Характеристики мониторинга (или экономической осведомленности) позволяют ему выполнять четыре основные функции -- предвидеть, обнаруживать, наблюдать и изучать:

• 1. предвидеть: действия конкурентов или изменения окружающей среды;
• 2. обнаруживать: новых или потенциальных потребителей, компании, с которыми могут быть, к примеру, установлены партнерские отношения, новые возможности рынка;
• 3. наблюдать: за динамикой предложений на рынке, изменениями технологий или производственных процессов, которые влияют на вид деятельности компании, нормы и правила, изменяющие рыночный контекст;
• 4. изучать: новые характеристики рынка, чужие ошибки и успехи, это позволяет провести переоценку собственных проектов, организовать новую практику менеджмента или создать сообщество руководителей.

Можно заметить, что мониторинг объединяет в себе два взаимодополняющих приема: постоянную «боевую готовность» и продолжительное наблюдение.

Основные виды мониторинга: мониторинг потребителей, мониторинг прессы, мониторинг конкурентов

Коммерческий мониторинг: мониторинг потребностей потребителей

Этот вид мониторинга предполагает отслеживание изменения вкусов и потребностей потребителей и в более общем смысле -- динамики предложения. Коммерческий мониторинг затрагивает как конечных покупателей, так и дистрибьюторов.

Мониторинг компаний, производящих одежду и обувь для молодежи, состоит в периодическом сборе информации о тенденциях, касающихся моды, образа жизни, культурных привычек молодежи и т.д.

Мониторинг прессы

Мониторинг СМИ - обзор, выборка статей из средств массовой информации по определенной тематике. Включает в себя полные тексты статей с комментариями, где и когда они были опубликованы.

Мониторинг СМИ - это эффективный, способ получения открытой информации о рынках, брендах, компаниях, персоналиях, общественно-политических процессах и событиях.

Анализ pr-активности конкурентов - важная составляющая любого маркетингового исследования, позволяющая правильно оценить ситуацию на рынке и выработать максимально эффективную стратегию.

Конкурентный мониторинг: метод анкетирования

Конкурентный мониторинг предполагает в основном изучение конкурентов, их ценовой политики, оценку влияния на деятельность компании рисков, связанных с каким-либо изменением в поведении конкурентов. Конкурентный мониторинг является одной из составляющих маркетинговой разведки. Данный вид мониторинга, как один из маркетинговых инструментов, Addirection использует для чаще всего.

• 1. Систематический сбор на профессиональных выставках всей информации (брошюры, документация, материалы на стендах и т.д.) по известным конкурентам и выявление новых участников или нововведений.
• 2. Сбор информации с помощью Интернета, т.к. компании размещают на своих сайтах точную и актуальную информацию. Таким образом, они предоставляют, чаще всего непреднамеренно, ценные сведения конкурентам. В Addirection мы используем этот метод, когда изучаем сайты компаний-конкурентов нашего клиента.

Таким образом, мониторинг позволяет клиенту отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен на услуги, а также тех конкурентов (участников рынка), которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта услуги или товара. В нашем случае это юридические услуги.

Мониторинг конкурентов -- одна из самых важных функций маркетинга. Мониторинг конкурентов заключается в осуществлении деятельности по сбору, последующей обработке, классификации и анализу информации о конкурирующих фирмах. Источниками для получения такой информации являются СМИ: телевидение, радио, газеты, журналы, а также ресурсы Интернета.

Мониторинг конкурентов необходим для компаний, стремящихся укрепить свое положение на рынке, сохранить или увеличить долю рынка, выводящих на рынок новые продукты, изменяющих сбытовые стратегии и политику ценообразования, а также выходящих и осваивающих новые рынки.

В процессе мониторинга конкурентов отслеживаются упоминания о компаниях-конкурентах в прессе, СМИ и Интернете, упоминания об их товарах и услугах, ведется сбор оперативной информации о конкурентах, выявляются СМИ, имеющие стратегическое значение, изучается мнение потребителей о товарах, услугах и самих компаниях-конкурентах. Мониторинг конкурентов располагает широким набором инструментов для сбора и последующего анализа информации. Это может быть личное посещение мест продажи товаров конкурента или оказания им услуг, телефон, Интернет, электронная почта. Мониторинг конкурентов, как правило, черпает информацию из открытых источников, при этом большое внимание уделяет опросу мнения собственных клиентов, которые потенциально могли бы быть клиентами конкурирующих фирм.

Полученную информацию необходимо анализировать. В основе анализа будут лежать обобщающие данные об объемах продаж, основных видах рекламы, о работе с поставщиками и других параметрах, влияющих на деятельность компании. Необходимо помнить, что мониторинг основных конкурентов должен вестись постоянно и непрерывно. Такие показатели, как доля рынка, цена товара, рекламные мероприятия и маркетинговые ходы основных конкурирующих фирм, а также перемещения и назначения руководящих лиц этих компаний, должны всегда находиться под неусыпным вниманием службы, осуществляющей бизнес-мониторинг. Менее значимые конкуренты такого внимания не требуют - достаточно периодически проводить общую оценку их действий.

Мониторинг конкурентов позволяет выработать действенные методы борьбы с конкурирующими компаниями, перенимать положительный опыт, внедрять эффективные методы работы в своей компании, тем самым удержать существующее положение на рынке, улучшить его и получить прибыль.

Необходимость анализа конкурентного положения

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны -- необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение -- «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Информация, необходимая для анализа конкурентов

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

На мой взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов -- как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

Проблемы, связанные со сбором необходимой информации

Необходимо отметить, что зачастую, для составления картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например -- объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия -- конкурента, куда входят также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) -- здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.

Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:

• 1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).
• 2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).
• 3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью -- отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

Методики анализа конкурентного положения предприятия в отрасли

Все методики исследования конкурентного положения предприятия принято делить на две группы.

Первая группа -- параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму -- матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая группа -- рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Но, на мой взгляд, необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальным исследованием отрасли -- углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании.

Нельзя не отметить специфику третьей группы методик -- прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность.

Ситуационный подход к анализу конкуренции на рынке (проблемы выбора альтернатив)

Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных, сопоставив все это со временем для принятия решения.

В зависимости от ситуации на предприятии, маркетологам рекомендуется производить выбор информации, необходимой для анализа конкурентного положения исходя из следующей модели (Рис.1.).

Рис.1.

Представленная модель предполагает выбор той или иной информации для анализа конкурентов при следующих условиях:

Блок 1 -- необходимо быстрое реагирование на сложившуюся проблему, при недостатке финансирования маркетинговых исследований. Здесь возможен выбор только общей информации, такой как: количество конкурентов в отрасли, их номенклатурные линии, цены, оценки предприятий -- конкурентов в прессе, внешние характеристики систем продвижения и т.п. Как результат -- вероятна недостаточность данных для полноценного анализа отрасли.

Блок 2, здесь также решается какая-либо тактическая задача, чаще всего -- быстрое определение своего места в отрасли. При достаточном финансировании рекомендуется использовать для этого готовые рейтинговые оценки крупнейших консалтинговых компаний или рейтинговых агентств. В основном, это такие компании как: Standard & Poor"s, Dun & Bradstreet, Moody"s и др., а в России -- рейтинговое агентство «Эксперт РА», агентство AK&M и др. Рейтинговая оценка позволяет быстро сориентироваться и возможно принять какое-либо решение, но планов на будущее построить не позволяет. Также, основой построения рейтингов являются финансовые показатели работы предприятия, а в России возможна фальсификация и, как следствие -- неверная оценка.

Блок 3 -- этот блок вызывает сомнения, так как вероятно, невозможно провести углубленный анализ отрасли дешево и быстро.

Блок 4, здесь, скорее всего, предприятие находится в кризисной ситуации и руководство видит выход в быстрой смене поведения предприятия на рынке. В этом случае для того, чтобы быстро сориентироваться относительно возможностей своего предприятия и соседей в отрасли, лучше всего приобрести готовый отчет анализа отрасли хорошо зарекомендовавшей себя маркетинговой или консалтинговой компании. В данном случае гарантирован результат, но есть и минусы -- во-первых, придется доверять чужим результатам, а во-вторых, придется платить достаточно много.

Блок 5 -- этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать линию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом анализа конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение неплохих результатов.

Блок 6 -- этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам -- целесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и без достаточной степени детализованности? Скорее всего нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своими силами, правда возникнет масса сложностей и будут достаточно большие финансовые затраты.

Блок 7 характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало «пошатываться» и необходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор было не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли своими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного управления.

Блок 8 -- этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а постоянный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, позволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что необходимость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использования финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно используя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достижения лидерства в отрасли или просто-напросто выживания в ней.

Этапы анализа конкурентов

Первый этап анализа конкурентов. На данном этапе выбираются основные конкуренты. Здесь нужно учитывать собственную сферу деятельности, формат своей компании, и многие другие факторы. Данные из анкет опроса, проведенного среди своих клиентов. Географическая привязка конкурентов, если она необходима, к примеру, розничная сеть где-нибудь в Питере вряд ли будет являться конкурентом аналогичной сети в Москве.

Или другой пример: завод-производитель кабеля в Саранске, скорее всего, является прямым конкурентом заводу в подмосковном Подольске, несмотря на их приличную удаленность друг от друга. Или же мелкооптовая фирма, продающая светильники с удовольствием отхватит долю у крупной розничной сети той же сферы деятельности.

Второй этап анализа конкурентов. Отбираем информацию из той, что удалось добыть в процессе ее сбора, что удалось откопать. Данную информацию о конкурентах нужно разобрать и разложить по полочкам, сформировав базу конкурентов, определить, что является ключевыми моментами, а что имеет второстепенное значение.

Третий этап. Собственно сам анализ конкурентов . В качестве примера постараюсь описать принцип анализа конкурентов небольшой розничной сети по продажам запчастей. На самом деле принципы будут одинаковы, нюансы разные. Очень важным здесь будет вопрос о том, что мы анализируем у конкурентов. Здесь все зависит от поставленных задач. Иногда в качестве задачи может быть определение емкости рынка при полном отсутствии какой-либо информации или доли компании в конкретном регионе. Может быть, задача узнаваемости бренда компании в сравнении с конкурентами. Хотя все это трудновыполнимо, однако вполне возможно, все зависит от затрачиваемого времени и бюджета. Я рассмотрю другой случай, попроще. Проанализировать нужно ассортимент, цены, места реализации и особенности конкурентов.

