Альт ассессмент как методы комплексной оценки персонала. Технология проведения Ассессмент центра – как метода оценки персонала

Жизнь компаний не протекает гладко. В один «прекрасный» момент результат вдруг оказывается ниже ожидаемого. И не всегда люди могут понять, почему эффективность их труда снизилась. Что случилось?

Причины сбоев в работе компаний подчас не могут объяснить даже компетентные менеджеры. Нередко в таких случаях применяются управленческие решения, которые затем порождают клубок новых проблем, который надо распутывать.

Семь раз отмерь, один раз отрежь. Прежде чем принимать решение, нужно собрать необходимую информацию. Сведения о состоянии материальных ресурсов получить сравнительно легко. А вот исчерпывающую информацию о ресурсах человеческих - труднее.

На самом деле и человеческий ресурс можно измерить. Менеджерам известны такие способы оценки потенциала их подчиненных, как психологические тесты, различные виды интервью, ассессмент-центр.

Приведем данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников

Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний - наиболее сложный.

Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала.

В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс. И если бы руководители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников.

Ведь в результате правильной оценки персонала каждому члену команды найдется достойное применение, а лидер укрепит свой авторитет благодаря умению бережно относиться к человеческим ресурсам. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности этого метода оценки персонала.

Компетенция входит в моду. Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы . Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств .

Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый - это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Перед проведением оценки персонала компании по методу «ассессмент-центр» определяются компетенции. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности.

Компетенции разнообразны, как сама жизнь, окружающий мир. Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.

Здесь мы хотим предостеречь читателя от поспешных выводов. Ведь можно подумать, что каждой компании необходим какой-то стандартный набор компетенций. Естественно, всем нужны и лидеры, и люди, способные работать в команде, и др. Но не каждое хорошее качество годится на все случаи жизни.

Например, одна компания ставит перед собой задачу захвата нового рынка. Другая компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций. Очевидно, что при подборе специалистов по продажам в первую компанию потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле этого слова, то есть продавцы типа «охотник». Второй компании будут нужны продавцы типа «фермер» - люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.

Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.

Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти - десяти компетенциям.

Лиха беда начало. Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Об одной составляющей подготовительного процесса - выявлении компетенций - мы уже сказали. Одновременно с этим определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.

Следующие шаги в подготовке к проведению исследования - определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.

Что можем измерить. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека - именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.

В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.

В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы.

Например, в пятибалльной шкале высшим баллом - «пятеркой» - считается 80% позитивных проявлений и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот, 80% негативных проявлений поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройку») - это 60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных образцов.

Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.

Процедура «живой» работы с людьми длится в общей сложности не менее четырех часов, иначе она будет недостаточно эффективной.

Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия - самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.

Не путать оценку с диагнозом. Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время наблюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного восприятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент-центра. За исследуемым работником сначала наблюдает один, потом другой, потом третий и т.д. Заключение о компетенции работника делается на основании оценки его поведения всеми исследователями, принимавшими участие в работе.

В-четвертых, для всех оценщиков разработан один и тот же алгоритм действий, которому каждый из них строго следует.

Что же касается «диагноза» или психологического типа, то его определение не входит в задачу ассессмент-центра. Также оценщиков не просят выявить причины того или иного поведения людей. Это совсем другие задачи.

Как организовать работу. Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый - заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Мы считаем, что оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. На наш взгляд, любой человек, если он достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, может стать неплохим оценщиком персонала. Наш опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.

Для чего проводится оценка. Наше агентство проводило несколько кампаний по оценке персонала различных фирм методом «ассессмент-центр». Это позволило сделать ряд интересных выводов. Какие цели достигаются в ходе оценочной кампании?

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого - искусству коммуникации, третьего - умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, конечно же, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

На крутых поворотах. Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Конечно же, оценка персонала может оказать существенную помощь и при выходе из кризисных ситуаций.

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала , основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является самым надёжным методом оценки компетенций сотрудников (надежней - только длительные наблюдения за человеком в реальной работе).

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх . Внешне метод похоже на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Состав процедур ассессмент-центров:

• интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника;
• психологические, профессиональные и общие тесты;
• краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
• деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
• биографическое анкетирование;
• описание профессиональных достижений;
• индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров) - участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации;
• экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов.

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Ассессмент-центр" в других словарях:

Система оценки персонала это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом: Подбор и расстановка персонала Мотивация, компенсации и льготы Обучение и развитие Работа с кадровым резервом … Википедия

АЦ - аналого цифровой Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. С. Пб.: Политехника, 1997. 527 с. АЦ аналитический центр при Президенте РФ РФ АЦ аукционный центр … Словарь сокращений и аббревиатур

Сюда перенаправляется запрос «упражнение». На эту тему нужна отдельная статья … Википедия

Или подбор персонала это бизнес процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Содержание 1 Выбор кандидата 2 … Википедия

Подбор персонала это одна из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и… … Википедия

У этого термина существуют и другие значения, см. Компетенция. Компетенция (от лат. competere соответствовать, подходить) это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также … Википедия

Подбор персонала или рекрутинг это бизнес процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет… … Википедия

Или анализ регуляторного воздействия (влияния), ОРВ/АРВ (англ. Impact Assessment, Regulatory Impact Assessment, Regulatory Impact Analysis, RIA, нем. Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, фр. l évaluation des politiques publiques et aux… … Википедия

Фармакоэкономика новая самостоятельная наука, которая изучает в сравнительном плане соотношение между затратами и эффективностью, безопасностью, качеством жизни при альтернативных схемах лечения (профилактики) заболевания. Комплексный… … Википедия

Книги

• Организационная психология. Человек и организация , Д. Геберт, Л. фон Розенштиль. Книга немецких ученых Дитера Геберта и Лутца фон Розенштиля - это полный современный учебник по организационной психологии. Авторы подробно рассматривают мотивацию и ассессмент персонала,…
• Оценка персонала. Учебник и практикум , Анна Романовна Сардарян. В учебнике раскрыты теоретические основы оценки персонала: понятие и сущность оценки персонала, ее роль в кадровом менеджменте, технология проведения оценочных процедур. Особое внимание…

Ассессмент-центр (центр оценки) – организованная технология оценки знаний, навыков, деловых качеств сотрудников. Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для подбора кандидата на вакантную должность. Ассессмент-центр помогает кадровым службам провести анализ компетенций сотрудников, адекватно оценить, соответствуют ли они занимаемой должности. Оценка проводится собственной кадровой службой либо внешними консультантами, консалтинговыми компаниями.

Задачи и цели ассессмент–центра

Оценка эффективности работы сотрудника – необходимость успешного ведения бизнеса.

Проведение помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.

• Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
• Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
• Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
• Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
• Формирование команды управления, корпоративное обучение.
• Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.

Дополнительные преимущества ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Условия эффективности методов ассессмент–центра

Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.

Необходимое условие эффективности – заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.

В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.

Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра.

Проведение оценки

Осуществляют процедуру ассессмент-центра подготовленные специалисты либо один специалист, который может совмещать все задачи.

• Наблюдатель-эксперт

Специалист, который прошел обучение и ряд тренингов, участвовал в центре оценки под руководством инструктора. Наблюдатель-эксперт владеет информацией об оценочной методике, о содержании упражнений, ознакомлен с особенностями компании, задачами испытания. Он должен обладать навыками описания поведения, умениями сводить оценки и организовывать обратную связь.

• Ведущий

Отвечает за содержание диагностической технологии. Ведущий должен иметь определенную подготовку и опыт работы наблюдателем. Он управляет активностью участников, инструктирует и организует их, наблюдает за работой экспертов.

• Администратор

Должность, не требующая специальной подготовки. Администратор отвечает за техническую базу, подготавливает помещение, выдает материалы и атрибутику, необходимую для выполнения заданий.

• Ролевой игрок

Им может быть эксперт-наблюдатель, любой человек, владеющий информацией о технике оценки. Игрок выступает в роли партнера для участников.

• Дизайнер программы

Разрабатывает концепцию программы, в зависимости от целей выбирает упражнения, составляет расписание проведения оценки.

• Разработчик упражнений

Находится в подчинении у дизайнера и разрабатывает конкретные упражнения. Разработчик имеет образование в области социальной психологии или менеджмента.

Ассессмент-центр проводится своими кадрами либо внешними консультантами. Использование внешних компаний с опытом дает неоспоримое преимущество: гарантирует независимость результата, отсутствие субъективизма, ошибок, а также высокую скорость и безупречное качество проведения оценки.

Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы

Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.

Основными методами оценки персонала являются следующие.

• Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
• Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
• Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
• Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.

Этапы проведения ассессмент–центра

Правильная организация является залогом успешного проведения центра оценки. Отсутствие внимания хотя бы к одному этапу может повлиять на результативность методики и отношение участников к процессу. Кроме того, необходимо соблюдать принцип равенства условий для всех.

1. Подготовительный

На нем определяется цель оценки и профессиональная компетенция, на которые нужно сделать основной упор. Составляется организационный план-график, формируются задания. Со стороны заказчика выбираются наблюдатели. Они проходят специальную подготовку. На подготовительном этапе решаются все вопросы, связанные с выбором помещения, условиями работы, подготовкой материалов. Участники информируются о целях, методах ассессмент-центра и возможных решениях, принимаемых по итогам испытаний. В завершение участники дают письменное согласие на обработку персональных данных.

2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки

Это этап исследований особенностей оцениваемых сотрудников, специфики организации, схем взаимодействия в компании. Формируется список критериев оценки.

3. Конструирование процедур оценки

Создается организационный план реализации программы, определяются релевантные процедуры и методы оценки.

4. Обучение экспертов (наблюдателей)

Для работы в качестве экспертов, интервьюеров, наблюдателей отбираются сотрудники, которые проходят специальную подготовку в рамках конкретной программы центра оценки.

5. Реализация программы, оценка

Этап включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Это проведение деловых игр, упражнений (как командных, так и индивидуальных), тестирования, интервью – в соответствии с намеченным графиком. Участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Они оценивают действия участников по определенной схеме: наблюдение, описание, классификация и оценка поведения. В ходе этапа достигается понимание специфики деятельности участников и структуры организации.

6. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику

На данном этапе все сведения и результаты, полученные по специальной схеме (качественный и количественный анализ), собираются воедино. Каждый наблюдатель аргументирует свою оценку. Результат сотрудника обсуждается, подводятся итоги. Составляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются поставленные баллы, прописываются индивидуальные характеристики участников, анализируются их сильные и слабые стороны. Результат предоставляется руководителю компании. По итогам испытания делается вывод о соответствии бизнес-требованиям и занимаемой должности.

7. Заключительный этап – обратная связь

На данном этапе принимаются кадровые решения, строится программа обучения и развития, подготавливаются кадровые резервы и вводятся другие организационные изменения, принятые и утвержденные на первом этапе оценки.

Количество этапов и их принципиальное содержание может изменяться (сокращаться, дополняться) в зависимости от поставленных управленческо-психологических задач.

Результат проведения центра оценки

Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.

Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.

Термин «ассессмент» прочно вошел в обиход — его используют и финансисты, и юристы, и медики, и разработчики технических систем. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмента — полезный, но дорогой инструмент. В каких случаях без него не обойтись? Когда эффективнее применять другие методы?

В службах персонала применяются достаточно разнообразные методы оценок, поэтому, когда говорят об ассессменте, чаще всего имеют в виду технологию «ассессмент-центр». Она разработана для оценки потенциала человека и изначально применялась на стадии отбора кандидатов на ответственные должности (будь то управление людьми или управление сложными техническими системами). Главными отличительными особенностями этой технологии оценки являются следующие: оцениваются одновременно несколько человек, самих оценивающих и методов оценки тоже несколько. Процедура занимает, как правило, полный рабочий день (классический вариант — один-два дня).

Можно ли оценивать узкопрофессиональные знания и навыки с помощью ассессмента? Можно. Но не все специалисты по ассессменту делают это. Ассессмент-центр ценен тем, что дает точные оценки и прогнозы. Имея большую статистику оценок по среднему и высшему менеджменту разных компаний, специалисты, проводящие тестирование, отшлифовывают инструментарий оценки коммуникативных, управленческих и так называемых лидерских компетенций (которые зачастую ничем не отличаются от обычных управленческих, однако термин в моде сейчас). Остальные важные для тех или иных должностей качества называют уже не компетенциями, а компетентностями… и предоставляют их оценку отраслевым квалификационным комиссиям, которых у нас еще практически нет (см. рис. 1).

Для чего нужен ассессмент?

Ассессмент нужен для выявления потенциальных возможностей человека, необходимых для качественной его работы, в первую очередь на новых для него должностях. Поэтому с помощью этой технологии крайне полезно оценивать кандидатов на новые должности.

А сотрудников, уже занявших определенные должности? Тоже полезно. Но ведь результаты их реальной деятельности говорят сами за себя?... Несомненно. Однако почему у данного человека именно такие результаты и сможет ли он со временем достигать еще больших, ассессмент может помочь понять.

Хорошая процедура аттестации также может включать в себя комплексную оценку сотрудника: и результатов его деятельности, и компетенций — свойств, необходимых при соответствующей мотивации для достижения поставленных целей. Однако приблизиться к более или менее всесторонней и объективной оценке наличия и степени развитости необходимых компетенций у сотрудников довольно сложно без применения процедуры «360 градусов» , да и то с серьезной поправкой на имидж, сложившийся у сотрудника в данной организации и известный, в том числе и внешним клиентам…

Если же ориентироваться на максимально возможную точность и объективность оценки потенциала человека, можно получить ее только благодаря использованию комплекса методов, называемых ассессмент-центром (см. рис. 2).

Итак, в каких случаях стоит тратить время и деньги на специальную процедуру ассессмента? Перечислим возможные варианты:

1. При принятии решений о назначении на высокие ответственные позиции, когда из нескольких потенциально интересных кандидатов следует выбрать сильнейшего.

2. При формировании стратегического и оперативного кадрового резерва опять же на управленческие позиции. Зачем? Чтобы серьезно и качественно развивать наиболее квалифицированных кандидатов, вместо того чтобы включать в кадровый резерв список «всех граждан страны, имеющих равные возможности…», притом ни к чему целенаправленно не подготавливаемых.

3. При планировании бюджета на обучение персонала. Здесь кроется главная экономия. Знакома ли вам ситуация, когда всех продавцов направляют на одинаковые тренинги или циклы тренингов по продажам — и так с периодичностью раз в три месяца? Иногда после этого продажи резко повышаются, иногда улучшается эффективность работы отдельных сотрудников… Но в глобальном масштабе отдача всегда кажется меньше, чем произведенные затраты.

А если еще учесть, что некоторые сотрудники вовсе не горят желанием проходить обучение… Следовательно, нужно строить индивидуальные программы развития, ориентируясь на особенности каждого. Идея не нова, но «точность попадания» зачастую оставляет желать лучшего, так же как и точность последующей оценки эффективности программы развития. Поэтому в дополнение к технологии «ассессмент-центр» (Assessment Centre) создана технология «центр развития» (Development Centre) . Она используется не только до начала, но и по завершении каждого этапа программы индивидуального развития.

4. При кадровом планировании. Если ассессмент показал, что у большинства оценивавшихся сотрудников отсутствуют некоторые важнейшие для бизнеса компетенции, то, конечно же, нужно выстраивать программу развития таковых. Но и искать готовых «носителей» этих ценных качеств тоже можно и даже необходимо!

5. При оценке компетенций управленческой команды в целом. Большинство консультантов специализируется именно на индивидуальном ассессменте. Обычно думают, что достаточно оценить компетенции отдельных членов команды, чтобы, сложив все составляющие, получить суммарные ее свойства. Однако управленческая команда как единое целое обладает компетенциями, которые развиты более или менее того, что необходимо для успешности всей компании. В совместной работе конкретные люди могут проявлять, а могут по каким-либо причинам и не проявлять эффективного для управления организацией поведения. В нашей компании мы применяем специальные методы оценки компетенций команды топ-менеджмента или управляющих команд отдельных ее подразделений, осуществляя данную работу в рамках ассессмента индивидуальных компетенций руководителей. Иногда можно идти и другим путем — начинать с диагностики только командных компетенций.

Чтобы ассессмент принес реальную пользу

Ассессмент осуществляется не для того, чтобы глава фирмы мог «лучше понять людей» или оценить, чего же на самом деле стоит каждый из них. Руководителям, которым хочется «видеть своих сотрудников насквозь», имеет смысл опасаться того, что персонал потеряет к ним уважение и лояльность. Сильные специалисты, даже получив повышение, могут уйти или будут работать не в полную силу; слабые, скорее всего, останутся. Но можно ли побеждать в конкурентной борьбе при таких обстоятельствах? Следовательно, из технологии ассессмента можно и нужно извлечь позитив.

Главное — найти ключевые факторы успеха вашего бизнеса. Среди множества конкурентных преимуществ компании не последнюю роль должны играть особенности поведения персонала (начиная с руководителей и заканчивая специалистами рядового уровня), делающие компанию действительно сильной. Одни компании находят решение в утверждении корпоративных ценностей, другие — в разработке корпоративных компетенций, третьи — в профилировании должностей. Но если нет ни того, ни другого, ни третьего, ассессмент начинать несвоевременно. Что надлежит оценивать, если нужные для успеха факторы еще не известны? Иногда консультантов просят всего лишь сравнить «лучших и худших»: «Вы же знаете, чем должен отличаться сильный руководитель или коммерсант». Но выигрывают на рынке все-таки те, кто имеет свои уникальные сильные стороны. Их-то и стоит в первую очередь оценивать и развивать у конкретных людей.

Что же делать, если ни ценностей, ни моделей компетенций еще нет? Можно заняться их разработкой самостоятельно, отложив ассессмент на потом. А можно пригласить специалистов по ассессменту уже сейчас — они часто стартуют с соответствующих видов работ.

К типичным проблемам относится проведение ассессмент-центра для «солидных» кандидатов. Молодежь можно собрать в группу, заявив, что приглашен на работу будет только тот, кто будет отобран по результатам ассессмента. Но применять такой подход к специалистам и руководителям с большим стажем и высоким статусом очень трудно, и многим это кажется этически недопустимым.

Если в компании работают тысячи сотрудников, она иногда обучает собственных специалистов для внедрения постоянно действующей системы ассессмента. Однако нам известно крупнейшее предприятие, на котором деньги, затраченные на обучение специалистов и создание такого центра, не приносят отдачи. В частности, потому, что обучение и развитие персонала планируются вне всякой связи с результатами мероприятий ассессмента.

Компании, проводящие ассессмент на постоянной основе, а также применяющие отдельные методы диагностики компетенций, имеют все возможности для проверки достоверности своих прогнозов и корректировки метода, но абсолютное большинство не пытается отшлифовать свой инструментарий. А ведь данная часть технологии не менее важна, чем собственно оценка (см. рис. 3).

Ошибки, которых лучше не совершать

Иногда в компаниях пытаются «убить сразу двух зайцев», поручая тренеру в процессе обычного обучения заодно и «оценить» каждого участника. В результате ни одна, ни другая задача не выполняются качественно. Участники тренинга не тренируются в полную силу, боясь экспериментировать, даже если запрос на их оценку был сделан «совершенно секретно». А тренер, вместо того чтобы развивать сильные стороны каждого участника, пытается создать ситуации выявления слабых сторон… И выдает свои впечатления за объективную оценку.

Другая ошибка также связана с тренингами — когда руководителю кажется, что в ходе ассессмента достаточно повторить любое групповое тренинговое упражнение и на его основе оценить каждого из участников. Настоящие задания для ассессмента отрабатываются долго и тщательно, чтобы в них можно было гарантированно увидеть и однозначно оценить степень развития каждой компетенции у каждого участника ассессмент-центра.

Руководителей нельзя оценивать в одной группе с их подчиненными. Исключение составляют только первые лица компаний, которые не хотят отделяться от целостной команды топ-менеджеров.

Серьезной ошибкой является недостаточное мотивирование участников ассессмент-центра и принудительное их направление на «психологическое тестирование», как иногда называют эту процедуру.

Опасно связывать результаты ассессмента с изменением размера оплаты труда. С перемещением по должностной лестнице — это другое дело.

Не стоит публично оглашать результаты, даже хорошие, поскольку пользы от этого никакой, а «раздетыми» могут почувствовать себя даже те, кто в этом году показал результаты значительно лучшие, чем все остальные.

Не очень логично не сообщать людям их персональные результаты и никак не использовать в дальнейшем данные, добытые таким сложным способом.

Советы начинающим

Поймите, как собираются использовать результаты те, кто инициирует либо утверждает процедуру ассессмента.

Начинайте не с оценки как таковой, а с разработки компетенций, необходимых для успеха компании.

Советуйтесь с профессионалами-практиками, работающими по данной технологии.

Создайте у сотрудников компании желание участвовать в ассессменте для получения информации о приоритетных направлениях своего развития.

Не сводите управление персоналом к принятию решений только лишь на основе ассессмента (см. рис. 4).

Пример из практики

В ОАО «Иркутскэнерго» три года назад приняли решение систематически применять технологию «ассессмент-центр» в работе с управленческим персоналом. Для этого был проведен тендер, выбрана соответствующая компания, специализирующаяся на работе с высшим менеджментом, и работа началась…

Высшее руководство компании мыслит стратегически. Поэтому делается все возможное, чтобы потенциал сотрудников выявлялся, развивался и использовался на благо фирмы и самого специалиста. Но кого развивать? Кого повышать?

Очевидно, того, кто хорошо работает на нынешней должности. Но на должностях более высоких уровней понадобятся такие качества человека, которые могут быть недостаточно востребованы и, соответственно, не видны на уровнях более низких. Стало быть, нужны специальные способы выявления этих скрытых возможностей.

Также «Иркутскэнерго» заботится о повышении эффективности всех видов работ и управляемости компании. Некоторое время тому назад это выражалось, в частности, в укрупнении филиальной сети, обслуживающей территорию совсем не маленькой Иркутской области и Бурятии. А для этого необходимо было выбрать из всех успешных директоров филиалов тех, кто потенциально мог справиться с новыми, значительно более сложными задачами. А равно и разработать для всех директоров филиалов индивидуальные программы повышения квалификации, чтобы каждый из них тратил время на развитие тех новых компетенций, которые нужны именно ему, а не просто рекомендованы для категории «руководитель среднего или высшего звена» (в лучшем случае с добавлением «в энергетической отрасли»).

По результатам ассессмента были выбраны те директора филиалов, на которых руководство возложило более сложные обязанности — объединить несколько филиалов в новые территориальные образования («кусты») и начать работу по выстраиванию системы управления этими крупными объединениями. Через два года после реализации этого решения руководство компании подтвердило нам, что все 17 укрупненных филиалов работают эффективно, в значительной степени и благодаря удачному выбору соответствующих директоров.

«Другую цель ассессмента — реализацию индивидуальной программы развития, удалось пока осуществить лишь частично, — рассказал нам директор по персоналу Владимир Корнев. — В компании хорошо развита система обучения и развития персонала; есть и дистанционные, и индивидуальные форматы повышения квалификации. Однако осуществлять на постоянной основе действительно индивидуальный подход и постоянное развитие руководителей такого уровня — это высший пилотаж! И пока мы не считаем, что полностью использовали все имеющиеся у нас возможности. Тем не менее ценно уже то, что программу индивидуального развития, разработанную по результатам ассессмента, директора приняли «на ура» и приняли серьезное участие в постановке требований к самим себе и исполнении программы необходимого совершенствования».

В компании было принято непростое решение — разработать профили и оценивать методами ассессмента всех специалистов не только по общекорпоративным и управленческим компетенциям, соответствующим их должностям, но и по узкопрофессиональным и должностным знаниям, умениям и навыкам. Однако по итогам первого года решили сделать акцент на максимальном использовании возможностей развития компетенций, универсальных для всех должностей компании.

«Эти компетенции не только управленческие. Среди них есть и те, которые связаны со спецификой деятельности работников наших предприятий», — говорит В. Корнев. — В начале проекта совместно с консультантами были разработаны групповые и индивидуальные задания, направленные на оценку важных компетенций, с учетом реальных особенностей работы. Благодаря накопленной статистике поведения сотрудников при выполнении этих заданий нам есть с кем сравнивать каждого следующего. Это способствует точности и объективности процедуры ассессмента. Программа формирования и отслеживания индивидуального развития кадрового резерва у нас основана именно на применении технологии ассессмента. Сейчас идет конкурс на выявление бизнес-лидеров, который также проходит в формате ассессмент-центра.

При этом ежегодную оценку персонала мы проводим по результатам деятельности (у нас уже около пяти лет действует система ключевых показателей эффективности) и по результатам процедуры «360 градусов».

Есть ли трудности? Да — сложно сделать так, чтобы для каждого руководителя модель компетенций превратилась из теоретической модели в инструмент, который применяется каждый день. Нужно научиться принимать управленческие решения с учетом этого корпоративного стандарта, сверяясь с ним уже на стадии приема сотрудника на работу».

Что вспоминается сейчас как результат первых шести месяцев работы? В. Корнев продолжает: «Специалисты службы управления персоналом освоили технологию ассессмента и инструментарий на материале корпоративных компетенций компании. Была модифицирована процедура оценки кандидатов в кадровый резерв по технологии ассессмент-центра».

На вопрос о том, что кажется главным результатом на настоящий момент, директор по персоналу ОАО «Иркутскэнерго» ответил так: «Ассессмент из неизвестной западной технологии превратился в стандартную для компании процедуру, которая на сегодняшний день решает задачу построения программы развития для руководителей разного уровня управления».

1 Процедура «360 градусов» — это методика получения представлений о деятельности, а точнее, поведенческих проявлениях компетенций того или иного должностного лица «со всех сторон». «Сверху» это оценка со стороны руководителя, «снизу» — усредненная оценка со стороны подчиненных (если таковые имеются), «слева» — со стороны коллег, «справа» — со стороны внутренних или внешних клиентов. При этом «в середине» находится самооценка. Иногда, при сокращении количества опрашиваемых сторон, методику называют «270 градусов» или «180 градусов».

Ассессмент Центр или Центр Оценки (Assessment Сenter, Ассессмент-центр) – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала под конкретные задачи заказчика на основании определенных критериев (компетенций). Центр Оценки предназначен, прежде всего, для выявления потенциала сотрудника.

Ассессмент Центр позволит с точностью 87% решить следующие задачи:

1. Отбор лучшего кандидата на вакантную должность
2. Выявление потенциала сотрудника\кандидата
3. Формирование кадрового резерва
4. Составление программ индивидуального развития и корпоративных программ обучения персонала

Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанные языком наблюдаемого рабочего поведения.
Существует профессиональные, управленческие и корпоративные, и личностные компетенции.

Профессиональные компетенции – это требования к профессиональному поведению сотрудника, описанные в поведенческих индикаторах. Профессиональное поведение развивается, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.

Управленческие компетенции – это требования к руководителям компании, описанные в поведенческих индикаторах. Развиваются, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.

Корпоративные компетенции – это ценности компании для всех сотрудников, описанные языком наблюдаемого поведения. Развиваются с помощью системы требований и регулярной оценки выполнения этих требований.

Личностные компетенции – это индивидуальные особенности личности человека, проявляемые в поведении. Чаще всего не развиваются в рамках корпоративного бизнеса (их обычно используют при приеме на работу, а также для формирования программ управления талантами).

Модель компетенций – это описание поведенческих индикаторов по уровням проявления согласно принятой в Компании шкале.

Система компетенций – это несколько моделей компетенций, объединенных в единую систему требований к персоналу компании. Система компетенций не должна содержать более чем 9 компетенций в общей сложности.

Какие модели необходимо разрабатывать в вашей компании зависит жизненного цикла компании, а главное от целей оценки.

Ниже представлен пример описания одной компетенции:

Лидерство / Leadership — это умение сделать так чтобы за тобой захотели идти

1. Берет ответственность на себя за командный результат
2. Устанавливает правила и организует работу группы
3. Использует информацию об индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач и делегировании полномочий
4. Уделяет внимание и время развитию сотрудников

Этапы разработки и проведения Центра оценки

1. Разработка модели компетенций

Для того чтобы провести оценку по этой технологии необходимо в начале выбрать компетенции и разработать модель компетенций.

В зависимости от целей оценки используются разные модели. Если мы хотим оценить управленческий потенциал сотрудника, то нужно построить управленческую модель компетенций. Если нам нужно оценить рядового сотрудника на соответствие в должности и выработать рекомендации по профессиональному развитию, то нужно разработать профессиональную модель. Если нужно решить сразу две задачи, то нужно разработать систему, состоящую из профессиональных и управленческих компетенций.

Корпоративная модель используется тогда, когда компания строит проактивную кадровую политику, системно подходит к оценке, развитию и карьерному продвижению сотрудников в Компании. В этом случае есть общий набор компетенций для всех сотрудников в компании, а уровень требований по этим компетенциям зависит от уровня иерархии в организационной структуре.

Компетенции можно выбирать из «библиотеки компетенций», либо провести фокус-группу с внутренними экспертами.

Вначале выбирается большое количество полезных компетенций, затем, методом парных сравнений оставляют несколько наиболее важных для достижения целей (профессиональных, управленческих, либо корпоративных, направленных на реализацию миссии Компании).

Пример модели управленческих компетенций:

1. Лидерство
2. Сотрудничество
3. Мотивация к достижению
4. Способность к развитию
5. Принятие решений

Модель компетенций – это описание компетенций по уровням проявления согласно выбранной шкале.

Шкалы описывают от 4 до 9 уровней.

Ниже приводим пример 5-уровневой шкалы:

0 – уровень некомпетентности, описывает недопустимое поведение.
1 – уровень ограниченной компетентности, описывает поведение, при котором сотрудник может быть эффективным только в рамках шаблона.
2 – базовый уровень, описывает желаемое поведение в рамках компетенции в стандартных ситуациях.
3 – уровень мастерства, описывает поведение сотрудника в нестандартных ситуациях повышенной сложности, требования к наставникам.
4 – стратегический уровень, описывает поведение с расчетом на долгосрочную перспективу, действия в интересах Компании в целом.

Пример описания компетенций по уровням проявления согласно выбранной шкале на языке поведенческих индикаторов