц нет ни своего юриста, ни бухгалтера, ни системного администратора - всем этим занимается персонал управляющей компании. Объективно не каждый бизнес способен потянуть такой штат в каждой отдельной организации Группы. Но даже при таком варианте организационной структуры должно быть центральное звено, управляющее сотрудниками на местах.

Поэтому встречаются случаи создания функционально схожих между собой служб и в УК, и в управляемом обществе (например, при разветвленности структуры, когда отдельные общества существенно удалены друг от друга и от самой УК), однако и в этом случае УК занимается решением стратегических задач, тогда как сотрудники управляемого общества выполняют текущую работу, не требующую высокой квалификации и знания стратегического плана развития бизнеса в целом.

2. Возможность оперативно осуществлять и разрабатывать, а также корректировать ранее разработанную стратегию деятельности группы компаний в целом.

Бесспорно, собственникам бизнеса необходимо обладать всей полнотой информации относительно его функционирования, финансовых результатов деятельности, степени эффективности ранее принятых управленческих решений.

В этом смысле ценность прямого поступления сведений обо всех значимых событиях непосредственно в «штаб» неоценима как для собственников, так и для высшего менеджмента.

3. Перевод управления из плоскости «он тут самый главный, его все знают» в правовое поле, формализация отношений руководящей и подчиненной компаний гражданско-правовыми средствами и обеспечение тем самым необходимой степени контроля деятельности управляемых обществ.

В своей практике мы не раз встречались с ситуациями, когда по мере роста бизнеса с малым количеством собственников регистрируются новые компании, руководители которых лишь формально являются таковыми; фактически руководство сосредоточено в руках реальных бенефициаров.

Но наступает момент, когда численность персонала и количество отдельных организаций в рамках одного бизнеса достигает критической, собственников не узнают в лицо и не подчиняются их устным распоряжениям (а письменные они издавать не вправе). Хуже того, номинальный директор может «натворить дел», ведь юридически имеет право принимать решения, что приведет к неблагоприятным последствиям (прежде всего финансового толка).

Нельзя забывать и о расходах на оплату труда номинального руководителя, которые вы так или иначе понесете, а также о необходимости уплаты социальных налогов.

Избежать подобных негативных моментов как раз и помогает управление через УК.

4. Возможность легального снижения налоговой нагрузки путем применения УК упрощенной системы налогообложения.

Договорное регулирование взаимоотношений УК с управляемыми обществами может быть опосредованно двумя видами договоров:

договор на оказание услуг управления;

договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа.

Выбор того или иного договорного инструмента зависит от ряда факторов и специфики структуры группы компаний. Рассмотрим особенности применения каждого из договоров отдельно:

Договор на оказание услуг управления.

При заключении данного договора в УК передаются все или некоторые стратегические, а также вспомогательные по отношению к операционному ядру функции: юридическое, бухгалтерское и кадровое сопровождение, обеспечение безопасности и т.п., потребность в которых испытывают все субъекты холдинга, однако создание аналогичных подразделений в каждом из них нерентабельно и нецелесообразно.

Задача УК в данном случае - определить основные векторы деятельности (разработать маркетинговую стратегию, осуществить научно-техническую разработку, выпустить программу деятельности группы компаний на год и т.п.), которым должны следовать все без исключения управляемые общества.

При этом необходимо отметить, что у управляемого общества имеется свой единоличный исполнительный орган (директор, ИП-управляющий или другая Управляющая компания, но в роли единоличного исполнительного органа (ЕИО)), который осуществляет оперативное руководство компанией, принимает все текущие решения и отвечает за финансовый результат. Именно он значится в ЕГРЮЛ как субъект, имеющий право без доверенности действовать от имени компании.

При таком взаимодействии ЕИО и управляющей компании, первый ограничен лишь стратегическими рамками, заданными УК, и полностью самостоятелен в процессе управления текущей деятельностью своей компании. Причем эти рамки (в виде форм и периодов отчетности, а также механизма ответственности) могут и должны быть заложены как в договоре с УК (это условие, при котором УК берется за осуществление управления), так и в договоре с самим ЕИО.

Однако наш опыт показывает, что собственники (особенно при трансформации единой компании в холдинг) всячески избегают делегирования полномочий наемным менеджерам, опасаясь, что те выйдут из-под контроля.

В данном случае разум вступает в противоречие с чувствами: с одной стороны, собственник понимает объективную необходимость «отдать» бразды правления (непрофильный конкретно для него вид деятельности, занятость в другом проекте, невозможность охватить все сферы своего бизнеса), а с другой стороны - психологически не может смириться с тем фактом, что его детищем будет управлять кто-то другой.

В этой связи вопрос доверия наемному менеджеру со стороны собственника приобретает особую актуальность.

Вместе с тем нельзя не отметить значительно более высокую, по сравнению с договором передачи функций единоличного исполнительного органа, степень личной заинтересованности директора в результатах деятельности управляемого общества, что автоматически отражается и на уровне его личной (а не навязанной извне) ответственности.

Именно благодаря этому инструменту контролируемого увеличения степени самостоятельности и достигается синергетический эффект от структурирования бизнеса - налоговую оптимизацию можно усилить повышением управленческой эффективности.

