Оптимизация процессов на предприятии. Теоретические аспекты эффективности корпоративных структур

• Как оптимизировать бизнес-процессы
• Как описать существующие бизнес-процессы

Оптимизация бизнес-процессов - это увязка разных бизнес-процессов друг с другом. Допустим, вы приходите к кладовщице и спрашиваете: «Чем Вы занимаетесь?». В ответ слышите: «Составляю складскую справку». «Кому Вы ее отдаете?» - «А разве я должна ее кому-то отдавать? Я просто ее делаю». Очевидно, что «выход» из этого процесса не является «входом» в другой процесс. Налицо необходимость оптимизации бизнес-процесса: вам надо понять, зачем кладовщица готовит каждый вечер складскую справку, чтобы затем состыковать процессы.

Как правило, проблемы, которые чаще всего становятся предметом конфликтов и разбирательств на оперативных собраниях, являются следствием «разрывов» в бизнес-процессах. Устранить их можно только на уровне Генерального Директора. Взаимопонимание между менеджерами будет достигнуто лишь тогда, когда все нестыковки будут описаны и регламентированы.

В целом описание бизнес-процессов занимает от недели до трех-четырех месяцев. Если процесс идет больше четырех месяцев, значит, задача была поставлена неверно, и вы углубились в описание ненужных деталей.

Говорит генеральный директор

Олег Меркулов , генеральный директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Я думаю, оптимизация бизнес-процессов особенно актуальна для компаний, имеющих много филиалов и обслуживающих большое количество клиентов: для страховых компаний, розничных сетей, банков, крупных отраслевых дистрибьюторов, сервисных предприятий. Для них очень важно при росте объемов продаж и увеличении числа филиалов и подразделений не снижать качества обслуживания. Не всем это удается.

Вот пример из повседневной практики. Иногда мы замечаем, как в магазине или ресторане, в который нам раньше нравилось ходить, ухудшились ассортимент или обслуживание. Качество работы персонала не снизилось, причина в другом: компания разрастается, количество процессов увеличивается, и зачастую становится невозможным понять, от кого зависит конкретное решение. В результате неудовлетворенный клиент уходит к конкурентам. Если регулярно не ликвидировать избыточные процессы и лишние звенья контроля, неизбежно наступает крах. Таким образом, оптимизация бизнес-процессов - не временный проект, этим необходимо заниматься постоянно.

Что дает оптимизация бизнес-процессов

Во-первых, деятельность компании становится прозрачной. Появляется возможность улучшить работу, усовершенствовать порядок нормирования и оплаты труда персонала и др.

Во-вторых, вы сможете сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании, требует автоматизации. Начинать со второстепенных процессов неправильно.

В-третьих, сотрудники лучше осознают цели организации, растет ее управляемость.

В-четвертых, повышается качество конечного продукта. В каждом процессе нужно фиксировать, что может улучшить его качество. Если у вас 10% брака, следует определить, в чем причина изъяна, несовершенство какого процесса приводит к убыткам. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80% результата, а от другого - 20%, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

Идеи оптимизации бизнес-процессов и увеличения продаж

Статья электронного журнала «Генеральный Директор» расскажет, как приучить менеджеров постоянно оттачивать навыки, как избавить персонал от страха контроля, как написать эффективное учебное пособие для сотрудников.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

Десятки тысяч страниц описаний бизнес-процессов разных компаний зачастую оказываются бесполезными. Практика показывает, что регламентировать процессы надо обязательно в следующих случаях:

1. Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.
2. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.
3. При внедрении информационных систем (ERP-системы и т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.
4. При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.

Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнес-процессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания уходят неописанными.

Узнать секреты оптимизации бизнес-процессов вы сможете от экспертов Школы генерального директора в

Рассказывает практик

Александр Иванов , исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург

Надо регламентировать и оптимизировать часто повторяющиеся процессы, но не следует этого делать для разовых проектов. Регламенты, которые описывают проектную деятельность, не работают.

Также не рекомендую заниматься описанием бизнес-процессов молодым, быстро развивающимся компаниям. Регламентация хороша в момент подхода предприятия к регулярному менеджменту. Она позволит Вам закрепить существующие бизнес-процессы, чтобы, опираясь на них, компания продолжала развиваться.

Михаил Гордеев , директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Оценить, насколько оптимален бизнес-процесс, можно по следующим параметрам:

Качество конечного результата. Оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании и жалобы исполнителей.

Действия персонала при выполнении каждой процедуры. Процесс оптимален, если:

• исполнитель осуществляет минимальный набор процедур (три - пять) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия в случае исключения из правил лучше выносить в отдельные процедуры;
• разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10-30 минут - это нормально). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения;
• время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.

Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Для оценки используют следующие показатели:

• число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» - при правильном протекании процесса, а остальные - по исключениям;
• число процедур одного процесса (оптимально - от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);
• число возможных исключений (так как каждое исключение - угроза для управляемости процесса);
• число задействованных работников, подразделений.

В каких случаях описывать бизнес-процессы неэффективно

Во-первых, руководителям слишком маленьких компаний. Описание требует больших затрат, а выводы зачастую оказываются тривиальными. Например, выясняется: чтобы выйти из кризиса, нужно поменять заместителя Генерального Директора. Кроме того, жизненный цикл у маленькой фирмы короткий и пока мы ее описываем, она меняется, и таким образом описание устаревает еще в момент исполнения.

Во-вторых, руководителям больших предприятий (пять-шесть тысяч сотрудников). Полное описание бизнес-процессов потребует специальных технологий и очень больших затрат времени и ресурсов. В таких компаниях эффективны другие методы (например, описание организационно-функциональных структур).

В-третьих, когда у компании нет внутренних ресурсов (соответствующих менеджеров). Например, поступает предложение от консультантов, которые объявляют оптимизацию бизнес-процессов панацеей. Однако надо еще понять, есть ли в компании специалист, разбирающийся в этой проблеме. Если нет, внешний консультант абсолютно бесполезен. Схемы процессов, нарисованные им, даже читать будет некому.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Как описать существующие бизнес-процессы

Выделение задачи в отдельный проект

Создайте внутри организации специальную рабочую группу и назначьте руководителя проекта. Наделите его соответствующим статусом и ресурсами.

Если бизнес-процессы описываются только для того, чтобы убедить инвестора в прозрачности предприятия, руководить проектом может заместитель Генерального Директора. Если же необходимо реально реорганизовать процессы, то руководителем проекта может быть только первое лицо. Переложив эту задачу на подчиненных, вы вряд ли чего-то добьетесь. Ведь нужно налаживать с отделом продаж, затем отдела продаж - с цехом и т. д. Обычно только Генеральный Директор держит эти стыки в голове. Именно поэтому ему следует возглавлять проект.

Оптимально в рабочую группу включить как внешних консультантов, так и специалистов из самой компании. Полностью отдавать описание бизнес-процессов сторонним специалистам опасно: это связано с риском будущей зависимости. Ограничиваться исключительно внутренними ресурсами - значит отвлекать людей от текущей работы, обучать их, что требует времени и обходится слишком дорого. Наиболее эффективно сотрудничество собственных сотрудников компании с внешними консультантами. При этом пределы компетенции сторонних специалистов и работников самой организации должны пересекаться. Консультантам нужно понять особенности работы компании, а менеджерам организации - освоить технологию описания.

Рассказывает практик

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Важно различать владельца и менеджера процесса и их полномочия. Владелец процесса - руководитель, который своим волевым решением может внести любое изменение. Менеджер процесса - это сотрудник, который максимально заинтересован в успешном протекании конкретного процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, владелец - это Генеральный Директор. Только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники. А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить, если же он найден, нередко возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия на исполнителей процесса.

С одной стороны, Генеральному Директору удобно быть владельцем процесса: он держит руку на пульсе. С другой - сбои часто происходят из-за того, что в процесс надо оперативно внести изменения (например, поставщик изменил требования к оформлению заявок), разработать предложения, оценить эффективность, а Генеральный Директор занят.

Можно предложить два способа решения этой проблемы.

1. Вывести из процесса всех сотрудников, не подчиненных руководителю данного департамента. Этот путь прост, но опасен: описание бизнес-процессов могут подменить перечислением функций какого-либо отдела.
2. Каждому менеджеру процесса разрешить командовать чужими подчиненными в рамках своих процессов. Целесообразно создать подразделение, отвечающее за мониторинг всех процессов, или возложить эту роль на управление делами (или службу менеджмента качества).

Агитация и пропаганда внутри компании

Нужно организовать семинар для менеджеров. Если этого не сделать, рано или поздно возникнут конфликты, которые будут длиться вплоть до завершения проекта.

Причина в том, что описание процессов обеспечивает прозрачность деятельности каждого подразделения. А из этого вытекает много негативных для сотрудников последствий. Например, выясняется, что у отдела «А»- 70 процессов, а у отдела «В»- 13, хотя его руководитель громче всех кричит о нехватке ресурсов. Кроме того, сотрудники начинают опасаться за свою карьеру, поскольку перестают быть незаменимыми. Если специалист все рассказал, его можно уволить, заменив молодым заместителем. Также в ходе описания случаются «открытия»: оказывается, отдел «А» занимается тем, что по идее должен делать отдел «В». Или выясняется, что в разных отделах занимаются одним и тем же, не зная друг о друге.

Поэтому необходимо специально стимулировать людей к сотрудничеству с консультантами, причем на всех этапах проекта. Важно показывать промежуточные результаты, выслушивать сотрудников, проводить семинары, разъяснять, убеждать…

Предварительное знакомство с компанией

Если вы привлекли консультантов, на этом этапе им необходимо познакомиться с менеджерами, собрать документы, регламенты, положения компании, инструкции, изучить сложившуюся практику. Все пункты должностных инструкций они должны свести в единый файл и описать существующие процессы. Например, если функцией сотрудника является поддержание достаточного количества запасов на складе, нужно превратить это в процесс. Запасы на складе кто-то должен потреблять. «Выход» одного процесса должен быть «входом» в другой. Создаются стыки должностных процессов.

Однако сложившаяся практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому необходимо непосредственное изучение работы сотрудников на местах.

Интервью

Консультанты приходят на рабочее место и спрашивают сотрудника о его деятельности. Работник объясняет, а консультант «переводит» его слова на язык бизнес-процессов. Он может прийти на следующий день и задать уточняющие вопросы. В ходе этого диалога постоянно переписываются и детализируются бизнес-процессы. Если процессов много, их начинают состыковывать друг с другом, объединять в цепь, подобную электрической, «прозванивать» эту цепь, искать «обрывы». Поиск «обрывов» в сети бизнес-процессов - один из шагов к их оптимизации. Если процесс ни с чем не соединен, значит, работа на этом участке бесполезна для компании.

• Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Рассказывает практик

Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Перед оптимизацией надо придать бизнес-процессам «жесткость», то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Если описать происходящие процессы не удается (например, из-за их изменчивости), то и оптимизировать нечего. В подобной ситуации можно начать выстраивать процессы заново.

