Кадровый потенциал оао ржд. Базовые оценки текущего момента

Сегодня компания стоит перед комплексом серьёзных вызовов. Это вызовы разного порядка: экономические, технологические, управленческие, демографические. Чтобы успешно противостоять им, развиваться, достигать поставленных целей, компании нужны ресурсы определённого качества и в определённом количестве. И важнейший их них – это человеческий ресурс, качество человеческого капитала, потенциал работников. Это тот фундамент, который позволяет компании двигаться вперёд.

«Мы все живём, работаем в эпоху постоянных изменений, и поэтому горизонт планирования должен быть длинным, – говорит вице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов. – Только правильная организация управления кадрами может обеспечить ОАО «РЖД» весомое конкурентное преимущество. Создать хорошо подобранный и обученный трудовой коллектив, команду единомышленников и партнёров – это главная задача кадрового блока».

Любые значимые стратегические изменения в компании должны начинаться с формирования общей политики. Поэтому все задачи, которые стоят перед подразделениями по управлению персоналом и социальным вопросам, в обязательном порядке должны быть увязаны со «Стратегией развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года». Для кадрового блока этот документ является основным в планировании и организации работы по своему направлению. Кроме того, обновлённая стратегия учла основные показатели работы подразделений кадрового блока за предыдущие годы. Исходя из этих факторов и были сформулированы основные векторы развития системы управления персоналом в долгосрочной перспективе, определены её контрольные целевые показатели.

Вместе со Стратегией развития кадрового потенциала подготовлен план основных мероприятий по отдельным функциональным направлениям. «Теперь наша общая задача заключается в том, чтобы декомпозировать определённые Стратегией цели и разработать локальные программы действия во всех филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД», – отмечает Дмитрий Шаханов.

Контрольные показатели и долгосрочные цели

Стратегия задаёт контрольные показатели целевого состояния системы управления кадровым потенциалом ОАО «РЖД» на период с 2016 по 2020 год. Значения этих показателей были определены в соответствии с текущей внутриэкономической ситуацией в компании.

«Целевые показатели получились достаточно напряжёнными, – отмечает Дмитрий Шаханов. – Вместе с этим, обеспечить их достижение критически важно как для социально-кадрового блока, так и для компании в целом».

Основная функция любой стратегии – формулирование долгосрочных целей, разработка стратегических планов и контроль над их выполнением. Главная цель системы управления персоналом в ОАО «РЖД» состоит в том, чтобы обеспечить компанию квалифицированным и мотивированным персоналом в соответствии с текущими и перспективными потребностями производства.

Три главных направления работы с персоналом

Говоря о тех содержательных изменениях, которые были внесены в Стратегию, необходимо отметить, что развёрнутая во всех бизнес-блоках работа по стабилизации финансово-экономической ситуации в ОАО «РЖД» потребовала кардинально пересмотреть общий контур управления персоналом.

Сегодня работа в области управления персоналом и социального развития ОАО «РЖД» должна проводиться по трём основным направлениям:

• сохранение социальной стабильности в трудовых коллективах в условиях напряжённого финансово-экономического положения ОАО «РЖД»;
• обеспечение персоналом целевой численности и квалификации;
• оптимизация расходов на содержание социальных объектов и повышение производительности труда специалистов подразделений управления персоналом и социальным вопросам.

Работа по каждому из обозначенных направлений уже активно ведётся. В частности, в целях обеспечения социальной стабильности в трудовых коллективах ОАО «РЖД» был подготовлен и принят новый Коллективный договор на 2017–2019 годы. Принципиальным моментом нового документа стало сохранение применяемого в предыдущие годы социально-ответственного подхода.

Квалификация персонала

Учитывая динамику изменений, происходящих в стране и мире, социальной стабильности недостаточно для того, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией. Без эффективной системы развития и наращивания компетенций люди с определённым набором навыков и умений, успешные сегодня, становятся аутсайдерами завтра. Поэтому задачу по обеспечению соответствующей квалификации персонала компания ставит во главу угла и отмечает как ключевую. Основным инструментом, за счёт которого будет обеспечиваться соответствующая квалификации персонала, по-прежнему останется система единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД» (ЕКТ).

Система ЕКТ позволит:

• задать стандарты оценки людей на входе в компанию;
• более эффективно планировать обучение работников, в том числе ставить чёткие задачи перед отраслевыми вузами;
• проводить аттестацию;
• выстраивать работу с кадровым резервом.

Важно подчеркнуть, что система ЕКТ опирается на действующие государственные требования. В частности, модели профессиональных компетенций разрабатываются в соответствии с внедряемыми в железнодорожной отрасли профессиональными стандартами. Компетенции – это следующий уровень детализации профессиональных стандартов.

«Система ЕКТ показала свою эффективность, и сегодня для нас это единственный инструмент, который позволяет получить объективные показатели о качестве персонала и, основываясь на них, выстроить системную работу с людьми – рабочими, специалистами, руководителями, – говорит Дмитрий Шаханов. – Охват системой ЕКТ с каждый годом увеличивается, продолжают разрабатываться модели профессиональных компетенций, модифицируются платформы для оценки персонала. Система ЕКТ – один из важнейших инструментов специалистов по управлению персоналом».

