Организационные изменения -это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) - государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги: многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания - не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

Цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели;

Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом (табл3). Проблемы и условия организационных изменений. Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем:

1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;

Таблица 3

Типы изменений в организации

Наименование типа изменений	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменений.
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутри организационных изменений, особенно касающихся организационной культуры.
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга
Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом
Неизменяемое функционирование	Происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить ни каких изменений, потому, что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

2) чем большие изменения происходят в организационной структуре, тем больше оказываемое им сопротивление. Это происходит потому, что значительные организационные изменения приводят к изменению функций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;

3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятельности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничтожение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллектив представляют ее работники с точки зрения совпадения целей и убеждений, тем более вероятно, что изменения будут рассматриваться как угроза имеющимся отношениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;

4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встречают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей.

Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют и условия, способствующие изменениям. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения. «Новая метла метет по-новому», - гласит старая пословица. Кадровые изменения определенно способствуют организационным изменениям, так как новым руководителям подразделений хочется «отличиться» и продемонстрировать своим патронам творческие возможности, прогрессивность и компетентность. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов;

2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

Сопротивление изменениям - это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо исследовать виды сопротивления изменениям в организации.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.

Логическое сопротивление -означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой.

Психологическое сопротивление -обычно основано на эмоциях, чувствах и установках.

Социологическое сопротивление -результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть «малые» группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция. Задача менеджмента - создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чревато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопротивление, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении. Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

Ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;

Страх неизвестности, угроза безопасности их работе",

Методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

Ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности.

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным.

Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен.

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен.

3) проведение реформ мотивируется личными причинами.

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы.

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка.

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ.

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета.

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10) работник не знает, какова будет его личная польза;

11) подчиненный не ощущает уверенности, убежденности руководителя;

12) реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13) новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14) люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15) в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой реформы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против перемен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления изменениям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудникам - возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осознанию сущности изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.

Управление изменениями - жизненная необходимость современных организаций

Автор - компания Химамалини Суреш. Источник - www.thinkbn.com Права на оригинал у Think Business Networks Pvt. Ltd. Размещено у нас 15.05.06.

В статье описаны типичные проблемы управления изменениями и представлены рекомендации по их разрешению.

1. КРАТКИЙ ОБЗОР

Известно, что компании нередко попадают в сложные и непривычные для них ситуации. Для того чтобы с достоинством выйти из них, компаниям необходимо проявлять гибкость и уметь внедрять инновации. Сегодня мы переживаем время великих перемен. То, что было правильным вчера, уже не годится сегодня, а что будет завтра, никто не знает. Мир становится все сложнее и требует от нас слишком многого. Каким образом можем мы, как отдельные личности и как организации, приготовиться к неизвестному будущему? Ответ в том, что мы должны сами создать свое будущее. Управлять изменениями - значит уполномочить свою организацию в целом и каждого из ее работников взять на себя ответственность за собственное будущее.

В этой статье мы рассмотрим, с какими трудностями сталкиваются сегодня руководители, пытаясь внедрить изменения, а также то, как справляться с этими трудностями и вести за собой организацию.

2. ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Подобно реке, несущей свои воды в океан, процесс изменений никогда не останавливается. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.

Большинство организаций обеспокоены тем, что необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.

Изменения доставляют неудобства, и приспособляться к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.

О чем вы думаете, когда слышите слово «изменения»?

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Согласно определению, данному в словаре Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит:

придать чему-л. другое положение, задать чему-л. другое направление или курс

совершить сдвиг от одной позиции к другой

модифицировать

трансформировать, заменить, перевести в другое качество

Слово «управлять» определяется как:

умело контролировать или направлять

осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции

Применительно к организациям, «изменения» означают внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей.

«Управление изменениями» - это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс «управления изменениями» должен быть последовательным и усиливаться, либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов.

4. ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЯМИ

Как правило, изменения включают в себя введение новых методов работы и появление новых людей. Все это напрямую затрагивает всех, кто является частью данной организации. Для успешного управления изменениями главное заключается в осознании последствий внедрения изменений для всех участников процесса. Как отнесутся ваши работники к предлагаемым вами изменениям? Воспримут ли они эти изменения с энтузиазмом, или же будут недоверчивы, напуганы и начнут им сопротивляться? Как предугадать все возможные реакции и управлять ими? Планируя какие-либо существенные изменения, обязательно продумайте, как они отразятся на персонале вашей организации и на ваших клиентах. Новые перспективы, изменения приоритетов, задач и целей - все это означает серьезные перемены. То же самое можно сказать и о новых нормах деятельности, новой политике и методах, установке нового компьютерного оборудования и перераспределении функций в вашем бизнесе.

Возникающие в связи с этим проблемы могут проявляться по-разному, но в основном они обнаруживаются в следующих аспектах:

Руководство - переход от управления организацией с помощью командно-административных методов к методам руководства, направленным на обучение и повышение мотивации работников.