«Рыбу чистят с хвоста», то есть оценку оптимальности надо вести от частного к общему - выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя.

Устраняя проблемы по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по-другому. Об этом мало знать - надо уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Сотрудникам не нравятся совершенные с точки зрения организации процессы. Настоящая оптимизация процессов усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому люди неизбежно начинают сопротивляться изменениям.

Методика описания бизнес-процессов

При описании бизнес-процессов нужно получить ответы на следующие основные вопросы:

• Каковы «вход» и «выход» процесса?
• Из каких процедур состоит процесс?
• Кто выполняет каждую процедуру?
• Каков результат ее выполнения?
• Кто получает результат и что он с ним делает?

Также важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам, как способы передачи информации и носители информации. Например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем - вообще не сработать. Именно эти элементы могут стать объектами для оптимизации.

Источники идей для оптимизации бизнес-процессов

Первый источник - специалисты и эксперты вашей компании. Большинство существующих организаций не проектировались изначально как best practice , а сложились исторически. Процессы наслаивались один на другой, кто-то предлагал ввести новые функции и т. д. В таких сложившихся организациях есть творческие люди, которые видят недостатки и связанные с ними потери, но мирятся с ними, так как не имеют возможности ничего улучшить. Они понимают, что бумага идет два раза по кругу и визируется лишние три раза, и могли бы сказать об этом где-нибудь на оперативном совещании. Но от них отмахнутся, потому что иначе придется что-то менять. Людям, которые видят, как лучше сделать, проект оптимизации дает возможность внести свои предложения - не только рассказать, как есть, но и объяснить, как должно быть.

Второй источник - это внешние образцы, стандарты. Бухгалтерии или склады есть у миллиона компаний во всем мире десятки лет. Когда российский бизнесмен начинает создавать бизнес, он обычно сам придумывает, как организовать склад, то есть изобретает велосипед. И даже достигает каких-то успехов. Но для того, чтобы работа была оптимальной, эту поделку нужно выбросить и взять образцы, отработанные другими. Имеются библиотеки, содержащие модели описания стандартных бизнес-процессов. Есть стандартные решения, где указано, например, сколько человек должно быть в бухгалтерии.

Третий источник - это best practice. Мир не стоит на месте. Компании ищут, развиваются и улучшают свои процессы. Можно ездить, узнавать, как это делают, допустим, Johnson & Johnson, то есть внедрять у себя best practice.

Говорит Генеральный Директор

Олег Меркулов, Генеральный Директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Мы начали реорганизацию три года назад, с приходом в компанию новых людей. Когда между ними установилось взаимопонимание, возникла необходимость упорядочить взаимоотношения, более четко разделить зоны ответственности, определить полномочия каждого подразделения и каждого сотрудника, разработать регламенты.

Но регламенты - это не застывшая догма. Каждый год мы проводим своеобразный внутренний аудит бизнес-процессов, проверяем, отвечают ли они стратегическим задачам компании на нынешнем этапе. Это необходимо делать регулярно, потому что любая растущая компания имеет склонность «зарастать жирком». Подразделения «пухнут», бизнес-процессы удлиняются, количество согласований документов увеличивается; лавинообразно нарастает всевозможная отчетность. Анализ бизнес-процессов помогает нам выявить «узкие места»: где идет повторное согласование, какие подразделения выполняют одни и те же функции.

Например, недавно мы занимались оптимизацией процедуры урегулирования убытков. Оказалось, что при согласовании документов требовалось избыточное количество подписей ответственных лиц. Причем некоторые из них ставили подписи «вслепую»: убедившись, что на документе уже стоит подпись опытного эксперта, они действовали автоматически. Это удлиняло процедуру и создавало неудобства для клиентов.

Мы ликвидировали избыточный контроль и в середине лета запустили новую упрощенную процедуру урегулирования убытков, дав ей символичное название «зеленый коридор». В результате резко сократилось время урегулирования убытков по Москве, а клиентам теперь нет необходимости приезжать к нам более одного раза. Наши собственные выгоды - значительно более эффективная работа персонала, уменьшение числа начальников. По схожей схеме было укрупнено и наше подразделение продаж.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Неправильная постановка задачи. Главное - правильно и четко поставить задачу: мы это делаем, чтобы добиться того-то в такие-то сроки. Само описание бизнес-процессов вряд ли подскажет, что нужно улучшить (за исключением разве что очевидной путаницы или дублирования функций). Для ответа на вопрос «Что улучшить?» Вам необходимо найти ответы на вопросы: «Куда я хочу идти?» и «Что я хочу сделать с организацией?».

Например, если у вас отсутствуют доходы, то описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно. В этой проблеме виноват скорее отдел сбыта. Опишите и реорганизуйте его деятельность - улучшится и работа бухгалтерии. Таким образом, описание бизнес-процессов - это ступенька в более масштабном проекте по улучшению управляемости компании.

Несоразмерность задач и усилий. Некоторые начинают описывать процессы, стоящие вне главной цели компании (например, как начальник взаимодействует с секретаршей, пытаясь дозвониться до своего заместителя). Очевидно, что подобный процесс описывать не следует, это промах и по масштабам, и по предметным областям.

Неправильный выбор средств описания. Описывать процессы можно при помощи программных средств. В зависимости от мощности они стоят от 100 долл. США до 100 тысяч. Маленькой компании покупать мощную программу нецелесообразно - это все равно, что экскаватором вскапывать дачный участок. Выбор программного продукта зависит от возможностей организации (в том числе финансовых) и задач, которые нужно решить посредством оптимизации бизнес-процессов. Практика показывает, что даже в крупных организациях для решения задач такого рода достаточно относительно простых средств. Но еще раз отметим, что программный продукт играет лишь вспомогательную роль. Определяет успех правильная организация проекта оптимизации бизнес-процессов.

Рассказывает практик

Александр Иванов, Исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург

Мы решили заниматься оптимизацией бизнес-процессов, потому что компания стала больше, увеличилась численность персонала. Кроме того, мы начали открывать новые предприятия. Руководителям, чтобы освободить время для стратегической работы, необходимо передавать текущее управление деятельностью на уровень линейных менеджеров и контролировать не весь процесс, а только отклонения от существующих правил (регламентов).

Первый шаг - описание бизнес-процессов - занял шесть месяцев. В проекте непосредственно участвовали все высшие руководители предприятий холдинга и руководители отделов. Сначала мы провели семинар с участием консультантов, изучили методику. Затем организовали внутреннюю сессию по подготовке регламентов своими силами.

Регламенты мы писали сами. Считаю это более эффективным, чем приглашать внешних консультантов.

1. Во-первых, мы приобретаем специалистов внутри компании.
2. Во-вторых, сотрудники - это люди, которые вовлечены в процесс и лучше знают его специфику.
3. В-третьих, в случае изменения процесса мы легко сами внесем поправки в регламент.
4. В-четвертых, участие сотрудников в процессе регламентации повышает их мотивацию и совершенствование бизнес-процессов проходит эффективнее. Внешних консультантов мы привлекали для оценки корректности и оптимальности наших бизнес-процессов.

Регламент позволяет досконально описать, кто и что делает. Мы заметили, что, как правило, в улучшении нуждались процессы, требующие взаимодействия нескольких отделов. Особенно это важно при работе с клиентом, когда на этапе выполнения заявки заказ передается из отдела в отдел. Сейчас мы закрепили за клиентом одного менеджера, который ведет его по всей цепочке выполнения заявки или подряда.

Как только в бизнес-процессе происходят изменения, мы меняем регламент. Для этого не реже одного раза в квартал проводим экспертизу актуальности регламентов. Отвечают за это конкретные сотрудники (руководители отделов, подразделений).

Благодаря введению регламентов удалось сократить дебиторскую задолженность на 30%, оборачиваемость товарных запасов - на 25%, выявить недопоставки сырья, повысить качество выпускаемой продукции, улучшить обслуживание клиентов (что подтверждается результатами анкетирования).

Алла Бедненко, Директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

Когда компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно. В своей компании мы приняли решение, что именно так и будет. В качестве заказчика выступил Генеральный Директор компании «Эконика-обувь», в роли куратора - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта назначили директора по персоналу.

Цели. Мы поставили следующие цели по оптимизации бизнес-процессов: выявить бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, привести их в соответствие с основными стратегическими целями компании и подготовить к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.

Этапы проекта. Проект включал в себя:

• построение модели бизнес-процессов «как есть»;
• построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений);
• разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы;
• разработку концепции автоматизации компании;
• собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов.

Критерии оценки результатов проекта. Их мы определили заранее:

• сокращение временных, кадровых, материальных, финансовых издержек (оцениваются в %);
• повышение своевременности и качества управленческой отчетности (в %);
• снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %);
• повышение клиентоориентированности каждого подразделения (до уровня 8-9 из 10 баллов) для достижения плановой доходности продаж;
• повышение эффективности бизнеса.

Команда. Для эффективного управления проектом был сформирован управляющий комитет из семи человек. В состав комитета вошли директор по маркетингу, помощник Генерального Директора, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела создания коллекций.

В задачи управляющего комитета входила подготовка технического задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с консультантами и обеспечение благоприятных условий для их работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Комитет собирался не реже одного раза в неделю.

Кроме того, была создана рабочая группа, в которую включили 10 топ-менеджеров компании. Ее задачи:

• освоение навыков, необходимых для реализации проекта;
• сбор и анализ информации и документации;
• выработка общей позиции;
• согласование и внедрение изменений.

Были образованы мини-группы по каждому из процессов, они обсуждали перспективные изменения (два-три раза в неделю). Таким образом, персонал был максимально вовлечен в планируемые усовершенствования.

Реализация проекта. Проект длится уже восемь месяцев. Сейчас мы внедряем изменения. По нашим оценкам, осуществить эту работу можно примерно за два года. В ближайшее время, когда будет утверждена архитектура информационной системы холдинга, мы начнем подготовку технического задания для корпоративной информационной системы.

Результаты. Основной результат, которого удалось добиться на данный момент, - построение модели бизнес-процессов «как должно быть», формирование у менеджмента компании общего видения. Также мы стали представлять, какая организационная структура необходима нам для эффективной реализации всех задач бизнеса. Существенных улучшений потребовали финансы, процессы создания коллекций, поставки, логистики.
Оглядываясь на проделанную работу, могу отметить, что сам процесс оптимизации был достаточно хорошо организован. Но мы добились бы еще большего эффекта, если бы приняли в штат бизнес-аналитика, чей взгляд «изнутри» дополнил бы наблюдения приглашенных бизнес-аналитиков. И, конечно, оптимально, если рабочее время руководителя на 80% посвящено именно проекту. Но поскольку наш департамент занимается еще и управлением персоналом (сейчас число сотрудников - около 800 человек), уделять проекту столько времени, сколько хотелось бы, не получалось.