Центры социально-кадрового обслуживания

Важно, чтобы у работников кадрового блока было достаточно времени, чтобы заниматься людьми – их подбором, оценкой, развитием, обучением. Задача, связанная с повышением производительности труда специалистов по управлению персоналом, будет решаться в первую очередь через унификацию, стандартизацию, автоматизацию и методологическую поддержку процессов в области кадрового администрирования, а также формирования социально-кадровых общих центров обслуживания (СКЦ) в рамках холдинга «РЖД».

В СКЦ будет сосредоточена вся типовая, рутинная работа по кадровому администрированию, что позволит, с одной стороны, стандартизировать и улучшить качество предоставления кадровых услуг, а с другой – значительно сократить трудозатраты специалистов по управлению персоналом.

Актуализация Стратегии развития кадрового потенциала, предполагающей большой временной горизонт планирования, – это важный этап в развитии системы управления персоналом компании. Не менее важным будет следующий этап, этап оперативной реализации Стратегии. В результате этого шага компании должна получить коллектив высококвалифицированных и высокопроизводительных работников, которые способны решать задачи, стоящие перед компанией, и гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО "РЖД" НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (от 6 августа 2012 г. N 1598 р)

Цель: n повышение эффективности деятельности персонала на основе его вовлечения в решение корпоративных задач. n Реализация Стратегии как основного механизма осуществления корпоративной КП способствует обеспечению потребности в квалифицированном персонале и эффективному развитию кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

целевые показатели в сфере управления персоналом в 2015 году: n n n прирост по сравнению с 2009 годом ПТ на 30 % (по консервативному сценарию развития), на 40 % по оптимистичному сценарию развития; уровня укомплектованности персонала - не менее 98%; текучести кадров - 810%;

Функциональные задачи Стратегии: 1) обеспечение квалифицированным персоналом; 2) вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации; 3) непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации; 4) жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде; 5) проведение эффективной молодежной политики; 6) совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства; 7) развитие корпоративной системы управления персоналом в холдинге "РЖД".

1) обеспечение квалифицированным персоналом: 1) определение перспективных потребностей в персонале; 2) совершенствование профориентационной работы, повышение престижности работы в холдинге "РЖД" и привлечение персонала; 3) системное взаимодействие с университетскими комплексами железнодорожного транспорта; 4) разработка профессиональных стандартов, требований к кандидатам на занятие должностей, а также моделей профессиональных компетенций, профилей должностей.

1) обеспечение квалифицированным персоналом: 5) модернизация и унификация технологий отбора и найма персонала; 6) совершенствование системы адаптации новых работников; 7) оптимизация численности персонала в связи с внедрением, изменением технологий работы; 8) дальнейшее повышение эффективности работы с кадровым резервом.

2. Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации: n n n за счет четкой постановки индивидуальных задач развития, информирования о критериях оценки производственных и личных достижений, мер стимулирования, связанных с результативностью труда. Внедрение и реализация корпоративных ценностей для персонала (лидерство, качество и безопасность, корпоративность и ответственность, клиентоориентированность, компетентность, креативность и инновационность)

3. Непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации; 1) переход к системе непрерывного индивидуализированного обучения; 2) приведение системы профессионального развития в соответствие с международными стандартами качества; 3) развитие корпоративной системы образования и повышение эффективности взаимодействия с провайдерами образовательных услуг; 4) стимулирование саморазвития персонала; 5) внедрение системы оценки эффективности обучения; 6) создание системы управления знаниями; 7) совершенствование работы учебных центров и технических школ с учетом оптимизации системы управления и дальнейшего развития холдинга "РЖД"

Оценка эффективности обучения за счет: 1) внедрения систем оценки качества обучающего процесса на основе технологий построения рейтинговых оценок учебных курсов; 2) разработки и внедрения оценки результативности обучения, оценки уровня знаний обучающихся в начале учебного процесса и после него, оценки руководителями изменений компетенций; 3) внедрения систем управления качеством в процессы обучения в подведомственных учреждениях; 4) разработки методологии и внедрения системы оценки эффективности вложений финансовых средств в развитие и обучение персонала.

4. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде: 1) совершенствование комплексной и адресной социальной поддержки; 2) развитие социально-значимых объектов и совершенствование системы предоставления услуг на этих объектах; 3) развитие жилищной политики; 4) развитие системы негосударственного пенсионного обеспечения; 5) проведение культурно-просветительской, спортивномассовой и физкультурно-оздоровительной работы; 6) развитие взаимодействия с профсоюзами на основе принципов социального партнерства.

4. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде: n изменения структуры и наполнения соцпакета, введения современных компенсаций, принятых в ведущих компаниях, выступающих в качестве конкурентов на рынке труда; n изменения принципов формирования соцпакета: введения возможности выбора работником необходимых ему социальных компенсаций в пределах установленного лимита средств, развития паритетного участия ОАО "РЖД" и работника в адресной корпоративной поддержке, введения возможности регионального регулирования соцпакета; n внедрения многофункциональной электронной карты (МЭК) - единого унифицированного средства, предназначенного для хранения данных держателя МЭК, в том числе перечень и объемы доступных и использованных услуг и сервисов, в том числе социальных; n регулярный мониторинг социальных настроений работников, удовлетворенности трудом и мерами социальной поддержки на основе единой методики проводимого ежегодно социологического опроса.