Кроме того, в случае наступления каких-либо неблагоприятных последствий деятельности управляемого общества (самый простой пример - налоговые претензии) вряд ли кто-то сможет определенно утверждать (и доказать), что такие последствия наступили в результате выполнения директором управляемого общества прямых распоряжений УК.

Иными словами, УК оградит себя от негативных последствий, а также получит возможность сохранить деловую репутацию и наработанный имидж, сославшись на «самодеятельность» наемного директора.

Договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа

Напомним, что возможность передачи полномочий по управлению организацией Управляющей компании предусмотрена рядом федеральных законов:

Например:

п. 1, ст. 42 ФЗ об ООО: Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему. п. 1 ст. 69 ФЗ об АО: По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

В этом случае с УК заключается договор на передачу функций единоличного исполнительного органа. Именно УК (в лице своего директора) получает полномочия без доверенности действовать от имени управляемого общества: представлять интересы управляемого общества во всех организациях и учреждениях, а также вступать в любые хозяйственные отношения. Ключевые управленцы бизнеса, его собственники в этом случае являются сотрудниками и/или участниками УК и уже на ее уровне и от имени УК выполняют все управленческие функции.

Безусловно, директор УК не может эффективно руководить самой УК, да еще всеми управляемыми обществами, поэтому он на основании доверенности делегирует свои полномочия специальному сотруднику, который будет являться фактическим руководителем управляемого общества.

При этом такой фактический руководитель состоит в штате УК (!) и получает в ней заработную плату.

Степень контроля собственников, отчетность и ответственность, а также степень самостоятельности фактического руководителя при принятии решений в данном случае определяется положениями трудового договора с УК.

Негативным последствием назначения такого менеджера может стать низкая степень его ответственности и отсутствие глубокой личностной заинтересованности в результатах деятельности управляемого общества.

Как видим, бесспорно включение в модель бизнеса Управляющей компании - помогает решить многие сложности при наличии разветвленной юридической структуры бизнеса.

Вместе с тем, учитывая реалии и тенденции налогового администрирования, нельзя обойти стороной и вопрос о том, как на управляющую компанию смотрят с этой стороны.

Ведь существование УК дает основания говорить об аффилированности управляемых ею субъектов между собой (даже если владельцы компаний не совпадают). Конечно, когда речь идет о, например, сугубо бухгалтерских и юридических услугах (не о статусе УК как ЕИО) и такие услуги оказываются не только связанным между собой договорными отношениями организациям, но и посторонним субъектам, признать аффилированность по данному признаку будет сложно. При варианте выполнения роли ЕИО - наличие единого управляющего субъекта для нескольких юридических лиц, которые тем более связаны и иными договорами между собой (что обычно случается, если бизнес строится в рамках группы компаний) будет связывать все организации в единую структуру.

Это не критично, если все субъекты применяют ОСН и нет возможности для описанной выше налоговой экономии путем применения той же УК УСН. Однако, такая аффилированность привлечет внимание, если речь пойдет о взаимодействии субъектов на разных спецрежимах, что само собой приводит к минимизации налогообложения с доходов бизнеса.

Учитывая, что на такие структуры налоговые органы обращают все более пристальное внимание, пытаясь обосновать искусственность их разделения на несколько субъектов либо необоснованность расходов на привлечение самой УК, в части обособления управляющей компании необходимо соблюдать следующие правила:

1) Виды оказываемых услуг должны быть конкретизированы. Чем более детально описан предмет деятельности УК, тем сложнее доказать искусственность ее выделения в группе компаний (см., например Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 30 октября 2012 г. №17АП-11284/12: налогоплательщику удалось выиграть спор путем максимальной детализации доказательств исполнения договора. В отчете об исполнении полномочий ЕИО объем выполненных работ по осуществлению руководства текущей деятельностью указан с расшифровкой выполненной работы сотрудниками конкретных отделов (служб) и даже указан объем потраченных часов на каждую услугу).

Учитывая, что в настоящий момент многие компании пользуются различными программными комплексами, позволяющими отслеживать время выполнения тех или иных задач сотрудниками, решение задачи по сбору подобной информации может быть автоматизировано.

Вместе с тем, УК в роли единоличного исполнительного органа осуществляет текущее руководство компанией, полное детализированное описание которого в договоре невозможно. И корпоративное законодательство, и, как правило, уставы компаний обычно оставляют за ЕИО остаточную компетенцию: «и иное, не отнесенное к полномочиям других органов Общества». Поэтому если договор на управление с УК в роли ЕИО не содержит конкретный перечень полномочий УК, говорить об отсутствии детализации функций УК, а, следовательно, искусственного ее выделения, нельзя. Этот вывод поддерживается и судебной практикой:

В силу самого характера деятельности по текущему управлению невозможно исчерпывающим образом определить компетенцию и круг обязанностей ЕИО (Управляющей компании) не только на уровне закона, но и на уровне Устава общества, договора на передачу полномочий, локальных нормативных актов, поскольку невозможно предусмотреть все вопросы, ежедневно возникающие в деятельности управляемой организации и которые не отнесены к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров.

Постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 12 мая 2014 г. № Ф04-2761/14 по делу N А81-2271/2013

2) Внимательно нужно относится в описанию порядка расчета вознаграждения УК за свои услуги.
Так, если привязывать вознаграждение к достижению каких-либо показателей (рост выручки, прибыли, количества клиентов и т.д.) - необходимо каждый раз подтверждать их достижение или недостижение, оформлять всю необходимую документацию. В противном случае налоговый орган оспорит выплаты в сторону УК (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 11 июля 2016 г. N Ф08-3871/16 по делу № А01-1790/2015, Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 16 февраля 2016 г. № 15АП-22105/15).