4 группы бизнес-процессов, которые нужно оптимизировать

Игорь Лозовицкий, исполнительный директор компании «МЭФ-Аудит»

При оптимизации бизнес-процессов сначала надо определить, что и как делает компания, и только потом решать, кто именно выполняет каждую функцию. Предлагаю применить классический способ - рассматривать деятельность компании в виде цепочки добавленной стоимости. Есть поставщики, которые предоставляют ресурсы, предприятие перерабатывает их и выдает продукты, которые нужны потребителю. Хотя такой подход прост, он позволяет определить основные «входы» в организацию и основные «выходы».

Чтобы правильно описать все бизнес-процессы, их надо разделить на группы по какому-либо признаку.

1. Основные бизнес-процессы: создают продукт, за который клиенты готовы платить. Благодаря этому появляется добавленная стоимость продукта. То есть основные бизнес-процессы направлены на получение прибыли.
2. Поддерживающие бизнес-процессы: они не приносят прибыли, но выстраивают в компании инфраструктуру (бывают и вынужденными - например, ведение бухучета). Задача поддерживающих процессов - сделать основные бизнес-процессы более эффективными.
3. Бизнес-процессы развития: нацелены на получение прибыли в будущем (например, разработка новых продуктов), позволяют совершенствовать деятельность предприятия.
4. Процессы управления: обеспечивают управление работой компании.

Выделив все процессы, нужно назначить руководителей, ответственных за результат, наделить их необходимыми полномочиями и правом что-то менять. Кроме того, их задача - постоянно работать над повышением эффективности своих бизнес-процессов.

Деятельность нужно максимально подробно описать. Очертив бизнес-процессы и назначив ответственных, надо как можно более детально обрисовать взаимодействие сотрудников.

Конечно, все процессы формализовать нельзя, но если часть управленческих задач руководство зафиксирует в регламентах, то ему не придется каждый раз объяснять сотруднику, что от него требуется. Но для эффективной работы нужно обязательно разъяснить суть регламентов каждому работнику.

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов - это сложный процесс, который произрастает на основе анализа текущих данных по предприятию, с целью при необходимости: увеличение производственных мощностей, сокращение издержек на производство, увеличение выхода продукции при повышении уровня сбыта в текущем сегменте рынка и т.д. Оптимизация в данном контексте -- процесс очень трудоемкий, занимает большое количество времени и средств, потому что конечное решение, которое будет принято должно быть объективным и обоснованным, а так же строится, как минимум на положительных прогнозах. Такой анализ ситуации и прогноз занимает не 2-3 дня, а 3-6 месяцев, иначе предприятие может понести колоссальные убытки.

Практически все компании (за исключением только государственных корпораций) нуждаются в оптимизации бизнес-процессов, ибо предела совершенству не существует, а с учетом того, что рынок это крайне не стабильная субстанция и очень динамичная в своей основе, в которой правила диктуются только её участниками, появляется необходимость оперативного реагирования на изменения в среде и в этой связи имеет смысл осуществление мониторинга и корреляции состояния среды с состоянием нашей организации. Компания, которая постоянно стремится и развивается, не может не иметь в своей структуре, отдельное подразделение занимающееся вопросами оптимизационного характера, и успешней будет та компания, которая не скупится за данными технологиями, потому что уже очевидно, что за ними будущее.

Как подойти к выбору наиболее приоритетных бизнес-процессов? Для этого нужно определить критерии приоритетности. Такие критерии существуют и используются на практике. В качестве них выступают:

· важность бизнес-процесса;

· проблемность бизнес-процесса;

· возможность проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий - это важность. Очевидно, что для оптимизации нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно улучшение самых важных процессов, может принести наибольший результат. Что такое важность процесса? Важность процесса для организации определяется степенью вклада данного процесса в достижение стратегических целей компании. Тем не менее, если процесс является самым важным, но в то же время хорошим, то, как его не оптимизируй, он лучше не станет. Либо его можно улучшить, но зачем это делать и тратить на это усилия, если он и так хороший. Для выделения таких процессов вводят второй критерий проблемность.

Необходимо определить, что мы понимаем и будем далее понимать под словом проблема. Под проблемой мы понимаем ее классическое толкование, а именно - разрыв между желаемым и действительным. Другими словами проблема - это разница между целью и текущим состоянием. Соответственно, проблемность процесса - это разрыв между требуемым и текущим состоянием бизнес-процесса. Соответственно, важность и проблемность - характеризуют, какой результат мы получим на выходе при оптимизации данного бизнес-процесса.

И третий критерий - нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто можно провести улучшения. В данном случае рассматривается затратная сторона улучшений - сколько улучшение будет стоить как по финансовым, так и по другим видам затрат, например, моральным затратам, затратам связанным с ухудшением психологического климата в организации и т.д. То есть здесь рассматриваются еще и отрицательные факторы для организации в целом, которые могут возникнуть при оптимизации данного бизнес-процесса.

Определив степени или оценки важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса, мы имеем возможность провести их ранжирование и выбрать самые приоритетные. Разумеется самыми приоритетными буду бизнес-процессы, которые являются самыми важными, самыми проблемными и самыми незатратными с точки зрения проведения изменений.

Успешно решить проблемы можно, когда известны не только все процессы в компании, но и их взаимное влияние.

Существует несколько технологий, позволяющих определять и формализовать бизнес-процессы. Принципиально эти технологии мало отличаются друг от друга и предполагают выполнение приблизительно одних и тех же этапов создания моделей "как есть" и "как надо". Важно выбрать технологию, содержащую методы совершенствования организационной структуры и позволяющую свести к минимуму ее неоптимальность и соответственно неоптимальность управления. Технология должна гарантировать, что в созданной с ее использованием модели работники будут выполнять исключительно те функции, которые нужны предприятию, а руководство будет получать информацию, реально отражающую результаты выполнения процессов и их операций и действительно необходимую для принятия решений. Надо, чтобы в модели одновременно создавались согласованные между собой описания:

· функциональное (кто делает);

· операционное (что делает);

· информационное (как это подтверждается, какими информационными признаками).

Важно также, чтобы в такой технологии использовались формальные (объективные), а не основанные на личном мнении консультанта методы, подтверждающие оптимальность новых организационных структур. Кроме того, в методической основе подобной технологии должно быть четко определено, что такое бизнес-процесс и организационная структура, как определить их оптимальность, описать процесс за минимальное время, причем правильно, создать и внедрить новые регламенты. Методика разрабатывается до уровня шаблонов документов, структур хранилищ информации, регламентов работы проектной группы, шаблонов приказов по предприятию, которые издаются в начале работ по оптимизации, в процессе и по окончании. Это позволит поддерживать оптимальность структур в дальнейшем.

Формальная схема технологии описания и оптимизации бизнес-процессов.

1. Выделяются основные, вспомогательные и ограничивающие процессы, дается их описание с акцентом на управление. С применением формальных методов доказывается, что созданное описание соответствует действительности. В процессе описания выясняются проблемные вопросы управления, требующие решения, формируется набор документов для последующего использования предприятием. "В боевых условиях" формируется команда аналитиков из работников предприятия, способных анализировать и поддерживать оптимальность организационной структуры в дальнейшем.

2. С привлечением формальных математических методов проводится оптимизация модели процесса: исключаются лишние звенья, устраняются необоснованные разветвления, циклы. При этом учитываются требования конкретной ситуации и конкретных собственников предприятия (следует учесть, что не всегда математически оптимальная структура будет оптимальной с политической точки зрения).

3. После создания и проверки модели, оптимальной для данных условий и организационной структуры компании, формируется набор регламентов преобразований и будущего функционирования предприятия. Далее эти преобразования осуществляются, регламенты внедряются. Через некоторое время проводится доказательство, что реально созданная структура функционирует адекватно оптимальной, заложенной в модели, и эффективна с точки зрения результатов деятельности.

4. После создания оптимальных регламентов устанавливается новая или модифицируется (если это в принципе возможно) имеющаяся информационная система, чтобы поддержать деятельность компании по новым регламентам. При этом корректируются:

· система бюджетов с учетом поддержки нового процесса;

· функциональные обязанности сотрудников;

· система мотивации персонала;

· процессы для системы качества.

5. На предприятии создается группа аналитиков (два-три человека), которые будут впоследствии самостоятельно поддерживать оптимальность организационной структуры и процессов с учетом изменения конъюнктуры и внешних условий.

Изучив и структурировав информацию по данной теме, можно сказать, что не существует какого-то общего краеугольного подхода по оптимизации бизнес-процессов, потому что любая оптимизация на конкретном предприятии всегда предполагает индивидуальный подход. Но общим звеном любого подхода всегда остается сама цель -- это улучшение функционирования организации.

Юлия Лёлина

Оптимизация бизнес-процессов

В современной практике управления широко используется процессный подход. В данной статье представлены практический опыт автора по исследованию и оптимизации бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить причиной для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов, а также изменения в окружении (появление на рынке новых технологий, конкурентов и т.п.).

В любой организации с иерархической структурой руководители, как правило, обладают верхнеуровневыми (концептуальными или стратегическими) знаниями всех подочетных ему функций, а сотрудники обладают знаниями исключительно узкоспециализированной функции, которую они выполняют ежедневно (операционную деятельность определенного участка работ). Этот "разрыв" между руководителем и подчиненным является нормальным, но несет риск того, что ни у кого нет полной картины всех процессов со всеми нюансами и спецификой.

Часто проблемы возникают на стыках работ или передачи информации между разными подразделениями или даже между сотрудниками внутри одного подразделения.

В итоге, в организации возникает задача оптимизации работы и процессов с целью сокращения расходов или потерь (финансовых, материальных, временных, трудовых) на выполнение определенных работ.

Эффективным решением задачи оптимизации является применение "процессного подхода" и "8D методики командного решения проблем" .

Краткая справка

О процессном подходе

Процессным подходом считается систематическая идентификация и управление задействованных в организации процессов и особенно их взаимосвязей.

Процессом является любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы для того, чтобы преобразовать входы в выходы.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса,
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
• показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA ). Это «планирование - осуществление - проверка - действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организаци.

Принципы процессного подхода закреплены в международном стандарте сертификации системы качества серии ИСО 9000 с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения требований системы менеджмента качества.

Согласно ИСО 9000, при оценке системы управления процессами необходимо:

1. выявить и определить процесс;
2. распределить ответственность;
3. внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуры (управление процессом);
4. оценить эффективность процесса в достижении требуемых результатов

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Краткая справка

8D Методика (8 Discipline) - это методика решения локальных проблем в процессах.
Метод 8D также известен как: Global 8D, Ford 8D или TOPS 8D.
Метод 8D разработан в компании «Форд» и представляет из себя 8 последовательных шагов решения проблемы, причины которой полностью или частично неизвестны. В методике 8D применяются командный, процессный, проблемный и аналитический подходы.