Краткое описание анализа конкурентов

Изучаем прайс-листы, желательно в формате Excel (просто это сильно облегчит работу). Если уж в Excel найти не удалось, то нужно анализировать какие есть. Определяем перечень товаров конкурента, связываем его с собственным ассортиментом компании. Проводим попозиционное сравнение цен.

Если удалось выяснить, кто поставщик конкурента можно выявить уровень наценки. Как это сделать? Да элементарно. Позвонить поставщику и попросить его прайс-лист, выясняя попутно дополнительные возможности снижения цены, скажем, скидка за объем закупок. Полученный прайс сопоставляется с прайс-листом конкурента и вуаля уровень наценки перед глазами. Да, естественно здесь может быть погрешность, но её легко нивелировать, зная свои продажи, примерный формат и количество магазинов конкурента. Опираясь на собственные параметры можно просчитать средний объем закупки и как следствие процент скидки.

Естественно данный расчет будет не совсем точным, однако общая картинка может вполне отчетливо сложиться. Итак, исходя только из нескольких прайсов, получить которые не особо проблематично, мы видим представленный ассортимент, уровень цен и наценку конкурента. Сопоставив эти данные с собственным ассортиментом и ценами, получаем множество поводов задуматься, а так ли у нас все хорошо.

Четвертый этап анализа конкурентов. Анализируем трафик конкурентов. Под трафиком я подразумеваю не посещаемость сайта конкурентов, хотя и это тоже, если возможно, по крайней мере, будет понимание кто лучший в сети. Однако здесь я имею в виду проходимость в магазинах конкурентов. Для получения такой информации полезен всем известный метод, называемый наблюдением, естественно при непосредственном посещении конкурента. Также можно провести своего рода анализ чеков конкурента, причем с неплохой точностью. Для этого необходимо совершить всего несколько покупок, их стоимость не имеет значение, и посмотреть на чек. Глядя на номер чек, смену, время покупки, зная количество касс в магазине можно с погрешностью всего в 5-10% определить среднедневное количество покупателей. Опытному аналитику в области розничной торговли для этого не потребуется особых усилий. Возможно, как-нибудь позже расскажу о том, как это сделать.

На пятом этапе анализа конкурентов обращаем внимание на УТП (уникальное торговое предложение) конкурентов. Основная задача в данном случае - это понимание чем конкурент лучше нас. Доставка, скидка, акции и бонусы - на все на это нужно обратить пристальное внимание. Какие каналы продаж используют конкуренты, и какие из них не используем мы. Каким образом проходит рекламная компания конкурента? Какие основные виды рекламы применяет конкурент? Каковы источники размещения рекламы, к примеру, билборды, листовки, реклама в СМИ? Участвует ли конкурент в выставках? Зачем все это нужно? Во-первых, УТП - это не только само предложение как таковое, но и способы его преподнесения. Во-вторых, анализ рекламной компании конкурента позволит нам найти новые источники привлечения клиентов.

Шестой этап конкурентного анализа - это SWOT анализ некоторых основных конкурентов. Да именно так, нужно постараться разложить конкурента по полочкам. Конечно, имея ограниченный объем информации сделать это крайне сложно, однако попытаться стоит. В случае удачного исхода, будет понимание, в какую сторону двигаться вашей компании, и какие шаги предпринимать в существующей конкурентной борьбе.

Последний этап - это сведение все воедино. Все полученные данные компонуются в один маленький или не совсем маленький отчет с выводами, рекомендациями и естественно данными.

Внимание!

Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)

Данная статья носит ислючительно информационный характер!

С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .

Вконтакте

Одноклассники

Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют, например, так бывает, когда компания внедряет на рынок некий инновационный товар. Тем не менее в большинстве случаев каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.

Для чего нужен анализ конкурентной среды

Конкуренцию в экономической сфере можно определить так – «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». Если брать в расчет более глобальные смыслы, можно сформулировать понятие конкуренции как борьбу за покупателя. Поэтому все аспекты конкурентной среды и конкурентные преимущества – это принципиальные показатели, отличающие одну фирму от других и позволяющие обратить на себя внимание клиентов.

Когда компанией не берется в расчет анализ конкурентной среды предприятия (а таких очень много), возникают вопросы в принятии маркетинговых решений. Например, такая ошибка характерна для стартапов. Существуют две важнейших аксиомы в анализе конкурентной среды, применяемые для всех видов бизнеса:

Знание потенциального потребителя и его ценностей и анализ этой информации;

Знание конкурентов, их слабых и сильных сторон и анализ этой информации.

Маркетологи неслучайно ввели понятие «конкурентные войны» в конкурентной среде, поскольку конкуренция близка к военным действиям: существуют разведка, аналитика, проработка стратегии и тактики отвоевывания и закрепления своих позиций в определенном рыночном сегменте. Можно говорить и об атакующих или оборонительных действиях, глобальном наблюдении за противником и временами о диверсии. Соперники в рыночной среде не всегда находятся в состоянии противостояния друг с другом, но нужно всегда иметь точное представление о том, есть ли на рынке кто-то, занимающийся близкой к твоей деятельностью. Оценка и анализ конкурентной среды позволят смоделировать схему роста бизнеса, определить цели и ориентиры.

Составить максимально точный прогноз и анализ потенциальных действий конкурентов довольно проблематично. Причем это еще больше усложняется, когда речь идет о небольших предприятиях. При этом действия больших фирм предугадать несколько легче. Это рыночная гибкость – способность быстро откликнуться на изменения конкурентной среды и предпринять адекватные действия. Однако анализ рынка конкурентной среды нужно осуществлять все время и очень внимательно.

В ходе всех изменений в деятельности любой фирмы, будь то ценовая политика, рекламные кампании, внедрение новых направлений, товаров или услуг, инновационные мероприятия, следует проводить анализ внешней конкурентной среды, а также прогнозировать, какие изменения на рынке последуют за этими нововведениями.

Недостаточно просто следить за деятельностью конкурентов, необходим полноценный сравнительный анализ конкурентной среды, который позволяет сформировать схему привлечения потребителя и спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в компании.

Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды :

Создание маркетинговой политики позиционирования товара;

Предсказание плана продаж;

Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;

Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;

Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;

Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.

Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного анализа рынка:

Точно осознавайте цели анализа конкурентной среды на рынке (исследовать и добывать данные можно долго, но смысл в целенаправленности процесса);

Заранее установите границы конкуренции и определите важнейших конкурентов для проведения анализа;

Проводите маркетинговый анализ деятельности конкурентов.

Какие особенности имеет анализ конкурентной среды в отрасли

Анализ конкурентной среды в отрасли характеризуется обозначением конкурентной борьбы, существующей в ней, выявлением ее причин, оценкой уровня влияния конкурентных сил.

Существуют виды конкуренции :

• Интенсивная;

  Нормально-замедленная;

  Привлекательно-слабая.

Анализ интенсивной конкуренции показывает, что действия компаний-конкурентов понижают среднюю прибыль в отрасли. Анализ умеренной конкуренции свидетельствует, что большая часть компаний получает среднюю в отрасли прибыль. Слабая конкуренция отличается тем, что большая часть фирм в отрасли в состоянии получать прибыль выше среднего, инвестируя лишь в производство.

Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду, препятствуя отрицательным воздействиям конкурентов. Сюда можно отнести стратегии, которые:

Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;

Воздействовали бы на конкурентные законы в отрасли в удобных для компании аспектах;

Создали бы условия для формирования и удержания веской и стабильной позиции, гарантирующей преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп . Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.

Стратегическая группа конкурентов – определенное количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке и конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ с применением одинаковых схем. Компании будут относиться к общей стратегической группе в том случае, кода у них близкие характеристики (размер, степень интеграции, выбор товаров, географическое поле деятельности, ценовая политика, процент рыночных сегментов и пр.), они применяют аналогичные конкурентные стратегии, действуют в одном диапазоне критериев «цена-качество», обслуживают одних и тех же заказчиков и выстраивают идентичные ориентиры.

Стратегические решения фирмы всегда ориентируются на стратегии конкурентов и их возможные действия в дальнейшем. Именно конкурентная среда диктует, стоит ли сейчас немного подождать или, наоборот, начинать активные действия, пока конкуренты дают такой шанс.

Созданию грамотной и эффективной схемы деятельности компании в контексте конкурентной среды, а также предварительному выстраиванию контрмер способствует рабочая схема по сбору данных о конкурентах, как говорится, кто предупрежден, тот вооружен!

Какая потребуется информация, чтобы провести анализ состояния конкурентной среды

Анализ конкурентной среды продуктивен, если вы будете обладать максимально детальными данными о самых важных на рынке конкурентах. Эти данные для анализа конкурентной среды вполне можно извлечь из маркетинговых исследований деятельности конкурентов.

Подобное исследование точно такое же, как исследование потребителей. Перечислим наиболее продуктивные методы получения детальной и емкой информации о конкурентах и их продуктах, нужные для анализа:

Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для определения их слабых и сильных сторон;

Мониторинг мест продаж демонстрирует качество и условия выкладки товаров, стратегии в области промо-акций и ассортименте;

Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;

Интервьюирование экспертов рынка дадут понимание качества продукта конкурентов, его имиджа на рынке;

Опрашивание менеджеров по продажам : инсайдерские данные (торговый персонал может предоставить презентации, специальные программы конкурентов);

Изучение отраслевых обзоров. Публикации финансовых показателей, открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик бизнеса;

Тематические выставки, конференции и семинары. Данные об участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.

Основные методы анализа конкурентной среды

Метод Портера

Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.

Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:

Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)

Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:

На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;

Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;

Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;

Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.

На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.

Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.

Рыночная власть поставщиков

То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.

Рыночная власть покупателей

Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.

Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.

Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.

Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.

SWOT-анализ

SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.

SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы:

Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?

Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?

Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.

SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.

SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:

Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;

Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;

SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;

SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;

Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.

SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.

SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.

Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.

Метод ФАС

Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.

Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:

Выявление временного интервала исследования товарного рынка;

Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;

Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;

Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;

Определение степени концентрации товарного рынка;

Выявление входных барьеров товарного рынка;

Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;

Составление аналитического отчета.

Исходная информация для анализа может быть представлена в виде:

Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;

Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;

Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;

Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;

Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;

Данных объединений потребителей и объединений производителей;

Сообщений СМИ;

Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;

Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;

Технических условий и других нормативов;

Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;

Обзоров прочих источников.

Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.