Как правило, суды, вставая на сторону налогового органа, говорят о том, что не смог подтвердить, какую конкретно работу выполнила УК и как была определена стоимость каждого вида ее услуг. Поэтому описание порядка формирования стоимости оказанных услуг в самом договоре и детализация итоговой стоимости за каждый период деятельности УК - обязательное условие работы с Управляющей компанией.

Безусловно вознаграждение должно включать все текущие расходы УК по поддержанию ее деятельности: аренда офиса, ФОТ сотрудников и т.д. Из данной суммы складывается базовый размер вознаграждения. Если на УК не аккумулируется часть прибыли бизнеса, то вознаграждение может предусматривать твердую фиксированную сумму, покрывающую расходы управляющей компании с возможным небольшим увеличением, например, не более 1 раза в год (на случай увеличения ФОТ или других расходов);

Указанный выше расчет вознаграждения может быть усложнен, если, к примеру, ФОТ сотрудников зависит от показателей их деятельности и от месяца к месяцу меняется. Для этого в компаниях выработаны свои системы расчета вознаграждения каждого сотрудника, которые также могут быть положены в основу расчета вознаграждения УК. В этом случае как раз потребуется детализация каждого показателя для подтверждения обоснованности расходов на УК в заявленном размере.

Наряду с покрытием базовых расходов УК, вознаграждение также может предусматривать переменную часть, зависящую от финансового результата деятельности УК: например, в виде процента от выручки или прибыли управляемой компании. Это может быть как ежемесячная прибавка к базовому вознаграждению, так и «годовая премия» УК по итогам финансово года. В любом случае, вознаграждение в таком виде должно быть обосновано обязательным ростом выручки/прибыли управляемой компании и подтверждением того, что такой рост связан с деятельностью УК и ее сотрудников. При этом, безусловно, эта часть вознаграждения не должна приводить к тому, что вся прибыль операционной компании перетекает в УК, применяющую меньшую ставку налогообложения дохода.

3) Доказательством эффективности и реальности деятельности УК станут показатели роста выручки, прибыли, активов управляемой компании, что, в свою очередь, например, повлекло и рост уплачиваемых ей налогов (этот показатель будет особо ценен).

4) Свидетельством самостоятельности УК как хозяйствующего субъекта станет выполнение управленческих функций для нескольких компаний, желательно не связанных между собой (для одной, например в роли ЕИО, для другой оказание только бухгалтерских услуг и т.д.).

5) Высокий профессионализм штата сотрудников управляющей компании (в сравнении с управляемой), повышенные требования к их уровню образования, стажу работы и т.д. также позволят подтвердить профессиональную компетентность и самостоятельность УК (см., например, Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 26 января 2015 г. № Ф08-9808/14 по делу NА32-25133/2013).

Учитывая описанные нюансы необходимо тщательно подойти к юридической фиксации реальной деятельности Управляющей компании и порядка ее взаимодействия со своим заказчиком услуг. В дополнение к постоянному, систематическому сбору подтверждающих эту деятельность и ее полезность для управляемых компаний доказательств, проблем с налоговым органом возникнуть не должно.

Управление любой компанией - это управление людьми, которые в ней работают. Содержание управления сводится к целенаправленному воздействию на волю, сознание и подсознание людей. Искусство управления людьми чрезвычайно ценили предприниматели всех времен. Джон Рокфеллер говорил, что умение общаться с людьми является ценнейшим товаром, за который он готов платить самые большие деньги.
В статье анализируются основные методы управления компанией: убеждение, поощрение, стимулирование, принуждение. Рассматриваются требования, предъявляемые законодательством к процессу их регламентации, практика их применения в фирмах; приводятся мнения руководителей различных организаций.

Смысл управления любой компанией состоит в эффективной организации использования той собственности, которую владелец внес в ее уставный капитал. Ключевым вопросом управления является компетентность работников, которым вверена в управление эта собственность. В процессе работы персонал становится ресурсом компании. С одной стороны, люди управляют имуществом, с другой - другими людьми. Но в любом случае управление состоит в целенаправленном воздействии на волю людей. Инструменты этого воздействия могут быть самыми различными.
Возможностям наиболее оптимального управления работниками, их координации служит создаваемая структура управления. Ее главное назначение - обеспечить постоянное воздействие на собственность при помощи специалистов и механизмов с целью увеличения ее ценности и получения прибыли. Если она соответствует целям организации, то признается эффективной. Если нет, возникает вопрос о ее изменении с целью приведения в соответствие с такими целями.

Цель управления - сбалансированность интересов собственников и наемных работников
Главная особенность процесса управления состоит в различии интересов собственника и наемного работника. Интересы владельца и специалистов, которые собственниками не являются, существенно отличаются, а иногда даже разнонаправлены. Если интерес собственника состоит в умножении собственности и за это он выплачивает вознаграждение специалистам, у последних интерес состоит в том, чтобы получить вознаграждение, размер которого не всегда может быть связан с эффективным использованием собственности. Следовательно, главная забота владельца - обеспечение контроля деятельности сотрудников с тем, чтобы она в максимальной степени соответствовала интересам владельца, а не личным интересам сотрудника в получении большего вознаграждения любой ценой, иногда вплоть до причинения ущерба собственности.
Не случайно стиль управления коммерческими компаниями приближается к модели, которая использовалась дожами древней Венеции. Они несли ответственность за убытки, причиненные государству в результате ненадлежащего управления, всем личным имуществом. Владельцы стремятся усилить контроль за своей собственностью. И для этой цели применяют самые различные формы.