5. Проведение эффективной молодежной политики: 1) допроизводственное развитие будущих работников; 2) выявление талантливой молодежи и создание условий для ее развития; 3) обучение навыкам и технологиям современного менеджмента с акцентом на инновации и лидерство; 4) формирование новых возможностей для развития и карьерного роста внутри холдинга "РЖД"; 5) стимулирование активного участия молодежи в разработке и внедрении новых технологий в холдинге "РЖД"; 6) распространение и культивирование в молодежной среде корпоративных ценностей и ценности непрерывного саморазвития; 7) совершенствование механизмов корпоративной молодежной политики за счет организации программ и проектов, ориентированных на различные молодежные целевые аудитории; 8) развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников.

1) разработку, или выбор из существующих, методологии отбора молодых перспективных работников с высоким управленческим потенциалом; 2) реализацию корпоративных молодежных программ, направленных на выявление инновационно мыслящих, креативных, обладающих лидерскими качествами молодых перспективных работников ("Корпоративный клуб "Команда 2030", "Новое звено", "Молодой ученый", слеты молодежи и др.); 3) реализацию специальных программ развития и обучения перспективных молодых работников в Корпоративном университете ОАО "РЖД" и его филиалах; 4) использование объективных методов оценки инновационного потенциала предложений молодежи по улучшениям в холдинге "РЖД" с использованием информационной системы "4 i";

1) реализации Кодекса корпоративной социальной ответственности, отраслевого соглашения работодателей по организациям железнодорожного транспорта; 2) проведения аудита системы социальной поддержки и формирования корпоративного социального отчета в соответствии с международными стандартами в области нефинансовой отчетности, на основе принципов Глобального договора ООН и Социальной хартии российского бизнеса; 3) обеспечения содействия устойчивому развитию; 4) взаимодействия с заинтересованными сторонами; 5) развития форм вовлечения работников в обсуждение корпоративной деятельности; 6) экологической результативности деятельности.

7. Развитие корпоративной системы управления персоналом: Цель - развитие корпоративной системы УП для обеспечения выполнения главной цели и функциональных задач Стратегии на основе процессного подхода.

.

1. Инвестиции в развитие высокопрофессиональных специалистов по кадровым технологиям способствуют формированию конкурентоспособных коллективов и поддержанию высокой трудовой мотивации.

2. необходимость обучения руководителей умению управлять людьми, так как управление персоналом включает и связывает воедино все бизнес-процессы ОАО "РЖД", а управление человеческими ресурсами осуществляют все менеджеры компании, имеющие подчиненных.

3. необходимость проведения единой кадровой политики: n 1) создание корпоративной подсистемы непрерывного развития и обучения руководителей и специалистов в сфере УП на основе специализированных модульных программ обучения и самообучения новым технологиям для повышения профессионального потенциала служб УП; 2) оптимальное распределение функций, связанных с управлением персоналом, социальной работой, корпоративными коммуникациями в сфере персонала, мотивации и оплаты труда в холдинге "РЖД" между корпоративным центром, региональными центрами корпоративного управления и филиалами; 3) развитие системы оценки деятельности и результативности служб управления персоналом в масштабе холдинга "РЖД" по критериям, направленным на реализацию настоящей Стратегии; 4) подготовка эффективного и надежного КР для замещения должностей руководящего состава в холдинге "РЖД" с акцентом на управление людьми, в том числе в сфере УП; 5) внедрение процессного подхода к реализации целей настоящей Стратегии для постоянных улучшений на всех уровнях УП; 6) развитие нормативной базы УП; 7) совершенствование ЕК АСУТР и иных информационных систем по УП с учетом преобразования ОАО "РЖД" в холдинг "РЖД" и иных организационных изменений; 8) развитие информационных хранилищ данных по персоналу и аналитических систем с целью принятия эффективных управленческих решений.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Курсовая работа по управлению человеческими ресурсами на тему:

Кадровая политика ОАО «РЖД»

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2012

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

1.2 Виды, функции, принципы кадровой политики

1.3 Значение молодых специалистов в кадровой политике предприятия

Глава 2. Анализ каровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика холдинга ОАО «РЖД»

2.2 Молодые специалисты в ОАО «РЖД»

Заключение

Список литературы

молодой специалист кадровая политика

Введение

Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой предприятий, приобретают особую значимость. Использование кадровой политики на практике предприятий приобрело всемирное распространение.

Актуальность подчеркивается тем, что, уделяя большое внимание молодым специалистам, предприятия имеют стратегическое преимущество перед другими, пересматривают традиционные взгляды на ситуацию и идут в ногу со временем.

Целостная и последовательная кадровая политика для молодежи на предприятии обеспечивает высокую эффективность деятельности организации.

Объектом нашего исследования является компания ОАО «Российские железные дороги», являющейся крупнейшей железнодорожной компанией.

Предметом исследования кадровая политика молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД».

Цель работы: исследовать кадровую политику для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД».

1.Рассмотреть сущность кадровой политики;

2. Выявить значение молодых специалистов для кадровой политики

3.Провести характеристику холдинга ОАО «РЖД»;

4. Проанализировать кадровую политику, направленную на молодых специалистов Холдинга ОАО «РЖД».