Цель - принятие деловых решений, направленных на объединение работников общей целью.

Преданность делу - создание обстановки, в которой каждый работник предан делу и беспокоится о будущем организации.

Сопротивление - комплексный процесс, который напрямую влияет на результаты изменений, как положительно, так и отрицательно.

Каждая из вышеназванных проблем является одновременно самостоятельной и в то же время тесно связанной с другими. Решение какой-либо из проблем отдельно не принесет устойчивых результатов. Для успешной реализации изменений в сфере информационной экономики, организация должна разрешить все проблемы.

4.1 Руководство

Известно, что от руководства зависит очень многое и сегодня его роль в успешной деятельности организации растет. Невозможно реализовать изменения, если руководство организации само не проникнется уверенностью в необходимости изменений и не будет активно вовлечено в процесс. Давайте рассмотрим, какова должна быть роль руководителя в процессе реализации изменений.

Руководители должны иметь свою концепцию изменений. У них должна быть продумана «модель», на которую они будут ориентироваться, анализируя ситуацию и планируя необходимые изменения.

Руководители должны иметь четкие цели . Они должны ясно представлять, к каким результатам приведут изменения.

Руководители должны начинать внедрение изменений именно там, где им будет легче их контролировать и предвидеть последствия своих действий.

Руководители должны сознавать, что изменения ситуации с одной стороны, повлекут за собой изменения ситуации в целом. Они должны быть готовы разрешать непредвиденные последствия своих действий.

Самая главная задача руководителя - создать благоприятную для вводимых изменений атмосферу.

4.2 Цель

Когда не задано определенное направление, получается, что каждый работник должен сам интерпретировать ситуацию и решать, каким образом ему действовать. Вероятным результатом такого подхода будет группа высококвалифицированных профессионалов, старающаяся изо всех сил, но тянущая организацию в разные стороны. Следовательно, современные руководители должны уделять больше внимания вопросам дисциплины, задавая организации нужное направление движения.

4.3 Преданность делу

Когда людей призывают совершить изменения, фактически это означает, что они должны посвятить себя делу целиком. Ресурсы компании должны быть направлены на то, чтобы помочь работникам осознать предстоящие перемены, убедить их в значимости этих перемен и справляться с сопротивлением, которое неизбежно возникнет. Как только руководитель обеспечит понимание ситуации и создаст нужный настрой, сопротивление изменениям, вырастающее из-за страха перед неизвестным, уступит место желанию идти новым путем и активно реализовывать изменения (см. рисунок внизу).

4.4 Сопротивление

Сопротивление изменениям заложено в самой природе человека. Каждый человек, а, значит, и каждая организация существуют в реальности сегодняшнего дня. Люди осознают свое место в этой реальности и чувствуют себя в ней в той или иной степени комфортно. Внедрение новых умений и знаний в компанию - нелегкий процесс. Люди боятся перемен. Задача руководителей - замечать подобные настроения и улаживать их, держа всех в курсе относительно целей компании и того, какую пользу могут принести новые знания.

Управление сопротивлением может стать более совершенным в том случае, если организация признает возможную пользу сопротивления.

Сопротивление может оказаться вашим союзником в реализации нужных изменений. Это куда более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд. Убедитесь, что вы точно знаете причины сопротивления. Будьте настойчивы и выясните их истинную суть.

Дайте вашему персоналу возможность высказать свое мнение и поощряйте искреннее желание участвовать в изменениях. По прошествии времени вы извлечете больше пользы, используя способности и энергию вашего персонала и работая единой командой над достижением целей вашей программы изменений. Вовлекая в процесс работников, и обеспечивая с ними обратную связь, можно преодолеть многие трудности и конечный результат наверняка будет куда более значительным, чем в случае, когда участие работников в изменениях сводится к вялому использованию приемов «искусства торговли».

5. КООРДИНАЦИЯ УСПЕШНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕМЕН!

Изменения дают возможность заключить больше сделок… если вы будете готовы предложить изменения своим клиентам, когда придет время. Главное, чтобы вы были готовы предложить эти изменения клиентам прежде, чем у них самих возникнет такая потребность. Сообщите клиентам, что вам известно о грядущих изменениях, и что у вас есть продукты и услуги, которые помогут им встретить эти изменения. Но прежде чем предлагать другим помощь в осуществлении изменений, вам необходимо сделать следующее:

5.1 Проанализируйте свой бизнес

5.1.1 А. Разбейте ваш бизнес на 5 следующих категорий:

Выпускаемая продукция - товары, услуги, информация, идеи

Персонал - люди, заработная плата

Ресурсы - оборудование, поставщики

Деятельность - политика, методы

Клиенты - сегодняшние, бывшие и будущие

5.1.2 Б. Задайте вопросы к каждой из вышеназванных категорий:

Способны ли мы приспособиться к изменениям?