Средства контроля за использованием собственности в зарубежных компаниях
Одной из форм контроля за собственностью в США и других государствах является включение в состав совета директоров до 75% независимых экспертов из числа адвокатов, консультантов, преподавателей вузов, иных специалистов, которые имеют соответствующие знания и значительную степень независимости в осуществлении контроля за деятельностью исполнительных органов.
Другое средство, применяемое и узаконенное за рубежом, - "прокол корпоративной вуали", т. е. при выявлении нарушений законодательства, внутрифирменных норм со стороны исполнительных органов на виновных должностных лиц распространяется режим полной имущественной ответственности, даже если это общество с ограниченной ответственностью или иное хозяйственное общество. В России также существует ответственность руководителей личным имуществом по обязательствам компании, но только в части руководителей за причинение ей ущерба. Интересно, что в дореволюционной России в случае банкротства компании личную дополнительную (субсидиарную) имущественную ответственность несли все члены правления акционерного общества.

Роль персонала в управлении компанией
Управление кораблем наиболее эффективно тогда, когда в нем сочетается единоначалие с широким участием в разных сферах управления всех членов экипажа. Яркий пример в этом отношении демонстрируют японские компании, добившиеся на этом поприще огромных успехов. Основатель компании "Мацусито Электроник" Кикото Мацусита говорил, что каждый член трудового коллектива должен рассматриваться как член семьи и к нему должно быть именно такое отношение со стороны руководства. Именно поэтому управление компанией должно строиться на демократических началах, предусматривать возможно более широкое участие учредителей (участников) и других заинтересованных лиц в ее деятельности.
"Демократический минимум" в управлении юридическими лицами отдельных организационно-правовых форм определен ГК РФ и другими федеральными законами. Но его необходимо уточнить в учредительном договоре и уставе применительно к конкретным условиям создаваемой организации.

Материальная и имущественная ответственность работников организации
Лица, которые в силу закона или учредительных документов выступают от имени компании, являются субъектами гражданско-правовой ответственности. Они должны действовать в интересах представляемой организации добросовестно и разумно. В случае причинения таким лицом убытков юридическому лицу оно обязано по требованию учредителей/участников юридического лица возместить их. Поэтому важно, чтобы в уставе было зафиксировано, кто выполняет организационно-распорядительные и административно-хозяйственные обязанности в компании и выступает от ее имени. Особое внимание должно быть уделено разработке статуса руководителя, от которого в первую очередь зависят успехи или провалы в предпринимательстве. На сегодняшний день важно именно с помощью уставов закрепить и повысить ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения, за сохранность и эффективное использование имущества компании, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности. Ошибку допускают те учредители, которые ничем не ограничивают полномочия руководителя, что позволяет ему выступать от имени компании по всем вопросам предпринимательской деятельности. Устав коммерческой организации должен содержать положение о том, что на единоличное усмотрение руководителя передается совершение лишь незначительных сделок, например заключение договоров купли-продажи, получение кредитов в банке на сумму от 10 до 30% уставного капитала. Все существенные операции должны согласовываться с учредителями на общем собрании либо на совете директоров. Те учредители, которые не создают оптимальной структуры управления и контроля, подчас оказываются у "разбитого корыта". В устав надлежит включить нормы/правила о порядке принятия решений коллективными органами (например, единогласное волеизъявление, квалифицированное или простое большинство голосов).

Регламентация контроля за деятельностью руководства компаний
Для организации контроля деятельности юридического лица в уставе также надлежит учесть два аспекта. Первый - внутренний контроль, проведение которого возлагается на ревизионную комиссию или ревизора. Второй аспект - внешний контроль. В уставе полезно определить механизм осуществления периодических аудиторских проверок. Сам характер такого контроля не носит прямого действия, не подразумевает работу "в режиме реального времени". Поэтому он выявляет нарушения, как правило, "постфактум", когда многое уже невозможно исправить. Поэтому учредителям и руководителям следует держать руку на пульсе событий и своевременно реагировать на факты любых нарушений, используя все инструменты контроля.

Основные методы управления организацией
Важнейший аспект управления компаний - арсенал методов, которые использует руководитель, так как именно от методов управления зависит эффективность деятельности организации. Основными из них являются убеждение, поощрение, стимулирование, принуждение.