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование(авторы из РЭА им. Г".В. Плеханова: Ю.Г. Одегова, П В. Журавлева, С.А. Карташова, Н.К. Маусова,а также Е.А. Аксеновой).В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

А.Я. Кибанов дает следующее развернутое определение: «Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая политика включает тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего распорядка, коллективный договор.

Исходными документами для формирования кадровой политики предприятия являются Всеобщая декларация прав человека, Конституция РФ, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс и другие локальные нормативные акты. Кадровая политика охватывает многие сферы управления персоналом:

Подбор и расстановку кадров;

Обучение персонала;

Стимулирование труда работников;

Руководство персоналом;

Социально-трудовые отношения;

Управление трудовой карьерой;

Внутрифирменные коммуникации;

Формирование кадровых процедур;

Социальную политику;

Организационную культуру и др.

Объекты кадровой политики:

Человеческие ресурсы - представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства

Трудовые ресурсы - это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Совокупная рабочая сила, или совокупный работник, есть сочетание индивидуальных рабочих сил в едином процессе труда, который завершается каким-то конкретным результатом и осуществляется в рамках первичной кооперации труда.

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности. В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными.

Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

1.2 Виды, функции, принципы кадровой политики

Виды кадровой политики

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяют следующие виды кадровой политики:

· Пассивная;
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

· Реактивная

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

· Превентивная
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

· Активная
Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

· Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

· Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Принципы формирования кадровой политики

§ научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

§ комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

§ системность, т.е. учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

§ необходимость учёта как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

§ эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Функции кадровой политики

§ увольнять работников или сохранять тем самым: переводить на сокращенные формы занятости, использовать на несвойственных работах, на других объектах, направлять на длительную переподготовку и т.п.

§ подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

§ набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

§ набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Структура кадровой политики

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

Управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

Управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

Управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

Управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

Управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

Управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

Управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

Управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

Управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

1.3 Значение молодых специалистов в кадровой политике предприятия

На современном этапе социально-экономического развития одним из главных направлений кадровой политики является привлечение и закрепление на предприятии молодых специалистов -- выпускников высших и средних специальных учебных заведений, соответствующих требованиям работодателей. Имея высокую общеобразовательную и специальную подготовку, обладая большим объемом теоретических знаний, молодые специалисты оказывают влияние на качество труда, темпы социального, технического и культурного прогресса.

Руководители должны оперативно реагировать на изменения рынка, прогнозировать с учетом внедрения новых технологий, совершенствовать систему управления, планировать потребности организации в персонале.

Актуальность набора молодых сотрудников обусловлена, во-первых, «старением» персонала предприятий, а во-вторых -- повышением динамичности внешней среды (как известно, молодежь мобильна, быстро и легко обучаема, полна идей и готова к нововведениям). Однако мало привлечь к работе перспективных сотрудников, не менее важно удержать ценные кадры, закрепить их на предприятии.

Логика, заложенная в основу разработки методического инструментария кадровой политики для закрепления молодых специалистов на предприятии, заключается в следующем. Очевидно, что сохранение и развитие трудовых отношений между работодателем и молодым специалистом возможно, если выполняются два условия: работодатель удовлетворен качеством профессиональной подготовки молодого специалиста, а молодой специалист, в свою очередь, доволен качеством организации труда и мотивацией на занимаемом им рабочем месте.

Проблемой закрепления молодого специалиста на производстве часто является отсутствие программ адаптации персонала.Адаптация молодого специалиста - это не только приспособление к новым условиям жизнедеятельности, но и активное усвоение норм профессионального общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду. Часто человеку не объясняют четко его функции на испытательный срок, не вводят в должность. Поэтому и не зря, по оценкам специалистов, его производительность труда составляет около 40%, а не 60-70%, как при программах адаптации. По статистике, больший процент ухода с работы происходит в период 2-5 месяцев работы - это как раз связано с отсутствием программ адаптации сотрудников. Молодежь является важнейшим ресурсом компании и это основная составляющая воспроизводства рабочей силы.

Стратегию кадровой работы с молодым специалистом, подлежащую реализации в долгосрочном периоде, можно разработать, сопоставив результаты оценки удовлетворенности работодателя молодым специалистом и самого специалиста -- своей работой.

Вывод: В данной главе мы рассмотрели сущность кадровой политики и определили, что кадровая политика - основное направление работы с персоналом, целенаправленная деятельность организации по управлению персонала. Но в современном, прогрессирующем мире, особую роль играет молодежь, как основа развития компании, как неотъемлемая часть производства. Поэтому организации важно удержать и заинтересовать молодых специалистов.

В связи с этим, в следующей главе проведем анализ кадровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД».

Глава 2. Анализ каровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика холдинга ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.

ОАО «РЖД» управляет 99% от общего объема железнодорожных путей в России, то есть в его ведении находятся 85,2 тыс. км магистралей страны.

В структуру холдинга входит одна главная компания - ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества. Российская Федерация - единственный акционер ОАО "РЖД". То есть Правительством РФ назначается президент компании, а также раз в год утверждается совет директоров.

В начале своей деятельности ОАО «РЖД» получило от Министерства путей сообщения 987 предприятий, что означало практически полную передачу полномочий по управлению и обслуживанию железнодорожных путей и транспорта.