Считают ли те, к кому обращены изменения, что они не важны и бессмысленны?

Как мы будем реализовывать изменения?

Как воспримут изменения другие люди (не участвующие в бизнесе)? Как бы я хотел, чтобы они их восприняли? Что можно сделать для этого?

Кто будет отвечать за развитие?

Как изменения будут совмещаться с нашими сегодняшними предложениями?

Каковы будут затраты на воплощение изменений с точки зрения времени, пространства, вложенных усилий и денег?

Если у вас нет удовлетворительного ответа на эти вопросы, то изменения могут стать причиной революции. Игнорирование этих моментов будет иметь негативные последствия для вашего бизнеса. Только когда вы проанализируете свой бизнес и соберете необходимую информацию, вы будете готовы к возможностям, которые дарят изменения.

5.2 Восемь шагов на пути к революции «снизу-вверх»

5.2.1 Шаг 1

Создайте свою точку зрения (ТЗ). Осознайте, какие изменения происходят в мире, и какие возможности появляются благодаря этим изменениям. Создайте свою ТЗ, которая должна быть правдоподобной, последовательной, неопровержимой и связанной с коммерцией. Начните это путешествие с ощущением, что так предназначено судьбой. Не бойтесь ожидать слишком многого.

5.2.2 Шаг 2

Напишите манифест. Заразите окружающих своими идеями, демонстрируйте неизбежность изменений, обращайтесь к извечным человеческим потребностям и стремлениям, делайте однозначные выводы о необходимости действовать и добивайтесь поддержки. Относитесь к вашему манифесту как к вирусу. Он должен будет поднять ваш авторитет, как мыслящего человека, и завладеть воображением людей.

5.2.3 Шаг 3

Создайте коалицию. Пусть ваш личный авторитет перерастет в авторитет всего коллектива - завоевывайте, соблазняйте и убеждайте других, чтобы они пошли за вами. Укрепляйте ваши позиции снизу - ведь новые возможности зачастую плохо вписываются в существующие организационные рамки.

5.2.4 Шаг 4

Определите свои мишени и найдите нужный момент. Продумайте, кто в вашей организации сможет сказать «да» и будет верен своему слову. Используйте любую возможность продвинуть свою ТЗ, но отнеситесь ответственно к выбору нужного момента. И всегда держите наготове убедительную речь.

5.2.5 Шаг 5

Кооптируйте и балансируйте. Взаимовыгодные предложения жизненно важны для вашей кампании. Пусть люди воспринимают вас как катализатор изменений.

5.2.6 Шаг 6

Найдите переводчика. Найдите кого-нибудь, кто разделяет ваши взгляды на будущее и сможет лучше убедить в них имеющих влияние людей. Это даст возможность людям взглянуть на ваш проект с другой/лучшей стороны.

5.2.7 Шаг 7

Добивайтесь результата понемножку, но сразу и часто. Начинайте с малого! Попытки организовать усилия ни к чему не приведут, если вы не сможете показать, что ваши идеи действительно работают. Спросите себя: «Что нужно для того, чтобы получить быстрый результат?»

5.2.8 Шаг 8

Отделяйте; фильтруйте; объединяйте. Действуйте! Претворите ваш эксперимент в жизнь. Он должен пустить корни по всей организации, и вскоре молодые побеги преобразят пейзаж.

5.3 Пример успешной реализации изменений

Классическим примером успешной реализации изменений благодаря эффективному управлению является компания Motorola - гигант глобальных коммуникаций. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением. Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений, Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 на миллион изделий в отличие от 750 на миллион до введения изменений - значительное по любым стандартам улучшение!

В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники вашей компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодняшняя экономическая ситуация меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкивается с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за оглашение нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

Эти проблемы не новы. Но сегодня ситуация такова, что мы больше не можем использовать старые технологии и ожидать новых результатов. Пусть нас вдохновит новый мир, который сегодня уже более открыто воплощает наши самые сокровенные мечты, как личностей, так и организаций.

Итак, организации должны подчиниться Закону Изменений .

Интерпретации организационных изменений, прежде всего, появились в зарубежной литературе. Вот некоторые из них, приведенные Т.Е. Андреевой:

1. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы (Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K.).

2. Изменение - это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом (Van de Ven, A., Poole M. S.).

3. Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени (Barnett W., Carroll G.).

В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем - процесс реализации изменения. Тем не менее следует различать эти две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный

анализ определяет способ проведения организационных изменений.

Таким образом, содержание изменения - эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт пли вся организация в целом. А процесс изменения - последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

По Р. Дафту, «организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения». Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

1. Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы.

2. Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

3. Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

4. Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки курса управления изменениями, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников.

Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях:

1. Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

3. Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Управление изменениями рассматривается как структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Это управленческая технология, которая анализируется изменения в организациях и разрабатывает оптимальные способы перехода от прошлого через настоящее к будущему.

