СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ В УСЛОВИЯХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

Фомина Ольга Ивановна 1 , Целютина Татьяна Владимировна 2
1 ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», магистрант
2 ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», кандидат социологических наук, доцент кафедры управления персоналом

Аннотация
В статье раскрываются проблемы сокращения затрат на персонал в организациях в современное время, анализируется состояние рынка труда и «настроение» работодателей и работников. Рассматриваются прогнозы работодателей России в отношении численности персонала на ближайшие 3-6 месяцев. Выявляются и обосновываются современные методы снижения затрат на персонал. Предлагаются практикоориентированные рекомендации по снижению затрат на персонал с наиболее щадящим воздействием.

MODERN METHODS OF COST REDUCTION ON PERSONNEL IN THE CONDITIONS OF SOCIAL AND ECONOMIC INSTABILITY

Fomina Olga Ivanovna 1 , Tselyutina Tatyana Vladimirovna 2
1 Belgorod State National Research University, undergraduate
2 Belgorod State National Research University, candidate of sociological sciences, associate professor of personnel management

Abstract
In article cost reduction problems on personnel in the organizations in modern time reveal, market situation of work and "mood" of employers and workers is analyzed. Forecasts of employers of Russia concerning the number of personnel for the next 3-6 months are considered. Modern methods of cost reduction on personnel come to light and proved. Praktikooriyentirovanny recommendations about cost reduction on personnel with the most sparing influence are offered.

Библиографическая ссылка на статью:
Фомина О.И., Целютина Т.В. Современные методы снижения затрат на персонал в условиях социально-экономической нестабильности // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 12 [Электронный ресурс]..03.2019).

Трансформирующиеся социально-экономические и общественное системы общества претерпевают кардинальные перемены. Мировой экономический кризис стал одним из определяющих факторов, влияющих на развитие предприятий всех видов, в том числе, и в многовекторной сфере управления. Кризисная ситуация грозит организациям не только экономическими проблемами и потерей своих позиций на рынке, но и утратой квалифицированных кадров, без которых невозможно эффективно справиться с кризисом. С одной стороны, стремительно обновляющийся мир технологий и инноваций, информатизация и коммерциализация. С другой стороны, экономический кризис – прежде всего, резкое ухудшение экономического положения страны, проявляющееся в спаде производства, нарушении устоявшихся производственных связей, банкротстве предприятий, увеличению безработицы, и в итоге - в снижении жизненного уровня и благосостояния населения. Наблюдается острая борьба за лидерство в глобальной конкуренции. Многочисленные группы интересов сталкиваются с огромными рисками техногенных катастроф, угрозами природной и информационной среды. Но, возможности современного персонала никогда не были столь велики. Побеждает тот, кто решительнее других использует новые возможности, технологии и стратегии. На наш взгляд, важно обеспечить стабильное поступательное развитие экономики России, максимальную защищенность населения от ударов кризисов и, вместе с тем, неуклонное и быстрое обновление всех аспектов хозяйственной жизни – от материально-технической базы конкретного института, корпорации, где главный элемент – персонал, работающий «в организации и для организации», и, до подходов к экономической политике государства.

В период экономической нестабильности 2008-2009 гг. очень часто звучал постулат, что кризис – это вызов, возможность что-то изменить, возможность прорыва. Рассматривая сегодняшнюю ситуацию в России, зарубежные и российские экономисты «мыслят по-разному», с одной стороны, это весьма актуально, сильнейшие обязательно выживут, тем самым укрепив экономику и выйдя на мировой уровень производства. Установление фиксированной цены на нефть в 70-80 долл./бар. способно стабилизировать российскую экономику, при условии принятия правительством правильных управленческих решений, заявляет советник Аналитического центра правительства РФ Леонид Григорьев . С другой стороны, данное утверждение, уже не столько внушает оптимизма: кризис очень серьезный, затрагивает политическую сферу. И сейчас важнейшая задача предприятий – думать о мерах долгосрочных, стратегических.

