Функциональная структура предприятия

По сферам функционирования организации можно выделить множество различных структур, отвечающих видам деятельности. Например, на промышленных предприятиях можно определить основные и специфические функциональные структуры: технологическую, организационно-управленческую, экономическую и социально-психологическую; структуры информационных, материальных, финансовых, человеческих и других потоков. Рассмотрим основные функциональные структуры.

Технологическая структура организации представляет собой совокупность связей технологического процесса изготовления продукции, конструкторской и технологической подготовки производства, организации обслуживания производства. Пример технологической структуры представлен на рис. 3.2.

Организационно-управленческая структура представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению "ее целей. Основой организационно-управленческой структуры являются отношения иерархической соподчиненности. Они, в свою очередь, влияют на организационно-управленческие отношения непосредственного взаимодействия, как на вертикальные - между высшими и нижестоящими звеньями управления, так и на горизонтальные.

Организационно-управленческая структура является информационной. Основные информационные потоки следующие:

По вертикали "сверху - вниз" - плановая, нормативная "инструктивная, руководящая информация;

По вертикали "снизу - вверх" - аналитическая, рекомендательная, учетно-статистическая информация и др.;

По горизонтали - информация, обеспечивает взаимную координацию и горизонтальную интеграцию деятельности.

Составной организационно-управленческой структуры является структура управления организации. Наряду со структурой управления организацией могут существовать структуры по отдельным видам информационных потоков. В состав основных функциональных структур организации входят технологическая, организационно-управленческая, экономическая и социально-психологическая структуры (то есть структуры, охватывающие все аспекты деятельности организации) и организационно-управленческая составляющая организации, целесообразно представить в виде системы менеджмента.

Экономическая структура представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом по: выполнение миссии, достижения целей, выделение ресурсов, оплаты труда, распределения полученного дохода между собственниками, менеджерами, специалистами и работниками и тому подобное.

Социально-психологическая структура организации представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, характеризующие социально-психологические аспекты. Она включает:

Структуру отношений иерархической соподчиненности, устанавливающий социальный статус каждого члена организации;

Структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между функциональными, профессиональными, квалификационными группами, коллективами подразделений, группами неформального общения, отдельными людьми.

Виды организационных структур управления предприятием

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, осуществляющих строительство и координацию функционирования системы менеджмента, разработку и реализацию управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, являются:

Масштаб производства и объем продаж;

Номенклатура выпускаемой продукции;

Сложность и уровень унификации продукции;

Уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

Степень развития инфраструктуры региона;

Международная интегрированность предприятия и др. Структура организации в зависимости от указанных факторов

может быть линейной, функциональной, линейной со штабным органом управления, линейной с перекрестными функциями, матричной, проблемно-целевой.

Наиболее четкой формой организационной структуры управления предприятием является линейная система (рис. 3.3), основанной на сформулированном А.Файолем принципе единства распределения поручений. По этому принципу право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Все остальные отделы включены в служебную линию. Начиная от руководителя предприятия и до самой низкой ступени иерархической лестницы проводится единая линия управления, имеет несколько промежуточных ступеней. Планирование работ и контроль за их исполнением осуществляются по вертикали от руководителя до производственных подразделений, выполняющих управленческие функции.

Применение такой организационной структуры управления целесообразно для небольших предприятий. Она позволяет создавать четкие и наглядные отношения между высшими инстанциями и подчиненными на предприятиях, однако применение этой системы приводит к значительным нагрузкам для отдельных промежуточных инстанций.

Руководство предприятия часто перегружен, приказы выполняются и передаются очень медленно, так как оно не имеет возможности самостоятельно разработать до мелочей все решения и должно передать определенные полномочия ниже инстанциям или предоставить им значительную свободу в принятии решений.

Недостатков линейной системы можно избежать, если сократить промежуточные инстанции при передаче распоряжений по регулированию определенных процессов и сохранить их только для передачи поручений и указаний.

При использовании функциональной структуры управления предприятием передача поручений осуществляется не инстанциями, а в зависимости от вида поставленных задач (рис. 3.4). Это означает, что планирование работ и контроль за их выполнением осуществляется функциональными подразделениями, а работы выполняются производственными подразделениями по каждой функции.