Исторический обзор, проведенный Т.Е. Андреевой, обнаруживает следующее. Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой науки началось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Большинство ранних работ были сконцентрированы на процессной составляющей изменений, а точнее, на наиболее эффективных методах внедрения преобразований и преодолении сопротивления персонала. По мнению ряда авторов, на протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание - изменение - замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации.

В середине 1990-х гг. некоторые исследователи отмечали, что вся теория организационных изменений, к сожалению, может быть сведена к идее Левина. Продолжает жить и его концепция о сопротивлении изменениям, которая постоянно фигурирует в многочисленных работах о причинах сопротивления изменениям и способах борьбы с ними. Например, в обзоре исследований по организационным изменениям, написанном А. Арменакисом, среди работ по процессной составляющей рассматриваются пяти-, семи-, девятифазные модели внедрения организационных изменений, которые, по сути, можно считать детализациями разной степени трёхфазной модели К. Левина.

Дальнейшие направления исследований в попытке обозначить какие- либо ориентиры во всем многообразии организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена. Большинство из них так или иначе опирается на разграничение между инкрементальными и радикальными (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными) изменениями.

Впервые подобное разделение было сделано в начале 1970-х гг., когда Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия изменений первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались незначительные «вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка - кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым. На наш взгляд, эта классификация является достаточно общей, позволяя интерпретировать ее как относительно содержания и процесса изменений, так и обеих характеристик вместе.

В целом ситуация в этом направлении управления изменениями к началу девяностых годов двадцатого века была охарактеризована одним из авторов следующим образом: «Несколько теоретических предположений повторяются без дополнения или развития, несколько дружеских советов повторяются снова и снова без доказательства или опровержения, и несколько сильных эмпирических доказательств приводятся с благоговением, но без уточнения или объяснения».

Однако в 1990-х гг. наука все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой волне исследователей, пытающихся найти новые подходы к изучению организационных изменений. С одной стороны, они привнесли сравнительный, кроссорганизационный анализ и заимствования из других наук, таких как математика, физика и теория хаоса, а с другой - попытки улучшить исследовательский инструментарий и более четко понять его ограничения. Кроме того, активизировались попытки создать универсальную схему, позволяющую обобщить различные теории изменений.

В середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний .

Ключевыми моментами истории управления изменениями, по мнению Пола Брауна, могут считаться следующие труды ученых.

1968 - Питер Друкер, «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества». Изменения вносят разрывы в непрерывность нашей жизни и бизнес-среды, делая неэффективными прогнозы, экстраполирующие прошлое, и, таким образом, приводят к необходимости выработки новых моделей для предсказания будущего.

1970 - Элвин Тоффлер, «Шок будущего». С новыми поколениями уменьшается время жизни социальных и технологических норм. Способность общества справляться с изменениями, такими как индустриальная революция, происходящими со скоростью, значительно превышающей скорость изменений в прошлом, становится сомнительной.

1978 - Дерек Эйбелл, «Стратегическое окно». Концепция «запланированного устаревания» поднимает вопрос важности фактора времени (как для входа, так и выхода) при реализации любой отдельно взятой стратегии.

1983 - Ноэль Тичи, «Созданные из привычек»: Мы все созданы из привычек - стремимся повторять действия, комфортные для нас. Это ограничивает наши способности преодолевать проблемы, требующие новых навыков.

1990 - Ришар Паскаль, «Успех вреднее всего». Неустанные изменения диктуют необходимость для бизнеса снова и снова изобретать самого себя, избегая ловушек само-подтверждающихся стратегий, когда предыдущий успех мешает приобретению новых знаний. Компании вынуждены стимулировать креативный процесс самообновления.

1991 - Питер Шварц, «Сценарное планирование». Невозможно гарантировать результаты реализации стратегии и определение источников конкурентного преимущества. В качестве альтернативы формулам превосходства или конкурентного преимущества предлагается сценарное планирование, позволяющее разрабатывать и рассматривать несколько вариантов развития будущего.

1996 - Эдриан Сливоцки, «Модели получения прибыли». Если мы хотим понять наш мир хаотических изменений - необходимо выяснить, почему происходит изменение ценностей. Предлагается описать бизнес как чувство стратегического предвидения при прогнозировании проявляющихся тенденций. Понимание потребительских приоритетов будущего позволяет начать процесс проектирования следующей модели бизнеса.

1997 - Клэйтон Кристенсен, «Подрывная технология». Выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, сталкиваясь с «подрывными» технологиями, поскольку их возможности одновременно определяют их ограничения.

2000 - Гэри Хэймел, «Увядание стратегии». Ценность любой стратегии, вне зависимости от ее гениальности, со временем увядает.

Таким образом, управление изменениями выступает сегодня как вполне сложившаяся управленческая область знаний со своим набором концепций и теорий, которые будут рассмотрены нами далее.