Метод убеждения
Этот метод могут использовать все руководители. Он эффективен и в компаниях с небольшим количеством работающих, и там, где отсутствует или ограничена возможность материального стимулирования, и в больших организациях, поскольку с его помощью можно воздействовать на тысячи, десятки тысяч людей, почти не затрачивая денежных средств. В российской и зарубежной практике можно найти много примеров, которые подтверждают эффективность использования этого метода, хотя, к сожалению, часты случаи, когда о нем просто забывают.
Убеждение чаще всего не требует больших затрат, но при постоянном, целенаправленном воздействии позволяет достичь высочайших результатов, создать убежденность и вдохновение. Основными средствами убеждения являются информирование, разъяснения, рекомендации, воспитание, обучение, реклама, агитация, пропаганда, моральное поощрение и др. Убеждение всегда являлось сильнейшим орудием воздействия на волю и сознание людей.
В последние годы в различных исследованиях пишется о том, что мысль материальна. Следовательно, убеждения, длительное время впитываемые сознанием, становятся реальностью, и человек воплощает их в действительность. Вот что пишет об этом Колин Тернер в своей книге "Мы рождены для успеха": "То, в чем вы убеждены и к чему стремитесь, рано или поздно становится реальностью. Каждый из нас обладает определенной властью, благодаря которой он может создавать свой мир, свою реальность, такую, какую он хочет"1.

Метод поощрения
Его отличие от метода убеждения в том, что помимо убеждающего воздействия он связывает достижение положительных результатов с получением возможных или конкретно-определенных моральных и материальных вознаграждений, которые устанавливаются и изменяются по воле и усмотрению управляющего.
Достаточно ли эффективно применяют меры морального поощрения предприниматели? Разве мало замечательных поступков и трудовых достижений совершают сотрудники? Но благодарят ли их за это руководители? Объявляют ли им устную благодарность в приказе? Заносят ли, как положено, запись о ней в трудовую книжку? Порой у отдельных сотрудников за десятки лет работы внесены одна-две благодарности, а иногда и ни одной.
Руководители очень часто упускают возможность применения этого эффективного инструмента управления.

Метод принуждения
И, наконец, меры принуждения, отрицательные санкции также являются составной частью арсенала мотивации. Действительно, они также побуждают, например, к законопослушным действиям, однако не воздействуют посредством заинтересованности и энтузиазма, что присуще поощрению и стимулированию, а основаны на страхе, связанном с применением санкций в случае невыполнения установленных требований.
Из мер принуждения руководителям дано право применять меры дисциплинарного взыскания, круг которых сужен новым ТК и представляет замечание, выговор и увольнение. Однако зачастую руководители не владеют этим инструментарием и вместо применения взыскания и последующего увольнения работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей увольняют его по сокращению штатов, тем самым увеличивая расходы, которых можно было бы избежать.
В настоящее время Кодексом об административных нарушениях введено новое административное наказание - дисквалификация руководящих работников, должностных лиц, в том числе за нарушение трудового законодательства и за ненадлежащее управление юридическим лицом. Но и этот инструмент управления многие руководители используют бессистемно. Порой они не реагируют на совершенные проступки. И лишь после неоднократных нарушений применяют крайнюю меру взыскания - увольнение.

Соотношение различных методов управления
Таким образом, побудительные мотивы различных методов управления отличаются воздействием на разные эмоции человека, на разные побудительные мотивы, вызывающие радость, например в преддверии получения приза по итогам соревнования, или страх, например в случае невыполнения/нарушения специально установленных норм, за которые такие санкции предусмотрены.
Наказание, как правило, зависит от тяжести проступка, степень которого определяется руководителем. В отдельных государствах для решения общегосударственных проблем вводят чрезвычайно жесткие санкции. Например, в Корее в течение трех лет устранили распространение контрафактной продукции, введя жесткие санкции, вплоть до расстрела. И все же из всего арсенала методов управления стимулирующие средства в различном своем выражении становятся все более действенным способом управления общественным развитием. Причем полноценное их использование одинаково важно как на уровне государственного, так и на уровне корпоративного управления.
Совокупность стимулов не только в виде наказаний, но и в виде поощрений, льгот, иных положительных стимулов - "лакмусовая бумажка" показателя степени демократизации государства, уровня гармоничности общественных отношений и степени согласования интересов в нем.
Поэтому для того, чтобы понять механизм действия стимулирования, необходимо применять как каждый метод и каждую его составляющую, так и всю систему методов в целом. Руководители, активно применяющие весь арсенал методов управления в зависимости от ситуации, добиваются выдающихся результатов. И задача состоит в том, чтобы научиться использовать их в управлении предпринимательской активностью, управлении специалистами в процессе предпринимательской деятельности.

Эта статья расскажет, что ждет руководителя, который работает 24 часа в сутки, объяснит, почему иногда нужно быть лентяем и наслаждаться отдыхом, пока трудятся другие, и подскажет, как найти время для решения глобальных задач.

Еще пять лет назад я не представлял, как совмещать бизнес, хобби и семью. Работа отнимала 90 % времени, я засыпал с проблемами в голове и с ними же просыпался. Да, я всегда ставил высокую планку и осуждал себя за ошибки, старался быть педантичным во всем. Когда дела компании пошли в гору, я и вовсе увяз в работе. Задач становилось все больше, делегировать их я не умел - мне не хватало 24 часов в сутках (рисунок) .

Если работники ошибались, я расстраивался и переделывал все сам. И что в итоге? Нервный срыв, авария и развод. Только попав на больничную койку, я переосмыслил происходящее. Когда врачи сообщили, что у меня травма позвоночника и надо учиться ходить заново, я понял, что жил неправильно. Два месяца пролежал в больнице, смирившись с мыслью, что бизнес развалится и придется начинать все с нуля и создавать новые правила управления компанией.

Полное восстановление заняло полгода, почти четыре месяца я работал из дома, управляя компанией по мере возможности. Когда вернулся в офис, был приятно удивлен переменами. За полгода компания расцвела: штат укомплектовали, появились новые платежеспособные клиенты, прибыль выросла.