За применение функциональной структуры принципы единства управления и распределения задач нарушаются, что приводит к дублированию функций и полномочий. Такая система управления приемлема для предприятия среднего размера.

Преимуществами функциональной структуры организации предприятия являются: стимулирование деловой и профессиональной специализации; уменьшение дублирования функций и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных сферах. К недостаткам функциональной структуры относятся: увеличение возможности конфликтов между функциональными областями; удлинение цепи команд от руководителя до непосредственного исполнителя.

Если необходимо сохранить единство управления и исполнения, теряется в функциональной системе, а длительный разделение труда заставляет выделять определенные задачи, то можно сохранить передачу указаний по инстанциями (линейная структура) и поручить

отдельные функции штабам, которые могут взять на себя определенные задачи, но не имеют полномочий на отдачу приказа. То есть необходимо внедрить линейную систему организации по штабным органом управления, составляет комбинацию линейной системы с системой выделения определенных функций (рис. 3.5).

Цель штаба в этой системе - взять на себя часть полномочий руководителя (подготовку и информационную поддержку принимаемых решений, оперативная корректировка и контроль за их исполнением), а все права по руководству и исполнению остаются в соответствующем подразделении организации.

Преимущество линейной системы организации по штабным органом управления - четкое соблюдение передачи задачи сочетается с одновременным использованием знаний специалистов. Недостатком является то, что такая организационная структура не исключает возникновения конфликтов. Это связано с подготовкой решения в штабе и его принятии линейным руководителем, при этом штаб, готовя решение, не может проконтролировать его и таким образом не несет ответственности за его выполнение.

Линейная система может быть превращена в такую форму, когда формируются перекрестные (поперечные) функции (рис. 3.6).

При этом сохраняется движение по инстанциям, но определенными функциями по всего предприятия (кадровая политика, учет и отчетность, подготовка производства, планирование, контроль) наделяются НЕ штабы без права отдавать приказы, а функциональные сферы с предоставлением полномочий давать распоряжения. Это приводит к тому, что компетенции руководства по определенным процессов разделяются. Например, начальник отдела кадров (руководитель линейной инстанции) и начальник технического отдела (руководитель функционального отдела) имеют право на совместное принятие решений по найма работников для соответствующего цеха предприятия, при этом в одной из этих инстанций не вправе самостоятельно принимать решения, а в случае отсутствия соглашения должна вмешиваться высшая инстанция.

В условиях сочетания организационных структур, ориентированных на функции, возникают матричные структуры управления (рис 3.7).

Например, на промышленном предприятии продукция разрабатывается конструкторским, производственным отделом и отделом развития, кооперируются с отделами снабжения, сбыта, и отделом кадров таким образом, что высшее руководство не должно вмешиваться в деятельность этих отделов. Каждый отдел на своем уровне имеет полное право принятия решений. Преимущество матричной системы заключается в возможности использования имеющихся знаний специалистов для осуществления инновационных процессов.

Дальнейшее развитие организационной структуры в современных условиях происходит на основе влияния следующих факторов:

Развития специализации и кооперирования производства;

Автоматизации управления;

Применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционирования системы менеджмента;

Соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональности, прямоточности и др.);

Обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

Обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров.

Таким образом, структура определяется количеством и детальностью разработки принципов требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 3.8. показана проблемно-целевая организационная структура, учитывающий указанные условия. Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. На первом уровне иерархии управления предприятием расположен заместитель директора по маркетингу, технический директор, коммерческий директор, заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам. На втором уровне структуры могут быть различные отделы и цеха. На третьем уровне создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемами, функциями, товарами или рынками.

Предложенная проблемно-целевая структура управления имеет все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задача) дерева целей. Она связана со структурой системы менеджмента, простая в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптированная к изменениям.

Принципы организационной структуры предприятия

Структура управления – это управляющая система, отвечающая за распределение и координацию управленческой деятельности на предприятии.

Производственная структура – это управляемая система, определяемая составом подразделений предприятия и их взаимосвязями.

Понятие организационной структуры управления – это упорядоченная совокупность звеньев организации, действующих согласованно, и связей между ними.