Вопросы и задания:

1. Что такое, по-вашему, изменение? Постарайтесь дать собственное определение данному феномену. Какие отличительные особенности изменений вы можете назвать?
2. Какие типы изменений вы знаете? По каким признакам они классифицируются?
3. Вспомните и назовите философов, которых интересовали процессы изменения. Какие отличия имеют их философские концепции? Какие уроки менеджеры могут извлечь из философии?
4. Дайте определение организационному изменению. Что может меняться в организации и от кого это зависит?
5. Почему организационные изменения зависят от изменения модели поведения коллектива?
6. Какие изменения: структурные, технологические, продуктовые или культурные – в организациях реализуются труднее всего и почему?
7. Опишите историю управления изменениями. В чем вы видите связь с историей менеджмента в целом?
8. Какие книги из названных П. Брауном вы читали? В чем основная их мысль?
9. Для чего необходимо изучать управление изменениями? Выразите ваше отношение к данной управленческой области знаний.

Общий порядок управления изменениями

Порядок управления изменениями включает в себя ряд последовательных шагов, которые можно объединить в три этапа. Так как управление изменениями это непрерывный процесс, то порядок управления изменениями представляет собой цикл действий по переходу от текущего состояния к целевому состоянию.

Первый этап управления изменениями – это этап подготовки изменений. Данный этап включает в себя действия по определению целей изменений, определению методов проведения изменений, выявлению возможных ограничений и причин сопротивления изменениям.

Вторым этапом управления изменениями является этап реализации изменений. На этом этапе разрабатывается план проведения изменений и выполняются действия по реализации плана. Как правило, основным инструментом реализации изменений на личностном уровне является мотивация персонала , а организационных изменений – проектное управление. В ходе этого этапа применяются различные методы и виды мотивации, с помощью которых осуществляется управление изменениями на личностном уровне. Для управления организационными изменениями применяются подходящие методы ведения проекта.

Третьим этапом управления изменениями является закрепление изменений. В ходе этого этапа собирается обратная связь от сотрудников, проводится анализ достигнутых результатов, определяется расхождение между целевыми показателями и реально достигнутыми изменениями, вносятся коррективы в порядок реализации изменений.

Важным элементом в управлении изменениями является признание достигнутых результатов и успехов сотрудников. Признание индивидуальных и групповых достижений в улучшении работы позволяет закрепить достигнутые изменения.

Методологии управления изменениями

Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Эти методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом.

К наиболее известным методологиям управления изменениями на личностном уровне относятся:

• Модель ADKAR. Информация по этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком методологии является компания Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель хорошо описывает управление изменениями индивидуальной составляющей личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудника происходит за несколько фаз. Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после этого у него возникает Желание принять участие и поддержать изменения. Следующим этапом является получение Знаний о том, как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений.
• Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology). Она применяется для управления изменениями всех составляющих: индивидуальной, коллективной, организационной. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения изменений – этап планирования, этап применения и этап мониторинга достигнутых результатов.
• Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям. К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям, относятся неудовлетворенность, желательность (желание получить что-то) и практичность (необходимость в получении желаемого).
• Модель перехода Уильяма Бриджа. Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями, человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий. Разница заключается в понятиях «изменение» и «переход». Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны. Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает изменения.
• Модель изменений Джона Коттера. Эта модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может применяться для управления изменениями в организациях любого типа и размера.
• Модель Кублера-Росса. Эта модель является довольно популярной при управлении изменениями на личностном уровне. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.
• Модель Курта Левина. Эта модель, которая была разработана в 40-х годах, по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. В основе модели лежат три фазы проведения изменении. Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На этой фазе делаются попытки снизить сопротивление изменениям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение изменений». На этой фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс изменений (разрабатываются новые модели поведения, ценности, взгляды). На третьей фазе («фаза замораживания») осуществляется поддержка проведенных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним методам и способам работы.

Для управления организационными изменениями могут применяться несколько известных подходов:

• антикризисный подход. Этот подход применяют, когда необходимо провести изменения в короткий период времени и достичь быстрых результатов. При внедрении системы качества он является менее предпочтительным, т.к. вызывает наибольшее сопротивление со стороны персонала. Основным методом, который используется в этом подходе, является метод реинжиниринга. Реинжиниринг предполагает полное перестроение деятельности и процессов организации.
• подход непрерывного совершенствования. Этот подход является наиболее подходящим для внедрения изменений в рамках работ по системе качества. Изменения происходят постепенно, затрагивая «по нарастающей» все большее и большее количество элементов организации. Методы, которые применяются в этом подходе, включают в себя, кайдзен , 6 сигм , бережливое производство , just – in time , и т.п.
• адаптивный подход. Он представляет собой среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществляются этапами. После проведения одного этапа изменений наступает период работы без изменений. Далее начинается следующий этап изменений. При таком подходе, наиболее часто применяемыми методами являются: метод проектного управления, метод кайрио, методы премий по качеству (модель EFQM , премия Деминга , премия Болдриджа и т.п.) и методы самооценки.