Фирма работала как дорогие швейцарские часы, которые не надо заводить. Тогда я понял, что проблема была во мне. Вот уже пять лет я использую новую концепцию управления, которая дает мне возможность не только работать, но и отдыхать.

Правильно управлять коллективом - значит быть немного лентяем

Управлять компанией сложно: надо на шаг опережать конкурентов. Для этого нужны здравый рассудок и свежие идеи. Мыслить на опережение, если ты увяз в ежедневной рутине, невозможно. Глаз замыливается, найти выход из ситуации непросто. Руководителю необходимо больше свободного времени, поэтому нужно делегировать обязанности. Но не все это умеют.

Управление компанией до аварии

• До аварии переговоры с ключевыми клиентами я вел сам, лично составлял коммерческие предложения и ездил на встречи.
• Каждый понедельник сравнивал данные из отчетов, которые предоставляли руководители подразделений.
• Если видел отклонения, вызывал ответственных и разбирался в причинах.
• Я был в курсе всего, что происходит в компании, но по факту не знал, как правильно управлять своим коллективом.
• Если считал, что подчиненные не справляются, брался за работу сам.

Управление компанией после аварии

• После аварии пришлось искать заместителя, который выполнял бы часть моих обязанностей. На эту должность я назначил начальника коммерческого департамента, который работал в компании три года. Большую часть рутинных обязанностей переложил на него.
• Мои функции в тот период свелись к минимуму: я все так же просматривал отчеты, вел переговоры и совещания по скайпу.
• Постепенно взял за правило управления компанией выполнять функции собственника, а не наемного управленца.

Совет: научитесь определять приоритеты и передавать дела подчиненным. Начальник, у которого есть возможность отдыхать, способен смотреть на ситуацию со стороны.

Умение делегировать обязательно для управления коллективом

Работа руководителя - всегда стресс. Он работает в режиме многозадачности и вынужден переключаться между делами и оперативно решать проблемы, в том числе с персоналом. Когда я был на больничном, перестал разбираться в причинах, которые привели к сложностям. Меня интересовало, какие решения предлагают сотрудники. При необходимости я корректировал план действий.

К примеру, у нас был сильный продавец, которого в 2015 году переманивали конкуренты. Когда ему сделали очередное предложение, он решил уйти. Терять такого работника не хотелось: он вел прибыльных клиентов, выполнял план, выдвигал новые идеи. Но и предложить ему сопоставимый оклад мы не могли. Если бы он ушел, увел бы и заказчиков.

Мой зам взял инициативу на себя и поговорил с менеджером. Оказалось, что деньги - единственная весомая причина. Заместитель позвонил мне и рассказал, что подготовил обоснование в цифрах. Он рассчитал, сколько мы потеряем, если сотрудник уйдет к конкурентам, и сколько потенциально заработаем, если предложим ему больше денег.

Решили так: дополнительно выплатим менеджеру 20 % от суммы прибыли, которую он принес компании за год. Если при этом он на 10 % перевыполнит план 2014 года, фиксированный оклад оставим прежним, а бонус увеличим в полтора раза. В итоге сейлз согласился. Если бы в тот момент я работал в привычном режиме, разрешать ситуацию пришлось бы самому, а это отняло бы много времени и сил.

Совет: дайте сотрудникам больше свободы, позвольте принимать решения самостоятельно, если результат того стоит. Они почувствуют доверие и будут стремиться его оправдать.

Правила управления компанией допускают ошибки

Люди не могут постоянно принимать правильные решения. Если работник ошибся, будьте лояльны. Если критиковать слишком часто, подчиненный начнет колебаться и не захочет брать на себя ответственность в сложной ситуации. К примеру, на переговорах один из ведущих менеджеров предложил клиенту бóльшую скидку, чем обычно, при условии что тот оплатит первую партию товара в день отгрузки.

Сейлз думал о процентах, которые получит от контракта: сумма сделки составляла 2 млн руб. Однако продавать товар с отсрочкой платежа было невыгодно: у контрагента были финансовые проблемы. Мы могли работать с этой компанией только по полной предоплате.

Заключить контракт на таких условиях без моего одобрения менеджер не мог, поэтому вечером мы посовещались по скайпу. Вместо критики я объяснил, какой суммой мы рискуем, каким клиентам и в каких ситуациях можем предлагать больший дисконт.

Совет: контролируйте персонал, но не переставайте доверять. Объясняйте причину промахов и составляйте план развития для ключевых работников. Если через два-три месяца однотипные ошибки повторятся, расстаньтесь с таким сотрудником.

Чтобы правильно управлять коллективом, стратегию ставьте в приоритет

Когда я передал рутинные задачи, освободился от мелких дел. Я пересмотрел организационную структуру компании, перераспределил обязанности. Понял, что для оперативного управления достаточно контролировать руководителей подразделений. У меня появилась возможность думать не о тактике, а о стратегии развития. Тогда родилась идея, как нейтрализовать главного конкурента. Ему не хватало квалифицированных сейлзов.

Кроме того, продукция дублировала нашу. Тогда я предложил объединить компании, сохраняя оргструктуру каждой. Мы обучаем менеджеров конкурентов за собственный счет, вводим наставничество, но полученную прибыль делим пополам. Предложение было выгодным для обеих сторон. Полтора месяца я вел переговоры по скайпу и добился согласия.