Как следует из приведенного определения, организационная структура любого предприятия основывается на 3 принципах:

1. Упорядоченность – соблюдается определенный характер подчинения, иерархия в организации.
2. Согласованность – действия всех подразделений реализуются для достижения целей организации.
3. Взаимодействие отдельных частей единого целого – решение всех задач и реализация управленческих решений осуществляется во взаимосвязи между подразделениями организации.

Организационная структура включает состав органов управления, включающий обычно начальника/руководителя/директора и его заместителей, которые отвечают за конкретные направления деятельности предприятия. С учетом характера отношений между органами управления происходит делегирование управленческих полномочий.

Следует отметить, что первичным фактором формирования организационной структуры является производственная структура предприятия, производной от которой является структура управления.

Структуры управления подразделяются на две большие группы: и .

Элементы структуры управления – это цеха, отделы, службы, генеральный директор, заместители, отдельные исполнители и другие звенья организационной структуры предприятия.

Звено организационной структуры предприятия – это самостоятельное структурное подразделение (отдел, сектор, департамент), которое выполняет определенную функцию (управленческую, производственную, коммерческую, вспомогательную) либо набор таких функций. Между звеньями оргструктуры предприятия существуют горизонтальные и вертикальные связи.

Принцип взаимодействия отдельных подразделений в организации реализуется на основе горизонтальных и вертикальных связей:

• Горизонтальные связи – существуют между одноуровневыми звеньями, носят характер согласования.
• Вертикальные связи – существуют между разноуровневыми звеньями, носят характер подчинения и обратной связи, образуют иерархию и уровни управления в организации.

Характер связей в организационной структуре предприятия бывает 2 типов:

1. Линейные связи – отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность организации и ее структурных звеньев.
2. Функциональные связи – отражают движение управленческих решений и информации по тем или иным функциям управления.

Ступень управления и норма управляемости

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

Ступень управления отражает сложившуюся совокупность связей между подразделениями. При этом они формируются под воздействием организационно-производственных, управленческих и социально-экономических факторов. По своему содержанию ступень управления является формализованным выражением всех уровней управления. Соответственно, если на предприятии сложилось три уровня управления, то и ступеней будет тоже три. Пример ниже иллюстрирует это.

Каждый управленческий орган (или руководитель) относится к конкретному объекту управления – отдел, цех, участок, сектор, департамент и т.д. Следовательно, структура управления будет всегда совпадать с организационной структурой организации, тогда как производственная структура будет являться ее частью.

При этом структуры управления классифицируются на линейную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональные, программно-целевую, матричную. Каждой структуре управления присущи определенные .

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Нормы управляемости могут быть установлены путем делегирования линейных полномочий, в результате чего определяются оптимальное число подразделений в организации и количество уровней управления.

Факторы управляемости:

1. Уровень управления
2. Уровень решаемых задач
3. Квалификация руководителей и подчиненных

Организация должна стремиться к минимальной норме управляемости, чтобы эффективно координировать действия и контролировать подчиненных.

Для предприятий различных отраслей и сфер деятельности нормы управляемости могут существенно варьироваться. Средние показатели для трехуровневой организационной структуры предприятия:

1. Высший уровень руководства – 3-5 чел.
2. Средний уровень руководства 10-12 чел.
3. Нижний уровень управления -25-30 чел.

Примеры организационной структуры предприятия

Наиболее простым типом оргструктуры предприятия является линейный.

Организационная структура предприятия линейного типа

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия, сформированной по линейному типу: генеральный директор выполняет все функции по управлению, ему подчиняется директор направления, у которого могут быть отделы, цеха или участки в подчинении, далее уже рядовые исполнители.

В данном примере в организации существует три уровня управления, что показано на схеме:

Соответственно, каждый уровень соответствует одной из трех ступеней управления, в которую входят все подразделения, которые входят в подчинение руководителю конкретного уровня.

Очевидно, что на данном предприятии необходима реорганизация, так как организационная структура существенно усложнилась, что негативно сказывается на управляемости. Естественным направлением реорганизации является переход к линейно-функциональной структуре управления, для которой свойственна наиболее высокая эффективность управления, также она способна успешно противостоять негативным изменениям внешней среды.