23 сентября 2003 года компанию возглавил Фадеев Геннадий Матвеевич, занимавший в тот период времени пост министра путей сообщения. Именно он начал первый этап реорганизации компании.
В июне 2005 года ему на смену пришел Якунин Владимир Иванович, который в дальнейшем завершил план по реформированию ОАО «РЖД».

В тот период доходы компании непрерывно росли, и она укрепила свои позиции на рынке железнодорожного транспорта. И только в период мирового финансового кризиса прибыльность ОАО «РЖД» несколько упала. Это было связано с сокращением количества грузовых перевозок, представляющих наиболее выгодное направление деятельности холдинга.

Виды деятельности :

§ грузовые перевозки;

§ пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

§ пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

§ предоставление услуг инфраструктуры;

§ предоставление услуг локомотивной тяги;

§ ремонт подвижного состава;

§ строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

§ предоставление услуг социальной сферы.

«РЖД» работает сейчас в условиях безотделенческой структуры. Созданы дорожные дирекции инфраструктуры, формируется ее Центральная дирекция. Без серьезных сбоев и проблем проведены организационные кадровые мероприятия по внутреннему перемещению более пятисот тысяч работников.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга.

Определяющим условием кадровой политики ОАО "РЖД" было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, привлечение и закрепление молодых специалистов на производстве.

2.2 Молодые специалисты в ОАО «РЖД»

Как и каждая компания, ОАО «РЖД» пытается обеспечить себе необходимое количество молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями с целью содействия стратегическому развитию холдинга "РЖД" разделяющих ценности бренда "РЖД".

Для холдинга ОАО «РЖД» (распоряжение ОАО "РЖД" от 04.05.2008№ 970р "Об утверждении Положения о молодом специалисте в ОАО "РЖД") к молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до тридцати лет, принятые на работу в ОАО "РЖД" (далее - выпускники):

· после обучения на основе договора о целевой подготовке специалиста - в течение 3 месяцев после окончания образовательного учреждения;

· на основании направления на работу, выданного образовательным учреждением по заявке подразделения ОАО "РЖД", - в течение 3 месяцев после окончания учебы;

· другие выпускники в год окончания образовательного учреждения.

Статус молодого специалиста - совокупность прав и обязанностей, возникающих у выпускника образовательного учреждения со дня заключения трудового договора с ОАО "РЖД". Статус молодого специалиста действует в течение трех лет.

Статус молодого специалиста однократно продлевается (на период действия причины продления, но не более чем на 3 года, и до возраста, не превышающего полных тридцати лет) в случае:

· призыва на военную службу;

· направления на стажировку или обучение с отрывом от производства по основному месту работы;

· направления в очную аспирантуру для подготовки и защиты кандидатской диссертации на срок не более трех лет;

· длительного, более 3 месяцев, нахождения на больничном листе, в том числе по причине беременности и родов;

· предоставления отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Статус молодого специалиста до истечения срока его действия утрачивается в случае:

· расторжения трудового договора по инициативе молодого специалиста;

· расторжения трудового договора по инициативе работодателя по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации

Выпускники принимаются на работу в ОАО "РЖД" на должности специалистов в соответствии с нормативными документами, устанавливающими соответствие между уровнем образования, специальностью и квалификацией по образованию и должностями в ОАО "РЖД".

С каждым годом в ОАО «РЖД» проводятся конкурсы, конференции, реализуется программы для молодых специалистов, направленные на профессиональную подготовку, привлечение, закрепление молодых специалистов.

Конкурс «Новое звено» проводится с 2008 года с целью вовлечения молодежи в процесс инновационного развития ОАО «РЖД».Всего в 2008-2010 годах в конкурсе приняли участие более 2 500 молодых сотрудников филиалов и структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», студентов и аспирантов вузов железнодорожного транспорта со всей страны. К участию в конкурсе допускаются проектные команды численностью не более 3 человек. В состав проектной команды могут входить работники аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений.

Активно развивается сообщество молодежного актива Компании - Корпоративный клуб "Команда 2030".Клуб стоит на трёх китах: корпоративность, компетентность, коммуникации. Он способствует формированию новой корпоративной культуры, создаёт единое информационное пространство, предоставляет молодёжи возможность развивать корпоративные и профессиональные компетенции. Формат клуба позволяет сотрудникам, проживающим в разных регионах, имеющим разное образование и опыт работы, получить равные шансы проявить себя. В 2011 году в рамках Клуба была проведена программа для молодых руководителей и представителей молодежного резерва "Лидеры перемен", в которой приняли участие более 6500 молодых руководителей холдинга "РЖД". 111 участников программы получили направление на обучение в Корпоративном университете ОАО "РЖД" в 2012 году.

Одним из приоритетов корпоративной молодежной политики ОАО "РЖД" является развитие международного молодежного сотрудничества. Программа "Молодые профессионалы" реализуется с 2010 года по инициативе президента ОАО "РЖД" Владимира Якунина и председателя правления АО "Германская железная дорога" доктора Рюдигера Грубе. Целями программы являются обмен опытом между молодыми руководителями и специалистами ОАО "РЖД" и АО "Германская железная дорога", укрепление международного молодежного сотрудничества и целевое развитие молодых руководителей и специалистов с акцентом на международное взаимодействие.