Как провести анализ состояния конкурентной среды на товарных рынках: 5 этапов

Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли

Анализ конкурентной среды предполагает, что, чтобы выявить принципиальные показатели, оценить их время проявления (продолжительность воздействия) и важность в аспекте отраслевого рынка, нужно провести анализ межотраслевых и специфических факторов, которые влияют на положение и рост конкурентной среды отрасли. К межотраслевым факторам анализа конкурентной среды можно отнести экономические, административные, организационные.

Экономические факторы анализа конкурентной среды, от которых зависит уровень конкуренции в отрасли: несовершенство налоговой и кредитной систем, ценовая политика государства, ограничения по спросу со стороны населения, высокие сроки окупаемости капиталовложений, неплатеж, высокая инфляция и финансовая нестабильность.

На организационные факторы влияют уровень развитости инфраструктуры отрасли рынка (в первую очередь ее материально-технического комплекса – складское и тарное хозяйство, транспортные системы, объекты сервисного обслуживания, ремонтно-строительные организации) и информационно-коммуникационный комплекс (именно он является узловым в формировании единого информационного поля отраслевого рынка).

Административные факторы анализа конкурентной среды: образование хозяйствующих субъектов и сопутствующие им процедуры регистрации фирм.

Все отрасли имеют характерные лишь для них факторы.

Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей

Определение состава продавцов и покупателей важно для проведения анализа конкурентной среды, поскольку они в условиях рынка ограничивают друг друга в возможностях установления контроля за созданием условий продажи товара. Чтобы увидеть полную картину конкурентной среды, нужно принять в расчет каждого продавца, который ведет деятельность на данном товарном рынке в регионе. Затем определяются группы покупателей, которые приобретают продукт у каждого конкретного продавца. Состав группы покупателей, нужный для анализа конкурентной среды, уточняется по таким параметрам: возможность каждого из покупателей выделенной группы купить товар у любого из продавцов, реализующих свою продукцию на определенном товарном рынке.

Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам

Оценивать интенсивность конкуренции в контексте конкурентной среды нужно с опорой на базу информации о доле рынка производителей и с учетом данных о поставщиках. Также необходимо принять во внимание корректировку на эмпирические данные. В расчете логичнее брать для анализа конкурентной среды и объемы выпуска продукции, и величину поставок и реализации продукции на соответствующих отраслевых рынках. Но по статистическим учреждениям данную информацию не отслеживают, и она не может отслеживаться. Причиной этого можно назвать несовершенство системы статистической отчетности. Обычно исследователи работают с данными об объемах продаж, которые учитываются в общем виде и в денежном выражении, данными о ввозе и вывозе, которые тоже приводятся по видам товаров и в стоимостном выражении, но не по производителям, – это принципиально для анализа конкурентной среды.

Этап 4. Выявление показателей и барьеров

Определение качественных показателей структуры отрасли, фиксация наличия входных барьеров отраслевого рынка для возможных соперников, степени их преодолимости и открытости рынка для межрегиональной и международной торговли значимо для полноценного результата анализа конкурентной среды.

Барьеры входа на отраслевой рынок возможных соперников часто очень усложняют возможность их доступа и поэтому ограничивают конкуренцию в отрасли.

Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка

Для определения условий, которые способствуют формированию монополии на товарном рынке, нужно провести анализ поведения хозяйствующих субъектов, которые занимают самую большую долю на рынке по отношению к своим имеющимся и возможным конкурентам. Анализ конкурентной среды даст возможность оценить рыночный потенциал, точнее – его наличие или отсутствие. Рыночный потенциал – это возможность хозяйствующего субъекта, необязательно связанная напрямую с его долей на рынке, оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и (или) затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам.

Как провести анализ конкурентной среды при запуске интернет-проектов

Всемирная сеть характеризуется жесткой конкуренцией. Здесь нет препятствий в виде расстояний до торговой точки или ливня, плохой погоды, времени окончания работы магазина. Проекты-конкуренты в сети разделены лишь парой кликов. Поэтому борьбу за клиентов выигрывает имеющий больше знаний и применяющий всю возможную информацию для своей пользы. Именно по этой причине интернет-проекты должны знать конкурентов в лицо, а это несколько усложняет анализ конкурентной среды.

Метод анализа конкурентной среды дает возможность достигнуть указанной цели. Анализ конкурентной среды товарного рынка в аспекте интернет-проектов – это рассмотрение и изучение сайтов в аспекте тех критериев, которые в большей или меньшей степени касаются вашего бизнеса. Анализ конкурентной среды предполагает изучение внешней и внутренней среды конкурента, влияющей на выстроенную для рыночной деятельности стратегию и потенциал фирмы. Если грамотно проанализировать деятельность соперников, вы, скорее всего, обойдете стороной большинство просчетов на старте инет-проекта, сможете с большей продуктивностью способствовать его развитию и адекватному функционированию. Помимо этого, анализ факторов конкурентной среды помогает повышать конкурентоспособность бизнеса в ходе активной работы, оперативно отзываться на изменения на рынке и перестраивать стратегии с опорой на эти изменения.

Анализ конкурентной среды компании можно провести до запуска интернет-проекта или уже тогда, когда проект будет запущен, когда бизнес достигнет определенной сформированности (т.к. важно понимать, кем являются люди, с которыми вы должны будете контактировать уже после начала работы сайта, но не менее значимо прогнозировать потенциальные действия этих компаний в перспективе). Часто именно курс ваших соперников влияет на путь развития вашего онлайн-бизнеса.

Существует три типа анализа конкурентной среды в интернете:

Анализ конкурентной среды перед запуском проекта

Анализ конкурентной среды на первичном этапе дает возможность определения стратегии запуска проекта и при необходимости актуальной и оперативной корректировки. Данный анализ делает возможной оценку загруженности рынка продуктами-конкурентами вашего товара и качественных характеристик ваших возможных соперников. Тут возникает вопрос: как с самого начала выявить тех, с кем нужно будет «бороться» за потребителей?

В первую очередь, сформулируйте базовые характеристики проекта: товар, ЦА, ценовая категория и пр. (чтобы упростить сам анализ и повысить его качества, лучше остановиться на ключевых параметрах) – а после подключите к анализу конкурентной среды поисковые системы. Допустим, у вас интернет-магазин ноутбуков в Москве. Принимая во внимание, что конкурент – это сайт, характеризующийся качествами, услугами/товарами и ценами, близкими к вашим, на правильно заданный поисковый запрос, например, «интернет-магазин ноутбуков, Москва», поисковик предоставит перечень фирм, которые, скорее всего, и будут являться вашими конкурентами.

Для того чтобы вычислить точные формулировки пользовательских запросов, достаточно обратиться к базе сервиса wordstat.yandex.ru. Анализ наиболее распространенных запросов покажет вам ваших конкурентов. После этого требуется отсеять фирмы, имеющие различия с вами хотя бы по одному из ключевых параметров - например, вы занимаетесь продажей недорогих ноутбуков, а конкурент – ноутбуков премиум-класса более высокой ценовой категории. Вы не будете конкурировать, поскольку у вас разная ЦА.

Постанализ конкурентов

Постанализ – это дополнение данных начального анализа конкурентов свежими сведениями. К нему обращаются, если, допустим, вы решили что-то принципиально модернизировать на сайте или на время отложить старт проекта.

Регулярный мониторинг

Регулярный мониторинг и анализ конкурентной среды с использованием программного обеспечения – исследование активности конкурентов во время функционирования сайта. Мониторинг – это исследование и анализ публикаций о конкурентах в печати и СМИ, на форумах, в соцсетях, изучение обновлений на их сайтах. Он дает возможность иметь самую новую информацию обо всех происходящих изменениях, что делает ваши решения в бизнесе более продуктивными.

Следует помнить, что анализу конкурентной среды должно предшествовать составление списка ключевых категорий, на основании которых будет оцениваться сайт конкурента. Рекомендуемые критерии для мониторинга :

Способы общения с клиентами – какими инструментами для информирования возможных клиентов пользуется конкурент, как они выходят на его сайт;

Поисковая оптимизация – «видим» ли сайт соперника для поисковиков, как много ссылок с других ресурсов на него есть. Поисковики Яндекс и Google отличаются наличием собственных показателей оценки «значимости» сайта. Яндекс обращается к тематическому индексу цитирования (ТиЦ), фиксирующему число и компетентность ссылок на сайт с других ресурсов; Google применяет PageRank (PR), ранжирующий «значимость» сайта по шкале от 1 до 10. Еще один показатель – число ссылающихся страниц и количество контента (страниц) на сайте. Чтобы ознакомиться с данными параметрами, можно обратиться к сервисам pr-cy.ru, Яндекс.Вебмастер и Google Инструменты Вебмастера;

Реклама – для анализа контекстной рекламы конкурентов можно прибегнуть к сервисам spywords.ru и advse.ru, которые позволяют обозначить сайты потенциальных конкурентов по запросам в поисковиках и вычислить, какие запросы влекут за собой появление их рекламы;

Упоминания о конкуренте в прессе, тематических каталогах (Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru и пр.), заметки о нем в блогах и др.;

Оценка сайта - в первую очередь это анализ качества дизайна, навигации, внятности и открытости контента, отсутствие перегруженности текстами, удобство выполнения целевых действий: заполнение формы заказа, просмотр корзины и т. д.

По завершении анализа необходимо подвести итоги: полученный список сайтов конкурентов, оценка и анализ их маркетинговой стратегии, понимание их слабых и сильных сторон в сфере коммуникации, устройство сайта и прочие важные для вашего проекта характеристики. Нет необходимости получать всю информацию о конкуренте, это не будет иметь смысла.

Для того чтобы маркетинговый анализ конкурентной среды был продуктивен, достаточно фиксации основных характеристик. Опираясь на их анализ, можно выстроить максимально эффективную стратегию продвижения, чтобы она учитывала слабые стороны конкурентов, но адекватно оценивала их потенциал. Если вы сделаете все верно, ваша компания сможет прочно укрепиться на рынке, увеличить доход и уменьшить недочеты, которые в противном случае негативно повлияли бы на ваш бизнес.

Анализ конкурентной среды организации нуждается в большом объеме информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Например, информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Коммерческий транспорт и спецтехника;

Стекольная промышленность;

Химическая и нефтехимическая промышленность;

Строительные материалы;

Медицинское оборудование;

Пищевая промышленность;

Производство кормов для животных;

Электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются

Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.

