Инструментами реализации стратегии в организации являются. Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия

В практике стратегического управления сложилась система методик, позволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так называемые, модели стратегического управления. Они разрабатывались на различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.

Существует множество стратегических моделей, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными. В рамках данной работы проведено исследование классических моделей стратегического управления и их использования в современных условиях российской экономики.

В западных странах хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц. Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка - Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель Shell/DPM. Использование стратегических матриц представляет собой вариант метода экспертных оценок, основанных на изучении разнообразных количественных и качественных показателей, оказывающих влияние на результаты бизнеса. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Поэтому не следует рассматривать данные модели в качестве инструмента решения практических задач, их следует отнести, на наш взгляд, к аналитическим методам, позволяющим менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.

Такие модели трудно применимы для российских предприятий по той причине, что связаны с субъективностью и неточностью результатов оценки различных видов бизнеса. Матрицы включают разнообразные качественные показатели, которые имеют значительное влияние на результаты бизнеса. Однако подобные качественные параметры трудно поддаются количественной оценке, в то время как эти методы предполагают их рейтинговую оценку или иные приемы формализации оценок. В России отсутствует системная работа по проведению подобных исследований, нет квалифицированных экспертов и не развит рынок консалтинговых услуг, поэтому предприятия испытывают сложности в проведении подобного анализа.

Все это приводит к тому, что анализ сводится только к определению областей бизнеса, куда следует инвестировать. Имея такие расплывчатые рекомендации невозможно выстроить общий план действий, позволяющий прогнозировать конечный результат

Поэтому альтернативными способами анализа и выбора направлений деятельности являются в настоящее время математические методы.

Для разработки стратегии они могут использоваться в тех случаях, когда:

• ? планируемый процесс может быть описан с помощью математической или имитационной модели;
• ? имеются соответствующие наборы количественных данных.

При использовании математических методов необходимо учитывать некоторое множество переменных величин, характеризующих постоянно изменяющиеся производственные условия. Число сочетаний этих величин в течение определенного времени может быть достаточно большим. Это порождает существование большого числа альтернативных вариантов. Поэтому требуются специальные математические методы, позволяющие в приемлемые сроки с достаточной степенью обоснованности с учетом особенностей конкретного производства получить рациональное или оптимальное решение.

Из математических методов можно выделить методы классической и прикладной математики. Методы классической математики включают математический анализ и теорию вероятностей, а методы математического анализа - дифференциальное и вариационное исчисление. Их целесообразно использовать при расчете тактических планов. Прикладная математика включает большую группу методов: оптимального и линейного программирования, математической статистики, комбинаторные, теорий расписаний и игр, массового обслуживания и управления запасами, матричные модели, симплексный метод, метод экспертных оценок и др.

Наиболее широкое применение в настоящее время при выборе стратегии развития предприятия получили следующие математические методы: математическое программирование и имитационное моделирование . Методы математического программирования нацелены на решение задач оптимизации. Это определяет ряд их особенностей. Во-первых, расчет некоторого «оптимального» набора параметров, максимизирующих заданный целевой критерий (критерий управления), задает достаточно жесткие требования к структуре модели. Во-вторых, методы математического программирования направлены на поиск решения при некоторых заданных значениях параметра. Благодаря этому методы математического программирования являются мощным аналитическим инструментом. Однако число реальных задач, которые можно сформулировать так, чтобы не возникало противоречий предположениям, лежащим в основе этих методов, сравнительно невелико, и касается принятия скорее тактических решений. По этой причине данные модели могут использоваться только в стабильных условиях функционирования предприятий.

Проблему устойчивости полученных результатов при исследовании сложных систем успешно в настоящее время решает имитационное моделирование. Идея метода состоит в том, что на основе описания взаимосвязей между входами, выходами и подсистемами строят алгоритм, отображающий последовательность изменения состояний объекта во времени, а затем поведение исследуемого объекта «проигрывается» на ЭВМ. Сущность данного метода заключается в построении имитационной модели хозяйственной системы и позволяет выявить влияние разнообразных факторов внешней среды на исследуемую систему.