Каждый шаг (этап) метода 8D имеет в своем наименовании букву D, что означает Discipline (Дисциплина).

D0 - Определение проблемы и разработка плана.
D1 - Формирование команды.
D2 - Описание проблемы.
D3 - Сдерживание проблемы.
D4 - Анализ проблемы.
D5 - Разработка корректирующих мероприятий.
D6 - Внедрение и валидация корректирующих действий.
D7 - Разработка предупреждающих действий.
D8 - Закрытие мини проекта 8D.

Метод 8D представляет собой методологию решения проблем с целью улучшения продукта или процесса. Она структурно состоит из 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Методика 8D - это командная работа. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее членов.

С чего начать?

Наблюдение и фиксация

Изучение процесса с целью его оптимизации (улучшения) следует рассматривать как проект. На старте проекта необходимо обозначить цели, назначить руководителя проекта и аналитика, определить фокус-группу (обычно входят руководители направлений/подразделений, эксперты), обозначить границы проекта (какие процессы подлежат изучению), разработать план встреч и действий.

Для изучения процессора лучше назначить на роль аналитика независимого эксперта, для которого тема изучения будет новой, т.е. нужен "взгляд со стороны", новый опыт (сотрудник, выполняющий ежедневно определенные операции, адаптируется к ним и часто не замечает "проблемные места"). Аналитик может быть как сотрудником организации, так и от приглашенной (консалтинговой) компании.

Рассмотрим ситуацию, когда стоит задача оптимизации и сокращения затрат/потерь без необходимости разработки официальных документов, предназначенных для проверяющих органов (например, в соответствии с требованиями ИСО), а для организации быстрых и обоснованных улучшений или сокращения расходов.

Обследование начинается с изучения имеющейся документации (регламентов, инструкций, нормативной документации и т.д.) и сбора информации. Сбор информации возможно организовать в виде анкетирования, встреч, но самое эффективное - это личное присутствие аналитика на рабочих местах всех вовлеченных в процесс сотрудников для изучения их действий.

Наблюдение - исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта.

Беседа с руководителем
Руководитель направления описывает "общую картину" подведомственных ему подразделений: внешние и внутренние коммуникации, организационную структуру (распределение функциональности), цели и задачи, полную цепочку последовательности действий (без деталей), отчетность, статистику.

Изучение действий исполнителей на рабочих местах
Сотрудник на каждом участке работ подробно рассказывает и показывает последовательность своих действий, формы документов, которые использует в работе и формирует (входы-выходы), куда и как передает информацию/документацию, с кем взаимодействует, какие программные средства использует, последовательность работы в интерфейсах используемых систем. На этом этапе делаются замеры времени, затрачиваемое на выполнение операции; выявляются проблемы при осуществлении операции; а также обсуждаются возможные пути решения проблем.

Обсуждения с фокус-группой
Обсуждения являются важной частью исследования. Эксперты фокус-группы должны принимать активное участие, выдвигать свои предложения (даже самые нереальные и сложные - любые). На практике эффективным инструментом является метод "5 почему".

Полученная информация должна быть зафиксирована любым удобным средством: записи на листах А4/блокнот, ноутбук, диктофон, любые удобные средства, позволяющие воспроизвести информацию.

На этом этапе задача аналитика - слушать, наблюдать, фиксировать.

Метод "5 почему?"

Метод "5 почему?" изобретен Сакити Тоёхара и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других.

Метод не предлагает жестких правил и ограничений: в части, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин. Таким образом, даже если следовать методу, результат зависит от знаний и упорства вовлеченных людей.

Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость»). Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.

Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.

Как оформить полученную информацию и сделать ее структурированной?

Визуализация и описание процессов

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Далее по каждому процессу верхнего уровня делается его декомпозиция (более детальное описание). Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры, второй уровень, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений, далее рассматриваются функции, выполняемые на рабочих местах.

Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз (управленческие решения) и снизу вверх (отчеты).

Визуализация полученной в ходе обследования информации является результатом творческого подхода аналитика к отображению последовательности операций процесса.

Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF .

Концепция IDEF0

(нажмите, что открыть раздел)

IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями.

Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях:

Модель. Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.

Блочное моделирование. Изучаемая система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы, посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней средой. При этом входящие стрелки описывают условия, которые должны выполниться одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.

Лаконичность и точность. Графический язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.

Передача информации. К средствам передачи информации в IDEF0 относятся:

1. Легко читаемые и понимаемые диаграммы.
2. Метки на естественном языке и сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также глоссарий.
3. Последовательная декомпозиция. Блоки могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного завершения модели «родительского уровня».
4. Древовидные схемы диаграмм и блоков, позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.

Строгость и формализм. На всех стадиях разработки и изменения модели должны строго соблюдаться синтаксические и семантические правила графического языка моделирования. Все результаты должны тщательно документироваться.

Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 – это пошаговая процедура. На каждом шаге модель обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется, после чего цикл повторяется.

Отделение «организации» от функций. Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот, организационная структура должна являться результатом применения модели, что позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения для совершенствования этой структуры.

В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, можно использовать Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA).

Графическая диаграмма – главный компонент IDEF0-модели, содержащий блоки, стрелки, соединения блоков и стрелок и ассоциированные с ними отношения. Блоки представляют основные функции моделируемого объекта. Эти функции могут быть разбиты (декомпозированы) на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм; процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока объект не будет описан на уровне детализации, необходимом для достижения целей конкретного проекта. Диаграмма верхнего уровня обеспечивает наиболее общее или абстрактное описание объекта моделирования. За этой диаграммой следует серия дочерних диаграмм, дающих более детальное представление об объекте (см.Методологию функционального моделирования IDEF0).

ARIS - методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer. Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3.

Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Между процессами могут быть отображены потоки материальных ресурсов и информации. Для описания инфраструктуры, необходимой для выполнения процесса, используют объекты Продукт/Сервис и ИТ система.

В соответствии с методологией ARIS каждый процесс может быть рассмотрен в пяти аспектах:

• Организационный аспект - представляет собой совокупность организационных единиц, их взаимосвязей и соответствующих структур, участвующих в процессе;
• Информационный аспект - отображает состав данных и информации, задействованной в процессе;
• Управляющий аспект - описывает взаимосвязь между моделями процессов различных типов;
• Функциональный аспект - содержит описания функций, отдельных подфункций и их связей между собой и с основными функциями.
• Продуктовый аспект - определяет состав продуктов и ресурсов процесса, а также их взаимосвязь между собой и с элементами других моделей.

Методология ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения, при этом полученные модели в определенной степени связаны между собой.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

• Организационной структуры,
• Функциональной структуры,
• Структуры данных,
• Структуры процессов.

При этом каждая из этих точек зрения разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

Описание текущих процессов

Модель AS IS ("Как есть")

Модель AS IS («как есть») - модель существующего состояния организации.

Данная модель позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты. На основе этого выявляются узкие места в организации и взаимодействии бизнес-процессов, определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре.

Такую модель часто называют функциональной и выполняют с использованием различных графических нотаций и case-средств. На этапе построения модели AS IS важным считается строить максимально приближенную к действительности модель, основанную на реальных потоках процессов, а не на их идеализированном представлении.

Проектирование информационных систем и управление процессами подразумевает построение модели AS IS и дальнейший переход к модели TO BE, что является залогом автоматизации "правильных", усовершенствованных процессов.

В своей практике на этапе описания модели AS IS я использую нотацию ARIS eEPC для отображения последовательности выполнения процедур (функций) в виде блок-схемы (бесплатную версию ARIS Express можно скачать ). Этот подход является простым и наиболее эффективным, т.к. позволяет участникам быстро понимать структуру всего процесса.

Cвязи между объектами имеют определенный смысл и отражают последовательность выполнения функций в рамках процесса. На рисунке ниже представлены простейшие модели eEPC, описывающие фрагменты бизнес-процесса.

Стрелка, соединяющая Событие 1 и Функцию 1, «активирует» или инициирует выполнение Функции 1. Функция 1 «создает» Событие 2, за которым следует символ логического «И», «запускающий» выполнение Функций 2 и 3.

Нотация eEPC построена на определенных семантических правилах описания:

1. каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием;
2. в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить не более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции.

При описании функции (операции) рекомендую указывать входящие данные/документы, на основании которых данная операция выполняется; исходящие данные/документы, являющиеся результатом выполнения операции; название информационной системы, используемой в процессе ее выполнения; название подразделения/роли исполнителя операции; а также указать выявленный риск или потери при ее выполнении.

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями , чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность.

Показатели эффективности можно выделить в 5 основных групп:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки;
• легкость в использовании.

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента.

Любые процессы можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

Когда продукт (услуга) проходит по цепочке бизнес-процессов организации, то с его ценностью происходят две вещи:

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Эти показатели помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса.

Выявление "узких мест" (потерь)

Оптимизация процесса

Узкие места процесса - операции и связи, снижающие эффективность процесса, увеличивая его трудоемкость и стоимость. Узкие места обычно представляют собой дублирующиеся операции/работы, временные задержки свыше нормы, информационные петли, перегрузки отдельных элементов, материальные/временные и другие потери. Для выявления и устранения таких узких мест проводят оптимизацию бизнес-процессов.

14 шагов оптимизации процессов Э.Деминга

(нажмите, чтобы открылся список)

В соответствии с принципами управления Э.Деминга, для оптимизации каждого процесса необходимо выполнить последовательно 14 шагов:

1. Описать сферу действия процесса. Для этого:
   • Перечислить все события, которые запускают процесс.
   • Перечислить все пункты окончания процесса и выходы данного процесса в другие процессы
   • Выделить основные шаги процесса, задачи и виды деятельности, которые принадлежат этому процессу.
   • Перечислить все задачи и виды деятельности, относительно которых есть сомнение, принадлежат ли они к данному процессу, чтобы выяснить, какие из них необходимо оставить, а какие исключить.
   • Перечислите все входы и выходы процесса, в том числе все ресурсы, используемые в данном процессе.
2. Создать модель процесса в его текущем состоянии (как есть – as is).
3. Выявить показатели качества функционирования процесса. На этом этапе очень важно получить исчерпывающий список факторов, которые помогут оценить результативность функционирования процесса. Для этого можно воспользоваться 6-ю аспектами качества, разбив показатели на следующие группы:
   • Приемлемость и пригодность. Эта группа показателей оценивает продукт с точки зрения потребителя.
   • Своевременность . К этой группе относятся временные показатели, включающие дату предоставления товара или услуги конечному пользователю, время разработки и пр.
   • Точность и полнота . Эти два критерия взаимно дополняют друг друга. Например, неполная документация может рассматриваться как неточная.
   • Качество взаимодействия с клиентом . Разработчик продукта должен учесть все требования клиента и постоянно контактировать с заказчиком.
   • Эффективность процесса . Это показатели, характеризующие стоимость издержек, переделки, отходы и другие потери времени и ресурсов.
   • Деловая эффективность . Данные показатели относятся к выходу процесса, к стратегии его реализации, например, прибыльность продукта.
4. Зафиксировать результаты, характеризующие текущее состояние качества функционирования процесса. Основными сложностями, с которыми придется столкнуться на данном этапе, могут оказаться: отсутствие методик измерения, правил регистрации и людских ресурсов для сбора информации.
5. Описать данные, характеризующие мнение потребителя о качестве процесса. Список данных получается на основании опроса потребителей, который может проводиться в любой форме: телефонных опросов, интервью, формирования фокус-групп. При этом важно выяснить, являются ли предлагаемые продукты или услуги тем, что на самом деле хочет потребитель, есть ли что-нибудь ещё, чего бы хотел потребитель, и есть ли что-нибудь такое, что разработчик продукта делать не должен. Далее нужно установить связь результатов опроса мнений потребителей о продукте или услуге с теми показателями качества, которые были определены на шаге 3.
6. Описать данные, позволяющие сравнить протекание аналогичных процессов в вашей и других организациях. Следует оценить процесс с точки зрения существующей конкуренции. Для этого надо понять, как другие компании реализуют подобные процессы. Показатели, по которым будет проводиться оценка, могут быть взяты из опубликованных конкурентом в открытой печати данных. Целью сравнительного анализа является поддержка принятия решений на этапах 10…12.
7. Выработать стандарты для каждого показателя, полученного по результатам шага 3. В качестве таких стандартов для каждого показателя можно задать три пограничные точки: первая точка, характеризующая самый низкий уровень качества, все еще приемлемый для потребителя, вторая - точка соответствия, задающая среднее значение показателя по совокупности действующих в данной сфере рынка компаний (или значение показателя, при котором потребители перестают жаловаться на продукт или услугу) и третья точка - «уровень лидера», которая определяется качеством функционирования процессов самых сильных конкурентов (или значение показателя, при котором достигается полная лояльность потребителей).
8. Выявить проблемы, возникающие при реализации данного процесса. К ним относятся любые недостатки в качестве функционирования процесса в вашей организации, низкая эффективность использования ресурсов. К списку проблем следует отнести также нереализованные возможности процесса, например, любые прибыльные продукты или услуги, которые востребованы в вашей сфере рынка, но которыми ваша компания не занимается.
9. Разработать отчет по результатам анализа проблем, возникающих при реализации процесса. Все проблемы должны быть классифицированы и упорядочены с точки зрения их приоритетности и значимости. Отчет может быть как в текстовой, так и в табличной или в графической форме, например, в виде причинно-следственной диаграммы Ишикава. Последнее предпочтительнее, так как диаграммы позволяют разработать многоплановые решения и установить для них приоритеты.
10. Предложить список потенциальных решений. Используя результаты предыдущего шага, теперь следует предпринять мозговой штурм, направленный на поиск идей, с помощью которых можно достигнуть улучшения процесса. В зависимости от степени серьёзности проблемы, может быть три пути решения этой задачи:
    • принять быстрое, промежуточное решение, не затрагивающее основных базовых характеристик процесса с незначительными изменениями содержания процесса;
    • улучшить текущий процесс в значительной мере, но в рамках прежней идеологии;
    • сделать процесс заново.
11. Отобразить видение будущего состояния процесса. На данном этапе следует определить возможные изменения в продуктах и услугах, производимых компанией, и отметить степень улучшения, которое предполагается достигнуть. Результатом данного шага должна быть модель «как должно быть» или «to be».
12. Подготовить список инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния процесса. На данном этапе необходимо отобразить, какие мероприятия должны быть реализованы, чтобы перевести процесс из состояния «as is» в состояние «to be». Каждую инициативу следует описать как: «Изменение процесса», «Изменение методов и средств», «Организационное изменение» или как комбинацию изменений. Список инициатив должен быть упорядочен по двум критериям: сначала по качеству, т.е. по важности для потребителей, а затем с точки зрения временных затрат, которые потребуются для достижения результатов – в начале списка должны идти мероприятия, которые можно реализовать быстрее.
13. Провести предварительный анализ инициатив с точки зрения их экономической эффективности. Следует оценить затраты на каждую из инициатив и степень повышения качества продукта или услуги в результате данной инициативы. Это можно сделать несколькими способами, например, оценить новую чистую прибыль (NP), которую предприятие получит после изменения бизнес-процесса, или оценить новый ROI (Return On Investment - рентабельность инвестиций). Следует учитывать, что оценка прибыли должна проводиться не по одному бизнес-процессу, а в целом по деятельности компании, чтобы исключить инициативы, когда оптимизация одних процессов происходит за счет негативных изменений других бизнес процессов. После оценки затрат список инициатив следует упорядочить еще раз, уже по критерию "стоимость-эффективность".
14. Составить отчет по проекту в целом, содержащий рекомендации по оптимизации процесса. На основании подготовленного отчета в процесс вносятся соответствующие изменения, или же процесс создается заново.

7 простых приемов оптимизации процессов:

Прием №1: Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса
Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами

Прием №2: Исключение лишних шагов из процесса
Необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их:

• Есть ли этапы, которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, есть ли такие, без которых можно обойтись?

Прием №3: Изменение последовательности этапов исполнения процесса

• Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
• Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием №4: Дробление операций
Чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Осуществляется дробление процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом.

• Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?
• Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5: Вынесение операций за рамки основного процесса
Часто в сложных процессах, насыщенных операциями, один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество.

• Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?
• Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием №6: Объединение операций во времени и (или) пространстве

• Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием №7: Автоматизация

Для оценки потерь (проблем) можно применить FMEA метод :

• составить список возможных последствий (S) каждого отказа (проблемы/потери);
• получить экспертную оценку каждого последствия, в соответствии с его серьезностью, обычно по 10-бальной шкале (10 соответствует самым тяжким последствиям);
• оценить вероятность возникновения последствия (О) по 10-бальной шкале;
• оценить вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) по 10-бальной шкале;
• вычислить для каждого последствия коэффициента приоритетности риска - R (Risk Priority Number - RPN), где RPN = S x O x D;
• выбрать отказы (проблемы/потери), над которыми предстоит работать;
• принять меры для устранения или сокращения отказов (проблем/потерь) с высоким показателем риска;
• рассчитать новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.

Результаты анализа заносят в таблицу. Ожидаемый результат заключается в исключении или уменьшении вероятности возникновения потенциальных дефектов или отказов в процессах.

Все обнаруженные и изученные отказы классифицируются по степени критичности, легкости обнаружения и устранения, частоте возникновения. Основная задача - выявить проблемы до того, как они возникнут и начнут влиять на клиентов.

Чем выше RPN, тем опаснее нарушение и разрушительнее его последствия. В первую очередь необходимо устранить или снизить риск у тех, у которых данное значение больше.

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis , анализ видов и последствий отказов ) - методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.

Согласно военному стандарту США MIL-STD-1629 «Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis», FMEA - это процедура, с помощью которой проводится анализ всех возможных ошибок системы и определения результатов или эффектов на систему с целью классификации всех ошибок относительно их критичности для работы системы.

Наиболее известными методами принятия решений при оптимизации бизнес-процессов являются технологии мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг.

Мозговой штурм (brain storm) – это метод коллективного продуцирования новых идей, разработанный еще в тридцатые годы прошлого века. Сущность метода заключается в отделении процесса выдвижения идей от процесса их критической оценки и отбора. Оптимальное количество участников такой группы – 5…10 чел. В группе должен быть фасилитатор – человек, который ведет процесс группового обсуждения. Он является одновременно генератором и аналитиком идей. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы: никакой критики; атмосфера, комфортная для всех участников штурма. Цель этого мероприятия - собрать как можно больше идей, даже кажущихся нереальными. Все идеи должны оперативно фиксироваться. Для второго этапа - анализа выдвинутых идей – обычно привлекаются специалисты, которые не принимали участия в генерации идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые поддерживаются большинством участников.

Метод номинальных групп , наоборот, ограничивает коммуникацию членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы без обсуждения с коллегами излагает на бумаге свои идеи. Затем все члены группы по очереди представляют свои идеи всей группе, строго по одной идее. Обсуждение здесь также не допускается. И только после окончания представления идей происходит групповое обсуждение, оценка и выбор идей.

Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов. Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. При подготовке списка инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния оптимизируемого процесса, метод конкурентной разведки может сыграть далеко не последнюю роль. Иногда этот метод называют еще методом использования лучших практик (best practice).

Хотя для оптимизации каждого бизнес процесса используется всегда индивидуальный подход, тем не менее можно перечислить базовые принципы реинжиниринга бизнес процессов, которые во многих случаях использования привели к положительным результатам:

• горизонтальное сжатие процесса, когда несколько подпроцессов объединяется в один;
• вертикальное сжатие процесса (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них);
• выбор другого варианта исполнения процесса;
• перенос процесса территориально в более подходящее место;
• уменьшение количества проверок и управляющих воздействий;
• сокращение количества согласований - единая точка контакта обеспечивается одним менеджером или автоматизированной системой.

Для определения причинно-следственных связей между выявленными проблемами и их причинами можно использовать Диаграмму Исикавы (диаграмма «рыбьей кости», от анг. Fishbone Diagram, известная также как диаграмма «анализа корневых причин»).

Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему - с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке ниже отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень - главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень - углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня - e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют - k, n). Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния.

Описание оптимизированного процесса

Модель TO BE ("Как будет")

Модель TO BE создается на основе модели AS IS с устранением выявленных недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а так же с их совершенствованием и оптимизацией. Это достигается за счет устранения выявленных на базе анализа AS IS узких мест.

Методы визуализации модели TO BE такие же как для модели AS IS.

Распространенная ошибка при моделировании – это создание идеализированной модели. Примером может служить моделирование на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнять работы согласно руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно использовать в дальнейшем для анализа. Такая модель называется SHOULD BE (Как должно быть).

Иногда текущая модель AS IS и будущая TO BE различаются очень сильно и переход от начального состояния к конечному становится не очевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая переход от начального состояния к конечному, поскольку такой переход – это тоже бизнес-процесс.

Планирование и реализация мер оптимизации

Реализация модели TO BE

После идентификации потерь ("узких мест"), оценки отклонений и их последствий, разработки мер по их устранению необходимо определить приоритетные направления изменений, определить приоритеты реализации.

В первую очередь необходимо выявить мероприятия, которые влияют на качество продукта/услуги и являются важными для внешних потребителей (клиентов), затем определить меры, решающие временные потери выполнения операций внутри организации (при чем вначале указать то, что быстрее реализуется).

Для определения приоритетов полезно выявить мнение клиентов (что они хотят получить) и как организованы процессы у конкурентов, т.е. изучить внешнее окружение, выявить пожелания клиентов, которые не реализованы в изученных процессах модели AS IS.