Одна из частых ошибок при продвижении личного бренда – игнорирование опыта конкурентов в своей отрасли. Много сил и времени уходит на «изобретение велосипеда», набиваются лишние шишки. Этого всего можно избежать или хотя бы минимизировать последствия, если регулярно проводить конкурентный мониторинг в сети. Каких результатов можно добиться с его помощью и как правильно его делать, читайте дальше.

Цели конкурентного мониторинга

Главная цель анализа конкурентов – выявление своих сильных сторон. Чаще всего они осознаются именно в сравнении с другими участниками рынка. Например, проанализировав страничку ближайшего прямого конкурента в одной из соцсетей, вы выяснили, что он слишком долго отвечает на сообщения клиентов. А вы стараетесь отвечать на каждое сообщение сразу после его получения. Чем не конкурентное преимущество?

Для каких еще целей подходит анализ конкурентов:

1. Выявление репутационной окраски. По отзывам от их клиентов будет видно, положительная она или отрицательная. Анализ этой информации позволит избежать ошибок, которые допускают конкуренты.
2. Оценка целевой аудитории. Вы узнаете, какой аудитории интересен ваш товар или услуга. Как она себя ведет, как реагирует на публикации, какой контент пользуется наибольшим спросом.
3. Создание контент-плана. На начальном этапе можно смоделировать свой план контента, просмотрев публикации конкурента. В дальнейшем, собственный план дополняется и редактируется после анализа и оценки реакции аудитории на конкурентный контент.
4. Понимание стратегии и концепции. Какова философия конкурентов, как они передают ее аудитории. Что рассказывает о себе конкурент подписчикам и в какой форме.

Важно! Проведя конкурентный анализ, вы поймете, стоит ли вам ориентироваться при продвижении на ту же целевую аудиторию или же выбрать другую. Подумаете о том, как вы можете использовать конкурентный опыт и что можете делать иначе.

5 шагов проведения мониторинга

Процесс проведения конкурентного анализа схож с первичным мониторингом личного бренда. Если проводить его регулярно, то вы не упустите важных изменений на рынке. – Google alerts, Brand analytics, Youscan и др. А также вручную – для этого достаточно сделать 5 несложных шагов.

Выбор конкурентов для анализа

Если только вы не выбрали чересчур узкую нишу, в которой совсем отсутствует конкуренция, то в сети, скорее всего, вы сможете найти очень много конкурентов. Кто-то только начинает продвигаться, а кто-то уже завоевал приличную часть рынка. Не нужно выбирать для мониторинга всех конкурентов. Достаточно выбрать для анализа 3-5 ближайших, прямых. Возможно, вы уже знаете, кто это. Если нет, то самое время их найти.

Сбор площадок для продвижения

Выбрав конкурентов, введите их фамилии и имена во всех поисковых системах. Посмотрите, какие их площадки выводятся в первых позициях поисковой выдачи. Занесите в таблицу адреса всех их аккаунтов в социальных сетях, блогов и персональных сайтов.

Самое важное, что вы должны посмотреть на каждой найденной площадке – как ваши коллеги себя позиционируют. Какова их общая концепция и философия. Также обратите внимание на ссылки из их профилей – куда они ведут, куда отправляется трафик с каждой площадки и какие призывы к действиям при этом используются. Это может быть основной сайт, посадочные страницы или отдельные статьи.

Анализ аудитории

На этом шаге анализируется вовлеченность и активность целевой аудитории. Что в лентах конкурентов вызывает наибольший отклик у подписчиков. Обязательно обращайте внимание на отзывы, которые они оставляют на площадках, и реакцию конкурента на обратную связь, особенно негативную.

Анализ контента

Внимательно просмотрите, что постят ваши коллеги в каждой социальной сети. Какой тип контента они размещают и как часто, есть ли в ленте «вирусные» посты.

Выводы

Собрав всю доступную информацию из открытых источников, вы составите свое представление о ситуации на рынке в вашей отрасли. Правильные выводы о поведении конкурентов, их сильных и слабых сторонах позволят вам выбрать нужную стратегию продвижения своего бренда.

Введение

Необходимость проведения мониторинга конкурентной среды в российских условиях определяется рядом важных факторов как общеэкономического масштаба, так и уровня отдельного хозяйствующего субъекта.

Во-первых, развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке. Во-вторых, эффективность управления любым предприятием в значительной мере зависит от качества информационного обеспечения. Для принятия рациональных управленческих решений руководству компаний важен систематический анализ и максимально точное прогнозирование динамики ряда социально-экономических показателей, а осуществить это можно только на базе регулярной аналитической и прогнозной деятельности. Помимо этого у каждой компании существуют внутренние причины, определяющие важность постоянного контроля процессов, происходящих в отрасли. Для того, чтобы узнать, какие благоприятные возможности открывает рынок, и какие угрозы подстерегают компанию, необходимо регулярное отслеживание конкурентной среды.

Таким образом, речь идет о создании системы обеспечения процесса принятия управленческих решений на уровне отдельных предприятий. И центральным звеном этой системы должна стать система мониторинга конкурентной среды.

Концептуальные основы мониторинга конкурентной среды

Понятие «мониторинг» появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг--это непрерывное слежение за состоянием окружающей среды, с целью предупреждения нежелательных отклонений по важнейшим параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция - суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля, но контроля не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики ее развития.

В общем виде мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Таким образом, с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов может быть представлен в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего сканирования рыночной среды (рис. 1).

Рис. 1.

Развитие мониторинга как комплексного метода сбора информации относительно наблюдаемого объекта и контроля его деятельности позволяет говорить о формировании информационной технологии мониторинга, объединяющей диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов.

В качестве предметной области мониторинга предстают взаимосвязанные процессы управления компанией. Источниками изменений конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности компаний. Основной задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение компаний, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности компаний.

Определение особенностей конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Выделяют три формы организации процесса диагностики - аналитическую, экспертную и имитационную.

Аналитической диагностикой конкурентной среды называют кабинетные исследования на основе анализа вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт.

Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов.

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. описание текущего состояния конкурентной среды, что позволит оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Принципиальная характеристика мониторинговых исследований - систематичность сбора и анализа данных - позволяет исследовать генезис конкретных конкурентных ситуаций от момента их формирования в течение определяемого исследователем периода развития. Это становится возможным при условии реализации второго отличительного признака мониторинга - исследования строго определенного круга данных.

Понимание истории развития ситуации и наличие диагноза ее текущего состояния способствует более успешному определению перспектив развития конкурентных взаимоотношений на этапе прогнозирования конкурентной ситуации. Аналогично диагностике выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, экспертные оценки, моделирование.

Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для:

Перспективных расчетов динамики рынка;

Оценок возможных изменений структуры конкурентной среды.

Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации.

Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний.

Результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Синтез диагностики, генезиса и прогностики определяет направления функциональной ответственности мониторинга конкурентной среды:

* оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли;

* определение конкурентного потенциала отрасли;

* сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий;

* прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития конкуренции в отрасли;

* накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений.

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.




Рис. 2.

Классической моделью структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера (рис. 2). Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:

1. соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов - ситуация в отрасли;

2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, - влияние товаров-заменителей;

3. угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

4. позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;

5. позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Однако степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.

Примером организации такой политики является создание в 1991г. Антимонопольного комитета РФ (в настоящее время Министерство по антимонопольной политике. - прим. автора), который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию необходимо:

1. отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях;

2. выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия;

3. работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки;

4. изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов;

5. знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия.

Создание системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной среды на основе обработки данной информационной базы является наиболее полным, системным, но и значительно более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.

С практической точки зрения в настоящий момент наиболее актуальной является разработка системы мониторинга деятельности непосредственных конкурентов, одинаково эффективной для предприятий крупного и мелкого бизнеса. Организация непрерывного и систематического изучения деятельности конкурентов позволит своевременно разрабатывать решения таких важных задач, как:

1. выявление тенденций и закономерностей в формировании конкурентных преимуществ компаний за исследуемый период;

2. определение уровня конкурентных преимуществ на момент обследования;

3. выявление резервов повышения уровня конкурентных преимуществ;

4. разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности собственной компании;

5. составление программы выхода компании на новые рынки сбыта.

Многие российские компании пытаются проводить определенную деятельность по изучению конкурентов, но сталкиваются со сложностями методологического характера, поскольку при существующем в последние годы изобилии литературы по анализу деятельности конкурентов наблюдается значительный дефицит применимых на практике конкретных методических рекомендаций. Как отмечает Г.Л. Азоев, «на практике, при отсутствии систематизированных рекомендаций, анализ деятельности конкурентов часто проводится по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия....Вместе с тем анализ деятельности конкурентов имеет и свои специфические черты и задачи, решение которых должно давать ответ на такие ключевые вопросы анализа, как, например:

В чем заключаются цели и намерения конкурентов?

Какова степень их доминирования на рынке?

Как предвидеть изменения в товарно-ассортиментной политике конкурентов?

Чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции, организации работы каналов распределения и т.п.

Очевидно, что без ответов на подобные вопросы невозможно оценить степень агрессивности конкурента и его реальные возможности в борьбе за увеличение рыночной доли»].

Таким образом, речь идет о построении системы мониторинга деятельности приоритетных конкурентов. Концептуальная модель данной системы, отражающая ее основные конструктивные принципы, представлена на рис.3.




Рис.3.

Реализованная на практике, система мониторинга может варьироваться в зависимости от:

* количества исследуемых направлений деятельности конкурентов;

* количества используемых каналов мониторинга;

* широты постановки задачи оценки деятельности конкурентов;

* используемой технологии сбора информации;

* используемых исследователями методов аналитико-прогнозной обработки собираемой информации.

Цель и принципы функционирования системы мониторинга должны оставаться неизменными при любом вариантном исполнении. Более того, система мониторинга деятельности конкурентов должна быть легко совместима с общей системой информационного обеспечения и принятия решений компании.

Основными элементами системы мониторинга являются:

1. подсистема сбора информации, непосредственно взаимодействующая с внешней средой и определяющая состав и количество каналов мониторинга, технологию и методы сбора информации;

2. расчетно-аналитическая подсистема поддержки принятия управленческих решений, состоящая из комплекса имитационных и целевых моделей, отображающих основные конкурентные процессы отрасли и являющихся основой прогнозирования динамики рыночных показателей;

3. многомерная база данных, предназначенная для накапливания и хранения информации об исследуемых характеристиках конкурентной среды.