Совет: не забывайте, что гиперответственность - болезнь, которая лишает сил и сна. Нельзя контролировать абсолютно все. В работе и в жизни всегда будут проблемы, нужно просто смотреть на них иначе.

Видео о том, как повысить личную эффективность и работоспособностьв 10 раз:

Управление предприятием – это набор определённых действий по организации рабочего процесса коммерческой или некоммерческой компании, направленных на сохранение и улучшение достигнутых ею результатов. Такое управление затрагивает различные сферы деятельности предприятия, от производственной до административной. Существует множество должностей, имеющих отношение к управлению предприятием, включая должности, носящие характер вспомогательных функций, управления подразделением и руководства организацией. Большинство предприятий имеет несколько групп управленцев, ориентированных на определённый круг задач.

Основы управления

Основными подразделениями предприятия, относящимися к его управлению, являются логистика, маркетинг, экономический анализ и планирование, кадры и дирекция. Руководитель предприятия контролирует работу этих подразделений таким образом, чтобы они чётко и правильно функционировали и как в качестве отдельных единиц, так и в совместной работе по обеспечению компании прибылью. Руководитель всегда может предложить какие-то меры по улучшению работы подразделения, и делегировать некоторые задачи его сотрудникам. Как правило, в больших компаниях, в каждом подразделении назначается не менее одного руководителя.

Управленческие кадры

На каждой ступени своей корпоративной иерархической лестницы, большинство компаний формирует определённый состав управленческих кадров. Если говорить об офисе компании, то там, как правило, работают сотрудники, в чьи обязанности входит развитие и поддержание в актуальном состоянии клиентской базы предприятия, контроль работы других сотрудников над различными проектами, помощь руководителям отделов с анализом данных по работе предприятия. Уровнем выше, в иерархической структуре могут располагаться должности руководителей, отвечающих за работу всего офиса, включая составление бюджета, анализ результатов работы сотрудников, разработку различных методик расчёта экономических показателей, назначение руководителей на тот или иной проект. Если компания большая, то в ней могут работать сразу несколько помощников руководителя офиса предприятия, где каждый помощник будет ответственен за своё направление в деятельности организации.

Ступенью выше офисных руководителей располагаются руководители различных служб, департаментов и подразделений, в чьи обязанности входит руководство значительной частью деловой активности предприятия. Часто, такие руководители специализируются в какой-то конкретной области управления предприятием. Например, в штат предприятия может быть зачислен человек специализирующийся в управлении кадрами, и отвечающий за работу соответствующего департамента, а именно его правильное функционирование и достижение поставленных перед ним целей. Обязанности такого должностного лица включают в себя оценку работы сотрудников отдела кадров, приём на работу новых и увольнение действующих, не справляющихся со своими обязанностями сотрудников, а также применение всех необходимых действий для организации чётко отлаженного процесса найма компетентных кадров.

Руководитель, отвечающий за управление всем предприятием, является менеджером высшего ранга, и, чаще всего, называется президентом или генеральным директором компании. В одних организациях, рабочее место президента находится в том же офисе, что и у остальных сотрудников, в других, в зависимости от их размера, президент может находиться в другом здании, городе, и даже стране, и иметь в подчинении несколько заместителей – вице-президентов, каждый из которых будет отвечать за закреплённое за ним направление в общей деятельности компании. Например, в штатном расписании компании могут числиться вице-президент по маркетингу, по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам, по продажам, по работе с клиентами и т.д. Работа каждого вице-президента независима от работы его коллег.

Условия работы при управлении предприятием

При управлении предприятием, условия работы сотрудника зависят в основном от характера выполняемых им задач. Те, кто работает на нижних должностях иерархической вертикали, чаще имеют фиксированный рабочий график с периодическими отчётами о проделанной работе перед своими руководителями. Средние и высшие должности вертикали имеют более гибкий и непредсказуемый график работы. Часто, при завершении крупномасштабных проектов, подготовке ежегодной отчётности и/или презентаций, от сотрудников практически всех рангов требуется некоторая переработка сверх установленных рабочих часов.

Ввиду того, что людям, задействованным в управлении предприятием, приходится много общаться с другими людьми, подготавливать множество меморандумов и составлять разного рода отчёты, им просто необходимо обладать великолепными коммуникативными навыками. У таких профессионалов не должно быть трудностей с проведением презентаций и организацией работы других людей. Еще одним важным качеством является способность понять все тонкости работы и взаимосвязи между подразделениями предприятия, грамотно выстроить их работу, а в случае их неработоспособности, быстро определить причины и устранить их. Т.к. многие из руководящих должностей связаны с формированием бюджета и анализом результатов работы подчинённого им отдела, департамента или компании в целом, занимающие их люди должны иметь хорошие знания в области экономики, бухучёта, финансов и математики.

Соответствующее образование для управления предприятием

Многие ВУЗы предлагают, как очные, так и удаленные формы обучения по программе «Управление предприятием». Стандартная учебная программа затрагивает такие ключевые аспекты управления предприятием как: служба по работе с заказчиками, финансы предприятий, маркетинг и отдел по работе с персоналом. Целеустремлённые и амбициозные управленцы, связанные с инженерным делом или проектированием, могут повысить свою конкурентоспособность получив дополнительное образование в прикладных науках, а тем, кто работает в сфере маркетинга и продаж, не лишнем будет получить образование в области психологии .