Наряду с другими методами в менеджменте при разработке управленческих решений широко используется прогнозирование. Оно представляет собой метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом при этом будет картина будущего, которую можно использовать как основу при планировании . Выделяют следующие методы прогнозирования: экспертное (интуитивное) прогнозирование; функционально-логическое прогнозирование; структурное прогнозирование; математическое прогнозирование; прогнозирование по аналогии.

Таким образом, все многообразие методов применяемых при разработке стратегии предприятия можно представить на рисунке 4.

Систематизируя существующие в настоящее время инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия, следует подразделить их на четыре группы. Рассмотрим содержание каждой из этих четырех групп более подробно.

1. Классические инструменты стратегического менеджмента, базирующие на анализе конкурентной среды.

Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом. Концепция Ансоффа предполагает разбиение процесса разработки стратегии на этапы, причем каждый этап включает подробный набор факторов, которые нужно учитывать. Факторы ранжируются в соответствии с приоритетами, соответствующими весовыми коэффициентами. Концепцию Ансоффа развил Д. Абель, который ввел матрицу «Поле возможных стратегий». Наиболее важным критерием оценки по матрице Абеля является четкое соответствие деятельности фирмы общему направлению развитие отрасли.

В дальнейшем Г. Стейнером был предложен подход, фактически объединяющий SWOT-анализ и концепцию Ансоффа. В рамках этого подхода впервые выделялись основные этапы разработки и реализации стратегии, начиная от постановки стратегических целей и стратегического планирования до разработки среднесрочных и тактических планов.

Рисунок 3. Методы, используемые при разработке стратегии предприятия

Следует отметить, что помимо отмеченных подходов к разработке стратегий в рамках классических инструментов стратегического менеджмента, был предложен целый ряд других методов. Отметим, например проект PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy), в рамках которого устанавливались количественные закономерности влияния множества факторов производства и рынка на рентабельность и прибыльность предприятий в долгосрочной перспективе (всего было выделено 37 таких основных факторов).

• 2. Оригинальная парадигма в стратегическом менеджменте связана с появлением концепций голубого океана, которую предложил У. Чан Ким и Рене Моборн. Суть этой концепции состоит в создании незанятой рыночной ниши, свободной от конкурентов. Разработка стратегии голубого океана предполагает создание принципиально нового растущего спроса и «мягкий» уход от соперничества и жесткой конкуренции на сложившихся рынках (алые океаны). С этой целью аналитикам и менеджерам авторами концепции голубого океана предлагается комплексный набор аналитических инструментов и методов, позволяющих реконструировать границы рынка и выйти из жесткой конкурентной среды. Подобный подход чрезвычайно актуален для инновационных экономик, которые, несомненно, будут доминировать в первой половине 21-го века.
• 3. Инструменты и методы, позволяющие комбинировать классические подходы к построению моделей стратегического управления развитием фирм, с новыми подходами, базирующимися на использовании концепции голубого океана У. Чан Кима и Рене Моборна.

Такой комбинированный подход называют синтетическим. Основная идея этого подхода состоит в том, что фирма формирует свою стратегию развития в соответствии с условиями текущей и будущей стадии развития рынка. На текущей стадии развития рынка могут быть использованы классические инструменты стратегического менеджмента, направленные на снижение издержек, уменьшение доли рынка конкурентов, увеличение объема продаж в условиях стабилизации рынка, увеличение общего спроса на продукцию и т.д. Очень важно, чтобы на текущей стадии развития рынка фирма в максимальной степени использовала те инструменты и методы, которые обеспечивают краткосрочные конкурентные преимущества. В частности, одним из таких передовых инструментов являются современные информационные технологии, являющиеся составной частью систем управления производством, цепочками поставок, товарно-материальными запасами, коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой. Информационные технологии позволяют организовать сетевое взаимодействие в глобальном масштабе, обеспечить быстрый доступ к источникам информации и знаний, скоординировать и срежиссировать действия работников и менеджеров фирмы, порой территориально разобщенных друг от друга. Современные корпоративные информационные системы класса ERP позволяют существенно повысить производительность труда, как в сфере управления, так и непосредственно на производстве. Однако, обладание современными информационными технологиями (пусть даже самыми передовыми) не является источником надежного и долгосрочного лидерства в бизнесе (так как информационные технологии достаточно быстро могут быть скопированы и освоены конкурентами и соперниками). Поэтому можно сказать, что современные информационные технологии относятся в большей степени к обязательным условиям конкурентоспособности фирм.

