Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?
Отношения. Практически все страны мира в той или другой степени участвуют в них. При этом одни государства получают большую прибыль от внешнеэкономической деятельности, постоянно расширяют производство, а другие едва могут содержать имеющиеся мощности. Эта ситуация обуславливается уровнем конкурентоспособности экономики.
Актуальность проблемы
Концепция конкурентоспособности выступает предметом многочисленных дискуссий в кругах людей, принимающих корпоративные и государственные управленческие решения. Повышающийся интерес к проблеме обуславливается разными причинами. Одной из ключевых является стремление стран учитывать экономические требования, изменяющиеся в рамках глобализации. Большой вклад в развитие концепции о конкурентоспособности государства внес Майкл Портер. Рассмотрим его идеи подробнее.
Общая концепция
Уровень жизни в конкретном государстве измеряется по показателю национального дохода на одного человека. Он увеличивается с совершенствованием экономической системы в стране. Анализ Майкла Портера показал, что устойчивость государства на внешнем рынке следует рассматривать не как макроэкономическую категорию, которая достигается методами налогово-бюджетной и кредитно-денежной политики. Ее нужно определять как производительность, эффективное использование капитала и рабочей силы. формируется на уровне предприятий. В этой связи благосостояние экономики государства необходимо рассматривать относительно каждой компании отдельно.
Теория Майкла Портера (кратко)
Для успешной работы предприятия должны иметь низкие издержки или наделять дифференцированным качеством продукцию с более высокой стоимостью. Для удержания позиций на рынке компаниям необходимо постоянно совершенствовать изделия и услуги, уменьшать расходы на выпуск, повышая таким образом производительность. В качестве особого катализатора выступают иностранные инвестиции и международная конкуренция. Они формируют сильную мотивацию для предприятий. Вместе с на международном уровне может оказывать не только благотворное влияние на деятельность компаний, но и сделать те или иные отрасли совершенно нерентабельными. Данное положение между тем нельзя считать абсолютно негативным. Майкл Портер указывает на то, что государство может специализироваться на тех сегментах, в которых его предприятия наиболее производительны. Соответственно, импортировать нужно ту продукцию, в выпуске которой компании показывают результат хуже, чем зарубежные фирмы. В результате будет повышаться общий уровень производительности. Одной из ключевых составляющих в ней будет выступать импорт. Повысить производительность можно за счет учреждения аффилированных предприятий за рубежом. На них переносится часть производства - менее эффективная, но более приспособленная к новым условиям. Прибыль, полученная от производства, направляется обратно в государство, повышая таким образом национальный доход.
Экспорт
Ни одно государство не может быть конкурентоспособным во всех производственных сферах. При экспорте в одной отрасли повышаются затраты на рабочую силу и материалы. Это, соответственно, негативно влияет на менее конкурентоспособные сегменты. Постоянно увеличивающийся экспорт вызывает повышение курса нацвалюты. Стратегия Майкла Портера предполагает, что нормальному расширению экспорта будет способствовать перенос производств за рубеж. В некоторых отраслях, несомненно, позиции будут утрачены, однако в других они окрепнут сильнее. Майкл Портер считает, что ограничат возможности государства на внешних рынках, замедлят повышение уровня жизни граждан в долгосрочной перспективе.
Проблема привлечения ресурсов
И зарубежные инвестиции, безусловно, могут существенно увеличить национальную производительность. Однако они также могут и оказать негативное влияние на нее. Это обуславливается тем, что в каждой отрасли промышленности присутствует уровень и абсолютной, и относительной производительности. Например, сегмент может привлечь ресурсы, однако экспорт из него невозможен. Отрасль не в состоянии противостоять конкуренции в сфере импорта, если уровень конкурентоспособности не абсолютный.
Пять сил конкуренции по Майклу Портеру
Если промышленные отрасли страны, уступающие свои позиции иностранным предприятиям, относятся к более производительным в государстве, то его общая способность обеспечить увеличение производительности снижается. Это же справедливо для фирм, которые переносят более доходную деятельность за границу, поскольку там издержки и заработок меньше. Теория Майкла Портера, кратко говоря, связывает несколько показателей, определяющих устойчивость страны на внешнем рынке. В каждом государстве существует несколько методов повышения конкурентоспособности. Сотрудничая с учеными из десяти стран, Майкл Портер сформировал систему из следующих показателей:
Факторные условия
Модель Майкла Портера предполагает, что в данную категорию включаются:
Разъяснения
Майкл Портер указывает на то, что ключевые факторные условия не наследуются, а создаются самой страной. В данном случае значение имеет не их наличие, а темпы их формирования и механизм совершенствования. Еще один важный момент заключается в классификации факторов на развитые и базисные, специализированные и общие. Из этого следует, что устойчивость государства на внешнем рынке, основывающаяся на указанных выше условиях, достаточно сильная, хоть и непрочная и недолговечная. В практике существует множество свидетельств, подтверждающих модель Майкла Портера. Пример - Швеция. Она выгодно использовала свои крупнейшие залежи низкосернистого железа до того момента, пока на основном рынке Западной Европы не изменился металлургический процесс. В результате качество руды перестало покрывать высокие затраты на ее добычу. В ряде наукоемких отраслей определенные базисные условия (к примеру, дешевые рабочие ресурсы и богатство природных запасов) могут вообще не давать никаких преимуществ. Для повышения производительности они должны быть адаптированы к конкретным отраслям. Это могут быть специализированные кадры на обрабатывающих промышленных предприятиях, которые сформировать в другом месте проблематично.
Компенсирование
Модель Майкла Портера допускает, что недостаток тех или иных базисных условий может выступать и сильной стороной, мотивируя компании на совершенствование и развитие. Так, в Японии имеет место дефицит земли. Отсутствие этого важного фактора стало выступать как основа для разработки и внедрения компактных технологических операций и процессов, которые, в свою очередь, стали очень востребованными на мировом рынке. Нехватка отдельных условий должна компенсироваться преимуществами других. Так, для нововведений необходимы соответствующие квалифицированные кадры.
Государство в системе
Теория Майкла Портера не относит его к числу базисных факторов. Однако при описании факторов, оказывающих влияние на степень устойчивости страны на внешних рынках, государству отводится особая роль. Майкл Портер считает, что оно должно выступать в качестве своеобразного катализатора. Посредством своей политики государство может воздействовать на все элементы системы. При этом влияние может быть и благотворным, и негативным. В этой связи важно четко формулировать приоритеты политики государства. В качестве общих рекомендаций выступают поощрение развития, стимулирование инновационной деятельности, повышение конкуренции на внутренних рынках.
Сферы влияния государства
На показатели производственных факторов воздействие оказывают субсидии, политика в области образования, финансовых рынков и пр. Правительство определяет внутренние стандарты и нормы производства тех или иных изделий, утверждает инструкции, оказывающие влияние на поведение потребителя. Государство часто выступает в качестве крупного покупателя разнообразной продукции (товаров для транспорта, армии, образования, связи, здравоохранения и так далее). Правительство может сформировать условия для развития отраслей посредством установления контроля над рекламными средствами, регулирования работы инфраструктурных объектов. Политика государства в состоянии воздействовать на структуру, стратегию, особенности соперничества предприятий через налоговые механизмы, законодательные положения. Воздействие правительства на уровень конкурентоспособности страны достаточно велико, однако в любом случае оно является только частичным.
Заключение
Анализ системы элементов, обеспечивающих устойчивость любого государства, позволяет определить уровень его развития, структуру экономики. Была проведена классификация отдельных стран в конкретном временном промежутке. В результате было выделено 4 стадии развития в соответствии с четырьмя ключевыми силами: производственными факторами, богатством, нововведениями, инвестициями. Для каждого этапа характерен свой набор отраслей и собственные направления деятельности предприятий. Выделение стадий позволяет иллюстрировать процесс развития экономики, выявить проблемы, возникающие у компаний.
"Стратегия , - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:
- Минимизация издержек.
- Дифференциация.
- Концентрация.
Стратегия минимизации издержек
В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."
Преимущества данной стратегии.
- Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
- Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
- Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
- Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
- Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.
Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.
Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.
Стратегия дифференциации
В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» - машина не для всех и каждого.
В чем преимущество этой стратегии для фирмы?
- Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
- Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
- Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
- Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
- Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.
Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.
- Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
- То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
- Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Стратегия концентрации
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
Позиция "застрявших посередине"
Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии - три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий.
Базовые стратегии Майкла Портера
Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид. Но, постойте, Майкл Портер - профессор, консультант - его задача как раз и состоит в том, чтобы собрать общие методики и представить их на широкий суд общественности. А уж практические тонкости - это личное дело каждого бизнесмена.
Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.
Лидерство по издержкам
Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).
Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.
Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.
Дифференциация
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.
Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.
Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.
Фокусирование
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.
Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.
Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».
Для этого имеются три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.
Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.
Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.
Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом - путем установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.
Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.
Смыслфокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.
Существуют два вида стратегии фокусирования.
Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.
Контрольная работа
Тема работы по курсу стратегического планирования:
Конкурентный анализ. Стратегии по М. Портеру
Конкурентный анализ на основе пяти сил конкуренции по М. Портеру……..4
Стратегии М. Портера…………………………………………………………….9
Заключение………………………………………………………………………12
Список использованной литературы…………………………………………….
Введение
Сущность конкурентной стратегии есть отношение компании к своей внешней среде
. 1
^
М. Е. Портер
За последнее десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она отсутствовала во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.
На сегодняшний день ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.
Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля-ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос-новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари-антов конкурентных стратегий.
Цель контрольной работы – дать представление о конкурентоспособности предприятия. В качестве методов исследования избраны анализ литературных источников.
^
Конкурентный анализ на основе пяти сил конкуренции по М. Портеру
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.
2
Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
Потенциальное появление новых конкурентов.
Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 1 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.
^
Рис. 1 Силы управляющие конкуренцией в отрасли.
Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.
До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.
1. Новые участники. Их появление в отрасли могут преду-предить следующие входные барьеры:
экономия на масштабе и опыте производства уже обосно-вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль-ным конкурентам;
дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго-вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при-знание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
потребность в капитале. Очень часто эффективная конку-ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе соз-дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве-стиций в российскую автомобильную отрасль; издержки переориентации, связанные со сменой поставщи-ков, переобучением , научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
необходимость создания новой системы каналов распреде-ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от-сутствие льготных государственных субсидий для новичков.
Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:
проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни-мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
рекламные атаки на потребителей;
производство новых, привлекательных про-дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго-товителей колбасных изделий, производители сыра начина-ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
улучшение качества обслуживания при продаже и распро-странении товара.
большое число конкурентов;
однородность выпускаемых товаров;
наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха-рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше-гося с насыщением потребностей покупателей).
4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про-изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон-курентами.
Сильные продавцы могут:
повышать цену на свои товары;
снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
наличием крупных компаний-продавцов;
отсутствием заменителей поставляемых товаров;
ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо-димых экономических ресурсов;
способностью присоединить фирму-покупателя путем вер-тикальной интеграции.
в давлении на цены в целях их снижения;
в требованиях более высокого качества;
в требованиях лучшего обслуживания;
в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
сплоченности и концентрированности группы потребителей;
степени важности продукции для потребителей;
диапазона ее применения;
степени однородности продукции;
уровня информированности потребителей;
других факторов.
Стратегии по М. Портеру
Для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомен-довал использовать одну из трех стратегий.
^ 1. Лидерство за счет экономии на издержках.
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Из-готовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компа-нии. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.
Предпосылки:
большая доля рынка,
наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.),
строгий контроль расходов,
возмож-ность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
низкие затраты создают высокие входные барьеры;
при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
низкие затраты снижают влияние поставщиков
конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
серьезные технологические новшества могут устранить
концентрация на затратах затруднит своевременное обна-ружение изменении требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потре-бителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относят-ся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, “Браун” и др.
Предпосылки:
особый престиж предприятия;
высокий потенциал для проведения НИОКР;
совершенный дизайн;
изготовление и использование материалов самого высокого качества;
возможно полный учет требований потребителей;
потребители предпочитают продукт данного предприятия;
предпочтение потребителей и неповторимость продукта соз-дают высокие входные барьеры;
особенности продукта снижают влияние потребителей;
высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм;
возможны подражания других фирм, что приведет к сниже-нию преимуществ, связанных с дифференцированием;
изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен-цированного продукта.
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стре-миться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцирова-нию продукта, либо к совмещению того или иного.
Предпосылки:
Предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.
^ Преимущества стратегии:
Указаны ранее.
Риски стратегии:
различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;
конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.
Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурент-ного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения пре-имуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегиче-ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после-дующие маркетинговые действия.
Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель-ных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтер-нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро-ятность банкротства на таких рынках очень велика.
Для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру-гим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси-лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.
Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред-приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля-ется одним из ключевых.
Список использованной литературы
А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов – М ИНФРА-М, 2001.
Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.
М. Портер. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.