Первоначальная задача реализации TO BE заключается в том, чтобы составить план корректировочных мероприятий для элементов и операций с самыми высокими показателям RNP и в соответствии с определенными приоритетами.

План внедрения содержит последовательность выполнения разработанных рекомендаций по устранению "узких мест" с указанием сроков, ответственных за проведение, исполнителей.

План реализации модели TO BE рекомендую оформить средствами MS Project (бесплатная версия Project Expert) или в виде "Плана 90 дней", применяемый в методологии "А3 мышления" для быстрых решений, или для кроткосрочных реализаций методологию Scrum и Agile.

• пригодности (с точки зрения потребителей);
• своевременности;
• точности и полноте;
• качеству взаимодействия с клиентом;
• стоимости издержек, потери времени (затрат на выполнение операций);

План в Project удобно разрабатывать для отслеживания загрузки ресурсов и автоматического расчета сроков и дат начала-окончания последовательных и параллельных работ.

План 90 дней удобно применять для быстрых улучшений, реализация которых рассчитана на цикл 90 дней. В плане указываются действия, исполнители, сроки реализации, результаты и статус (в работе или еще не начали) для быстрой визуализации реальной ситуации по исполнению плана.

17.02.2017 04:15

Оптимизация бизнес-процессов заключается в увязке различных бизнес-действий между собой. К примеру, спрашиваете у кладовщицы, чем она сейчас занимается. Сотрудница отвечает: «Готовлю складскую справку». Но на вопрос «Кому её отдает?», слышите - «Разве я должна кому-то отдавать эту справку? Я просто её составляю». В этой ситуации очевидно отсутствие взаимосвязи между процессами. Поэтому требуется оптимизация бизнес-процессов в компании. Руководителю нужно понять, для чего кладовщицей ежедневно подготавливается складская справка, чтобы состыковать данную задачу с другими процессами.

Именно разрывы в бизнес-процессах обычно приводят к конфликтам и разбирательствам на собраниях. Устранить данные разрывы можно лишь на уровне Генерального Директора. Достичь взаимопонимания между менеджерами можно только после регламентирования всех нестыковок.

Для описания бизнес-процессов суммарно требуется от недели до 3-4 месяцев. Если для процесса необходимо более 4 месяцев, можно говорить о неправильной постановке задачи, описании ненужных деталей.

Говорит Генеральный Директор Олег Меркулов, Оптимизация бизнес-процессов имеет особенное значение для компаний с большим количеством филиалов, специализирующихся на обслуживании множества клиентов. В их числе розничные сети, страховые компании, сервисные предприятия, крупные отраслевые дистрибьюторы. В их работе придается значение сохранению своего качества обслуживания при увеличении количества филиалов и росте продаж. Однако справиться с данной задачей могут не все. Рассмотрим один из актуальных примеров - в одном из ресторанов либо магазинов, который нам раньше очень нравился, ассортимент либо сервис ухудшились. Качество работы сотрудников остается прежним, однако проблема вызвана другой причиной - происходит рост компании с увеличением числа процессов. В результате часто оказывается просто невозможно понять, кто принимает определенное решение. Из-за этого заведение теряет своих клиентов. Если регулярно не предпринимать мер для устранения избыточных процессов и лишних звеньев контроля, организации придется столкнуться с крахом. Поэтому оптимизация бизнес-процессов должна быть постоянным проектом, а не временным.

Что даст оптимизация бизнес-процессов компании

Первое - прозрачность деятельности компании. Появляется возможность совершенствования работы, порядка оплаты и нормирования работы персонала с решением ряда дополнительных задач.

Второе - возможность осмысленного выбора процессов, подлежащих автоматизации. Автоматизация необходима лишь для процессов, значительно влияющих на финансовый результат и прибыль компании. Неправильным решением будет начало автоматизации с второстепенных процессов.

Третье - сотрудники смогут лучше понимать цели компании, возрастает управляемость организации.

Четвертое - улучшение качества конечного продукта. Нужно в каждом процессе фиксировать факторы, которые способны повышать его качество. К примеру, при 10-процентном браке нужно определить причины изъяна, какой процесс становится причиной убытков. Благодаря выявлению «узких мест» можно значительно улучшить общий результат при минимальных усилиях. Если оказывается, что от одного процесса будут зависеть 75% результата, а от второго 25%, то и заниматься нужно совершенствованием первого.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

Часто десятки тысяч страниц описаний бизнес-процессов различных организаций оказываются просто бесполезными. По опыту можно утверждать - обязательно потребуется регламентирование процессов в следующих случаях:

1. Когда требуется повышение прозрачности и управляемости своей компании.
2. Когда управление передается наемному менеджеру, при продаже бизнеса либо смене руководителя. От владельца компании потребуется описание бизнес-процессов, поскольку для любого акта передачи необходима опись того, что будет передаваться.
3. В случае внедрения информационных систем. Потребуется описание и реинжиниринг бизнес-процессов своей компании.
4. При построении интегрированного холдинга. К примеру, компания по продаже мебели решает приобрести мебельное производство, а потом и лесопильный цех. Поэтому принимается решение об организации вертикальной структуры. Достичь наведения порядка в новой структуре удается лишь при описании процессов и обозначении входов-выходов.
5. Для бывшего государственного предприятия. Как правило, все бизнес-процессы в таком случае хранятся исключительно в голове главного технолога либо главного инженера еще с советских времен. Число таких сотрудников постепенно уменьшается - и знания уходят вместе с ними, поэтому важно зафиксировать данную бумагу в документах.

Когда оптимизация бизнес-процессы неэффективна

Первое - в работе очень маленьких компаний. Для описания потребуются существенные затраты, выводы часто оказываются тривиальными. К примеру, оказывается - для выхода из кризиса требуется смена заместителя гендиректора. Тем более, маленькие фирмы имеют короткий жизненный цикл процессов. Поэтому за период описания процесса он может измениться, что делает выполненное описание уже неактуальным.

Второе - для руководителей крупных предприятий (5-6 тыс. работников). Для описания бизнес-процессов будут необходимы специальные технологии и крайне большие расходы ресурсов и времени. Для таких предприятий предпочтительны другие методы - к примеру, описание организационно-функциональных структур.

Третье - когда компания не располагает внутренними ресурсами (соответствующими менеджерами). К примеру, консультанты называют оптимизацию бизнес-процессов в компании панацеей. Однако нужно еще определить - имеется ли в штате компании специалист, который разбирается в данной проблеме. В противном случае привлечение внешнего консультанта можно считать бесполезным решением. Ведь просто некому будет читать нарисованные им схемы процессов.

Требуется регламентация и оптимизация часто повторяющихся процессов, однако это не нужно предпринимать для разовых проектов. Поскольку не будут работать регламенты, описывающие проектную деятельность. Не рекомендую также делать описания бизнес-процессов для молодых компаний с быстрым развитием. Ведь хорошим решением регламентацию можно считать при подходе к регулярному менеджменту организации - для закрепления текущих бизнес-процессов, которые станут основой дальнейшего развития компании.

Рассказывает практик Михаил Гордеев, Для оценки оптимальности конкретного бизнес-процесса можно руководствоваться такими параметрами. Качество результата на выходе. Проводится анализ числа официальных жалоб клиентов, исполнителей, степень неудовлетворенности руководства компании. Действия сотрудников при реализации каждой процедуры. Оптимальным процесс можно будет считать при следующих условиях: Выполнение исполнителем минимального набора процедур (3-5) с понятным содержанием, четко описанными правилами. При исключении из правил действия выносим в отдельные процедуры. Разброс временного периода выполнения действий отличается не более, чем в 2-3 раза. К примеру, 10-30 минут считается вполне нормальным периодом. Если для действия необходимо от 10 минут до пары часов либо больше, описывается данная процедура в качестве исключения. Время для выполнения процедуры превышает реальное время работы более, чем на день. В частности, если на проверку нестандартного договора юристу требуются 3-4 дня, то должен предоставить уже проверенный договор не позднее, чем спустя 5 дней. Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Оценка производится на основе таких показателей: Количество входов и выходов процесса. Лучше, чтобы их количество было меньше, оптимально - вовсе 1 унифицированный «вход» с 2-3 «выходами» (в другие процессы). Один выход устанавливается при условии правильного течения процесса, остальные устанавливаются уже по исключениям. Количество процедур на один процесс. Оптимальный вариант - 7-11 процедур, что позволяет обеспечивать контроль, планирование и эффективное управление процессом. Количество возможных исключений. Поскольку каждое исключение приводит к дополнительной опасности для управляемости бизнес-процесса. Количество задействованных работников подразделений.

Как описать существующие бизнес-процессы

1. Задача выделяется в отдельный проект. В организации должна быть сформирована специальная группа, назначается руководитель проекта, которого следует наделить соответствующими ресурсами и статусом. Если описываются бизнес-процессы лишь с целью убеждения инвестора в прозрачности предприятия, главой проекта может быть и зам. гендиректора. Но для реальной реорганизации процессов своей компании проект должен возглавляться исключительно первым лицом.

Оптимально, чтобы в состав рабочей группы входили внешние консультанты и специалисты из штата компании. Существует опасность в полной передаче описания бизнес-процессов для сторонних консультантов - возникает вероятности зависимости от в будущем. Да и поручать всё лишь своим внутренним сотрудникам также затруднительно - потребуются значительные расходы времени и средств для их обучения, отвлекая от основной работы. Пределы компетенции сотрудников компании и внешних консультантов должны пересекаться. В частности, менеджерам компании предстоит разобраться в технологии описания, а консультанты будут изучать особенности деятельности вашей организации.

Рассказывает практик Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва Нужно различать владельца и менеджера процесса, также разницу в их полномочиях. Владелец процесса является руководителем, который имеет полномочия для любых изменения. А менеджер процесса является сотрудником, максимально заинтересованным в успешности данного процесса, ответственным за конечный результат. Конечно, будучи владельцем процесса, гендиректор всегда может контролировать ситуацию. Но в процесс часто требуется срочное внесение изменений, нужно держать ситуацию под контролем, а сам гендиректор занят. Для решения проблемы можно предложить 2 способа: Вывод из процесса всех сотрудников, которые не подчинены руководителю этого отдела. При всей своей простоте нужно понимать опасность данного подхода - вместо описания бизнес-процессов специалисты могут перечислить список процедур какого-нибудь из департаментов. Разрешить каждому менеджеру руководить чужими подчиненными в рамках своих процессов.

2. Агитация и пропаганда внутри компании. Требуется организация семинара для менеджеров. В противном случае в определенный момент всё равно могут начаться конфликты, продолжающиеся вплоть до закрытия проекта. Требуется стимулирование своих менеджеров к сотрудничеству с консультантами, на каждой стадии реализации проекта. Необходима демонстрация достигнутых результатов, проведение семинаров, слушать сотрудников, убеждать и разъяснять ситуации.