Управление изменениями. Причины сопротивления

Любые изменения в работе сотрудников связаны с возникновением с их стороны некоторого сопротивления, т.к. изменения выводят из комфортного и устойчивого состояния, к которому они привыкли. Успех внедрения системы качества в большей степени будет зависеть от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от «нажима» на персонал новыми процедурами и правилами работы.

Основные причины сопротивления со стороны сотрудников при внедрении системы качества, как правило, следующие:

• Потеря своего положения в организации. Сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т.п.
• Сомнения в необходимости изменений. Если сотрудники не понимают для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают – нормальной, не требующей никаких изменений.
• Недовольство вмешательством в свою работу. Обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом. Особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности. Естественно, что это вызывает сопротивление.
• Неожиданность проводимых изменений. Как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников (иногда очень большое количество), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда им говорят, что теперь они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям.
• Незнание сотрудниками целей изменения. Когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение изменений.
• Инертность в решении сложившихся проблем. Это тоже одна из частых причин сопротивления. Сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе.
• Сомнение в своей компетентности. Часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли они освоить новые навыки и умения.
• Нежелание менять сложившиеся отношения. Система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них.
• Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого они не уважают или кому не доверяют. Поэтому при внедрении СМК очень важно участие высшего руководства и административная поддержка проводимых изменений.

После чтения информации на различных форумах меня не покидает ощущение, что результатом труда консультанта по управлению изменениями в организации, реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. неизменно являются горы бумажных материалов, которые не востребованы, оторваны от реальности и вообще, вызывают раздражение сотрудников консультируемой компании.

После консультантов остались горы бумаг, в которых просто не разобраться, поэтому все равно все теперь делаю сам,

Не тратьте время и деньги на консультантов, лучше сделайте все сами,

Если хотите загубить компанию, закажите консультантам комплексную диагностику.

Цели статьи:

Сделать картинку взаимоотношений «Консультант – Компания» более ясной, прозрачной,

Разобраться, почему так часто идут негативные отзывы о работе бизнес-консультантов,

Понять, что делать, чтобы консалтинг был успешным, какие роли в процессе консалтинга играют консультант, руководитель и персонал компании.

Организационные изменения

Если говорить об организационных изменениях в компании, то нужно выделить три основных этапа цикла изменений:

Разработка изменений организационной системы.

Внедрение (проведение) изменений организационной системы.

Поддержание работоспособности измененной организационной системы.

Важно понимать, что:

На всех трех этапах решаются разные задачи.

На всех трех этапах выполняются разные виды работы.

Для выполнения работы на каждом этапе нужны разные навыки (часто разные люди).

На разных этапах одни и те же люди исполняют разные роли.

Хочется выделить основные потребности в навыках для разных этапов:

Разработка – образное мышление, развитая логика, структурность, умение находить взаимосвязи и т.п.

Внедрение – ослабление сопротивления сотрудников фирмы изменениям, мотивирование сотрудников на изменение привычных стереотипов поведения.

Поддержание работоспособности измененной системы – мотивирование сотрудников на достижение результата для компании, решение текущих оперативных вопросов.

Возможно, и существуют люди одинаково успешные во всех трех областях, но я таких еще не встречал.

Чаще наблюдаю другое, когда от одного человека в организации требуют исполнения всех трех ролей. Тогда у него происходит растроение личности и развивается невроз.

ПРИМЕР . Одна из самых дефицитных «профессий» на рынке труда – хороший исполнительный директор. Многие руководители мечтают найти человека, на которого можно переложить работу по поддержанию работающей организации на должном уровне. И тогда у руководителя появляется возможность заниматься развитием компании. А еще существует такая должность, как директор по развитию.

У исполнительного директора и директора по развитию разные:

1. Задачи.

2. Работа.

3. Навыки.

На первый взгляд, кажется логичным следующее распределение ролей при проведении организационных изменений:

1. Разработка – консультант.

2. Внедрение – консультант, руководитель и персонал.

3. Поддержание – руководитель и персонал.

Но именно в этой схеме и заложена ошибка, которая приводит к тому, что очень часто организационный консалтинг так и остается на бумаге, реальные изменения не происходят, клиенты остаются не довольны консультантом.

Причина кроется в старой русской пословице: «Своя рубашка ближе к телу» .

Те схемы, которые разрабатывает консультант, даже если они очень хорошие и правильные, являются чужими для сотрудников организации и вызывают отторжение. Особенно, если консультант злоупотребляет специальными терминами (бизнес-процесс, консалтинг, точки контроля процесса, система отчетности…).

Отсюда следует простой вывод:

Чтобы изменения в организации произошли и прижились, их должны разработать сами сотрудники организации. Тут возникает противоречие – сотрудники организации не обладают навыками разработки изменений, у них другие задачи и другие роли.