Обобщенная структурная модель системы мониторинга, отражающая основные моменты ее функционирования и взаимосвязи элементов, представлена на рис. 4.




Рис.4.

В целом система имеет двухконтурную структуру. Внутренний контур осуществляет управление выбором объектов мониторинга, технологий и методов сбора информации, обеспечивая непрерывность мониторинга. Внешний контур системы, соединяющий посредством информационных потоков систему мониторинга и систему принятия решений, обладает способностью воздействия на процессы операционного, тактического и стратегического управления. Именно на этом уровне реализуется основная цель мониторинга - формирование конкурентных преимуществ.

Собираемая в процессе мониторинга информация должна достаточно полно и в масштабе времени, близком к реальному, отражать состояние конкурентной среды. Для настройки системы мониторинга на эффективную реализацию поставленных целей и согласование ее деятельности с деятельностью компании необходима разработка индивидуальной программы, учитывающей экономически целесообразные границы и оптимальные масштабные характеристики мониторинга.

Система мониторинга конкурентной среды должна не просто решать вопросы накопления данных и выдачи отчетов, главная ее задача - обеспечение лиц, принимающих управленческие решения, такой информацией, которая помогала бы выбрать наиболее оптимальный вариант решения стоящей перед компанией проблемы.

Рассмотрение сущности мониторинга конкурентной среды устанавливает взаимозависимость и взаимообусловленность следующих понятий

Таким образом, концептуальной основой обновления методик анализа конкурентной среды на современном этапе является стратегическая ориентация на формирование конкурентных преимуществ, включающая совокупность научно-методических разработок и организационно-управленческих мер по созданию системы мониторинга конкурентной среды. Соответственно реализация данной стратегии должна быть направлена на разработку системы критериев и оценок, проектирование программ мониторинга, формирующих методологические основы технологий управления конкурентоспособностью компаний.

На правах рукописи

Максимова Марианна Игоревна

повышени е эффективности
мониторинга конкурентов
в маркет ин говой деятельности
торговых центров

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством (маркетинг)

Краснодар

Диссертационная работа выполнена на кафедре маркетинга
ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет»

Защита состоится «2» марта 2012 г. в __ часов на заседании диссертационного совета Д 212.101.13 по экономическим специальностям при Кубанском государственном университете по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149, ауд. 231.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Кубанского государственного университета по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149, читальный зал.

Ученый секретарь

диссертационного совета

д-р экон. наук, профессор Г.Г. Вукович

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью постоянного учета фактора конкуренции при разработке и реализации маркетинговой стратегии торговых центров на конкурентном рынке. Конкуренция с точки зрения торговых центров может рассматриваться как процесс разработки, внедрения, устаревания нововведений, который требует полной мобилизации конкурентного потенциала, непрерывного полноценного мониторингового обеспечения маркетинговой деятельности, принятия конкретных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, которые поддаются изучению и снижению при применении современных методов и инструментов мониторинга конкурентов, внедрении актуальных информационных моделей и систем, обеспечивающих реализацию принципов системности, комплексности и планомерности при реализации информационной функции маркетинга современных предприятий различных отраслей и сфер деятельности.

Мониторинг конкурентов служит исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии любого субъекта конкуренции вне зависимости от его размера, местонахождения, концепции управления, целей и задач деятельности. Вместе с тем организационно-экономическое обеспечение мониторинговой деятельности в части мониторинга конкурентов является сегодня недостаточным для повышения эффективности ее практической реализации в составе маркетинговой деятельности современных предприятий. Существующие методические подходы к организации мониторинга конкурентов не учитывают особенностей разработки и реализации стратегии маркетинга в условиях конкурентной борьбы, характеризуются излишней всеобщностью и отсутствием конкретики.

Отдельным направлением научных исследований выступает разработка и внедрение специализированных мониторингово-информационных моделей и систем корпоративного уровня, позволяющих повысить эффективность маркетингового сопровождения конкурентной активности, ее результативность и в конечном счете – экономическую эффективность деятельности предприятий в условиях конкуренции. Указанными обстоятельствами обусловлена актуальность выбранной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности научной проблемы. Фундаментальным исследованиям особенностей управления предприятиями в условиях конкуренции посвящены труды В.Д. Андрианова, Г.Л. Азоева, В.В. Глухова, И.Б. Гуркова, А.В. Ишханова, Г.В. Куликова, О.В. Михайлова, Ю.Б. Рубина, С.Г. Светунькова, Р.А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова. Вопросы управления предприятием в условиях агрессивной конкурентной среды рассмотрены в трудах Н.А. Овчаренко, А.А. Орлова, С.С. Сулакшина, К.Ю. Тотьева, Н.Е. Фонаревой, А. Шаститко, В.И. Якунина. Отдельные аспекты организации мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия освещены в работах Г.Л. Багиева, А.А. Гаврилова, Б.И. Герасимова, В.П. Зинченко, С. Киселева, Е.И. Мазилкиной, М.О. Ман­веляна, Т.Г. Паничкиной, Ю.Д. Панова, Н.Р. Ромачева, В.М. Тарасевич. Особенности использования информационных моделей в практике маркетинговой деятельности предприятия рассмотрены в трудах А.В. Березкиной, Н.Н. Мозгова, И.Ю. Нежданова, С. Нищева, Н.А. Савельевой.

Из зарубежных исследователей в области разработки и реализации маркетинговой стратегии в условиях конкуренции необходимо отметить Д. Аакера, П. Дойля, М. Портера, М. Сакакибара, Х. Такеути, Ф.А. Хайека. Развитию структурного подхода к проблемам конкуренции посвящены труды Дж. Робинсон, Э. Чемберлена, развитию инновационного подхода – труды Й. Шумпетера.

Вместе с тем малоисследованными областями научного знания в части мониторинга конкурентов остаются вопросы организационно-эконо­мического обеспечения мониторинга конкурентов, прежде всего содержательная классификация его целей и соответствующих им направлений маркетинговых исследований, его особенности в условиях рынков разного уровня конкуренции, оценка информационной эффективности мониторинга конкурентов и ее повышение на основе разработки и внедрения специализированных информационных моделей, интегрированных в корпоративные маркетинговые информационные системы. Все сказанное позволило сформулировать цели и задачи настоящей диссертационной работы.

Цель диссертационного исследования – теоретическое обоснование и разработка методического обеспечения мониторинга конкурентов в деятельности современных торговых центров, направленные на повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятий в сфере розничной торговли.

Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих задач:

• проанализировать и критически обобщить теоретические основы деятельности конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия;
• обобщить существующие методы и подходы к мониторингу, анализу и оценке деятельности конкурентов в маркетинге и охарактеризовать их эффективность;
• разработать и апробировать авторский подход к усовершенствованию организационно-экономического обеспечения мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия;
• обосновать авторскую концепцию информационной эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров;
• выявить динамику, факторы и тенденции развития сферы розничной торговли России и Краснодарского края, провести маркетинговое исследование конкурентных позиций торговых центров г. Краснодара;
• предложить конкретные пути повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров на основе разработки и внедрения специализированных информационно-мониторинговых моделей.

Соответствие темы диссертации требованиям Паспорта специальностей ВАК (по экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: маркетинг, п. 9.8 «Оценка деятельности конкурентов, ее использование в маркетинговой политике компании; бенчмаркинг» Паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).

Объект исследования – торговые центры г. Краснодара, относящиеся к сегменту крупных торговых предприятий, обеспечивающих значительный объем товарооборота в структуре региональной торговли.

Предмет исследования – экономические отношения, возникающие в процессе осуществления маркетинговой деятельности торговых центров на конкурентном рынке.

Теоретико-методологической базой исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров. В работе использовались законы РФ, нормативные документы органов государственного управления экономикой, документы отдельных предприятий, материалы специальных периодических изданий, учебная литература. Методологическую базу исследования составили общенаучные методы ретроспективного, системно-функционального, сравнительного анализа, а также методы маркетинговых исследований, маркетингового моделирования и прогнозирования, сценарных экономико-математических расчетов, экономико-статистические методы сбора и обработки информации.

Информационно-эмпирическая база исследования представлена эмпирическими и аналитическими материалами торговых центров г. Краснодара, статистическими данными Росстата, Минэкономразвития, Минпромторга об особенностях организации мониторинга конкурентов в сфере торговли российской экономики, материалами публичной бухгалтерской и внутренней отчетности торговых центров Краснодара.

Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении о наличии резервов роста информационной и экономической эффективности маркетинговой деятельности торгового предприятия за счет непрерывного планомерного и системного исследования особенностей деятельности конкурентов с последующим анализом его результатов, копированием удачных конкурентных новаций, прогнозированием конкурентной конъюнктуры и адаптацией к ней собственной маркетинговой стратегии.

Положения диссертации, выносимые на защиту

1. Основной тенденцией развития конкуренции между торговыми предприятиями, прежде всего современных форматов (торговые центры), является ее обострение за счет введения в эксплуатацию значительно числа торговых площадей и объектов, не согласованных между собой в рамках стратегии развития Краснодара. При этом уровень обеспеченности торговыми площадями на душу населения в городе превышает среднероссийский показатель почти вдвое, число торговых центров превышает объективную потребность в них, что отрицательно сказывается на конкурентоспособности и финансовых результатах работы.

2. Информационная эффективность мониторинга конкурентов определяется соотношением числа и масштабов выявленных и осуществленных за конкретный период конкурентных нововведений. При этом стратегическим направлением повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров выступает внедрение специализированных информационных моделей мониторинга, позволяющих реализовать бизнес-процесс мониторинга конкурентов на непрерывной основе, вовлекая в него всех работников предприятия, представителей ключевых контактных аудиторий торгового центра, используя информационные ресурсы Интернета.

3. Мониторинг конкурентов служит исходным этапом разработки или корректировки бизнес-стратегии предприятия в той ее части, которая касается деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции. В конкретной управленческой ситуации разработчиками конкурентной стратегии формируется набор необходимых для прогнозирования деятельности конкурентов данных, которые могут быть дифференцированы в трех основных направлениях, определяющих специфику исследовательской деятельности в области мониторинга конкурентов: исследование реализуемой конкурентной активности, исследование конкурентного потенциала и ресурсной базы конкурентов, исследование конкурентных планов (замыслов).