Одновременно фирма должна проводить работу в стратегических направлениях, связанных с трансформацией рыночных сегментов, становлением и освоением новых рыночных сегментов, что позволяет получить новую рыночную среду, относительно свободную от конкурентов.

Можно отметить два базовых принципа, заложенных в синтетическом подходе. Первый - «в максимальной степени используй те стратегические преимущества, которые сложились в настоящий момент на рынке». И второй принцип - «никогда не останавливайся и непрерывно и своевременно готовься к будущим стратегическим трансформациям рыночного пространства».

4. Инструменты и методы разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях. Стратегические конкурентные преимущества фирмы связаны не столько с ее багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять. Кроме того, динамические способности есть главный механизм получения стратегических экономических выгод от знаний как активов. Поэтому стратегическое развитие фирм должно быть направлено на создание, собирание воедино, интеграцию, эксплуатацию и реконфигурацию знаний как нематериальных активов и компетенций. Соответственно, логику стратегических мероприятий и действий необходимо тесно привязывать к «знаниевым» концепциям фирмы.

Однако практические методики и инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях, в настоящее время находятся в стадии первоначального становления и пока еще далеки от конкретики практических применений.

В заключении отметим, что выбор конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития фирм определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, виртуальные и сетевые организации, новаторские команды и т.д.), применяемые интеллектуальные ресурсы, удельный вес инноваций в развитии. В зависимости от конкретных особенностей и потребностей фирма должна ориентироваться на выбор того или иного инструмента стратегического менеджмента.

Если рассматривать своеобразной арсенал каждой из выделенной нами четырех групп методом, инструментов и средств, то можно отметить что наиболее разнообразным как по количеству, так и по качеству является инструментарий первой группы. Также можно отметить довольно продвинутый и апробированный набор методик, относящихся ко второй группе. Третья группа представляет собой довольно продвинутый в теоретическом и методологическом отношениях инструментарий, хотя практические аспекты применения этого инструментария пока еще далеки от завершения. И, наконец, четвертая группа методов и инструментов находится в настоящее время в начальной стадии становления.

Итак, как было отмечено ранее, в стратегическом менеджменте существует большое количество как классических, так и новых современных методов разработки стратегии. Любому руководителю важно знать суть каждого инструмента и метода и уметь применять его к практике своего предприятия.

Размещено на Allbest.ru

9 Основные факторы развития предприятия.

Основные факторы:

Демография

Состояние к-ры

Формы гос. регулирования бизнеса, развития науки и техники

Уровень безработицы

Политическая стабильность

Природная среда

Финансово – кредитная и налоговая политика

Уровень инфляции

Требования по защите внешней среды

Уровень доводов населения

Меры защиты отечественных товаропроизводителей

Финансовое состояние п/п – должников и т.д.

Внутренние

Предпринимательские способности

Миссия, цели, стратегия и принципы фирмы

Традиции фирмы

Организация маркетинга и сбыта

Уровень издержек

Финансовый учет

Производственный потенциал

Классификация кадров

Управленческий потенциал

Организация труда и производства

Стимулирование труда

При изучении внутреннего состояния п/п необходимо учитывать его потенциал возможности и наличие производственных резервов.

Классификация внутрипроизводственных резервов:

Фактора образования и использования резервов:

Создание производственных мщностей

Использование ПМ

Обновление оборудования

Расширение технологических возможностей оборудования

Совершенствование планирования и учета работы оборудования

Совершенствование организации вспомогательного производства

Снижение простоев оборудования

Совершенствование производства

Совершенствование продукции

Совершенствование учета и хранения мат. ценностей

Сокращение потерь материалов

Совершенствование использования тепловых и энергетических ресурсов

Совершенствование организации рабочего места

Совершенствование специализации и кооперации труда

Нормирование труда

10. Производственная программа предприятия, содержание, измерители и показатели.