В рамках Программы в 2010 году представители молодежи АО "Германская железная дорога" приняли участие в IV ежегодном Слете молодежи ОАО "РЖД", а также была организована стажировка сотрудников ОАО "РЖД" в Германии. В 2011 году состоялась ответная стажировка молодых руководителей и специалистов АО "Германская железная дорога" на объектах холдинга "РЖД" в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи. В сентябре 2011 года делегация АО "Германская железная дорога" приняла участие в работе международной секции V ежегодного Слета молодежи ОАО "РЖД". В рамках программы состоялись серии встреч участников стажировок с членами правления ОАО "РЖД" и АО "Германская железная дорога".

Для перспективных молодых работников, владеющих иностранными языками, компания активно развивает программы зарубежных стажировок. Молодые сотрудники знакомятся с опытом ведущих железнодорожных компаний Европы, проходят профессиональное обучение, посещают передовые железнодорожные объекты, получают опыт общения с зарубежными коллегами.

Активно развивается международное молодежное сотрудничество в рамках Рабочей группы Совета по железнодорожному транспорту государств-участников Содружества по работе с молодежью.

Существует центр молодежных проектов ОАО "РЖД" (ЦМП) - некоммерческая организация, содействующая профессиональному росту, развитию лидерских качеств, производственной инициативы молодых работников ОАО "РЖД".

Задачи ЦМП:

1. помощь в совершенствовании систем профориентации, обучения и профессионального роста молодых работников компании;

2. консультации по разработке нормативно-правовой базы в области молодежной политики;

3. содействие трудовой социализации, адаптации и самореализации молодых работников;

4. рост престижа железнодорожных профессий;

5. информационно-аналитическая деятельность в сфере корпоративной молодежной политики компании.

Для раскрытия и эффективного использование личностного и профессионального потенциала молодежи, развитие системы профессиональной ориентации и самоопределения существует проект "Профессионализм молодежи Компании"

Механизмы реализации:

§ Развитие систем профессиональной ориентации, профессионального обучения всех уровней, а также переподготовки и повышения квалификации работников Компании;

§ Обеспечение ускоренной адаптации молодых работников на производстве через развитие и совершенствование института наставничества;

§ Разработка и внедрение эффективных форм оказания корпоративной поддержки работникам Компании для получения образования и повышения квалификации, в том числе субсидирование части процентной ставки платы за банковский кредит на обучение;

§ Дополнительная подготовка и повышение квалификации по бизнес программам, обеспечивающим активное включение молодежи в развитие новых направлений деятельности Компании;

§ Совершенствование механизмов обеспечения карьерного роста наиболее активных и подготовленных работников Компании;

§ Развитие системы ротации молодых кадров и обмена профессиональным опытом;

§ Совершенствование игровых методик профессиональной ориентации и практического обучения подростков на базе детских железных дорог.

Также была разработана целевая программа "Молодежь ОАО "Российские железные дороги" (2006-2010 гг.)" с целью детализации и расширения положений Стратегической программы до 2010 года и основных направлений развития открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на период до 2015 года, одобренной на заседании правления ОАО "РЖД" 27 июля 2006 г., в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов Компании.

В 2010 г. продолжена реализация Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" в том числе за счет молодых специалистов. Для повышения эффективности процессов управления в Компании. Основными положениями нормативно-правовой базы являются:

· Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 02.02.2010 № 209р);

· Положение о порядке адаптации работников в ОАО "РЖД" (утв. ОАО "РЖД" 30.03.2010 № 665);

· Концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО "РЖД" (2010-2015 годы) (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 13.05.2010 № 1019р);

· Положение о реализации единой политики холдинга "Российские железные дороги" в области управления персоналом (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 14.05.2010 № 1038р);

· Типовое положение о Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 04.10.2010 № 2068р);

· Целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011-2015 гг.)" (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 20.12.2010 № 2692р);

· распоряжение ОАО "РЖД" от 09.02.2011 № 279р «Об организации работы по дополнительному профессиональному образованию руководителей и специалистов ОАО "РЖД" в 2011 году» с вводом в действие Плана дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов в высших учебных заведениях в 2011 г.;

· распоряжение ОАО "РЖД" "Об утверждении Положения об организации практики студентов и учащихся образовательных учреждений высшего, среднего и начального профессионального образования в холдинге "РЖД";

Главной частью кадровой политики ОАО РЖД является реализация целевой программы «Молодежь ОАО "РЖД" (2011 -- 2015 гг.).

Целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011-2015 гг.)" - основополагающий документ молодежной политики холдинга. Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно-коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга.

Сегодня в ОАО "РЖД" работает свыше 264 тысяч молодых работников, что составляет 27,1% от численности всего персонала. По целевым направлениям ОАО "РЖД" в вузах и техникумах (колледжах) железнодорожного транспорта обучается более 44 тысяч человек. Ежегодно свыше 8 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО "РЖД".

Цель: содействие стратегическому развитию холдинга «РЖД» за счет обеспечения необходимым количеством молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями.

Основные задачи молодежной программы

· Развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге.

· Вовлечение молодежи в решение корпоративных задач (в т.ч. в инновационную деятельность) и развитие международного молодежного сотрудничества.

· Совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге.

· Духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи.

· Продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи.

Перспективные задачи Программы на период до 2015 года:

· Сохранение и наращивание темпов развития Компании, совершенствование технологий и модернизации производства с активным участием молодых специалистов и руководителей.

· Достижение эффективного баланса в укомплектовании персонала Компании - основного источника эффективного развития.