4. Формализованное описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» предполагает выделение трех уровней участников бизнес-процесса (руководство предприятия, руководитель мониторингового проекта, специалисты мониторингового проекта), которые реализуют пошаговые действия, обеспечивающие качественное достижение целей инициации бизнес-процесса. Отличие бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» от комплекса специализированных маркетинговых исследований, проводимых единовременно, состоит в повышенной информационной эффективности, достигаемой непрерывным осуществлением мониторинговых процедур.

5. Предлагаемая специализированная информационная модель, обеспечивающая исследование конкурентной деятельности торговых центров, в качестве основы имеет информационную базу торговых центров. При этом суть информационной модели состоит во введении конкретных информационных атрибутов, позволяющих систематизировать и в дальнейшем обрабатывать и использовать данные мониторинга, превращая их в актуальный информационный продукт. Модель включает атрибуты функциональных направлений мониторинга конкурентной активности, конкурентного потенциала и конкурентных планов (замыслов), применение которых позволяет накапливать в конкурентном досье конкретные данные о конкуренте, учитывать их при разработке и реализации собственной конкурентной стратегии, корректировать маркетинговую политику в соответствии с опытом и ошибками в маркетинговой деятельности торговых центров – конкурентов.

Научная новизна результатов исследования состоит в обосновании концептуальной идеи развития маркетинговой деятельности торговых предприятий на основе повышения эффективности мониторинга конкурентов в условиях усиления конкуренции в сфере современных форматов розничной торговли. Конкретное приращение научного знания заключается в следующем:

• расширено содержание основных тенденций мониторинговой деятельности в отношении конкурентов за счет выделения и обоснования направлений конкурентной активности, конкурентного потенциала и конкурентных замыслов, что позволяет уточнить структуру и направления мониторинговых мероприятий, повысить их целенаправленность и результативность;
• дополнено организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов за счет введения в научный оборот термина «конкурентный замысел», означающего действия, направленные на захват конкурентной инициативы, что позволяет выделить новое направление мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия, обосновать его цели, задачи и методы;
• диверсифицирован методический аппарат мониторинговой деятельности за счет формализованного описания бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов», позволяющего обеспечить непрерывную реализацию исследовательской функции маркетинговой деятельности в отношении конкурентов на предприятиях современных форматов розничной торговли;
• расширен состав методик специализированных маркетинговых исследований конкуренции за счет методики оценки конкурентных позиций торговых центров с применением метода экспертного ранжирования характеристик привлекательности торгового центра, позволяющей повысить уровень объективности при оценке их конкурентной активности за счет сочетания количественных и качественных методов оценки;
• предложен оригинальный подход к информационному моделированию конкурентных процессов за счет разработки и апробации специализированной информационной модели мониторинга конкурентной активности торговых центров, позволяющей повысить эффективность мониторинговой деятельности в составе реализации маркетинговой стратегии торговых предприятий современных форматов.

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационной работы состоит в совершенствовании организационно-экономического обеспечения мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия на конкурентом рынке, предусматривающей структурирование основных направлений мониторинга, целей, задач и методов мониторинга, разработку и апробацию информационной модели мониторинга конкурентов торговых центров, а также в предложении и внедрении авторской методики специализированных маркетинговых исследований, направленной на расширение состава методов оценки конкурентоспособности.

Разработанный инструментарий организации и осуществления мониторинга конкурентов позволяет существенно активизировать маркетинговую деятельность предприятия в конкурентной среде за счет оценки реализации конкурентной стратегии предприятия и его конкурентов, оценки значимости конкурентных преимуществ, корректировки на этой основе маркетинговой деятельности торговых центров в стратегическом и тактическом аспектах.

Практическое значение имеет исследование закономерностей развития процессов конкуренции в сфере современных форматов торговли в г. Краснодаре, позволяющее охарактеризовать особенности применения маркетинговых инструментов в конкурентной борьбе, предложить мероприятия по совершенствованию мониторинга конкурентов с расчетом экономического эффекта от их внедрения.

Полученные в ходе диссертационного исследования результаты, выводы и предложения могут быть использованы специалистами центрального аппарата и региональных органов Минпромторга, Департамента развития конкуренции Минэкономразвития РФ и региональных органов управления, отраслевых объединений, торговых предприятий, структур регионального государственного управления в качестве основы для разработки и реализации мониторинговых систем, обеспечивающих накопление и возможность использования маркетинговой информации в стратегическом управлении развитием отдельных сегментов торговли в России и Краснодарском крае.

Основные положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе при подготовке специалистов в области маркетинга, маркетинговых исследований, конкуренции, экономики торговли, торговом маркетинге.

Апробация результатов исследования . Основные результаты и положения диссертационного исследования опубликованы в сборниках научных трудов, научных журналах, рекомендованных ВАК. По материалам диссертации опубликовано 16 научных работ, в том числе 6 статей из списка ВАК. Общий объем публикаций по теме диссертации составляет 21,5 п.л. (авт. – 6,2 п.л.).

Структура и объем работы обусловлены логикой исследования, его целями и задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих восемь параграфов, заключения, списка использованной литературы (178 источников). Работа содержит 27 таблиц и 25 рисунков.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, приведены теоретико-методологические основы исследования научной проблемы, проанализирована степень ее разработанности, указаны гипотеза научного исследования, научная новизна и практическая значимость диссертационной работы, представлены положения, выносимые на защиту.

В первой главе «Теоретические основы оценки деятельности конкурентов в составе маркетинговой деятельности предприятия» рассмотрено место конкуренции в системе факторов маркетинговой деятельности предприятия, охарактеризовыны современные подходы к ее исследованию, указаны роль и значение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия, предложен авторский подход к организационно-экономическому обеспечению мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия. Мониторинг конкурентов выступает системообразующим элементом корпоративной бизнес-модели, обеспечивающим учет фактора конкуренции в стратегии развития предприятия. С целью охарактеризовать научно-теоретическую базу для осуществления мониторинга конкурентов рассмотрим актуальные для науки и практики его аспекты. Итак, мониторинг конкурентов представляет собой:

• эффективный инструмент конкурентной борьбы, позволяющий получать и удерживать конкурентное преимущество в объеме и качестве информации, необходимых для принятия управленческих решений в конкурентной борьбе;
• специализированный маркетинговый бизнес-процесс, подразумевающий разработку и реализацию определенной последовательности действий в рамках организационной структуры маркетинга на предприятии;
• направление функций маркетинговых исследований, подразумевающее совокупность методов добросовестной и недобросовестной исследовательской деятельности, позволяющих получать необходимые для ведения конкурентной борьбы сведения о конкурентах.

Конкурентная среда предприятия с точки зрения маркетинга характеризуется рядом особенностей (рис. 1). Потребность в проведении полноценного мониторинга конкурентов сильно дифференцирована в зависимости от уровня конкуренции на конкретном рынке. Под уровнем конкуренции мы понимаем динамику количества и объема конкурентных транзакций в общем объеме рынка (этот подход предложен и апробирован Н.А. Овчаренко). Чем больше на рынке доля и объем конкурентных транзакций, тем больше ресурсов предприятия вынуждены тратить на конкурентную борьбу. При этом у предприятия возникает дилемма: либо разработка и реализация активной конкурентной стратегии, ее реализация и последующее укрепление на рынке и вытеснение конкурентов, либо (если предприятие не может поддерживать необходимый уровень конкурентных новаций) вытеснение с рынка.

При этом суть конкурентной борьбы складывается из трех стратегических направлений:

• изучение потребителя и удовлетворение его нужд и потребностей на основе маркетинговой ориентации системы управления предприятием;
• прогнозирование динамики развития конкурентной среды с целью поиска и реализации конкурентных преимуществ;
• исследование и прогнозирование конкурентной стратегии конкурентов, изучение их сильных и слабых сторон, разработка и реализация мероприятий контрконкурентного характера.

Под конкурентным замыслом мы предлагаем понимать план действий, способных привести к захвату конкурентной инициативы на конкретном рынке товаров и услуг.

Конкурентная инициатива выражается в возможности постоянного конкурентного давления на конкурентов с целью увеличения их издержек на ведение конкурентной борьбы и вытеснения их с рынка. Последовательность реализации конкурентных замыслов представляет собой активную конкурентную стратегию. Примером конкурентного замысла может быть выведение на рынок нового товара/бренда, выход на рынок нового предприятия, дискредитация конкурента, кардинальное изменение формата бизнес-модели, внедрение конкурентных новаций в комплексе маркетинга и т.д.

Рис. 1. Варианты поведения предприятия в конкурентной среде
(авторская разработка)

Конкурентную новацию мы трактуем как внедрение нововведения, обеспечивающего получение конкурентного преимущества на конкретном рынке. Это определение развивает подход «шумпетерианской конкуренции» (основоположники Й. Шумпетер, Дж. Гелбрейт), согласно которому организующим и стимулирующим началом в капиталистической экономике является не снижение цен, а угроза нововведений со стороны потенциальных конкурентов.

Конкурентная новация – частный случай инновации вообще, она является применением инновации к конкретному рынку и ее коммерциализации, реализуется конкретным предприятием в ходе конкурентной борьбы. При этом в российской экономике возникает целый пласт инновационного развития, связанный с диффузией инноваций на международном уровне (международные рынки – российский рынок) и региональном (рынок федеральных центров – рынки регионов).

В отличие от активной конкурентной стратегии в условиях слабоконкурентных или монопольных рынков у предприятий нет необходимости вести активные конкурентные действия и расходовать ресурсы на соответствующие бизнес-процессы, в том числе мониторинг конкурентов. Конкурентная борьба в этом случае сводится либо к пассивному следованию за конкурентами и копированию их конкурентных новаций, либо к фрагментарным попыткам ведения конкурентной борьбы.

При отсутствии функции мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности на остроконкурентных рынках предприятие увеличивает уровень неопределенности в части реализации конкурентной стратегии, поскольку экономия ресурсов при исследовании конкурентов чревата повторением типовых ошибок в бизнес-модели и типовых рыночных ситуациях, а также снижением темпов конкурентных новаций и последующим вытеснением с рынка ввиду опережающего роста конкурентоспособности конкурентов.

Сущность и значение мониторинга конкурентов в разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия отражает рис. 2. Мониторинг конкурентов является исходным этапом разработки или корректировки бизнес-стратегии предприятия в той ее части, которая касается деятельности на остроконкурентных рынках (т.е. конкурентной стратегии). При этом в конкретной управленческой ситуации разработчиками конкурентной стратегии формируется набор необходимых для прогнозирования деятельности конкурентов данных, которые могут быть дифференцированы в трех основных направлениях, определяющих специфику исследовательской деятельности в части мониторинга конкурентов: исследование реализуемой конкурентной активности, исследование конкурентного потенциала и ресурсной базы конкурентов, исследование конкурентных замыслов.

Рис. 2. Сущность и основные направления мониторинга конкурентов в разработке
и реализации конкурентной стратегии предприятия (авторская разработка)

Приведенная дифференциация направлений исследовательской деятельности в отношении мониторинга конкурентов позволяет четко разграничивать требуемые данные по их отношению к деятельности конкурентов и осуществлять подбор соответствующих методов маркетинговых исследований, позволяющих в достаточной мере снизить неопределенность принятия решений в части конкурентной стратегии. При этом значительная часть российских предприятий сознательно пренебрегает этикой исследовательской деятельности и часто применяет малобюджетные, но эффективные в плане объемов и достоверности получаемой информации методы недобросовестной конкуренции (например, промышленный шпионаж, опрос бывших работников предприятия-конкурента, покупка конфиденциальных данных и т.д.) К сожалению, в российской действительности не развита правоприменительная практика, в соответствии с которой за действия недобросовестной конкуренции предусмотрены жесткие санкции, вплоть до ликвидации юридических лиц и дисквалификации физических лиц.

Итогом мониторинга конкурентов служит массив информации о конкурентной активности, конкурентном потенциале и ресурсной базе, а также конкурентных замыслах предприятий-конкурентов, позволяющей спрогнозировать развитие ситуации на конкретном рынке (отраслевом или региональном), провести моделирование конкурентной ситуации и дать прогноз результатов деятельности на рынке с учетом возможностей и активности конкурентов.

Охарактеризовать содержание мониторинга конкурентов как специализированного маркетингового бизнес-процесса, подразумевающего разработку и реализацию определенной последовательности действий в рамках организационной структуры маркетинга на предприятии, можно следующим образом (рис. 3). Инициатором бизнес-процесса является руководство предприятия или руководитель службы маркетинга, ответственные за постановку целей, задач и результатов бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов». Следующий шаг бизнес-процесса, также находящийся в их компетенции, – формулирование технического задания на специализированное маркетинговое исследование. Затем назначается руководитель временной проектной группы, ответственный за реализацию специализированного маркетингового исследования.

В компетенцию руководителя проектной группы входит:

• оценка достижимости целей и задач исследования методами маркетинговых исследований, отбор показателей, доступных к сбору лишь методами недобросовестной конкуренции либо не доступных к сбору вообще;
• отбор мониторинговых показателей, доступных для исследования в отраслевом, временном, региональном срезах;
• формирование плана проведения исследования, набора методов, расчет выборки, бюджетирование исследования и утверждение бюджета;
• разработка методики и методических материалов исследования, отбор необходимых направлений и методов для реализации исследовательского замысла, обеспечение их взаимосвязи и взаимозависимости;
• передача методики и методических материалов специалистам рабочей группы, их обучение и инструктаж перед началом исследования.

Рис. 3. Описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов»
в маркетинговой деятельности предприятия (авторская разработка)

Специалисты рабочей группы последовательно реализуют следующие этапы бизнес-процесса:

• пилотное исследование, направленное на практическую апробацию методических материалов и их коррекцию в случае необходимости;
• основное исследование и контроль качества заполнения методических материалов;
• перенос данных исследований в специализированную аналитическую среду;
• маркетинговый анализ и визуализация полученной аналитической информации;
• составление аналитического отчета о результатах проведения исследования;
• передача полученной информации и отчет руководителю проекта.

Руководитель проекта оценивает уровень достижения целей исследования, формулирует рекомендации по использованию его результатов и составляет план-график их внедрения в деятельность предприятия, после чего передает полученный отчет руководству предприятия.

Предлагаемое описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» позволяет реализовать его исполнение по цепочке исполнителей, четко обозначив при этом последовательность основных стадий бизнес-процесса и ответственных исполнителей. Такой подход позволяет также осуществлять предварительный, текущий и заключительный маркетинговый контроль инициации, проведения и финализации бизнес-процесса, оценивать эффективность постановки и достижения целей специализированного маркетингового исследования.

Ключевой характеристикой мониторинга конкурентов мы предлагаем считать его информационную эффективность. Информационная эффективность мониторинга конкурентов в авторской трактовке определяется соотношением числа и масштабов выявленных и осуществленных за конкретный период конкурентных нововведений. При этом стратегическим направлением повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров является внедрение специализированных информационных моделей мониторинга, позволяющих реализовать бизнес-процесс мониторинга конкурентов на непрерывной основе, вовлекая в него всех работников предприятия, представителей ключевых контактных аудиторий торгового центра, используя информационные ресурсы Интернета.

Во второй главе «Методическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров» рассмотрены и критически проанализированы современные методы мониторинга, анализа и оценки деятельности конкурентов в маркетинге, охарактеризованы методы исследования потребительского поведения при решении информационных задач мониторинга конкурентов, предложена оригинальная методика конкурентного ранжирования торговых центров и специализированная информационная модель, применимая для организации непрерывного мониторинга конкурентов. Данная методика определяет порядок проведения оценки конкурентной позиции торговых центров на основании расчета и сравнения конкурентных рейтингов торговых центров – участников исследования.

Расчет конкурентного рейтинга основан на системе экспертных оценок, отражающих ключевые факторы конкурентной позиции торгового центра, определяющие текущую конкурентоспособность и потенциальные возможности для ее усиления, результаты реализации маркетинговой концепции управления.

В качестве исходных данных для проведения исследования используются экспертные оценки, получаемые в ходе опроса респондентов, имевших опыт посещения торговых центров за последний месяц.

1. Определение количества и состава торговых центров, участвующих в исследовании. Производится в соответствии с целями и задачами прикладного исследования.

2. Составление и отбор значимых параметров конкурентной позиции торгового центра. Осуществляется на основании проведения серии фокус-групп с различными категориями посетителей и покупателей торговых центров (регулярные/нерегулярные, потерянные и т.д.).

3. Определение репрезентативной выборки исследования посредством применения следующих методов:

случайная бесповторная выборка до набора статистически значимого числа экспертных оценок по каждому торговому центру (не менее 100) с использованием методов уличного или поквартирного опроса;

случайная бесповторная выборка до набора статистически значимого числа экспертных оценок при опросе на выходе из торговых центров – участников исследования;

концентрированная выборка с применением квот по полу, возрасту, регулярности посещения торгового центра, среднему размеру покупки в торговом центре.

4. Составление и апробация методической формы исследования, получение результатов и их перевод в специальную исследовательскую среду.

5. Расчет эталонного значения оценки конкурентной позиции торгового центра и ее фактического значения (суммы экспертных оценок).

Расчет эталонного значения оценки торгового центра предлагается осуществлять по формуле

где – эталонная оценка конкурентной позиции торгового центра – участника исследования; – предельное количество параметров конкурентной позиции торгового центра, определенное в анкете; – максимальный балл экспертной оценки, которую мог выставить респондент, оценивая параметр конкурентной позиции; – число респондентов – участников исследования.

Расчет фактического значения оценки конкурентной позиции торгового центра предлагается осуществлять по формуле

где – фактическая оценка конкурентной позиции торгового центра; i – число респондентов; j – число оцениваемых параметров конкурентной позиции; – фактический балл, выставленный i-м респондентом j-му параметру конкурентной позиции торгового центра.

6. Ранжирование торговых центров – участников исследования в соответствии с фактическим уровнем оценки конкурентной позиции.

Для внедрения авторского подхода в мониторинговую деятельность была разработана специализированная информационная модель мониторинга конкурентов, пригодная для исследования деятельности специализированных торговых организаций – торговых центров.

Принципиальная структура информационной модели торгового центра-конкурента приведена в табл. 1.

В третьей главе «Исследование тенденций и особенностей конкурентной борьбы торговых центров с использованием мониторинга в качестве инструмента маркетинга» дана оценка динамики, факторов и тенденций развития сферы розничной торговли в экономике России, исследованы особенности конкурентной борьбы в сегменте торговых центров сферы розничной торговли Краснодара, представлены результаты маркетингового исследования конкурентных позиций торговых центров Краснодара, приведен проект внедрения авторской информационной модели мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность современного торгового центра.

Таблица 1

Принципиальная структура информационной модели
торгового центра-конкурента

Функциональное направление мониторинга	Атрибуты	Источники маркетинговой информации
Конкурентная активность	1. Маркетинговые события: распродажи, розыгрыши, лотереи, events. 2. Состав арендаторов, новые арендаторы, выбывшие арендаторы, собственные торговые точки. 3. Ставки арендной платы и коммунальных услуг, порядок их определения и изменения. 4. Совместная конкурентная активность ТЦ и арендаторов: рекламный бюджет, рекламные возможности, акции, преференции. 5. Сегментация и позиционирование ТЦ. 6. Маркетинговые коммуникации ТЦ	Информационные сообщения: факт, гипотеза, экспертная оценка, данные СМИ, сообщение конкурентов, сообщение контактной аудитории, сообщение собственного работника, сообщение агента
Конкурентный потенциал	1. Трафик посетителей; средний чек; режим работы. 2. Местонахождение; общая площадь; торговые площади и их распределение; планы помещений. 3. Характеристика парковки. 4. Ключевые фигуры бизнеса ТЦ-конкурента. 5. Год постройки/мо­дер­низации. 6. Владельцы/участники группы; партнеры; аффилированные предприятия; подрядчики. 7. Конкурентные преимущества. 8. Показатели финансово-экономической деятельности. 9. Контакт­ные данные. 10. Кадровая политика
Конкурентные замыслы	1. Планы и прогнозы развития: стратегические, годовые. 2. Планы изменения формата ТЦ. 3. Планы и прогнозы конкурентной активности. 4. Планы строительства и модернизации. 5. Планы позиционирования/привлечения новых якорных арендаторов. 6. Планы продажи ТЦ/смены собственника

Стратегические маркетинговые решения, определяющие конкурентоспособность будущего торгового центра, принимаются на стадии его проектирования, причем выбор месторасположения торгового центра является типовой маркетинговой бизнес-задачей, решение которой обеспечивает будущему ТЦ значимые конкурентные преимущества. Вторая по значимости после выбора месторасположения – маркетинговая задача выбора формата и маркетинговой концепции торгового центра, на основании которой осуществляется формирование состава собственных торговых стратегических бизнес-единиц и арендаторов в рамках единой маркетинговой концепции: выбор и маркетинговое обоснование состава собственных СБЕ, якорных арендаторов, прочих арендаторов.

На этапе стратегических маркетинговых решений собственники и авторы проекта ТЦ закладывают стратегические предпосылки конкурентоспособности торгового центра, которые впоследствии реализуются в его конкурентной активности на тактическом уровне принятия маркетинговых решений.

Рис. 4. Стратегические и тактические маркетинговые решения
в конкурентной борьбе торговых центров

Текущая конкурентная активность ТЦ, направленная на максимизацию использования конкурентного потенциала предприятия, представляет собой последовательность выработки и реализации конкурентных замыслов, внедрения конкурентных новаций, непрерывного мониторинга конкурентов и бенчмаркинга. Маркетинговая активность на тактическом уровне позволяет реализовать стратегические конкурентные преимущества, заложенные в проект ТЦ. Результаты конкурентного ранжирования респондентами торговых центров – участников исследования приведены в табл. 2.

Таблица 2

Конкурентное ранжирование респондентами торговых центров

Параметр конкурентной позиции торгового центра	Оценка респондентами параметров конкурентной позиции отдельных торговых центров, баллы
	Красная площадь	Галерея	Сити-Центр	SBS-Mega Mall	Mega (Ikea)
Близость к месту проживания респондента	281	348	231	342	151
Приемлемость времени поездки до ТЦ	317	481	392	490	176
Удобно добираться	472	461	415	486	173
Удобная парковка	356	242	378	473	411
Наличие на парковке ТЦ свободных мест	481	257	476	421	394
Удобный режим работы	389	341	387	376	350
Удобно совершать покупки	350	332	342	351	245
Наличие всех необходимых магазинов	459	354	418	416	364
Появление интересных магазинов	310	261	452	391	318
Вполне приемлемые цены	382	233	316	422	269
Всегда можно найти то, что нужно	418	218	352	395	318
Удобная планировка	471	210	480	387	365
Регулярность покупок в ТЦ	329	175	350	376	295
Регулярность посещения ТЦ с семьей	311	153	261	416	281
Регулярность посещения ТЦ с друзьями	417	209	452	463	196
Регулярность посещения ТЦ в одиночестве	176	378	371	376	152
Регулярность посещения ТЦ без повода	389	170	364	254	178
Всегда можно вкусно перекусить	405	206	398	298	262

Всегда можно хорошо отдохнуть	376	195	316	485	254
Хороший дополнительный сервис	352	219	451	371	278
Вежливый персонал	242	193	355	316	198
Удобная система навигации	271	279	251	376	376
Часто проходят интересные акции и события	274	201	489	391	279
Предпочтение этого ТЦ всем остальным	392	205	370	306	216
Хорошая система безопасности	293	183	433	316	280
Комфорт и удобство	419	394	487	399	195
Наличие магазинов/услуг/развлечений, которых нет в других ТЦ	396	375	479	478	267
Возможность рекомендации этого ТЦ	376	251	392	417	194
Эталон (28 параметров конкурентной позиции 5 баллов (максимально возможная оценка) 100 экспертных оценок)	14000	14000	14000	14000	14000
Фактическая сумма баллов (оценка респондентов)	10104	7524	10858	10988	7435
Рейтинг (отношение фактической суммы баллов к эталону)	72,2	53,7	77,6	78,5	53,1

К основным причинам обострения конкурентной борьбы в розничной торговле относятся фактор увеличения современных торговых площадей и взаимосвязанная с ним тенденция увеличения предприятий современных форматов торговли, активно конкурирующих как между собой, так и с предприятиями традиционных и устаревших форматов. Одним из инструментов такой конкурентной борьбы является мониторинг конкурентов, попытки к организации которого регулярно предпринимаются руководителями современных торговых предприятий в рамках маркетинговой ориентации системы управления.

Логическим итогом проведенного исследования служит разработка и оценка экономической эффективности проекта автоматизации бизнес-процесса мониторинга конкурентов, предлагаемого к практической реализации. Рассчитаем экономический эффект от реализации предлагаемого мероприятия (расчеты приведены по итогам маркетинговой деятельности ООО «Сити-Центр» за 2010 г.) (табл. 3).

Таблица 3

Расчет экономического эффекта от внедрения автоматизированной
системы мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность ТЦ

Показатель	До внедрения	После внедрения
1	2	3
ИСХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Текущие затраты на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством
Предоставление информации по конкурентам для составления годового плана развития, тыс. р.	250
Предоставление информации по конкурентам для составления текущих (квартальных) планов развития	100
Составление годового и квартальных отчетов
Число фактически составленных отчетов, ед.	4
Стоимость мониторинговой информации для отчета, тыс. р.	30
Стоимость информации для разработки отчетов, тыс. р.	120
Разработка кредитных заявок
Число фактически разработанных заявок, ед.	5
Стоимость мониторинговой информации для заявки, тыс. р.	20
Стоимость информации для разработки кредитных заявок, тыс. р.	100
Разработка досье конкурентов по запросам линейных руководителей и топ-менеджеров
Число заявок, ед.	31
Стоимость мониторинговой информации для досье конкурента, тыс. р.	15
Окончание табл. 3
1	2	3
Стоимость информации для досье конкурентов, тыс. р.	465
Затраты на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством, тыс. р.	1035
ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Возможность реализации маркетинговой информации сторонним организациям
Плановое количество запросов, ед.		100
Средняя стоимость запроса, тыс. р.		15
Итого, тыс. р.		1500
Затраты на внедрение автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра
Составление технического задания на разработку и реализацию проекта и его согласование, тыс. р.		100
Выбор и проектирование технической инфраструктуры реализации проекта, тыс. р.		450
Выбор и проектирование программной инфраструктуры реализации проекта, тыс. р.		450
Проектирование и разработка микросайта проекта автоматизации, тыс. р.		100
Отладка системы, обеспечение ее взаимодействия с центральной базой данных маркетинговой службы предприятия, тыс. р.		250
Тестирование системы и запуск ее в эксплуатацию, обучение персонала, тыс. р.		200
Итого, тыс. р.		1550
РАСЧЕТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Экономия от сокращения расходов на мониторинговую активность в маркетинговой деятельности ТЦ, тыс. р.		1035
Прирост продаж маркетинговой информации о деятельности конкурентов сторонним организациям, тыс. р.		1500
Затраты на внедрение автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра, тыс. р.		1550
Экономический эффект от реализации автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра, тыс. р.		985
Рентабельность предлагаемого мероприятия, %		64

Экономический эффект, выраженный в разнице между суммой экономии затрат на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством и возможных продаж маркетинговой информации сторонним организациям и затратами на реализацию системы, может составить 985 тыс. р. в первый год функционирования системы, рентабельность предлагаемого мероприятия планируется на уровне 64%.

В заключении приведены выводы и предложения, сформулированные по результатам диссертационного исследования.

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие печатные работы.

1. Ладыга А.И., Максимова М.И. Мониторинговые аспекты идентификации недобросовестной конкуренции // Вопросы экономики и права. 2011. № 2. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
2. Овчаренко Н.А., Максимова М.И. Мониторинг конкурентной среды как функциональный бизнес-процесс системы управления предприятием // Вопросы экономики и права. 2011. № 2. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
3. Максимова М.И., Рыбальченко Р.В., Сенюк А.А. Организация мониторинга конкурентов в управлении современным предприятием // Экономические науки. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
4. Григорьева Е.А., Максимова М.И. Организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия // Экономика и предпринимательство. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
5. Воронов А.А., Максимова М.И. Исследование особенностей конкурентной борьбы современных торговых предприятий // Практический маркетинг. 2011. № 9. 1 п.л. (авт. – 0,5 п.л.).
6. Григорьева Е.А., Максимова М.И., Сторожева Г.Н. Информационная модель конкурента и особенности ее использования при организации мониторинга конкурентов // Экономика и предпринимательство. 2011. № 6. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).

В других научных изданиях

1. Реструктуризация бизнес-процессов промышленных предприятий в условиях кризиса: монография / Е.А. Григорьева, М.И. Максимова, Н.А. Овчаренко, Г.Н. Сторожева. Краснодар: Краснодарский кооперативный институт, 2010. 12 п.л. (авт. – 1 п.л.).
2. Ладыга А.И., Максимова М.И. Мониторинг и администрирование недобросовестной конкуренции в промышленности страны // Механизм экономико-правового обеспечения национальной безопасности: опыт, проблемы, перспективы: материалы Междунар. науч.-практ. конф. Краснодар: Краснодарский университет МВД России, 2011. 0,5 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
3. Максимова М.И. Конкуренция в системе детерминантов маркетинговой деятельности предприятия // Актуальные проблемы и современное состояние общественных наук в условиях глобализации-2011: материалы II Междунар. науч. конф. М., 2011. 0,25 п.л.
4. Максимова М.И. Роль и значение мониторинга конкурентов в системе детерминантов маркетинговой деятельности предприятия // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,5 п.л.
5. Ладыга А.И., Максимова М.И., Сторожева Г.Н. Организация мониторинга масштабов и проявлений недобросовестной конкуренции в промышленности страны // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
6. Ладыга А.И., Максимова М.И. Пути повышения эффективности администрирования процессов недобросовестной конкуренции в промышленности // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,35 п.л.).
7. Максимова М.И. Организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия // Динамика научных исследований-2011: материалы II Междунар. науч.-практ. конф. Перемышль, 2011. 0,25 п.л.
8. Воронов А.А., Максимова М.И. Методы мониторинга, анализа и оценки деятельности конкурентов в маркетинге // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 6. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
9. Максимова М.И. Современные методические подходы к мониторингу конкурентов в маркетинге // Вестник СФЭИ. 2011. № 7. 0,75 п.л.
10. Максимова М.И. Современные подходы к организации мониторинга конкурентов в корпоративной маркетинговой модели // Современная наука – теория, практика, технологии, инновации: сб. науч. статей. М., 2011. 0,25 п.л.

Научное издание

Максимова Марианна Игоревна

повышение эффективности
мониторинга конкурентов
в маркетинговой деятельности
торговых центров

Подписано в печать 20.01.2012. Формат 60 Ч 84 1/16.

Бум. тип. № 1. Печать цифровая. Тираж 100 экз. Заказ №

Издательско-полиграфический центр КубГУ

350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149.