ПП планируется на всех п/п, или выпуск-х прод – цию потребителям, или выполн – х отдельные виды работ. Она вкл расчёты объёмов пр – ва прод – ции, их обоснование произв – ми мощностями, мат и трудовыми ресурсами. Номенклатура ПП – различные виды товаров и услуг. Ассортимент пр – ции хар –т соотношение уд весов отдельных видов изделий ПП. ПП п/п – перечень и кол –во выпускаемой им пр – ции. При разработке ПП учитыв основн цель п/п – увеличение объёма продаж при росте прибыльности прод – ции и рентаб – ти кап – ла. Также следует учитыв стадии жизненного цикла основной номенклатуры ПП.

4 стадии изненного цикла товара: начала – развитие – зрелость – старение. Выручка от реализ пр – ции и объём продаж изменяется по фазам ЖЦ. Учитывая особенности последних фаз ЖЦТ, нужно постоянно обеспечивать диверсификацию пр – ва – обновление номенклатуры и ассортимента пр – ции. При разр – ке ПП примен натур, труд, стоимостн измерители.

К показателям ПП в ден выражении отн объём продаж, реализов тов и валовая пр – ция, чистая пр – ция, валовой внутрипроиз оборот. Обобщающим пок – лем явл реализов пр – ция и или вырчка от реализации.

Объём продаж – стоимость товаров и услуг, произвед и реализов за определ период, доходы от фин и прочих операций. Тов пр – ция (ТП) – стоимось гот пр – ции, получ в рез – те произв деят – ти п/п, выполненных работ, предназнач для реализ на сторону. Валовая пр – ция(ВП) хар – т весь объём работы, выполн п/п за определ период. ВП=ТП+(-) изменение остатков незав пр – ва . Реализов пр – ция = ТП в том случае, если остатки гот пр – ции на складе на нач и кон периода остались без изменения. Чистая пр – ция – это вновь созданная ст – ть на п/п. ЧП=объём продаж – мат затраты – А.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Во-первых, человек может повышенно реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут их последствия. Когда человек чувствует угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления – это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший престиж, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих39 сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена«внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается

В ходе реализации стратегии предприятия могут возникнуть непредвиденные помехи, препятствия или сопротивления, ко­торые вызывают необходимость своевременного внесения изме­нений и корректировок в соответствующие подсистемы органи­зации. Изменение - это замещение одного или нескольких внут­ренних элементов предприятия (целей, структуры, технологии, персонала) другими по содержанию компонентами под воздей­ствием как внешних, так и внутренних факторов. Существует множество различных причин внесения изменений в саму стра­тегию или отдельные ее элементы:

· невозможность предвидения на стадии разработки страте­гии новых проектных решений, технологий, поведения и развития конкурентов, экономической конъюнктуры и др.;

· неточное определение необходимых ресурсов, ошибки в их распределении и использовании;

· отставание в осуществлении мероприятий по времени вследствие воздействия дестабилизирующих факторов;

· несоответствие организационно-производственной струк­туры и менеджмента требованиям новой стратегии;

· сопротивление персонала предприятия изменениям;

· ошибки в выборе ответственных исполнителей и руково­дителей, недостаток знаний и способностей;

· недостаточная взаимоувязка стратегических и оперативных планов;

· недостаточно четкая постановка целей, низкая подготов­ленность и ответственность линейных менеджеров;

· неконтролируемые изменения во внешней среде;

· пересмотр стоимостных критериев;

· срыв сроков поставок сырья и других ресурсов поставщи­ками.

Изменения оказывают существенное воздействие на:

· продолжительность и сроки достижения стратегических целей;

· качество выполнения работ и их стоимость;

· мотивацию и поведение персонала;

· уменьшение неопределенности состояния организации;

· конкурентоспособность предприятия и соответствие интересам потребителей.

Каждое организационно-экономическое изменение проходит несколько этапов: прогнозирование возможных изменений; анализ причин возникающих проблем; нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению; предположение и описание особенностей изменений; оценка последствий вносимых корректировок; проведение испытаний предполагаемых уточнений и выявление скрытых трудностей; одобрение новшеств и организация их выполнения; координация и контроль выполне­ния внедряемых изменений.

Задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы вызвать у работников готовность к предстоящим изменениям и создать у них соответствующую мотивацию, понимание и заинтересованность, погасить возможное сопротивление. Основными причинами сопротивления персонала переменам является:

Инстинкт самосохранения и предубеждение, что вводимые перемены не принесут для них ожидаемых результатов;

Увеличение неопределенности в условиях недостаточной информированности о социальных, экономических и трудовых последствиях изменений;

ожидание опасности и потерь - уменьшение полномо­чий, снижение доходов, ухудшение условий труда, повы­шение ответственности и т.п.

Для уменьшения или устранения сопротивления новшествам со стороны персонала предприятия целесообразно:

· пересмотреть систему материальною и морального поощ­рения работников и гарантировать сохранение занятости сотрудников;

· преобразования осуществлять поэтапно, что позволит лю­дям постепенно привыкнуть к новым условиям;

· организовать при необходимости профессиональную пе­реподготовку или повышение квалификации персонала;

· шире привлекать сотрудников к обсуждению и принятию решений о предстоящих изменениях и ожидаемых послед­ствиях;

· быть готовым к принудительным формам воздействия - угрозе увольнения, снижения оплаты труда, не предоставления новой должности и др.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает ус­тойчивую обратную связь между достигаемыми результатами и целями организации. Сам контроль направлен на учет отклоне­ний в ходе реализации стратегии, выяснение причин и внесе­ние необходимых корректировок в достижение промежуточных целей, сроков проведения работ и других мероприятий.

Глава 4 ХАРАКТЕРИСТИКА СФЕРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА, ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОДУКТА

Отрасль

Первый раздел предпринимательского проекта начинается с описания сферы бизнеса, для которой он предназначен. Сфера бизнеса должна быть детально конкретизирована, т.е. указаны отрасли, регион страны и более узкие подразделения экономики. Справочный материал этого раздела позволяет потенциальному инвестору получить представление, насколько полно данный про­ект вписывается в систему экономических, политических и хо­зяйственных отношений. Исследование возможностей, проведен­ное ранее, показывает, насколько благоприятен инвестиционный Климат в этой сфере бизнеса и, следовательно, привлекателен для инвестирования капиталов. Кроме того, банки и крупные инвесторы, как правило, специализируются на финансировании определенных отраслей народного хозяйства. Так, бизнес в сфере строительства может заинтересовать российский «Промстрой­банк», а в сфере культуры - банк «Содействие предпринима­тельству в культуре».

Решение о сфере бизнеса и отрасли в первую очередь важно для самого предпринимателя. Он должен быть уверен, что данная сфера в процессе реализации предпринимательского проекта не, будет подвержена серьезным экономическим потрясениям. Недостаточно полный учет тенденций развития избранной сферы де­ятельности чреват самыми губительными последствиями при вне­дрении предпринимательского проекта и его коммерческой эффективности. Полезными являются сведения о положении дан­ной отрасли в мировом разделении труда и на международном рынке, ее экспортные возможности, производственно-техниче­ские связи с другими отраслями народного хозяйства, для кото­рых может представлять интерес продукт этой отрасли.

Описание отрасли - анализ текущего состояния и перспек­тив развития избранной отрасли бизнеса, включая характерис­тику:

· ее сырьевой базы;

· сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем;

· потенциальных клиентов и их возможностей;

· региональной структуры производства;

· основных фондов и их структуры;

· инвестиционных условий.

Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из трех этапов:

· многофакторного анализа уровня интенсивности отрасле­вой конкурентности:

· определение стадии развития избранной отрасли;

· непосредственный анализ инвестиционной привлекатель­ности отрасли (схема 66).

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис.18).

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона,
- разрешение конфликтов интересов,
- благожелательность в торговле и рыночной практике,
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
- оплата за выполненное дело,
- использование информации из других источников,
- политическая активность,
- защита внутренней информации,
- использование активов, ресурсов и собственности компании,
- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис.19).

Рис. 19. Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема МакКинсей)

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
- получать возможно полную информацию от специалистов,
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.

Активный подход включает:
- изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
- сбор идей и концепций среди коллег;
- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;
- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.