Консалтинговый проект по организационным изменениям может быть успешным при условии разрешения указанного противоречия. Задача консультанта заключается в разрешении данного противоречия.

Анализ поля сил

Прежде чем перейти к описанию способов разрешения противоречия, хочется вспомнить «Анализ поля сил» , который очень хорошо иллюстрирует, почему изменения в организации не происходят.

Рис. 1. Анализ поля сил (Курт Левин).

Силы, способствующие изменению:

• Желание руководителя проводить изменения в компании,
• Назрела рыночная ситуация,
• Прогресс технологии,
• И др.

Силы, препятствующие изменению:

• Узкособственнические интересы сотрудников,
• Непонимание и недостаток доверия,
• Различия в оценке ситуации,
• И др.

Система находится в равновесии до тех пор, пока силы способствующие изменению и силы препятствующие изменению уравновешивают друг друга.

Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление. В период кризиса и необходимости быстрых изменений бывает полезным усиление давления. На длительных промежутках времени предпочтительной является стратегия ослабления сопротивления.

Ослабление сопротивления персонала изменениям.
Разрешение противоречия

В классической модели «Анализ поля сил» приведены 5 способов снижения сопротивления изменениям.

Я делаю упрощение и свожу их к двум:

Показать людям, какие выгоды организация и они лично получат, если изменения произойдут.

Вовлечь персонал в разработку изменений (разрешение противоречия).

1. Выгоды

Обязательным этапом консалтингового проекта по организационным изменениям является формулировка задач компании на ближайшие 2-3 года. Задачи формулируются в цифрах руководителем компании с участием консультанта.

Задачи, помимо цифр, содержат еще 2 раздела:

Выгоды, которые получит организация при реализации задач,

Выгоды, которые получат сотрудники организации при реализации задач.

Задачи и выгоды обязательно открыто обсуждаются в составе:

Руководитель,

Коллектив,

Консультант.

Подобные дискуссии часто проходят очень оживленно, руководитель компании «защищает» перед коллективом представленные цифры, при необходимости корректирует их. Искусство консультанта заключается в том, чтобы оставаться непредвзятым и управлять дискуссией. Очень важно принимать (допускать право на существование) позиции и руководителя, и коллектива.

Сотрудникам становится понятно, почему и зачем проводятся изменения, куда идет компания, что нужно изменить в компании. И что получат сотрудники и компания, если изменения произойдут.

2. Вовлечение

По разработке формальной структуры организации проводится в формате . Формальную структуру компании разрабатывают сотрудники подразделения, в котором проводятся изменения, под руководством консультанта.

В этом случае достаточно большая задача разбивается на ряд последовательных, небольших задач. Очень важно, что каждая небольшая задача становится понятна сотрудникам. Кроме того, сотрудники компании получают наглядное представление о процедуре разработки формальной структуры, а также практические навыки разработки формальной структуры.

ПРИМЕР. На первом этапе сотрудники компании подробно выписывают функции, выполняемые подразделением. Консультант подсказывает. На втором этапе с помощью достаточно простых инструментов эти функции объединяются сотрудниками компании в несколько блоков по заранее заданным критериям. Создается так называемая «Системная карта», второе название – «горизонтальная» структура. Консультант подсказывает, поправляет.

Примечание Редактора портала сайт: подобная работа с функциями, известна в рамках функционально-стоимостного анализа уже несколько десятилетий…

На третьем этапе «горизонтальная» структура переводится в вертикальную формальную структуру. Консультант подсказывает, поправляет.

На четвертом этапе разукрупняется задача компании на 2-3 года. Консультант задает вопросы, в ходе дискуссии консультант формирует таблицу с разукрупненной задачей.

На пятом этапе проводится расчет потребности компании в персонале для выполнения задачи на 2-3 года. Становится понятно, сколько сотрудников нужно для выполнения работы на каждой должности (например, сколько квалифицированных продавцов, ассистентов продавцов нужно в отдел продаж). Сотрудники считают, консультант помогает.

Таким образом, разрешается основное противоречие. Формальную структуру организации разрабатывают сами сотрудники организации , благодаря тому, что:

Крупная задача разбивается на ряд мелких и понятных сотрудникам компании задач,

Процессом создания формальной структуры руководит консультант, который имеет соответствующий опыт и владеет необходимыми инструментами.

Роль руководителя в изменениях

Под руководителем в данной статье понимается 1-е лицо компании или ТОР-менеджер, обладающий достаточной властью и полномочиями для принятия решений о разработке и внедрении изменений в организации.

Одной из сил, способствующих изменению в компании, является желание руководителя проводить изменения в компании (Рис. 1).

Я бы разделил желание руководителя проводить изменения в компании на:

Активное желание, когда руководитель непосредственно участвует в разработке изменений и предпринимает действия для того, чтобы изменения произошли, и

Пассивное желание, когда руководитель ставит задачу консультанту и коллективу, а сам наблюдает со стороны: «Получится, не получится?!»