Примерная схема организационной структуры предприятия линейно-функционального типа.

Линейно-функциональная структура предприятия

В рассмотренном выше примере было производственное предприятие. Интересен характер формирования организационных структур проектного типа. Для них более характерен децентрализованный подход, вовлечение работников в управление предприятием, гибкость структуры и слабая иерархия.

На рисунке приведена схема организационной структуры матричного типа

Такой подход считается достаточно гибким, позволяя лучше адаптировать организацию к каким-либо изменениям.

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия матричного типа, который дает общее представление о характере взаимодействия между структурными подразделениями в организациях с матричной структурой управления.

Следует отметить, что это довольно упрощенное представление матричной оргструктуры, так как на практике в таких организациях существует большое количество коммуникативных связей неформального типа. В результате, для повышения адаптивности организации приносится в жертву принцип упорядоченности, а принцип согласованности реализуется через регулярное проведение общих совещаний и собраний "в переговорной".

Введение 2

Типы организационных структур 3

Линейная организационная структура 3

Функциональная организационная структура 4

Функционально-линейная структура 6

Линейно-штабная организационная структура 7

Дивизиональная структура управления 9

Матричная организационная структура 10

Заключение. 12

Список используемой литературы 13

Введение

Структура – совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие – сложная система, внутри которой можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур – участков, цехов, других подразделений.

Все производственные цеха и участки предприятия, подразделения, осуществляющие управление предприятием, а также занятые его обслуживанием работники образуют общую структуру предприятия.

Состав производственных звеньев предприятия (цехов и участков), взаимодействующих в процессе изготовления продукции, велечина производственных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади, их пространственное размещение представляют производственную структуру, являющуюся частью общей структуры предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий формирует организационную структуру. Основная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации деятельности всех подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий различных функциональных и линейных подразделений предприятия.

Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство и др.), так и с особенностями его деятельности – номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Типы организационных структур

В организационной структуре каждый элемент занимает определенное место. Ему присущи связи, посредством которых в процессе управления возникает их взаимодействие (прямые и обратные). Связи элементов внутри организационной структуры могут иметь линейный, функциональный и межфункциональный характер.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления и появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор – начальник цеха – мастер).

Функциональные связи характерны при взаимодействии между подразделениями и руководителями, связанными определенной деятельностью на разных уровнях управления. При этом между ними отсутствует административное подсинение (например, формирование производственной программы цеха: начальник цеха – производственно-диспетчерский отдел).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между руководителями различных цехов или функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура (Рис. 1) – основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство органами управления

Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти в управляющей верхушке

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура (Рис. 2) – основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования

Уменьшение дублирования работ

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

Неоднозначное распределение ответственности

Затруднённая коммуникация

Длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура

Функционально-линейная структура (Рис. 3) основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам.

Особенности данной структуры:

по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу;

каждый элемент имеет четко определенную задачу и обязанности;

целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

Преимущества:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

уменьшение дублирования усилий.

Недостатки:

отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

Линейно-штабная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура (Рис. 4) базируется на линейной организации управления.

Особенности:

наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;

главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;

штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;

к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.

хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Преимущества:

более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

Недостатки:

недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;

тенденция к чрезмерной централизации;

возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональная структура управления

В промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический ее тип сохранился на средних и малых предприятиях в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (Рис. 5).

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций – производственным подразделениям придаются автономные структуры, реализующие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). это позволяет производственным подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

рост диверсификации предпринимательской деятельности;

специализация управления;

международное разделение труда;

рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Основные достоинства дивизиональной структуры:

Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде);

Оперативность принятия решений;

Междисциплинарный подход;

Быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

Ориентация на новые технологии и рынки;

Ориентация на неценовую конкуренцию.

К недостаткам структуры относятся противоречия интересов отдельных подразделений и предприятия в целом, дублирование функций управления (рост управленческого аппарата и низкая экономичность). С ростом предприятия это может привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных проектов и т. п. подобная структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур.