Большинство крупных компаний ожидают от своих кандидатов как минимум диплома магистра по специальности смежной бизнес областям. Также, часто требуется опыт работы, дающий кандидату представление о совместной работе всех ключевых участников в управлении предприятием. В зависимости от выбранной профессиональной области, от кандидата может потребоваться разработать и грамотно изложить бизнес-план, демонстрирующий его компетенцию, например, план маркетинговых мероприятий и продаж для какого-то гипотетически существующего продукта.

Эшриджская школа бизнеса может похвастаться тем, что ее выпускники становятся успешными руководителями крупных компаний в разных сферах деятельности. Конечно, не все могут позволить себе обучение в школах такого уровня, но все понимают, что от умения правильно и эффективно управлять своей компанией зависит многое.

Предлагаем вам пять советов по , сформулированных одним из лучших преподавателей Эшриджской школы Роджером Делвсом .

Важность приоритетов

Управляя компанией, вы должны будете решать множество проблем и задач ежедневно. Крайне важно осознавать степень их важности, и уметь расставлять приоритеты. Первоочередными к выполнению всегда должны быть задачи, связанные с кризисными ситуациями, конфликтами и непредвиденными проблемами. Дела, которые никак не влияют на достижение успеха компанией, должны быть отодвинуты на задний план.

Как определить уровень приоритетности каждого задания? Необходимо задать себе вопрос, насколько оно значимо для главных целей компании. Важный момент, которому нужно уделять внимание в тайм-менеджменте – это различие понятий важности и срочности задач. Каждое важное задание (например, большой проект) нужно начинать заранее, чтобы в последние дни оно не стало срочным и не превратилось в «уничтожителя» времени, которое вы могли бы потратить на другие важные дела. А вот помощь коллеге часто является срочным делом, но далеко не всегда важным (для целей компании).

Умение планировать время поможет вам научиться уделять достаточно внимания важным задачам и успевать в срок выполнять срочные задания. Обязательно ведите календарный план, куда вносите все задания по степени их приоритетности, с указанием конечного срока выполнения.

Стать «гуру»

В лице своего руководителя сотрудники должны видеть наставника. Многие менеджеры делают ошибку в попытках завоевать уважение подчиненных - они предоставляют своему персоналу готовые ответы на все их вопросы и говорят четкий план выполнения того или иного задания. Таким образом вы не станете настоящим «гуру» для своего коллектива.

А вот если под вашим руководством и наставничеством подчиненный сам пришел к правильному решению, то вы можете называться по-настоящему эффективным менеджером. Наставник должен создать атмосферу, в которой коллектив сможет конструктивно мыслить и находить правильные методы выполнения поставленных задач.

Делегирование задач

Перенаправление задач очень полезно в плане повышения эффективности работы. Вы не только освобождаете себе время для решения других вопросов, но и позволяете своим сотрудникам развивать себя и достигать новых вершин. Однако, и здесь главное не ошибиться. Необходимо ставить перед подчиненным цель, которой он должен достичь, выполняя конкретное задание, а не давать подробные указания.

Хороший менеджер должен понимать, какие задачи можно делегировать, а какие нет. Например, планирование и оценивание действий персонала всегда должно оставаться только под контролем руководителя.

Общение

Коммуникации внутри коллектива – важный элемент любой компании. К построению отношений с персоналом отнеситесь внимательно и серьезно, ведь от этого во многом зависит успех компании. Во время разговора постоянно поддерживайте зрительный контакт, используйте активное слушание (когда говорит ваш собеседник, не просто слушайте, но и задавайте уточняющие вопросы).

Пытайтесь раскрыться перед собеседником и позвольте сделать ему то же самое. Есть люди, которые слушают, а есть те, которые просто ждут своей очереди начать говорить. В компании все сотрудники должны относиться к первому типу, и только тогда будет выстраиваться эффективная коммуникация.

Научитесь понимать язык жестов и неосознанных телодвижений, и вы начнете понимать даже то, что не было высказано словами.

Ситуационное управление

В свое время американский социальный психолог Дуглас МакГрегор сформулировал теорию мотивации «X» и «Y», которая основывается на том, что всегда в любой компании будет два типа людей: 1) ленивые, старающиеся избегать работы и увиливать от всяческих заданий. Такие сотрудники работают, чтобы получать деньги; 2) амбициозные, готовые брать на себя инициативу и ответственность. Такие сотрудники работают, чтобы реализовывать свой потенциал и развиваться.

Суть данной теории в том, что людей к их цели всегда будут вести разные мотивы, и важно уметь находить индивидуальный подход к людям разных типов. Менеджер может выбрать один из видов управления – поощрительное или директивное. При первом виде управления основной упор делается на комфорт подчиненных, при втором – на достижение результата. Хороший менеджер эффективно совмещает и первый, и второй вид управления.

Важно уметь правильно оценить мотивацию подчиненного, и тогда вы сможете своими действиями добиться максимального результата от данного сотрудника. Одних достаточно лишь слегка натолкнуть на идею, и они уже готовы брать инициативу в свои руки и пробовать применять различные способы достижения поставленной цели. Другие, менее активные и готовые к работе сотрудники, требуют более тщательного наставничества, поддержки и помощи.