Активное желание руководителя провести изменения в организации – очень мощная сила, способствующая изменению (Рис. 1). В этом случае вероятность изменений очень велика .

Пассивное желание руководителя провести изменения в организации снижает «вес» сил, способствующих изменениям. А если руководитель не понимает, что делает консультант и сотрудники, такая сила, как «желание руководителя проводить изменения» может превратиться в силу, препятствующую изменениям (Рис. 1): «Я не понимаю, что делает и предлагает консультант, поэтому и делать это не буду». В этом случае вероятность изменений в организации стремится к «0».

ПРИМЕР . У руководителя компании есть прекрасная бизнес-идея. Руководитель компании хочет, чтобы внешний консультант воплотил эту бизнес-идею в организации. Когда консультант спрашивает: «А кто со стороны Вашей организации будет отвечать за реализацию этой бизнес-идеи, какими полномочиями будет обладать этот человек? Сможет ли этот человек принимать/увольнять людей, управлять финансовыми потоками и т.д.?», консультант встречает явное непонимание и недоумение руководителя. Руководитель считает, что все должен сделать и за все должен ответить консультант. В итоге бизнес-идея так и не была реализована.

ПРИМЕР. Первое лицо компании и консультант прописали Миссию организации, опираясь на базовые личные ценности первого лица компании. Миссия была обсуждена на общем собрании коллектива. Были внесены некоторые коррективы. Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта сделали текущий «Маркетинговый срез» в организации.

Отталкиваясь от Миссии и «Маркетингового среза» первым лицом компании, при участии консультанта, были сформулированы цели организации в цифрах на 2-3 года вперед.

Цели и выгоды для организации и сотрудников были обсуждены на общем собрании коллектива. Цели были незначительно откорректированы. В целом была поставлена задача – увеличить объем продаж в 2 раза. Первое лицо компании и несколько ТОР-менеджеров, при участии консультанта, разработали принципиальную формальную структуру организации.

Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта разработали формальную структуру отдела продаж под реализацию целей на 2-3 года. На текущий момент в отделе продаж работало 7 профессиональных продавцов. Сотрудники отдела продаж пришли к выводу, что для увеличения объема продаж в 2 раза штат отдела продаж должен составить 11 человек, в т.ч. 5 профессиональных продавцов. Для увеличения объема продаж в 2 раза необходимо увеличить ФЗП на 20-30 % (с учетом инфляции). Консультант прописал «Регламент прохождения заказа». Сотрудники всех заинтересованных подразделений организации, первое лицо компании, ТОР-менеджеры отредактировали «Регламент прохождения заказа».

О персонале

В любой организации всегда найдутся люди, которые все равно будут сопротивляться изменениям, даже если эти люди проведут разработку изменений вместе с компанией и поучаствуют во всех этапах консалтинга. Причин может быть несколько:

Человек не обладает для выполнения работы по-новому и не хочет или не способен их приобретать;

Человек не может настолько изменить свои убеждения и ценности, чтобы делать работу
по-новому;

Возрастные ограничения;

Человек не приемлет никакие изменения просто потому, что он всегда против;

И другие.

Руководитель должен быть готов к тому, что при проведении изменений компания может потерять часть персонала.

ПРИМЕР . Руководитель в течение 2-х лет пытался изменить мировоззрение сотрудников отдела продаж и выстроить новую технологию продаж. В итоге были уволены все сотрудники отдела продаж. Под новую систему продаж был набран новый персонал. Сегодня компания обеспечена заказами на 2 месяца вперед.

ПРИМЕР. Автору статьи известно несколько бывших советских предприятий, на которых сразу же после приватизации было обновлено 20-25% персонала. В первую очередь были отправлены на заслуженный отдых пенсионеры. На работу, в первую очередь, набирался персонал в возрасте 22-40 лет.

Выводы .

Чтобы изменения в организации произошли необходимо, чтобы:

Сотрудники организации понимали, зачем проводятся изменения в организации, какие выгоды они и организация получат от этих изменений.

Изменения должны разработать сами сотрудники организации.

Руководитель организации должен иметь активное желание провести изменения в организации.

Задачи консультанта:

Привнести и использовать в организации инструменты, снижающие сопротивление персонала изменениям;

Изменения в компании должны разработать сами сотрудники компании, которые не обладают достаточными для этого знаниями и навыками.

Задачи руководителя:

Активно участвовать в мероприятиях, снижающих сопротивление персонала изменениям;

Участвовать в разработке и реализации изменений.

Нужно быть готовым к тому, что изменения в организации могут привести к потере части персонала.

P.S. Под сотрудниками организации в данной статье понимаются руководители среднего звена и квалифицированный персонал. Конечно же, привлекать к разработке изменений в организационной структуре грузчиков, каменщиков и т.д. не имеет смысла.