· Активное использование конкурентных преимуществ Компании, полученных в результате реализации молодежной политики.

В рамках целевой программы "Молодежь холдинга "РЖД" (2011-2015 гг.)" реализуются следующие группы проектов и направлений работы:

1. Проекты и направления работы, нацеленные на привлечение молодежи, ее эффективную адаптацию и закрепление в холдинге

· Профориентация (в системе негосударственных общеобразовательных учреждений ОАО "РЖД", детских железных дорог и других программах).

· Ознакомление с холдингом и продвижение бренда холдинга в качестве привлекательного работодателя для молодежи.

· Развитие движения студенческих отрядов.

· Совершенствование механизмов профессиональной адаптации молодых работников в холдинге, в т. ч. наставничества.

· Развитие программ социальной адаптации молодежи.

· Жилье для молодежи.

2. Проекты и направления работы, нацеленные на вовлечение молодежи в решение корпоративных задач (в т.ч. в инновационную деятельность) и развитие международного молодежного сотрудничества

· Развитие научно-технического творчества и инновационной деятельности молодежи. Поддержка молодых ученых.

· Развитие и совершенствование молодежных коммуникационных площадок. Развитие системы слетов молодежи.

· Развитие системы дистанционного информирования, взаимодействия и обратной связи молодежи, в т. ч. проекта Корпоративный клуб "Команда 2030" (социальная сеть).

· Международное молодежное сотрудничество.

3. Проекты и направления работы, нацеленные на совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге

· Совершенствование системы взаимодействия с профильными высшими и средними специальными учебными заведениями.

· Развитие механизмов повышения профессионализма молодых работников, в т.ч. конкурсов профессионального мастерства.

· Развитие корпоративных компетенций у молодых работников холдинга.

· Формирование и развитие молодежного кадрового резерва.

4. Направление работы, нацеленное на духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи

· Внедрение ценностно-ориентированного подхода к духовно-нравственному и патриотическому воспитанию молодежи.

5. Проекты и направления работы, нацеленные на продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи

· Совершенствование методической работы в детских оздоровительных лагерях.

· Массовый спорт и здоровый образ жизни молодежи.

Однако для привлечения молодых специалистов и обеспечения эффективной молодежной политики необходимо дальнейшее совершенствование мероприятий в этой области:

1. Реализация Целевой программы «Молодежь Общества РЖД 2010-2015 годы».

2. Формирование перспективных планов по подготовке и адаптации молодых специалистов. Профориентация школьников -- сознательный выбор профессии железнодорожника.

3. Развитие системы наставничества молодых рабочих и специалистов на предприятиях

4. Развитие банковского ипотечного кредитования и приобретение жилья на льготных условиях, оплата проживания при обучении и повышении квалификации в отрыве от места жительства или работы; материальная поддержка при рождении детей.

5. Создание программ молодежного досуга, содействие патриотической и спортивной работе, проведение творческих конкурсов среди молодых работников и т.д.

Вывод:

Таким образом, в данной главе, анализируя политику компании в области кадровой политики молодых специалистов, мы видим, что компания дает широкие возможности для развития, самореализации, профессионального роста молодежи. Рассматривая молодёжь в качестве своего стратегического актива, компания инвестирует значительные средства в её развитие.

Почти каждый третий работник ОАО «РЖД» сегодня относится к категории «молодёжь», его возраст не превышает 30 лет и поэтому компания уделяет им ключевое внимание.

Молодые специалисты перенимают опыт старшего поколения и имеют знание современных технологий, приток идей, мыслей, они инициативны, ответственны, активны. Компания тем самым рассчитывает на самоотдачу молодых, их готовность быть лидерами в достижении высоких производственных показателей и внедрении современных технологий, активное участие в продвижении новых ценностей и стандартов корпоративной культуры, соответствующей обновлённому образу ОАО «РЖД».

Заключение

В данной работе мы рассмотрели сущность кадровой политики и узнали, что это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Также определили значимость молодых специалистов в организации. И на примере холдинга ОАО «РЖД» провели анализ кадровой политики молодых специалистов и выявили, что одна из крупнейших железнодорожных компаний уделяет большое внимание молодежи, проводит различные конкурсы, конференции, создает целевые программы.

Компании нужны высококомпетентные и ответственные профессионалы, открытые новым знаниям и нацеленные на постоянное саморазвитие, владеющие иностранными языками и способные работать на уровне мировых стандартов, максимально вовлечённые в инновационную деятельность.

Список литературы

1.Ссылка на сайт: Электронный ресурс: Проект HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2.Крикун В.П. ,Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов/В.П.Крикун. - ПГУПС, 2007

3.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2002. - 633 с.

4.Ссылка на сайт: Электронный ресурс: Российские железные дороги: http://rzd.ru/

5.Л.И. Васина Экономика железных дорог// Журнал "Экономика железных дорог" , 2011, №5

6.Ссылка на сайт: Электронный ресурс: Евразия вести: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 09.06.2015


Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011


Изучение истории пенсионного обеспечения в России. Определение направлений деятельности, стратегий развития и путей совершенствования кадровой политики Управления Пенсионного фонда РФ. Развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".

курсовая работа , добавлен 22.12.2007


Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.