3. Предварительное знакомство с компанией. При привлечении консультантов на данном этапе, им нужно будет познакомиться с менеджерами для сбора соответствующих документов, положений компании, регламентов, инструкций, с изучением сформировавшейся практики. Все пункты должностных инструкций должны быть сведены в едином файле, описывая существующие процессы. Но практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому нужно изучать работу сотрудников на местах.

4. Интервью. Консультанты приходят на работу и задают сотруднику вопросы о его работе. Полученные ответы уже переводят на язык бизнес-процессов. А на следующий день уже может задавать уточняющие вопросы, во время диалога постоянно изменяя и детализируя бизнес-процессы. При большом количестве бизнес-процессов их начинают состыковывать друг с другом для получения цепи, подобной электрической. Затем данная цепь будет тестироваться с выявлением имеющихся «обрывов» - их нахождение считается одним из шагов для оптимизации бизнес-процессов. Ведь работа для компании окажется бесполезной, если процесс ни с чем не состыкован и просто обрывается.

Рассказывает практик Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва Бизнес-процессам перед оптимизацией необходимо придать «жесткость» - они должны быть зафиксированы в качестве моделей «как есть». Если не получается описать процессы, то и нечего будет оптимизировать. В такой ситуации потребуется заново выстраивать процессы. «Чистим рыбу с хвоста» - нужно вести оценку оптимальности от частного к общему, с выявлением отдельных недостатков, затем их объединяем в группы с оперативным исправлением. При устранении проблемы лишь по одному критерию высок риск ухудшить процесс по другому параметру. Необходимо уметь прогнозировать последствия, с анализом всех аргументов за и против. Несовершенные в плане организации процессы сотрудникам не нравятся. При настоящей оптимизации процессов эксплуатация исполнителей возрастает, из-за чего приходится сталкиваться с сопротивлением сотрудников.

Методика описания бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов должно дать ответы на ряд главных вопросов:

• Какие «вход» и «выход» данного процесса?
• Какие процедуры включает процесс?
• Кем выполняется каждая процедура?
• Какой результат будет от выполнения процедуры?
• Кто будет получать результат, что с ним делает?

Внимание следует уделять и соответствующим мелочам, в числе которых носители информации и способы передачи информации. К примеру, при устной передаче данных возможен эффект «испорченного телефона» в лучшем случае, а в худшем вовсе перестанет работать. Данные элементы и могут стать объектами оптимизации.

Источники идей для оптимизации бизнес-процессов

Первый - эксперты и специалисты компании. Изначально большинство организаций не организовывались в качестве best practice 1 , а формировались исторически. Нужно дать сотрудникам возможность вносить свои идеи и возможность рассказать, как есть и как должно быть.

Второй источник - внешние стандарты и образцы. У миллиона компаний есть склады и бухгалтерия на протяжении десятилетий. При создании своего нового бизнеса можно не «изобретать велосипед». Для оптимальной работы лучше основываться на успешных образцах, которые зарекомендовали себя в практике других.

Третий источник - best practice. Мир продолжает развиваться. Компании развиваются, ищут и совершенствуют процессы. Можно знакомиться с лучшими мировыми практиками, к примеру, Johnson&Johnson, внедряя их best practice у себя.

Говорит Генеральный Директор Олег Меркулов, Генеральный Директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва Реорганизация в нашей компании началась 3 года назад, когда пришли новые люди. После установившегося взаимопонимания между ними, потребовалось упорядочивание взаимоотношений, с четким разграничением зон ответственности, задавая полномочия по подразделениям и сотрудникам, сформировав регламенты. Однако регламенты не являются застывшей догмой. Ежегодно организуем внутренний аудит своих бизнес-процессов, с проверкой их соответствия стратегическим задачам организации на данном этапе. Такой подход требуется на регулярной основе, поскольку для любой растущей компании характерна склонность «зарасти жирком». Начинают «пухнуть» подразделения, с удлинением бизнес-процессов, повышением числа согласований документов, со стремительным нарастанием различной отчетности. Благодаря анализу бизнес-процессов могут быть выявлены имеющиеся «узкие места» - какие подразделения занимаются выполнением одних и тех же функций, где проводится повторное согласование и пр.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Неправильная постановка задачи. Основным условием становится четкая, правильная постановка задачи - чтобы добиться определенной цели в установленные сроки. Вряд ли само описание бизнес-процесса сможет подсказать, что подлежит улучшениям (кроме очевидных дублирований функций либо путаницы). Чтобы ответить на вопрос «Что можно улучшить?» требуется поиск ответов по вопросам «Что хочу сделать с компанией?», «Куда планирую двигаться?».

Задачи и усилия несоразмерны. Некоторые начинают описание процессов, которые не относятся к главной цели своей организации (к примеру, взаимодействие руководителя и секретарши, чтобы дозвониться заместителю). Логично, что описывать такой процесс не нужно - серьезный промах по предметным областям и масштабам.

Неправильно выбраны определенные средства описания. Для описания данных процессов можно использовать программные средства. Их стоимость, в зависимости от мощности, обойдется от $100 до $100 тыс. Для небольших компаний оказывается нецелесообразным покупка мощной программы. Подходящий программный продукт следует выбирать, с учетом целей и возможностей (в том числе финансовых) компании. По опыту можно судить - для решения подобных задач даже крупным компаниям оказывается вполне достаточно простых программных средств - к примеру, BP Win 2 . Однако программному продукту отводится только вспомогательная роль. Успешность определяется грамотной организацией проекта оптимизации.

Рассказывает практик Александр Иванов, Исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург При расширении компании и увеличении количества сотрудников приняли решение о реорганизации бизнес-процессов. Также начали запускать новые предприятия. Для освобождения времени для стратегической работы, руководителям нужно было передавать текущее управление линейным менеджерам. В их обязанности входил контроль не всего процесса, а лишь отклонений от установленных регламентов (действующих правил). Первый шаг - описание бизнес-процессов. Для него потребовалось около 6 месяцев. Участниками проекта стали все высшие руководители предприятий и руководители отделов. Мы сначала организовали семинар, в котором участвовали консультанты, с изучением методики. Далее была организация внутренней сессии по подготовке регламентов своими силами. В рабочих группах описывали бизнес-процессы. Пробовали своими силами подготовить документы. Еще раз привлекли консультантов через месяц - для совместной оценки работы и оптимизации своих бизнес-процессов. Составляли все регламенты самостоятельно. Такой подход оказался эффективнее по сравнению с привлечением внешних консультантов. Ведь мы растим собственных специалистов. Да и сотрудники лучше знают специфику процесса, поскольку вовлечены в него. При изменениях процесса в таком случае сможем легко вносить коррективы в регламент своими силами. Да и мотивация сотрудников за счет участия в процессе регламентации возрастает, позволяет повысить эффективность улучшения бизнес-процессов. Решили привлекать внешних консультантов лишь для оценки оптимальности и корректности бизнес-процессов, описанных нашими сотрудниками. В регламенте можно досконально расписать, кому и какие задачи отводятся. Было установлено, что улучшение обычно требовалось для процессов, в которых должны участвовать несколько департаментов. Особенно это актуально для работы с клиентами, когда заказ на стадии выполнения передается между отделами. Теперь за клиентом закрепляем одного менеджера, который и будет вести проект от отдела к отделу до итогового выполнения. Сразу при изменениях бизнес-процесса вносим коррективы и в регламент. Для этого организуется экспертиза актуальности регламентов минимум раз в месяц. Данная задача отводится отдельным сотрудникам (главам подразделений и отделов). Внедрение регламентов в нашей работе позволило на 30% снизить дебиторскую задолженность, уменьшив оборачиваемость товарных запасов на четверть, также возросло качество товаров, были выявлены недопоставки сырья, усовершенствован клиентский сервис - подтверждается данными анкетирования.

Алла Бедненко, Директор по персоналу компании «Эконика-обувь»,Москва При стремительном развитии компании её руководителю в определенный момент требуется постоянная и системная оптимизация бизнес-процессов. Руководителем нашего проекта стал директор компании по персоналу. 1. Цели оптимизации бизнес-процессов. В нашей компании - выявление бизнес-процессов, для которых требуется совершенствование, планировать обеспечить их соответствие главным стратегическим целям организации, с подготовкой к интеграции комплексной автоматизированной системы управления бизнесом. 2. Этапы проекта. построение модели бизнес-процессов «как есть»; построение модели «как должно быть»; разработка программы подготовки техзадания внедрения корпоративной информационной системы, изменений, создание концепции автоматизации бизнеса; сама оптимизация - внесение изменения в бизнес-процессы. 3. Критерии оценивания результатов : снижение кадровых, временных, финансовых и материальных издержек (в процентном соотношении); повышение качества и своевременности управленческой отчетности (в %); рост клиентоориентированости каждого подразделения компании (до 8-9 баллов из 19) для достижения планового уровня доходности продаж; уменьшения зависимости результатов работы организации от внешних факторов (в %); рост эффективности бизнеса. 4. Команда. Для эффективного управления проектом составили управляющий комитет из 7 сотрудников - в том числе директор по маркетингу, глава отдела информационных технологий, помощник гендиректора, руководитель департамента создания коллекций. Управляющему комитету предстояло подготовить техническое задание, сформулировать проектные требования, заключать договоры с консультантами, обеспечив для них благоприятные условия работы, с разработкой показателей эффективности проекта и утверждением его графика. Собирался комитет минимум раз в неделю. Также была сформирована рабочая группа из 10 топ-менеджеров организации, в задачи которой входили: сбор, анализ документации и информации; освоение навыков, которые требуются при реализации проекта; согласовывать и внедрять изменения; сформировать общую позицию. По каждому процессу сформировали мини-группы - обсуждавшие перспективные изменения (2-3 раза в неделю). Следовательно, в усовершенствования процессов удалось максимально вовлечь сотрудников. 5. Реализация проекта. Длительность проекта составляет уже 8 месяцев. Сейчас продолжается внедрение изменений. По нашим данным, эта работа может быть выполнена примерно за 2 года. В ближайшее время, после утверждения архитектуры информационной системы холдинга, займемся подготовкой ТЗ корпоративной информационной системы. 6. Результаты. Главное - построили модели бизнес-процессов «как должно быть», у менеджмента было сформировано общее видение. Также появилось представление необходимой организационной структуры, чтобы эффективно реализовывать все бизнес-задачи.

Во многом успех любой компании зависит от качества выполнения работы каждым сотрудником предприятия. Чем больше компания, тем сложнее руководителю контролировать работу предприятия, и тем чаще он сталкивается с недостаточной производительностью на рабочих местах. Система оптимизации бизнес-процессов может вдохнуть в работу компании новые силы, снизить нагрузку на сотрудников и, как результат, улучшить ключевые показатели. Но следует помнить, что процесс оптимизации на предприятии стоит запускать, только изучив все нюансы и этапы бизнес-процессов.