Общие указания даются исполнителям линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями отдельных проектов. Последние наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом проектов. С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда они касаются работ по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры – гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени.

К числу недостатков матричной структуры следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми.

Заключение.

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее:

Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала.

Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология.

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения.

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений.

Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента.

Список используемой литературы

Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В., и др. Экономика предприятия.- М., ЮНИТИ, 2001

Вильям ДЖ. Стивенсон Управление производством. - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2000

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие.-М.:ИЭП, 2004

Калачева А.П.Организация работы предприятия.-М.:ПРИОР, 2000

Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000

Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004

структура типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная...

1. Типы организационных структур управления (4)

   Реферат >> Менеджмент

   Типы организационных структур управления Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда... характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно- ...

2. Типы организационных структур управления Основные принципы построения организационных структур

   Реферат >> Менеджмент

   Является тип организационной структуры , который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур . 3. Методический подход к формированию организационной структуры ...

3. Типы организационных структур управления (2)

   Реферат >> Менеджмент

   Характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно- ... разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур , которые в сравнении с бюрократическими были...

Функциональная организационная структура – управление, которое осуществляется с использованием совокупности специализированных подразделений для выполнения определенных видов работ, которые необходимы для принятия решения.

Основные понятия

Организационная структура – специальная форма, используемая при разделении труда в процессе управления производством. Каждое отдельное подразделение создано для выполнения конкретных управленческих функций либо работ. Для эффективного выполнения своих функций подразделения и их должностные лица наделены некоторыми правами. Это необходимо как для рационального распоряжения ресурсами, так и для распределения ответственности за выполнение функций, закрепленных за тем или другим подразделением.

Связи в организационной структуре

На любом субъекте хозяйствования существует своя функциональная организационная структура, схема которой должна отражать как статическое положение структурных подразделений, так и характер их взаимосвязей.

Известны следующие связи:

• линейные, выраженные в административном подчинении;
• функциональные, которые можно определить без прямого административного подчинения по сфере деятельности;
• кооперационные (межфункциональные), представленные связями между отдельными подразделениями одинакового уровня.

Существует и несколько иная классификация организационных структур:

• функциональная;
• линейная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная;
• множественная.

Линейно-функциональная организационная структура управления

В данном типе управленческой структуры начальником обеспечивается руководство нижестоящими структурными подразделениями абсолютно по всем видам хозяйственной деятельности. Линейно-функциональная организационная структура управления обладает следующими достоинствами: экономичность, простота и предельное единоначалие. Однако существует и некоторый недостаток – достаточно высокие требования, предъявляемые к квалификации руководителей. На сегодняшний день такую организацию управления в современных субъектах хозяйствования нельзя встретить.

Особенности некоторых типов управленческих структур

Функциональная организационная структура способна связать административную и функциональную ветки управления.
Однако в структуре такого вида зачастую затруднена кооперация и нарушается принцип единоначалия. Поэтому ее очень редко можно встретить на практике.

Линейная организационно-функциональная структура организации имеет ступенчатый иерархический вид. При такой организации управления руководители должны быть единоначальниками. Помощь им оказывают в основном различные функциональные органы. При этом начальники низших ступеней не находятся в прямом подчинении у руководителей высшей иерархии. Этот вид управления имеет наиболее широкое распространение на предприятиях. Такая функциональная организационная структура известна и под другим названием - «штабная», благодаря тому, что руководство одного уровня составляет соответствующий штаб своего линейного начальника.

Филиальная и матричная структуры управления

Филиальная (дивизиональная) структура имеет такое название в связи с тем, что филиалы (дивизионы) должны быть выделены либо географически, либо по сфере деятельности.

Матричная функциональная организационная структура характеризуется наличием у исполнителя двух и более начальников. Например, один – линейный руководитель, а другой – начальник определенного направления или программы. Указанная схема была достаточно распространена в НИОКР. Сегодня используется в современных компаниях, осуществляющих работы одновременно в нескольких направлениях. Она может совсем вытеснить линейно-функциональную организационную структуру.