дипломная работа , добавлен 20.02.2009


Роль органов государственной власти в формировании кадровой политики на предприятиях и в учреждениях. Кадровая политика как система управления людьми. Критерии оценки кадровой политики, система и методы подготовки управляющих человеческими ресурсами.

научная работа , добавлен 06.10.2010


Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 26.10.2006


Задачи кадровой политики, основы ее оценки. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум", мероприятия по повышению эффективности кадровой политики. Многоуровневая аттестация кадров.

дипломная работа , добавлен 03.05.2009


Понятие кадровой политики, исследование ее места и значения в системе управления, требования к документационному обеспечению. Характеристика ОАО "Ивановский хлебозавод №4", анализ и оценка эффективности, пути улучшения его политики в сфере кадров.

УТВЕРЖДЕНО

распоряжением ОАО «РЖД»

от 10.05.2006 г.№933р

«РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

Москва -2006 г.

ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» ………………………………………………… 3

1.1. Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в

системе стратегического управления ОАО «РЖД» ……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Проблемы и условия, осложняющие развитие кадрового потен-

циала ……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Факторы внешней среды ………………………………………... 12

1.3.2. Факторы внутрикорпоративной среды ………………………… 12

1.3.3. Проблемные зоны и возможные риски ………………………… 13

1.4. Стратегические потребности в развитии кадрового потенциала ..17

II . МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА …………………………………………….. 19

2.1. Целевое состояние развития кадрового потенциала к 2010 году ... 19

2.2. Система стратегических задач и функций развития кадрового

потенциала ОАО «РЖД» …………………………………………….. 24

2.2.1. Стратегические задачи развития кадрового потенциала ……... 24

2.2.2. Системная модель корпоративных задач и функций развития

кадрового потенциала …………………………………………... 30

2.3. Прогноз результатов реализации стратегических задач …….…… 38

2.4. Целевые установки и ограничения в процессе выработки

Стратегии ………………………………………………………………... 38

2.5. Система реализации Стратегии… …………………………………... 39

III. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПЕРЕХОДУ К ЦЕЛЕВОМУ

СОСТОЯНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ………………………… 40

Приложения:

1. Реализация функциональных стратегий в области подготовки персонала… 50

2. Основные прогнозные показатели реализации стратегических задач развития кадрового потенциала…………………………………………………………….. 52

3. Контрольные показатели реализации функциональной Стратегии развития кадрового потенциала……………………………………………………………. 55

I. СОСТОЯНИЕ И ПОТРЕБНОСТИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО

ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД»

1.1. Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления ОАО «РЖД»

Настоящая функциональная стратегия ОАО «РЖД» (далее – Стратегия) разработана в порядке детализации и расширения положений Стратегической программы развития ОАО «РЖД» до 2010 года в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.

Целями разработки Стратегии являются обоснование принципов и направлений достижения целевого состояния кадрового потенциала и системы социальной поддержки работников Компании в период до 2010 года, определение функций и механизмов, на основе которых будет осуществляться управление персоналом ОАО «РЖД».

Целью реализации Стратегии является обеспечение потребности холдинга «Российские железные дороги» в квалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

Развитие кадрового потенциала Компании как вертикально интегрированного холдинга предполагает непрерывно управляемый процесс работы с людьми, в котором неизменно присутствуют допроизводственный, производственный и послепроизводственный этапы. Именно такому подходу в полной мере отвечают современные концепции управления человеческими ресурсами многих ведущих российских и иностранных компаний.

Человеческие ресурсы ОАО «РЖД» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают :

- всю совокупность работников , состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал );

Лиц, выполняющих работу для ОАО «РЖД» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;

- участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «РЖД».

Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность Компании, ее основного системообразующего ресурса.

Потенциальные работники (учащиеся, участники рынка труда) – принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «РЖД» в квалифицированной рабочей силе.

Опыт пенсионеров, ветеранов (послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. Одновременно эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом при возникновении экстремальных кадровых ситуаций на производстве.

Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники – наиболее ценный капитал акционерного общества, первооснова эффективного корпоративного труда.

Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет – наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами – успешность совокупной долгосрочной деятельности ОАО «РЖД». Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей акционерной Компании.

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:

а ) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;

б ) повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, в том числе за счет оптимизации структуры кадрового состава и численности работников;

в ) мотивации эффективного труда работников;

г) повышения престижности работы в ОАО «РЖД»;

д ) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;

е ) подготовки резерва руководящих работников;

ж ) формирования эффективной системы социальных гарантий для работников Компании;

з ) последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях – временном (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).

Место и роль настоящей Стратегии в системе стратегического управления ОАО «РЖД» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями (схема 1).

СИСТЕМА ВЗАИМОСВЯЗИ

«Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»

с другими функциональными стратегиями

1.2. Базовые оценки текущего момента

Эффективное формирование и развитие холдинга «Российские железные дороги» невозможно без качественного совершенствования стратегии в области управления персоналом.

На 1.01. 2006 года численность работников структурных подразделений по основным службам железных дорог составила 1007,6 тыс. человек (в 2003 г. – 1034,2 тыс. чел., в 2004 г. – 1037,7 тыс. чел.), из них: 6,6 тыс. руководителей структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», 40,5 тыс. руководителей среднего звена, 26,6 тыс. мастеров.

ОАО «Российские железные дороги» кадрового потенциала ОАО «РЖД» 5. ...