Многие сотрудники уверены, что «оптимизация» и «сокращение» на предприятии – это одно и то же. Именно из этого убеждения рождается страх перед специалистами, изучающими текущее положение дел в организации. На самом деле, оптимизация бизнес процессов – это усовершенствование действий, направленных на достижение целей компании, путем выбора лучшего пути выполнения. Лучшим считается вариант, максимально удовлетворяющий требованиям цели оптимизации, которая может быть сформулирована следующим образом:

• Сокращение затрачиваемого времени на выполнение операции;
• Снижение себестоимости изделия или услуги;
• Повышение качества конечных товаров и удовлетворенности клиентов;
• Достижение прозрачности бизнес-процессов компании, распределения ресурсов или усиления контроля ее деятельности;
• Высвобождение ресурсов для развития компании;
• Совершенствование управляемости и планирования.

Определение цели оптимизации бизнес-процессов зависит от стратегии компании и ее позиционирования на рынке товаров или услуг. Например, продуктовые супермаркеты эконом сегмента делают ставку на демпинг цены (акции, скидки, товары невысокой ценовой категории), а элитарные магазины – на свежесть, качество и эксклюзив.

Оптимизация бизнес-процессов организации требует участия всех сотрудников, сосредоточения их сил и внимания, поэтому регулярно проводить ее дорого и хлопотно. Но важно не пропустить момент, когда проведение оптимизации позволит вывести деятельность организации на новый уровень эффективности. Существуют определенные признаки-симптомы, говорящие о том, что в компании назрели изменения в устоявшихся процессах:

1. На принятие решений тратиться слишком много времени, а их выполнение затягивается;
2. Отсутствует контроль ключевых операций;
3. Работы выполняются на недостаточном уровне качества;
4. Отсутствие четкого разграничения сфер ответственности на разных уровнях;
5. Связь между подразделениями регулярно дает сбои, что выливается в неверное истолкование или неисполнение части работ;
6. Количество подразделений и сотрудников выросло, но прирост результатов работы отсутствует.

При первых появлениях такой симптоматики стоит хотя бы начать задумываться о том, чтобы провести аудит и последующую оптимизацию бизнес-процессов. Также поводом могут служить существенные изменения в структуре организации или внедрение современной информационной системы. Последнее позволит также провести автоматизацию определенных работ, высвободив рабочую силу (которая ранее принимала участие в рутинных процессах и ручных операциях) для роста производства или освоения новых сфер.

Но существуют и ситуации, когда оптимизация, с большой вероятностью, не принесет ожидаемой пользы. В первую очередь, речь идет о небольших компаниях, где выводы об эффективности работы можно сделать без дорогостоящих длительных работ. В противоположных ситуациях, когда численность сотрудников превышает определенный уровень (в разных источниках приводится точка отсчета от ста до двухсот человек), имеет смысл исследовать и оптимизировать отдельные сферы деятельности.

Необходимо начать с назначения руководителя проекта, от которого на 90% будет зависеть успех оптимизации. Человек, стоящий во главе такой масштабной работы, должен обладать не только соответствующим статусом и ресурсами, но и подходящим характером. Чаще всего в этой роли выступает генеральный директор в небольших компаниях или его заместители по направлениям на крупных предприятиях. Если такие полномочия передаются начальникам отделов, зачастую случаются проблемы с коммуникацией и бюрократией.

Большое значение имеет и состав рабочей группы, занимающейся оптимизацией бизнес-процессов. Наиболее эффективны ситуации, когда над проектом работают и специалисты компании, и внешние консультанты. Чаще всего своим сотрудникам доверяют изучение и совершенствование существующих бизнес процессов, а сторонним специалистам, у которых уже есть готовые методы оптимизации бизнес-процессов – обучение технологиям оптимизации.

Стоит отнестись с большой ответственностью к выбору сторонней организации: обращайте внимание на опыт и положительные отзывы предыдущих клиентов, не соглашайтесь на специальные предложения с низкими ценами, узнайте как можно больше о потенциальном партнере, ведь речь идет о стратегической бизнес-информации, которая может попасть «не в те руки».

Кроме непосредственно аудита и оптимизации бизнес-процессов, консалтинговая организация может помочь существенно повысить профессиональный уровень сотрудников. Несмотря на то, что в интернете много хороших источников информации, богатый опыт специалистов спасет вашу компанию от грубых ошибок самоучек. Самообразование – это замечательно и необходимо, но взаимодействие с профессионалами позволит получить новый опыт в несколько раз быстрее. Обучив сотрудников, вы сможете экономить на будущих подобных работах, задействуя собственных специалистов, изучивших все основные способы оптимизации.

В процессе оптимизации специалисты используют различные инструменты:

• Исключение. Необходимо ликвидировать помехи, излишние траты, необязательные итерации, сократить транспортные пути, если это возможно;
• Изменение. Внедрение новых алгоритмов и объемов работы, совершенствование технологий, используемых на предприятии;
• Упрощение. Уменьшение сложности оформления заказов и организаций работ;
• Ускорение. Автоматизация механических этапов работы, использование современных технологий;
• Стандартизация. Изучение и применение лучших мировых стандартов работы;
• Обеспечение взаимодействия. Улучшение связи между подразделениями, внедрение единой информационной системы на предприятии;
• Добавление. Включение в новые бизнес-процессы необходимых узлов.

Вышеперечисленные инструменты помогут не только усовершенствовать бизнес-процессы компании, но и разграничить сферы ответственности каждого подразделения. Это необходимо знать, так как отсутствие четкого понимания этих границ – первый шаг к снижению эффективности компании. После подготовки персонала к проекту оптимизации, можно начинать первые шаги.

Перед тем как начинать продумывать оптимальные варианты бизнес-процессов, необходимо понять, что привело к недостаточной эффективности. Для этого в большинстве методологий оптимизации используются мероприятия по исследованию существующих процессов в организации. Если отказаться от этого этапа, говорить про полноценную оптимизацию будет нельзя, поскольку сотрудникам придется не просто менять привычный алгоритм действий, оставляя что-то полезное, а просто работать с совершенно новым, хотя и более эффективным, что более походит на революцию, чем на оптимизацию.

Тщательное изучение существующих бизнес-процессов на предприятии поможет и в классификации процессов под оптимизацию. Ведь в любой организации есть ключевые процессы, а есть вспомогательные. Квалифицированные специалисты перед началом проекта распределяют все процессы на три группы:

1. Основные. Необходимы для удовлетворения клиентов и получения прибыли;
2. Вспомогательные. Существуют для стабильной работы предприятия, но не представляют большой ценности для клиентов;
3. Управленческие. Позволяют эффективно управлять, устанавливать цели и задачи, осуществляют контроль исполнения приказов.

При изучении и классификации существующих бизнес-процессов важно, чтобы сотрудники компании были настроены на сотрудничество. Как уже отмечалось, отношение персонала предприятия напрямую влияет на эффективность оптимизации, поэтому стоит заранее заручиться поддержкой сотрудников. Следует им объяснить, что после изменений их работа станет проще, а некоторые рабочие обязанности с них снимут.

После того как прошло изучение существующих процессов в компании, последуют анализ и оптимизация. Если составить краткое пошаговое руководство этих процессов, то оно будет включать пять основных шагов:

1. Подсчет ключевых показателей эффективности. Чаще всего в этой роли выступают деньги и время, затраченные на выпуск продукции или оказание услуг. Кроме этого, важно обращать внимание на отзывы сотрудников. Если их будут устраивать эти условия, процесс пойдет эффективнее;
2. Выявление избыточных узлов. В эту категорию обычно относят промежуточные действия, без которых вполне можно обойтись или автоматизировать их. Например, получение информации об остатках на складе, перепись инвентарных номеров в дополнительный перечень кладовщиком или получение дополнительной личной подписи руководителя;
3. Моделирование идеального бизнес-процесса. В нем должны быть учтены потребности предприятия и сотрудника, имеющееся оборудование и конечная цель оптимизации;
4. Внедрение обновленного алгоритма. Важно разъяснить сотрудникам отличия и обучить их. Необходимо, чтобы персонал понимал пользу, которую получит работник и предприятие от изменений;
5. Анализ и фиксация результата. После наблюдения за работой сотрудников по новому алгоритму и отслеживания и анализа показателей можно сделать выводы об эффективности оптимизации.

Масштабы и скорость оптимизации зависят от множества факторов – ресурсов компании, лояльности сотрудников, сплоченности руководства, правильно выбранной стратегии и цели. Главное – постараться не допустить серьезных ошибок, которые могут перечеркнуть весь труд.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Если были допущены грубые ошибки, то никакие системы оптимизации не помогут повысить эффективность сотрудников. Опыт подобных проектов выявил типичные ошибки при оптимизации:

1. Импульсивные решения. Каждое изменение в процессах, протекающих в организации, должно быть основано на изучении и анализе текущей ситуации. Важно бороться с причинами, а не устранять следствия;
2. Работа некомпетентных специалистов. Для максимально эффекта на проекте важно использовать современные технологии и учитывать опыт других компаний. Если за разработку плана оптимизации отвечают люди, путающиеся в понятиях и не использующие лучшие инструменты, то опыт проекта в подавляющем большинстве случаев оказывается отрицательным. В лучшем случае, это займет много времени и ресурсов компании;
3. Предыдущая ошибка часто порождает еще одну – неверный выбор инструментария для оптимизации. Притом что рынок специализированного ПО достаточно широк, и стоимость программ может серьезно варьироваться, важно помнить, для чего приобретается ПО, какой функционал оно должно иметь, как его можно развивать и поддерживать;
4. Начало работ без детального исследования работы компании. Желание руководителей сэкономить очень часто приводит к этому. Полноценной оптимизации без изучения бизнес-процессов не провести;
5. Желание руководителей не управлять, а принимать участие в оптимизации. Без знания технологий крайне сложно вычислить элементы, без которых не пострадает работа предприятия. Руководители должны досконально понимать, что происходит, но не упрямо настаивать на своем видение ситуации. Непосредственное их участие необходимо, когда начнется оптимизация управления бизнес-процессами предприятия;
6. Неверная постановка цели или ее трактовка. Важно в каждый момент оптимизации помнить, для чего выполняется конкретная работа и каков будет эффект от изменений. Также важно, чтобы все изменения были направлены на достижение выбранной цели оптимизации. К примеру, если у компании недостаточно доходов от продаж, то целесообразнее разбираться с процессом реализации товаров, чем с бухгалтерией;
7. Неверное распределение сил рабочей группы. Важно понимать приоритет каждой операции и в первую очередь распределять сотрудников на важные участки.

Соблюдая основные принципы оптимизации бизнес-процессов и не допуская серьезных ошибок, можно добиться очень хорошего результата даже своими силами. В подобных проектах важно досконально понимать все нюансы изменяемых процессов. Если вы будете руководствоваться этим принципом и правильно «поймаете» момент для начала проекта, то эффективность вашего бизнеса существенно повысится.