Что касается множественной структуры, то в этом случае речь идет об объединении разных структур на различных управленческих ступенях. К примеру, дивизиональная управленческая структура используется для компании, а в ее филиалах – матричная либо линейно-функциональная.

Преимущества и недостатки

К преимуществам функциональной управленческой структуры можно отнести:

Организационно-функциональная структура предприятия обладает и некоторыми недостатками, среди которых можно выделить следующие:

• определенные трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между структурными подразделениями;
• продолжительный период при принятии решений;
• нет единства и взаимопонимания в действиях между подразделениями субъекта хозяйствования;
• снижение уровня ответственности исполнителей за выполненную работу, в результате чего каждый отдельный исполнитель может получать указания сразу от нескольких начальников;
• несогласованность и дублирование распоряжений и указаний, которые получаются работниками в связи с тем, что каждый линейный руководить считает свой вопрос самым важным.

Организационная структура любого предприятия имеет свои особенности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без внимания. Это помогает оптимизировать работу, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. Смотрите, какие виды оргструктур бывают, чем они отличаются, в чем их сильные и слабые стороны.

Организационная структура предприятия – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений. Она дает представление о самом предприятии, позволяет увидеть его работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности.

Цели создания:

1. Координация управления, определение начальников и подчиненных, управленцев и исполнителей.
2. Распределение прав и обязанностей для представителей всех уровней организации.

Виды структур предприятия

Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.

В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.

Также существует разделение на механистические и органические структуры компании. Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.

Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.

Подавляющее большинство индустриальных компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.

Линейная

Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение нижнего высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия.

Как проанализировать организационную структуру и убедиться, что она соответствует реальному положению дел

Если в компании уже описана организационная структура, необходимо убедиться, что она не устарела и показывает, как в действительности отдают распоряжения, принимают решения и распределяют ответственность в компании. Бывает, что бизнес динамично развивается, при этом руководство не уделяет внимания формализации системы управления, в организационную структуру могут «забыть» включить должности, целые службы или даже недавно приобретенные бизнес-направления. Только когда начинают формировать иерархию центров финансовой ответственности, вдруг вспоминают, что «вот тут же у нас еще филиал в Самаре есть!».

Удостоверьтесь, что организационная структура отражает функции и задачи значимых должностных единиц. Если нет четкого распределения функций по должностям, то сама структура может оказаться бесполезной. .

Повторяет линейную, но у начальника появляется дополнительный штаб для сбора и анализа информации, выработки управленческих решений, планирования. Представители штаба не принимают решения, а только оказывают информационно-аналитическое сопровождение деятельности руководителя, снимая с него часть нагрузки.

Функциональная организационная структура предприятия

В компании формируются департаменты – финансовый, маркетинговый, производственный и т. д. У каждого департамента есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений.

Линейное построение позволяет жестко управлять компанией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий.

Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принцип. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями.

В 70-х годах XX века начали появляться компании с органическими структурами. К ним относятся следующие варианты.

Создается для решения определенной задачи специально подобранной группой специалистов. После реализации группа распускается. Применяется преимущественно при разработке инноваций, на пересечении нескольких наукоемких областей. В проектных группах формируются более тесные личные связи, которые положительным образом сказываются на качестве работы всех участников группы.

Родоначальник данной схемы – компания «Тойота». В компании создание инноваций поставлено на поток, поэтому для поддержания такой работы создаются целевые программы, занимающиеся решением определенных вопросов. Если вопрос конечен во времени, то создается проектная группа. Подчинение двойное – руководителю программы и руководителю функционального подразделения, чьи сотрудники работают по программе. Для целевой программы формируется специальный функциональный комитет, не более пяти человек. Назначается секретарь, ведущий дела комитета. Комитет периодически рассматривает вопросы, требующие решения, создает проектные группы, устанавливает правила взаимоотношений между отделами, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости.

Прямая аналогия – рабочие артели конца 80-х годов. В рамках этой схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении.

Каким требованиям должна удовлетворять структура организации

Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной.

Основные принципы разработки:

1. Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений. Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность.
2. Набор выполняемых операций внутри компании должен быть стабилен и цикличен, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры. Ключевые точки операций должны быть упорядочены.
3. Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации.
4. Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами.