Международная практика внедрения смк в органах государственного и муниципального управления. Система менеджмента качествав органах государственной власти и местного самоуправления (концепция и проект реализации) От качества власти к качеству жизни: инициа

Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?

Внедрение и разработка системы менеджмента качества в органах управления направлены на повышение качества государственных услуг и удовлетворенность их пользователей.

Опыт национальных организаций в сфере управления качеством, обобщили в виде международных стандартов ISO серии 9000. Международный комитет (ИСО/Технический комитет 176 или ISO/ТС 176) подготовил пакет документов по обеспечению качества - стандарты ISO серии 9000. Предприятие или организация должны соответствовать минимальным требованиям данных стандартов при организации работ по обеспечению гарантии качества .

Стандарты ISO 9000 применяются государственными административными органами и их департаментами, а так же общественными организациями.

В требованиях последней версии стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 сказано, что «применение системы менеджмента качества является стратегическим решением для организации, которое может помочь улучшить результаты ее деятельности и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие», поэтому проведение сертификации в организации позволит сделать системы управления в организациях более эффективными .

Рассмотрим, какие же цели преследует из себя сертификация менеджмента качества на соответствие стандарта:

а) определение степени соответствия разработанной и внедренной СМК заявителя, установленными требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015;

б) определение результативности разработанной и внедрённой СМК заявителя .

Качественный эффективный рабочий менеджмент, который будет удовлетворять потребителей, является гарантией качества работы ведомства.

Количество органов государственной власти и местного самоуправления, которые используют модель ИСО серии 9000, растёт с каждым годом всё больше и больше. Первым кто внедрил и сертифицировал СМК на соответствие ИСО 9000 (ИСО 9001:1994) был канадский орган местного самоуправления .

На основе стандарта ИСО 9001 в органах местного самоуправления было разработано Международное рабочее соглашение IWA 4, которое было принято в 2005 году. С Учетом стандарта ISO 9001 2008 года оно было пересмотрено в 2009. IWA4 является руководящим указанием по применению стандарта ИСО 9001. Цель рабочего соглашения состоит в помощи органам власти при внедрении СМК с наименьшими затратами.

Используя литературные источники, рассмотрим, какие цели преследует внедрение и сертификация СМК в органах государственного управления:

а) СМК позволяет повысить деятельность областных органов исполнительной власти и органов местного самоуправления;

б) улучшает качество работы государственных и муниципальных служащих;

в) способствует осуществлению мероприятий административной реформы;

г) СМК повышает удовлетворенность населения качеством государственных и муниципальных услуг.

При внедрении системы менеджмента качества ИСО 9001 органы государственного управления могут:

а) уменьшить сроки рассмотрения обращений граждан;

б) улучшить дисциплину государственных служащих;

в) усовершенствовать качество подготовки документов;

г) оптимизировать организационную структуру .

За счёт инновационных методов и стандартизации систем управления можно повысить удовлетворенность граждан и других заинтересованных лиц, обращающихся в той или иной орган государственного управления.

Что касается повышения качества государственных и муниципальных услуг для начала следует определиться с основными понятиями, такими как качество и мониторинг государственных и муниципальных.

Под качеством понимается совокупность свойств продукции или услуг направленных на удовлетворение потребностей населения в государственных услугах .

Если рассмотреть более детально, то под качеством оказания государственных и муниципальных услуг, подразумевается конкретный результат.

Теперь определимся с понятием мониторинга, он призван оценивать качество государственных и муниципальных услуг, отслеживает степень удовлетворения требованиям потребителей основным параметрам .

При проведении мониторинга оцениваются основные параметры качества предоставления государственных и муниципальных услуг:

а) проблемы, которые возникают у заявителей при получении услуг;

б) соблюдение стандартов качества государственных и муниципальных услуг;

в) удовлетворенность получателей качеством и доступностью получаемых услуг .

Эффективным методом исследования качества предоставления государственных и муниципальных услуг с учетом потребностей и намерений получателей, является внедрение системы оценки .

Система качества показателей для государственного управления формируется на основе требований и различных ожиданий заинтересованных сторон. Что качается цели государственного управления, она должна сопоставляться с ценностями заинтересованных сторон, содержащие гарантию прав и свобод личности, обеспечение экономической справедливости, безопасность и многое другое .

Существует ряд показателей, которые характеризуют качество предоставления государственных и муниципальных услуг:

а) удовлетворенность получателей;

б) время ожидания заявителя получения услуги в очереди;

в) время ожидания результата услуги;

г) количество документов предоставляемых заявителем, при обращении какой либо услуги;

д) стоимость услуги;

е) доступность оказываемой услуги;

ж) отношение персонала и т.д. .

Для повышения системы показателей качества предоставления государственных и муниципальных услуг необходимо разрабатывать модели формирования качества деятельности государственных органов, которые буду опираться на удовлетворенность всех возможных заинтересованных сторон и на показатели и критерии качества.

Список литературы:

Аджубей Р. В. Оценка эффективности предоставления государственных и муниципальных услуг населению // Молодой ученый. – 2017. - №1. С.135-140.
Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года [Электронный ресурс] / распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р // Режим доступа. – URL:http://www.ifap.ru/ofdocs/rus/rus006.pdf (дата обращения 01.01.2017).
Леонова Т.И., Куганов В.Г., Лях А.В. Оценка качества деятельности государственных органов // Проблемы современной экономики. – 2013. - №4. – С.117-120.
Магкиева З. И. Разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001-2015 [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 376–380. - Режим доступа. – URL:https://e-koncept.ru/2016/46090.htm (дата обращения 27.02.2017).
Указ Президента РФ от 21 августа 2012 г. N 1199 "Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации" от 21 августа 2012 года [Электронный ресурс] // Информационно-правовой портал «Гарант». Режим доступа. – URL:http://base.garant.ru/70217848/#ixzz4dZGeJkcH (дата обращения 01.04.2017).
Чайка И.И. Стандарт ИСО 9001:2015 Что нас ожидает? // Стандарты и качество. – 2014. – № 6. – С. 60-63.
Чвилев Д.Д. Качество государственных и муниципальных услуг как объект оценки и управления // Транспортное дело России. – 2014. - №4. – С.123-126.
Шкарина Т.Ю., Капинус Е.В. Системы менеджмента качества: учеб.пособие – Владивосток: Издат. дом Дальневост. федерал.ун-та, 2013. – 225 с.
Южаков В.Н. Качество государственных и муниципальных услуг: усилия и результаты административной реформы // Вопрсы государственного и муниципального управления. – 2014. - №1. – С.52-72.
IWA 4:2009 «Системы менеджмента качества. Руководство по применению ИСО 9001:2008 в местных органах власти» – Режим доступа.- URL: http://rostehcert.ru/articles/page13445/ (дата обращения: 02.03.2017).

Внедрение системы менеджмента качества в органы государственного и

муниципального управления

Introduction quality management system in bodies of the public and municipal

Погорелова Алена Евгеньевна

студент 2 курса магистратуры кафедра АОИ ТУСУР г. Томск

e-mail: alyona [email protected]

Pogorelova Alyona

student 2 courses of a magistracy AOI TUSUR department Tomsk

e-mail: [email protected]

Научный руководитель Тарасенко Владимир Феликсович

доктор тех. наук, профессор каф. АОИ ТУСУР г. Томск

Scientific adviser Tarasenko Vladimir

doctor of engineering, professor AOI TUSUR department, Tomsk

Аннотация.

В данной статье рассматривается цели внедрения системы менеджмента качества в органы государственного и муниципального управления. Так же исследуется мониторинг как основа оценки качества государственных и муниципальных услуг.

In this article is considered the purposes of introduction of a quality management system in bodies of the public and municipal administration. Also monitoring as a basis of an assessment of quality of the state and municipal services is investigated.

Ключевые слова: органы государственного и муниципального управления, система менеджмента качества, мониторинг.

Key words: bodies of the public and municipal administration, quality management system, monitoring.

Повышение эффективности деятельности государственных органов управления заключается в общей задаче, поставленной для граждан и органов власти. Гражданам необходимо быть готовым к диалогу с властью, а органам власти к переменам. Грамотное взаимоотношение государства и общества является залогом успешной деятельности органов государственной власти.

Повышение качества государственных и муниципальных услуг является основным направлением улучшения системы государственного и муниципального управления.

Стандарты ISO 9000 применяются государственными административными органами и их департаментами, а также общественными организациями.

Рассмотрим, какие же цели преследует из себя сертификация менеджмента качества на соответствие стандарта:

б) определение результативности, разработанной и внедрённой СМК заявителя .

б) улучшает качество работы государственных и муниципальных служащих;

в) способствует осуществлению мероприятий административной реформы;

г) СМК повышает удовлетворенность населения качеством государственных и муниципальных

При внедрении системы менеджмента качества ИСО 9001 органы государственного управления могут:

а) уменьшить сроки рассмотрения обращений граждан;

б) улучшить дисциплину государственных служащих;

в) усовершенствовать качество подготовки документов;

г) оптимизировать организационную структуру .

а) проблемы, которые возникают у заявителей при получении услуг;

б) соблюдение стандартов качества государственных и муниципальных услуг;

в) удовлетворенность получателей качеством и доступностью получаемых услуг .

а) удовлетворенность получателей;

б) время ожидания заявителя получения услуги в очереди;

в) время ожидания результата услуги;

г) количество документов, предоставляемых заявителем, при обращении какой-либо услуги;

д) стоимость услуги;

е) доступность оказываемой услуги;

ж) отношение персонала и т.д .

Подведя итог можно сказать, что далеко не всегда достигаются цели проведения мониторинга как осуществление мер по улучшению выявленных значений исследованных параметров качества. Проведение мониторинга требует комплексного решения, которое должно опираться с совершенствованием методологического и нормативного правового обеспечения оценки качества предоставления государственных услуг. Для повышения системы показателей качества предоставления государственных и муниципальных услуг необходимо разрабатывать модели формирования качества деятельности государственных органов, которые буду опираться на удовлетворенность всех возможных заинтересованных сторон и на показатели и критерии качества.

Список используемой литературы:

1. Аджубей Р. В. Оценка эффективности предоставления государственных и муниципальных услуг населению // Молодой ученый. - 2017. - №1. С. 135-140.

2. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года [Электронный ресурс] / распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р // Режим доступа. - URL:http://www.ifap.ru/ofdocs/rus/rus006.pdf (дата обращения 01.01.2017).

3. Леонова Т.И., Куганов В.Г., Лях А.В. Оценка качества деятельности государственных органов // Проблемы современной экономики. - 2013. - №4. - С. 117-120.

4. Магкиева З. И. Разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001-2015 [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт». -2016. - Т. 2. - С. 376-380. - Режим доступа. - URL:https://e-koncept.ru/2016/46090.htm (дата обращения 27.02.2017).

5. Указ Президента РФ от 21 августа 2012 г. N 1199 "Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации" от 21 августа 2012 года [Электронный ресурс] // Информационно-правовой портал «Гарант». Режим доступа. -URL:http://base.garant.ru/70217848/#ixzz4dZGeJkcH (дата обращения 01.04.2017).

6. Чайка И.И. Стандарт ИСО 9001:2015 Что нас ожидает? // Стандарты и качество. - 2014. - № 6. - С. 60-63.

7. Чвилев Д.Д. Качество государственных и муниципальных услуг как объект оценки и управления // Транспортное дело России. - 2014. - №4. - С.123-126.

8. Шкарина Т.Ю., Капинус Е.В. Системы менеджмента качества: учеб.пособие - Владивосток: Издат. дом Дальневост. федерал.ун-та, 2013. - 225 с.

9. Южаков В.Н. Качество государственных и муниципальных услуг: усилия и результаты административной реформы // Вопрсы государственного и муниципального управления. - 2014. - №1. - С.52-72.

10. IWA 4:2009 «Системы менеджмента качества. Руководство по применению ИСО 9001:2008 в местных органах власти» - Режим доступа.- URL: http://rostehcert.ru/articles/page13445/ (дата обращения: 02.03.2017).

Биржан Жантуаров,
директор представительства
Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» в Казахстане,
сертифицированный аудитор РР по стандарту ISO 9001,
эксперт-аудитор зарегистрированный в ГСТ РК по СМК и СМИБ, IRCA

Павел Никаноров,
заместитель директора по развитию Ассоциации
по сертификации ”Русский Регистр”,
ведущий аудитор РР и IQNet
по стандартам ISO 9001, OHSAS 18001, SA 8000, BS 25999,
официальный представитель России в IQNet

В мире использование моделей систем управления, заложенных в стандартах ИСО серии 9000, а также ряде других международно-признанных стандартах для совершенствования деятельности органов местного самоуправления, распространено повсеместно. Необходимо отметить, что сертификация органов местного самоуправления на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 как основной способ результативности внедрения данной модели управления, была выдвинута Европейским союзом для новых членов как одно из требований к членству (Болгария, Босния и Герцеговина, Польша и др.). На рисунке 1 приведена информация о количестве органов власти местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждений, сертифицированных органами по сертификации – членами IQNet- крупнейшей международной ассоциации органов по сертификации, объединяющей в себе 36 органов по сертификации из 33 стран, которые в совокупности занимают более четверти мирового рынка сертификации систем менеджмента. Следует отметить, что данная информация не является всеобъемлющей, однако указывает, насколько популярна модель стандарта ISO 9001 в мире.

Осознавая важность внедрения систем менеджмента качества на основе модели стандарта ISO 9001 в органах местного самоуправления, Международной организацией по стандартизации ISO было разработано Международное рабочее соглашение, IWA 4, Руководящие указания по применению стандарта ISO 9001 в органах местного самоуправления.
Механизм Международных рабочих соглашений используется, когда необходимо в короткие сроки выпустить документ, не проходя достаточно длинную по времени формальную процедуру согласования стандартов, которая принята в ISO. Международное рабочее соглашение было принято в 2005 году. В 2009 году оно было пересмотрено с учетом нового стандарта ISO 9001 версии 2008 года. В данный документ включен ряд рекомендаций, примеров и пояснений по внедрению стандарта в органах местного самоуправления, а также система «Проверка» для органов местного самоуправления, которая нацелена на то, чтобы помочь органам местного самоуправления оценить свою деятельность, выявить слабые и сильные стороны органа и принять меры по улучшению.
Приведенная в IWA 4 система «Проверка» - пример методологии для выполнения самооценки/диагностики органов местного самоуправления, направленной на оценку текущей деятельности, улучшение предоставления услуг своим потребителям/гражданам в качестве «Пользующегося доверием Органа местного самоуправления» (данный термин используется в IWA 4). Предлагаемая схема кореллируется с выводами, указанными в конце 1 главы данной работы о том, что основными моделями для совершенствования деятельности органов местного самоуправления являются самооценка и стандартизация в области управления. Разработчики IWA 4 из Международной организации по стандартизации ISO объединили в данном документе обе модели применительно к деятельности органов местного самоуправления.
Система «Проверка» представляет собой структуру самооценки, основанную на 39 индикаторах управления, распределенных по четырем основным категориям. Данные индикаторы сформированы для определения того спектра услуг, который должен быть у типового органа местного самоуправления, который является «надежным» во всех сферах при предоставлении услуг своим потребителям/гражданам.
На Рисунке 2 представлена общая схема модели самооценки, предлагаемой в IWA4.

Считается, что первым из органов местного самоуправления, подтвердившим внедрение модели системы менеджмента качества стандарта ISO 9001 и получившим признанный сертификат на соответствие стандарту ISO 9001 версии 1994 года, был Совет города Saint-Augustine de Desmonres, округ Квебек, Канада, население которого составляло на тот момент 15 000 человек. С этого момента интерес органов местного самоуправления к внедрению систем менеджмента на основе модели стандарта ISO 9001 непрерывно рос.

Большой популярностью данная модель пользуется в Польше. В качестве объективной причины, вызвавшей подобную популярность в данном государстве, можно назвать всестороннюю поддержку внедрения и развития систем менеджмента качества на основе модели стандарта ISO 9001 со стороны правительства Польши, а также вхождение Польши в Европейский союз, что заставило органы местного самоуправления принимать распространенные в Европе инновационные модели управления. Администрация премьер-министра Польши с 1999 развивает программу «Менеджмент качества в органах власти». Данная программа реализуется совместно с Программой развития Организации Объединенных Наций (UNDP).
За время с начала программы более 100 органов местного самоуправления подали свои заявки на участие в этой программе. Также ведутся работы по внедрению систем менеджмента качества на основе модели стандарта ISO 9001 в органах государственной власти. Первым из государственных ведомств официальное признание стандартизации системы управления на основе системы менеджмента качества получило в 2003 г. Министерство юстиции, получив международно-признанный сертификат соответствия. Широкое распространение среди органов местного самоуправления инновационная модель ISO 9001 получила в Австралии. Помимо модели ISO 9001 также популярны модели стандартов ISO 14001 и 18001. Так, в декабре 2005 года Совет города Banyule City сертифицировал свою систему менеджмента в органе по сертификации DLIQ Certification Services на соответствие 3-м стандартам:
- AS/NZS ISO 9001:2000 Quality management systems;
- AS/NZS ISO 14001:1996 Environmental management systems;
- AS/NZS 4801:2001 Occupational health and safety management systems. (аналог OHSAS 18001).

Практика внедрения и сертификации имеет место и в других государствах. В качестве примера можно рассмотреть Израиль, где администрация города Раанана, с населением 15 000 человек, которая внедрила и сертифицировала систему менеджмента на соответствие ISO 9001:2000 и ISO 14001:2004. Следует обратить внимание, что согласно данным израильских исследователей, все администрации органов местного самоуправления в Израиле, внедрившие в своих органах системы, основанные на моделях международных стандартов в области управления, были переизбраны на следующий срок. Данная информация, по нашему мнению, может являться косвенным свидетельством эффективности стандартизации системы менеджмента качества органа местного самоуправления на основе стандарта ISO 9001. В частности, данный факт может свидетельствовать о том, что внедрение данных инновационных моделей приводит к удовлетворению населения и прочих заинтересованных сторон деятельностью органов местного самоуправления. Можно предположить, что органы местного самоуправления при помощи стандартизации на основе моделей международных стандартов и, в частности, модели ISO 9001, успешно справляются с возложенными на них функциями и полномочиями и способны эффективно решать стоящие перед ними задачи.
В США сертифицированы большинство муниципалитетов, включая столицы. В США с 1988 г. проводится Президентская программа ежегодного премирования высокоэффективных организаций Федерального правительства за выдающиеся результаты в области качества (President’s Quality Award Program). Данная Программа нацелена на содействие обмену опытом применения лучших методик и стратегий менеджмента между федеральными агентствами, а также органами местного самоуправления, правительствами штатов и организациями частного сектора; на разработку систематизированных подходов и методик для оценки, анализа и планирования улучшений деятельности. Программа включает две премии: Президентскую премию в области качества и Премию за улучшение качества. Президентская премия в области качества является аналогом национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа, ее критерии были доработаны с учетом специфики правительственных учреждений.
Особенная ситуация с внедрением международных стандартов сложилась в Японии. Количество органов местной власти в Японии составляет 3301, разделенных на 47 префектур, включая 12 городов, выбранных министерством, имеющих такие же самые права и привилегии, как префектуры, 659 крупных городов (с населением более 50000 человек) , 23 административных округа (включая столицу Токио), 1987 городов (с населением менее 50000 человек) и 573 деревень. В каждой префектуре численность населения достигает до 1 млн. человек и включает в свой состав 10-40 городов.
Большинство органов местной власти префектур и административных округов сертифицированы в соответствии с требованиями международного стандарта в области экологического менеджмента ISO 14001, что обусловлено высокой ответственностью и пониманием экологической ответственности в Японии. Последние события в Японии, связанные с катастрофой на атомных электростанциях, вызванные землетрясениями, лишний раз доказывают, как много внимания следует уделять на всех уровнях власти экологическим вопросам и к каким гибельным последствиям может привести небрежное или недостаточно внимательное отношение к экологическим аспектам.

Авторами был проведен опрос ряда органов местного самоуправления (в опросе приняло участие 10 органов местного самоуправления в Австралии, Великобритании, Канады, Ирландии и Латвии). Были заданы следующие вопросы:
1. Какие цели были поставлены при внедрении и сертификации СМК Вашего органа?
2. Насколько эффективным было внедрение модели и в какой степени были достигнуты поставленные цели?

Суммируя полученные ответы, нами были получены следующие результаты:
1) Целями внедрения системы менеджмента качества опрошенных органов местного самоуправления является структурирование внутренних процессов органов, повышение качества услуг (в том числе, посредством распространения таких инновационных методов, как электронные услуги, платежи, подачи заявок и т.д.), повышение общего уровня знаний муниципальных служащих, демонстрация гражданам, представителям бизнес-сообщества, региональным властям и инвесторам своей приверженности инновационному развитию, а так же своей способности обеспечить устойчивое развитие региона.
2) Эффективность внедрения модели. Все органы местного самоуправления, участвующие в опросе, заявили о том, что цели внедрения системы менеджмента качества в целом достигнуты – опросы населения показывают рост удовлетворенности качеством услуг, произошел рост количества оказываемых электронных услуг через сайты органов. Таким образом, за счет стандартизации систем управления и внедрения инновационных методов управления реализуются инновационные методы оказания услуг, что, в свою очередь, приводит к повышению удовлетворенности граждан, бизнес-сообщества и прочих заинтересованных сторон. Руководители четырех опрошенных органов после внедрения системы менеджмента качества на основе стандарта ISO 9001 были переизбраны на второй срок (в одном случае - назначены членами Совета города).

Международные стандарты в области управления и, в особенности, стандарт ISO 9001 набирает популярность и в России. Не только органы местного самоуправления, но и региональные/федеральные органы власти уже внедрили или рассматривают возможность внедрения международных стандартов в свою деятельность.

Ниже представлена краткая информация с примерами внедрения СМК в органах власти и местного самоуправления в России.

2010 год:
В начале 2010 года все органы исполнительной власти Калининградской области (всего – 34 органа) успешно прошли сертификацию на соответствие требованиям стандарта ISO 9001.

2008 год:
Система менеджмента качества стандартизирована и внедрена во всех 17 органах исполнительной власти и 26 органах местного самоуправления Чувашской республики. Следует отметить комплексный подход, используемый при реализации проекта по внедрению системы.
Международный сертификат соответствия требованиям ISO 9001 получила администрация г.Батайск Ростовской области. Внедрила систему Городская дума г.Шахты Ростовской области. В г.Шахты как исполнительная, так и законодательная власти местного самоуправления работают в соответствии с международной моделью ISO.

2007 год:
Требования ISO 9001 в рамках реализации ведомственной целевой программы реформирования муниципальных финансов города Тюмени на 2006-2008 годы внедрила администрация г.Тюмень. К разработке системы приступила администрация Некрасовского района г. Ярославль.

2006 год:
Решение о разработке и внедрении системы принято в Администрации г.Серпухов (Московская область). Система распространяется, в частности, на предприятия, оказывающие услуги в сфере ЖКХ.
Администрация Ступинского муниципального района одна из первых среди региональных органов исполнительной власти в России внедрила и сертифицировала систему менеджмента качества на основе стандарта ISO 9001.

2005 год:
Министерство экономического развития и торговли РФ стало первым министерством, сертифицировавшим свою cистему менеджмента качества.
Сегодня целый ряд органов власти и местного самоуправления в России ведут активную работу по внедрению в свою деятельность стандарта ISO 9001 и готовятся пройти сертификацию. Также многие региональные органы исполнительной власти приходят к пониманию необходимости внедрения СМК для успешного реформирования и совершенствования своей деятельности.
Кроме того, нами установлено, что многие региональные органы власти (например, в г.Санкт-Петербург и Ленинградской области, в Мурманской области и т.д.) развивают в рамках бюджетов программы поддержки внедрения систем менеджмента качества в предприятиях региона, возмещая последним из средств бюджета часть расходов, потраченных на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества. Таким образом, ряд этих органов власти хотя еще и не вовлечен в процесс стандартизации своих систем управления на основе международных стандартов, в тоже время демонстрирует осознание важности качества управления для развития регионов, а также инновационности использования международных стандартов для развития предприятий своих регионов.
Опыт внедрения СМК в Казахстане
Внедрение системы менеджмента качества по международным стандартам соответствует Государственной политике, проводимой Президентом Республики Казахстан Н.А.Назарбаевым, в частности, изложенной в таких документах, как:
Указ Президента РК от 14.11.06 г. № 216 «Концепция перехода РК к устойчивому развитию на 2007-2024 годы»;
Указ Президента РК от 13 января 2007 года № 273 «О мерах по модернизации системы государственного управления РК»;
Распоряжение Премьер-Министра РК от 9 марта 2010 года 43-р «Об утверждении Плана по дальнейшему переходу казахстанских организаций на международные стандарты на 2010-2014 годы».
Реализация Государственной политики по внедрению международных стандартов принимает особую значимость в связи с предстоящим вступлением Казахстана в ВТО и в связи с вхождением в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира. Кроме этого, система менеджмента качества позволит получить такие дополнительные преимущества, как:
предоставление гарантий точного выполнения законодательных требований;
улучшение эффективности и прозрачности работы подразделений за счет внедрения процессного подхода в систему управления;
улучшение внутреннего контроля;
улучшение структурности, ответственности и упорядочение работы;
повышение производительности и эффективности труда.
В Постановлении Правительства РК от 25 февраля 2009 года № 219 «Об утверждении Плана мероприятий на 2009-2011 годы по реализации Стратегии индустриально-инновационного развития РК на 2003-2015 годы» в статье 11указано на принятие мер по внедрению международных стандартов систем менеджмента в т.ч. и в органах государственной власти.
На сегодняшний день такой подход, при котором госорганы строят свою работу на основе идеологии международных стандартов ISO 9001, получает все более широкое распространение в Казахстане.

Краткая информация с примерами внедрения СМК
в органах власти в Казахстане.

2005 год:
- Аппарат Акима города Астаны;
- Аппарат Акима города Талдыкоргана;

2006 год:
- Министерство индустрии и новых технологий РК;
- Аппарат Акима Западно-Казахстанской области;

2007 год:
- Аппарат Акима Восточно-Казахстанской области;

2009 год:
- Аппарат Акима Джамбульской области.

Использование инновационных моделей управления органами власти становится особенно востребованными в связи с реализацией Государственной программы форсированной индустриализации страны.
Анализируя приведенную выше информацию можно сделать вывод о том, что работа в соответствии с моделями международных стандартов в сфере управления и, в особенности, в соответствии с моделью, предложенной в стандартах ISO серии 9000, повсеместно распространена среди органов государственной власти и местного самоуправления в мире, в том числе в России и Казахстане, и её использование позволяет органам власти повышать эффективность своей деятельности и достигать поставленных целей.

Говоря о понятии «менеджмент», нельзя забывать о такой важнейшей сфере применения, как государственный сектор. Исторически сложилось, что управленческий персонал учреждений и предприятий госуровня решал наиболее сложные и масштабные задачи. Именно поэтому существование и развитие государственного сектора легло в основу того, что сейчас принято понимать под словом «менеджмент». Чаще всего значение данного термина определяется как управление и умение руководить. Конечно же, принципы менеджмента в государственной сфере и коммерции отличаются, тем не менее у них есть много общего.

История возникновения менеджмента

Специалисты, занимающиеся историей возникновения этого понятия, заявляют, что корни современного менеджмента не в коммерческих, а в общественных (государственных) организациях. Родоначальником научного менеджмента принято считать Ф. У. Тейлора. Его доклад 1912 года конгрессу США положил начало этому особому феномену. В качестве примера применения методов менеджмента он привел клинику Мейо, которая являлась некоммерческой организацией. Далее принципы менеджмента Тейлора применялись в армии США, находящейся в государственном управлении. Первая должность, соответствующая термину «менеджер», также была далека от бизнеса и называлась «управляющий городом». Таким образом, можно сделать вывод, что термин «менеджмент» зародился именно в государственной сфере.

Различия между понятиями «менеджмент» в коммерции и государственном управлении

Для того чтобы выделить различия между этими понятиями, необходимо определить сферы их применения. Под коммерческим менеджментом принято понимать эффективное руководство организацией. Государственное управление гораздо шире. Здесь менеджмент применяется в самых различных видах деятельности человека и общества в целом. Отсюда же вытекают отличия в приоритетных целях. Коммерческий менеджмент в первую очередь ориентирован на получение прибыли. В то время как управленческая деятельность в государственной сфере строится на общенациональных и социальных интересах, правах и потребностях людей. Кроме этого, методы менеджмента, используемые в государственной сфере, отличаются от тех, которые применяются в коммерческой области, что обусловлено разной спецификой деятельности.

Применение менеджмента в государственном секторе

Мнения экспертов и ученых относительно применения менеджмента в секторе госуправления разделились на два направления. Одни выступают за невозможность использования менеджмента в госсфере. Другие, напротив, считают, что границы между этими двумя направлениями практически стерты. Сторонники и той и другой теории приводят ряд доводов.

Невозможность применения методов коммерции в госсфере. Главная цель деятельности государственного сектора – работа на благо общества. Среди основных задач – обеспечение порядка и справедливости, повышение материального благополучия страны, гарантия безопасности населения и урегулирование социальной сферы. То есть те функции, которые может выполнить только государственный аппарат. При этом госучреждения подвергаются большому давлению со стороны тех, кто каким-то образом принимает участие в деятельности государственных органов власти, – политиков и депутатов. Кроме этого, работа госсферы регулируется и контролируется законом, поэтому принципы менеджмента в государственном секторе должны им подчиняться. Важным пунктом также выступает оплата деятельности госсектора. Она производится не за счет получения коммерческой прибыли, а из доходов, полученных от налогоплательщиков.
Слияние коммерческих методов менеджмента с госсферой. Государственная сфера и сфера коммерции тесно взаимодействуют на местном уровне. Это именно та область, где применение методов менеджмента особенно актуально. Примером может выступать сфера коммунального хозяйства, когда требуется провести какие-то действия по его улучшению. Кроме этого, коммерческий сектор также подвержен регулированию законодательными органами и заинтересован во вмешательстве со стороны государственных структур, особенно в периоды спада продаж и при возникновении издержек. Важным показателем тесного взаимодействия между государственной деятельностью и менеджментом выступает финансовая сторона, когда при предоставлении каких-либо сервисов и услуг государственными учреждениями ими взимается плата с коммерческих организаций.

Функции менеджмента в государственном секторе

В современном мире роль рыночных отношений и коммерческих организаций в госсфере значительно возросла. Основными функциями менеджмента в государственном секторе являются: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Главным фактором выступает то, что первоочередной задачей государства является обеспечение комфортной жизни страны и населения. Государственный сектор – это не коммерческое предприятие, поэтому действия лидеров данной сферы должны быть не только эффективными, но и корректными с точки зрения права и политики, а также идти на благо социума и страны. Менеджмент в государственной сфере по своим выполняемым функциям весьма схож с коммерческим сектором, но имеет ряд специфических отличий.

Планирование. На этом этапе разрабатываются стратегии по развитию и реформированию государственной деятельности и управления. В госучреждениях планирование строится на основе целей, определяемых вышестоящими органами. Выполнение этой функции менеджмента напрямую связано с созданием региональных, федеральных и комплексных программ.
Организация. В государственном секторе применим административно-бюрократический стиль руководства со строгим соблюдением иерархии и субординации. Основным критерием карьерного роста выступает выслуга лет и стаж. Также присутствует четкое разделение на руководителей и исполнителей.
Мотивация. В государственном секторе материальное вознаграждение используется в меньшей степени, чем в коммерческих организациях. Стимулом чаще выступают неденежные поощрения: престижность должности, выполнение важной и ответственной работы, гарантии стабильности и карьерного роста.
Координация. Выполнение этой функции менеджмента обеспечивает слаженную деятельность различных органов управления в государственном секторе. Основной задачей является оптимизация материальных и временных затрат при достижении поставленных государством целей.
Контроль. Выполнение работы государственных учреждений подвержено проверке многими органами и структурами. Кроме этого, не стоит забывать о народных массах, СМИ и общественных организациях.

Специализация менеджера в государственном секторе

Специализация менеджера в государственной сфере отделилась как самостоятельная дисциплина от направления бизнес-администрирования (Business Administration). Это та наука, которая подготавливала профессионалов для работы в частных коммерческих организациях. Именно из нее в конце 20-го века в зарубежных странах произошло отдельное направление, получившее название «паблик-администрирование» (Public Administration) или «государственное управление». В России развитие образования происходило с некоторым запаздыванием. Тем не менее в 30-е годы был открыт Московский инженерно-экономический институт (МИЭИ), в котором впервые появилась кафедра государственного и муниципального управления. Образование по государственному и муниципальному управлению сегодня можно получить в Институте бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС. Здесь предусмотрены различные программы магистратуры, способствующие созданию карьеры в госсекторе, – «государственное и муниципальное управление», «управление в государственной сфере и бизнесе».

Карьера менеджера в государственном секторе

В современном мире квалифицированные специалисты, получившие специальное образование в сфере менеджмента, довольно востребованы для работы в государственном секторе. Трудовая деятельность в госсфере не только гарантирует стабильность, но и обеспечивает престижность и дает определенный статус в обществе, а также позволяет завести полезные связи и знакомства. Кроме того, работа в государственных учреждениях открывает обширные перспективы для карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод, что управленческая деятельность в госсфере и менеджмент в коммерции имеют ряд существенных различий, но тем не менее между ними существует тесное взаимодействие. В сфере государственного управления используются многие принципы и методы менеджмента, доработанные и видоизмененные с учетом специфики работы госсектора.

Перейти к изучению программ магистратуры:

« » .

0 0 20/11/2018

СМК в госструктуре: работает или нет

Специалисты ЦИБО охарактеризовали опыт внедрения отдельных инструментов менеджмента качества в государственных организациях неоднозначно. Мнения разделились. С одной стороны, эксперты выделяли формальный подход, отсутствие мотивации, трудозатратность, ресурсозатратность, подмену понятий.

А с другой – отмечали повышение качества результата, обоснованность при профильном применении, т.е. по отраслевым направлениям деятельности. Особенно актуальным подход был признан для компаний, которые предлагают конкретному потребителю некий конечный «продукт» или «услугу», имеющую своих конкретных потребителей.

Абсолютно не согласна, что СМК в госорганах – это «подмена понятий». СМК может быть внедрена применительно к результату конкретного процесса, например, оказание определенной госуслуги, или к деятельности определенного подразделения в структуре органа государственной власти. Однако в любом случае принципы СМК применяются комплексно к некой системе управления организации, которая выпускает продукт или услугу.

Как известно, система качества представляет собой общую парадигму, в рамках которой можно результативно внедрить и правильно скоординировать различные по своему характеру инструменты и методы, которые могут помочь в улучшении деятельности и опережающем выполнении требований потребителя (0.1 – ИСО 9001:2015). Эксперты ЦИБО рассказали об опыте применения различных практик, внедренных в различных госучреждениях в рамках СМК: было – стало. Результаты получились неоднозначные.

Кейс 1. Бюджетирование с прицелом на результат

Проект БОР , один из инструментов системы менеджмента, был реализован в середине 2000-х годов. Его внедрение, с точки зрения ФОИВов , – расчет затрат на содержание органов власти.

В указанные расчеты, по мнению идеологов БОР, кроме денежного содержания чиновников, должны были входить затраты на материальное обеспечение.

Расчет расходов был запланирован на трехлетний период. В результате каждая отдельная функция ФОИВов получила стоимостную оценку.

Затраты на «обеспечивающие » подразделения были прибавлены к расходам на содержание «отраслевых», напрямую реализующих полномочия ФОИВов и выполняющих конкретную функцию.

В результате бюджет, рассчитанный по данной методологии, кратно превысил размер средств, предусмотренных на содержание ФОИВов.

Кейс 2. Методологии мониторинга качества финансового менеджмента в подведомственных организациях ФОИВ

В свое время усилиями ФОИВ была разработана методология мониторинга качества финансового менеджмента подведомственных организаций. По сути, это была копия методологии, разработанной Минфином России для оценки ФОИВ. Система мониторинга качества финансового менеджмента включала в себя перечень показателей, по которым оценивались подведомственные организации. По результатам мониторинга центральный аппарат ФОИВ формировал рейтинг качества финансового менеджмента организаций. В итоге организации, занявшие первые места, поощрялись .

Данная оценка носила формальный характер, так как:

для всех типов подведомственных организаций применялась единая система показателей мониторинга. Однако подведомственные структуры несопоставимы из-за отличий по функциям и бюджетным полномочиям;

методология мониторинга не учитывала изменений законодательства;

анализ качества исходных данных, представляемых организациями в центральном аппарате ФОИВ, для расчета показателей мониторинга не проводился. Можно было передавать искаженные/неполные сведения для того, чтобы получить более высокие позиции в рейтинге;

итоговые результаты оценки качества финансового менеджмента рассчитывались центральным аппаратом ФОИВ без применения автоматизированных информационных систем;

итоговые результаты оценки качества финансового менеджмента не анализировались. Соответственно, не принимались управленческие решения по устранению недостатков процессов и процедур;

руководители и сотрудники структурных подразделений центрального аппарата, а также подведомственных организаций не были заинтересованы в результатах мониторинга. Они считали этот инструмент мешающим выполнять прямые должностные обязанности.

ЦИБО была создана новая методология мониторинга качества финансового менеджмента. Она соответствовала требованиям законодательства и включала ряд перспективных направлений.

За счет анализа причин недостижения показателей качества финансового менеджмента и своевременного принятия управленческих решений повысилось качество наблюдаемых процессов и процедур.

Однако ряд недостатков все же остался:

слабое взаимодействие между структурными подразделениями центрального аппарата ФОИВ;
руководители некоторых структурных подразделений центрального аппарата и подведомственных организаций остались незаинтересованными в мониторинге качества финансового менеджмента, поскольку не поняли предназначения инструмента;
длительные этапы согласований изменений/корректировок методологии и результатов оценки.

Однако проделанная работа оценивается положительно: проведен глубокий анализ процессов и процедур, выявлены недостатки, которые удалось частично устранить «по горячим следам». Наиболее значимые и системные недостатки легли в основу показателей мониторинга качества финансового менеджмента. Таким образом, их постоянно отслеживают, выделяют причины возникновения и принимают меры по устранению этих недостатков. Важно, что руководители финансово-экономического структурного подразделения были заинтересованы в методике.

Кейс 3. Организация общественно-делового центра «Город будущего»

Интересен с точки зрения идеи и подхода к реализации кейс по внедрению и сертификации СМК администрации города Шахты Ростовской области. Главным результатом внедрения СМК стало создание единственного в стране общественно-делового центра «Город будущего» (ОДЦ), открытого в ноябре 2009 года в Шахтах.

Цель проекта – размещение служб, предоставляющих государственные и муниципальные услуги населению, в одном здании. Результат – оптимизация рабочих процессов, отказ от посредников предоставления услуги и в значительной степени – повышение качества госуслуг.

На первом этапе до конца 2009 года в здании «Города будущего» планировалось разместить 11 служб. Это структурные подразделения администрации, федеральные и муниципальные организации, коммунальные предприятия.

За счет внедрения СМК руководители администрации уже на первом этапе добились следующих результатов:

сокращение срока исполнения служебных документов в два-три раза;
уменьшение времени рассмотрения запросов граждан (115 окон приема, обслуживающих до 2500 человек в день);
улучшение прослеживаемости и прозрачности документооборота;
унификация системы процесса делопроизводства;
повышение исполнительской дисциплины и ответственности служащих.

Трудности при внедрении СМК в ФОИВы

Среди характерных проблем, которые возникают при внедрении инструментов менеджмента качества в госсекторе, можно назвать следующие девять.

Инертность в принятии решений и низкая инициативность. С одной стороны, для госструктуры характерна инертность принятия решений. Это объясняется необходимостью постоянного согласования даже простейших изменений. С другой стороны, присутствуют сильная зависимость от решений вышестоящих руководителей и несамостоятельность при принятии решений, отсутствуют внутренняя заинтересованность персонала, а также адекватная система мотивации. Низкая инициативность обусловлена сдерживающими факторами в виде прокурорского надзора, излишней регламентации вопросов организации деятельности органов управления.

Слабая взаимосвязь с подчиненными. Даже самые инициативные и талантливые сотрудники со временем теряют интерес к рабочему процессу, если их не слышит руководство.

Ограниченные ресурсы. Для внедрения инструментов менеджмента качества необходимы дополнительные ресурсы и увеличение нагрузки на работников госучреждений.

Отсроченность результата. Чтобы добиться видимого результата, необходимо преодолеть множество бюрократических барьеров и незаинтересованность исполнителей.

Недостаточная организация процесса переподготовки. Не уделяется достаточного внимания освещению темы СМК. Вне рамок подготовки и переподготовки персонала изучение «инструментов и технологий менеджмента» – желание и инициатива самого чиновника.

Официально признаваемый ненормированный характер деятельности. Значительный объем поручений, направленных на «удовлетворение любопытства», – различные отчеты, справки, подготовка которых не формализована в должностных регламентах.

Эффективность внедрения инструментов не отслеживается. Работе специалистов мешает отсутствие адекватных расчетов эффективности результатов внедрения управленческих технологий. Ухудшает ситуацию за достижение результатов такого внедрения отсутствие персональной ответственности высшего должностного лица, принявшего решение о массовом внедрении технологии.

Нехватка терминологии. Отсутствует единый глоссарий для всех государственных органов.

Незаинтересованность руководителей госструктур. Непонимание целей внедрения и отсутствие выбора (пришел приказ сверху) приводят к тому, что СМК становится формальностью. Отсюда недостаточные кадровое и ресурсное обеспечение для проектирования и внедрения технологий.

Перспективы

Несмотря на недостатки, все больше современных инструментов интегрируется в государственный сектор управления, например, так называемые программно-целевые инструменты. К сожалению, множество государственных программ пока носит формальный характер. Однако первые шаги по решению проблем сделаны.

При этом положительным может быть опыт госорганов ряда стран. Например, не так давно правительством Индии было принято решение пройти сертификацию на соответствие ИСО 9001. Различные стандарты менеджмента внедрили десятки государственных структур Польши. Это было одним из требований для вступления в Евросоюз.

Активную разработку стандартов для госорганов ведет Международная организация по стандартизации. Уже вышли специализированные стандарты , адаптирующие требования ИСО 9001 под нужды госслужб. Тренд не может не захватить в конце концов и Россию.

Мнение эксперта: главная проблема – отсутствие процессного подхода

Михаил Дмитриев, руководитель некоммерческой организации «Новое экономическое партнерство», в прошлом – глава Центра стратегических разработок:

«На сегодняшний день результаты внедрения СМК в системе госуправления нельзя признать однозначно успешными. Одна из главных причин этого – попытки применять СМК для управления плохо структурированной деятельностью, которая не организована в виде полноценных формализованных процессов.

Наш опыт анализа текущей деятельности в ФОИВ показывает, что большинство функций и услуг исполняется не в процессном формате. В этих условиях трудно управлять результативностью деятельности, применять статистические методы анализа эффективности и, тем более, достоверно оценивать объективные потребности в ресурсах и финансировании.

Распространено мнение государственных служащих о том, что та или иная деятельность в ФОИВ уже является процессом (хотя бы на том основании, что имеется утвержденный административный регламент). Но при внимательном изучении практически ни разу нам не встречался административный регламент, который адекватно отражал бы реальное содержание деятельности.

По этой же причине трудно признать успешным и внедрение БОР, которое в большинстве случаев выливается в бюрократическую имитацию. Необходимо как минимум четко разделять вопросы бюджетирования процессной и проектной деятельности. Для каждого из этих видов деятельности нужны специфические правила планирования и исполнения бюджетных расходов. Эти особенности должны быть учтены и в нормативном регулировании бюджетного процесса. Но до недавнего времени этому не придавалось значения.

Только в течение последних полутора лет началась пилотная отработка новых механизмов бюджетирования в рамках государственных программ. В них учитывается специфика бюджетирования процессной и проектной деятельности и ставится задача нормативного закрепления этих различий. В любом случае, для успешного внедрения СМК необходимо перевести текущую деятельность ФОИВ в процессный формат. Учитывая существующий крайне неудовлетворительный уровень применения процессных методов, на решение этой задачи может потребоваться не менее 4-5 лет».