На сегодняшний день управление предприятием часто переходит из разряда антикризисного в разряд экстремального. Именно поэтому так необходимо выдвигать и использовать нетипичные схемы управления производством, продажами, финансами, маркетингом и персоналом. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – это сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако, стремясь сохранить людей, многие предприятия предпочитают сокращать расходы на персонал, нежели сокращать сам персонал.

По своей природе кризис может быть отраслевой, региональный, общестрановой, мировой и кризис организации . Обычно, если в компании кризис, связанный с неэффективным управлением, сотрудники довольно легко покидают эту компанию и ищут новые вакансии на рынке труда. Если же кризис отраслевой, то здесь тоже имеется возможность перехода из одной отрасли работы в другую, при региональном кризисе – есть другие регионы в нашей большой стране. А при кризисе общестрановом или мировом, как сейчас, проблем у работодателей и работников возникает больше, и, соответственно, требуется больше сложных решений. И если организация в такое непростое время хочет удержаться на плаву, то здесь задача директоров по персоналу, руководителей функциональных подразделений должна сводиться к инициативе снижения затрат на персонал. Общий подход к управлению затратами на персонал представлен на рис. 1.

Рисунок 1. Управление затратами на персонал [составлено автором]

Согласно результатам исследования PwC Saratoga «Исследование эффективности управления персоналом», проводимого в 2013 году, доля затрат на персонал, а это не только заработная плата, это и затраты на социальный пакет, затраты на организацию рабочих мест, в выручке российских компаний составила в среднем 10,8%, а по отдельным секторам экономики достигла 44% . Это самые весомые затраты. Очевидно, что не сокращать, не оптимизировать такие затраты в непростые времена для компании совершенно невозможно.

Современные методы снижения затрат на персонал отражены на рис. 2. Стремление к минимизации затрат на персонал требует, с одной стороны, установления связи с развитием и использованием научно-обоснованных экономических методов их расчета, а с другой, усовершенствованием методов для выработки управленческого воздействия. Это обстоятельство указывает на актуальность исследования данной статьи.

Рисунок 2. Современные методы снижения затрат на персонал [составлено автором]

Начиная с 2005 года аутсорсинг начинает активно внедряться в российские компании. Преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее финансово-затратном выполнении переданной на аутсорсинг функции. Высокое качество объясняется наличием высококомпетентных профессионалов, имеющим большой опыт по данной проблеме. За счет большого объема работ в данной сфере у аутсорсера появляется возможность получить хороший опыт и на его основе создавать различные разработки для выполнения определенной функции. Это происходит из-за того, что аутсорсер занимается этой сферой не для одной компании, т. о. начинается профессиональная специализация, снижение издержек, в конечном итоге наступает эффект накопления: чем больше специализация – тем лучше управление, чем проще управление – тем дешевле весь процесс. Следовательно, издержки при аутсорсинге становятся ниже, чем при аналогичном самостоятельном выполнении соответствующей функции.

На сегодняшний день аутсорсинг очень выгоден и используется в широком ассортименте. Это и аутсорсинг кадрового делопроизводства, и аутсорсинг юридических услуг, аутсорсинг бухгалтерских услуг.

Гибкие графики работы, неполный рабочий день, неоплачиваемые отпуска – это важнейший инструмент, который так же активно должен применяться на сегодняшний день. Это тот инструмент, который нужно внедрять на индивидуальном уровне и хорошо зная жизненные ситуации каждого сотрудника. Выплачивает ли он ипотеку, есть ли у него ребенок, и он, возможно, с радостью воспримет гибкий график, неполный рабочий день или неоплачиваемый отпуск.

В настоящее время, к сожалению, пока только в Москве набирает обороты работа на удаленном доступе. Нужно понимать, что затраты, которые несет компания на организацию рабочего места, на освещение, на создание бытовых условий, когда сотрудник присутствует в офисе, это тоже расходы. Поэтому, если сотрудник остается дома, и компания несет меньше затрат, и для работника это все-таки хороший мотиватор. Поэтому обязательно нужно мониторить те должности, которые возможно перевести на гибкие графики работы. На сегодняшний день даже готовятся изменения в Трудовой кодекс на тему организации такой формы работы.

Очень перспективный инструмент – использование труда студентов-стажеров. Для компании такая процедура принесет только положительные результаты: во-первых студенты очень мотивированы работать, несмотря на низкую заработную плату либо вообще полное ее отсутствие; во-вторых, у организации появляется возможность освободить время штатных сотрудников на решение более важных задач, а студентам можно доверить простые и длительные по времени выполнения задачи, не требующие высокой компетенции. И, возможно, когда пройдет нестабильное время, можно будет взять на работу студентов, поскольку они уже обладают достаточными знаниями на конкретную должность.

Очень сложный и важный вопрос – это замораживание заработных плат. Согласно данным доклада ст. преп. факультета экономики НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде Александра Ларина, 65% российских предприятий «замораживают» заработные платы сотрудников во время социально-экономической нестабильности. Российские организации редко снижают зарплату в номинальном выражении. Даже в условиях кризиса и снижения оборотов бизнеса эту форму сокращения издержек стараются не использовать. Это объясняется тем, что работодатели не желают терять своих сотрудников, однако фиксация заработной платы на определенном уровне в итоге приводит к снижению заработков в реальном выражении, так как постепенно инфляция их «съедает». Для сравнения, в США и Великобритании вероятность фиксации заработных плат сравнительно ниже – 5-20%. В странах Евросоюза чаще всего сохранение размеров зарплат наблюдается в Португалии (58%) .

Совмещение профессий – это еще один важнейший инструмент. В Трудовом кодексе установлено, что наряду с работой, предписанной трудовым договором, сотруднику можно поручить дополнительную работу, которую он должен исполнить в течение основного рабочего времени (ст. 60.2 ТК РФ). И всегда нужно продавать эту идею сотрудникам, как возможность получить другую профессию, освоить другие навыки, получить другие компетенции, которые обязательно пригодятся им в будущем, когда они станут на ступень выше.

Тема продвижения компании в интернете и формирования положительного имиджа работодателя очень современна и важна. В век информационных технологий одной из самых эффективных площадок для продвижения бренда является интернет. Поэтому на сегодняшний день стоит задача сделать все возможное, чтобы имидж компании как работодателя не снизился, а, наоборот, повысился. Социальные сети – это обязательная часть работы, которой должен заниматься отдельный сотрудник, либо развеивающий мифы, либо, наоборот, поддерживающий то положительное, что на самом деле есть.

Если все-таки возможности сокращения расходов на персонал у компании исчерпаны, то компания начинает задумывается о сокращении персонала. Здесь может помочь формула «20:70:10». Она означает, что 20% персонала – это ключевые специалисты, 70% – линейные специалисты, а 10% – сотрудники, не приносящие ощутимой пользы для компании .

В первую очередь необходимо сохранять ключевых сотрудников, это – основа бизнеса, «хребет». В их список входят топ-менеджмент, специалисты, имеющие уникальные компетенции, которых трудно найти на рынке (производственники и др.), руководители подразделений (линейный менеджмент), специалисты, владеющие важной и уникальной информацией предприятий, персонал, работающий с ключевыми клиентами, наставники, «носители» корпоративного опыта и некоторые другие. Среди 70% линейных сотрудников необходимо проводить внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого, а затем по результатам аттестации индивидуально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, уменьшении заработной платы, переводе его на более низкую должность или увольнении.

По сравнению с началом 2015 года статистика по сокращениям персонала организаций заметно улучшилась (рис. 3).

Рисунок 3. Планы работодателей в отношении численности персонала на ближайшие 3-6 месяцев

В первом квартале 2015 года 45% участников опроса сообщали, что собираются либо уже начали проводить сокращения. На сегодняшний день о планах по сокращению сотрудников сообщает только 14% работодателей. Высок процент тех, кто не собирается вести поиск новых сотрудников и планирует открывать вакансии только для замещения освободившихся должностей (43% опрошенных). Однако 24% компаний собираются в предстоящем году увеличивать штат .

Однако есть и сферы деятельности, в которых в последнее время происходят заметные сокращения – это банковская сфера. Сегодня большая часть услуг оказывается доступной клиенту через мобильное приложение или сайт банка, что значительно снижает нагрузку на офисы. Банковские руководители зачастую упоминают об этом, когда сокращают штат. Глава “ВТБ 24″ Михаил Задорнов, например, объявил данные, что за 3 квартала 2015 года общее количество операций, совершенных через интернет-банк, увеличилось в 1,5 раза, а общий объем операций вырос на 59%. Так же он упомянул, что по итогам 2014 года банк сократит 11% сотрудников (4000 человек по всей стране) и закроет 57 нерентабельных офисов . Ранее в этом году о значительных сокращениях заявляли другие банки (табл.) причем основные увольнения приходились на I квартал.

Таблица – Сокращение персонала в розничных банках России за первое полугодие 2015 г.

Весной 2015 года ВЦИОМ проводила крупное исследование социологического мнения по вопросу состояния рынка труда в России. По его результатам около 1/3 респондентов полагают, что могут быть задержки заработной платы (37%) или снижение размеров оклада (35%). Перевод на неполную рабочую неделю либо отправку в неоплачиваемый отпуск предполагают 30% опрошенных .

Согласно данным опроса, больше всего россиян волнуют сокращения на работе (своей лил близких) – с определенной долей вероятности этого уже ожидают 38% россиян, из них 7% точно в этом убеждены либо наблюдают подобное. Однако половина респондентов (50%) все же настроена оптимистично и считает, что этого не произойдет.

Каждый пятый респондент (20%) твердо уверен, что в дальнейшем найдет достойную работу без каких-либо трудностей. Треть опрошенных (35%) думают, что приложив определенные усилия, также смогут устроиться на работу, ничем не уступающую сегодняшней. Значительные трудности на пути поиска аналогичной работы видят 27% опрошенных, и лишь 12% думают, что не смогут трудоустроиться без понижения в должности либо зарплате.

Все организации индивидуальны и каждый способ снижения затрат нужно прежде всего хорошо спланировать, проанализировать полученные результаты, а затем уже принимать решение о внедрении, либо же поиске более выгодного способа.

Кризис заставляет руководителей работать по-новому. Особое внимание руководитель должен уделять главному ресурсу – своим сотрудникам, с помощью инновационных методов. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководства и станет работать с полной отдачей, что в итоге повысит лояльность работников к предприятию и будет способствовать нивелированию последствий кризиса и выходу из него.

Н.М. Саликова, доктор юридических наук, профессор кафедры трудового права УрГЮА.

Статья посвящена проблемам совершенствования отношений по оплате труда работников в современных экономических условиях. Анализируются различные варианты и подходы в решении вопросов оплаты труда путем оптимизации расходов на персонал.

Ключевые слова: система оплаты труда, оптимизация расходов на персонал, аутсорсинг, аутстаффинг, оптимизация систем оплаты труда.

The problems of personnel costs optimization: legal aspects

The article is devoted to the problems connected with the improvement of relationships of labor remuneration to workers in modern economic conditions. Various variants and approaches in deciding questions of labor remuneration by way of personnel costs optimization are analyzed.

Key words: scheme of payment, personnel costs optimization, outsourcing, outstaffing, optimization of payment schemes.

Ситуация в экономике страны и на рынке труда, сложившаяся в течение нескольких последних лет, а также изменения в системе налогообложения вынуждают работодателей принимать достаточно жесткие решения по минимизации затрат на оплату труда работников. Конкуренция на рынке оказываемых услуг требует снижения себестоимости продукции. Однако это невозможно сделать без сокращения расходов на оплату труда, без определения оптимальной численности работников. По мнению многих экономистов, одним из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал является сокращение численности или штата работников. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.

Вместе с тем у такого метода имеется ряд очень серьезных недостатков. Во-первых, при определении кандидатур на увольнение критерием выбора обычно является не реальная польза для компании, а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы, возраст и т.д. В соответствии с целым рядом положений трудового законодательства преимущественным правом на оставление на работе обладают те категории работников, которые нуждаются в повышенной социальной защите (ст. 261 ТК РФ), и лишь во вторую очередь - работники, имеющие более высокую квалификацию и более высокую производительность труда (ст. 179 ТК РФ). Причем работодатель должен еще и наиболее оптимальным образом решить вопрос о предложении работникам других вакантных мест <1>. Во-вторых, увольнение по сокращению штата оказывает негативное влияние на мотивацию и лояльность сотрудников, вследствие чего падает общая производительность труда. В-третьих, если выбор сотрудников для увольнения не был достаточно взвешенным, возникает риск сбоев в рабочих процессах и потери ключевых компетенций. Кроме того, открытым остается вопрос о том, каковы резервы сокращения. Решение о численности сокращаемых обычно принимается на основании оценки руководителя и не всегда имеет под собой экономическое обоснование.

Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Согласно действующему законодательству нормирование труда осуществляется работодателем (ст. 159 ТК РФ). Текущее состояние многих отраслей российской промышленности таково, что работодатель фактически вынужден путем наблюдения, аттестации рабочих мест и фотохронометража устанавливать собственные трудовые нормы.

Кроме того, пооперационное нормирование труда в организации является чрезвычайно трудоемким и затратным процессом, требующим целого штата специалистов, осуществляющих нормирование. Особенно сложно подойти к классической практике нормирования, если работодатель имеет опытно-экспериментальное производство, активно осваиваются новые модели продукции. Нормирование в большей степени является инструментом планирования, а не оптимизации.

По мнению многих специалистов, в первую очередь необходимо провести анализ, позволяющий обнаружить зоны "потерь" и скрытых резервов. Как правило, эти зоны выражаются в виде постоянных дополнительных затрат, явно низкой результативности труда на определенных участках. Главным вопросом является выявление факторов, позволяющих сделать вывод о том, с чем связано возникновение проблем, потерь и дополнительных затрат. Например , регулярное возникновение сверхурочных работ, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связано с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев. Трудовой кодекс же обязывает работодателя оплатить все часы сверхурочной работы (ст. 152 ТК РФ), несмотря на явную "невыгодность" такой позиции и существующее ограничение по максимально допустимому количеству сверхурочных работ в течение года - 120 часов.

Второе обстоятельство, которое поможет сэкономить на расходах на персонал, - это организация учета труда. Например , проверка правильности ведения табеля учета рабочего времени.

На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами: несоответствие имеющейся численности персонала и объема работы ("побочный эффект оптимизации"); производственные потери рабочего времени; непроизводственные потери рабочего времени; неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.

Наличие баланса между производственными потребностями работодателя и численностью персонала является необходимым условием грамотного управления. По мнению экономистов (да и не только), фактически идеальной была бы такая ситуация: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственного процесса колеблется от месяца к месяцу (иногда имея ярко выраженные пики в определенные сезоны, месяцы, недели, дни и даже часы), а численность так же быстро изменить невозможно. В результате в периоды пиков производства работодатель вынужден прибегать к сверхурочным работам, а в "спокойные" периоды не может обеспечить необходимый объем работы.

Одним из способов решения данной проблемы является сочетание различных режимов работы - гибкий режим, разделение рабочего дня на части, режим неполного рабочего времени и т.д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другие периоды. Справедливости ради следует отметить, что при этом придется соблюдать ст. 103 ТК РФ, в которой говорится, что об изменении режима работы при сменном графике работники должны быть уведомлены не менее чем за 1 месяц. Кроме того, необходимо соблюдать ограничения по введению суммированного учета рабочего времени. Так, например, максимально допустимый учетный период - 1 год. В то же время для водителей автомобильного транспорта допустимым является только месячный период.

В случаях снижения объемов работы уменьшить расходы на оплату труда работодатель может путем введения режима неполного рабочего времени: 1) в порядке, установленном ст. 74 ТК РФ; 2) в порядке, установленном статьей 93 ТК РФ. Первый вариант не самый простой, поскольку предполагает соблюдение работодателем целого ряда требований: а)обоснованность введения такого режима (организационные или технологические изменения), б) возможность реализовать это только не ранее чем через 2 месяца, в) предотвращение угрозы массовых увольнений, г) невозможность сохранения прежних условий труда <2>, д) учет мнения выборного органа первичной профсоюзной организации и др. Работодатель предпочитает воспользоваться возможностями, предоставляемыми ст. 93 ТК РФ, когда неполное рабочее время может устанавливаться по соглашению сторон. Оплата труда происходит за отработанное время или за объем выполненной работы. Налицо явная экономия на расходах на оплату труда.

<2> Иванова Т.С. Изменение условий трудового договора о месте работы: соотношение положений статьи 74 со статьями 72.1 и 81 Трудового кодекса Российской Федерации // Трудовое право. 2010. N 9. С. 30.

Не менее эффективным является установление режима работы с разделением рабочего дня на части (ст. 105 ТК РФ). Такой режим позволяет экономить на оплате сверхурочных работ, т.к. в период отсутствия производственной нагрузки, заданий, клиентов, покупателей работодатель устанавливает перерывы между частями смены, используя суммированный учет.

Одной из особенностей современного состояния трудовых отношений является широкое распространение заключения срочных трудовых договоров. Многими работодателями это также воспринимается как один из способов оптимизации расходов на персонал. Срочный характер трудовых отношений в меньшей степени обременяет работодателя относительно необходимости соблюдения гарантий работникам при изменении и прекращении трудового договора.

Заключенный с работником срочный трудовой договор не позволяет работнику надеяться на стабильность трудовых отношений, быть уверенным в завтрашнем дне. Позиция работодателя совершенно иная. В случае снижения объемов производства, уменьшения количества заказов, некоторой стагнации производственных процессов работодатель обладает возможностью, уведомив работника не менее чем за 3 дня, уволить его в связи с истечением срока трудового договора (ст. 79 ТК РФ).

В научной литературе и в средствах массовой информации высказываются предложения об увеличении перечня оснований для заключения срочного трудового договора. Некоторыми авторами высказывается даже столь крайняя точка зрения, как заключение срочного трудового договора как единственно возможного с точки зрения сроков (причем по усмотрению исключительно работодателя).

Не отрицая некоторой целесообразности такой позиции, с таким подходом трудно согласиться в полной мере. Анализ правоприменительной и судебной практики позволяет предположить возможные массовые ущемления прав работников со стороны работодателей, снижение уровня гарантий трудовых прав.

Иногда возможным выходом из некоторых ситуаций могло бы являться заключение срочных договоров о временной работе (на срок до 2 месяцев). Возможно создание специальных подразделений (бригад, смен) для закрытия пиковых нагрузок. Эти подразделения могут выступать как "мобильные бригады", обслуживая сразу несколько участков, на которых пики производства наступают в разное время.

Широкие возможности у таких вариантов оптимизации расходов на персонал, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зоны обслуживания.

Совмещение профессий (должностей) позволяет выполнять фактически двойной объем работы, используя трудозатраты только одного работника. Как показывает практика, проводя сокращения численности или штата работников, работодатель не перестает нуждаться в выполнении определенного вида трудовых функций или объема работ. Однако по многим иным объективным причинам вынужден сокращать персонал. Возможность выполнения работником трудовых обязанностей по другой должности или увеличение объема выполняемых работ того же рода позволяет работодателю экономить на расходах на персонал. В этом случае только один работник подлежит пенсионному и социальному страхованию, зарплата начисляется также только одному работнику. Доплата же за выполнение дополнительного объема работы составляет лишь определенную часть с учетом объема поручаемой работы (ст. 151 ТК РФ).

В некоторых случаях работодатель может иметь определенный положительный эффект в плане экономии на расходах на оплату труда, проанализировав и выявив производственные потери, которые возникают в то время, в которое работник присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении этого типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время наставничества, когда опытный работник вместо производства продукции занят обучением молодого. Работодатель вынужден привлекать работников к работе в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, в то время как для решения проблемы может оказаться достаточным найти и минимизировать утечки времени.

К непроизводственным потерям рабочего времени мы относим все те случаи, когда в рабочее время работники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах: ежегодные отпуска, периоды временной нетрудоспособности, дополнительные отпуска для отдельных категорий работников, учебные отпуска, командировки, дополнительные дни отдыха донорам и др. Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако именно работодатель (ст. 123 ТК РФ) составляет и утверждает график отпусков на очередной календарный год, имея возможность делать это с учетом потребностей производства и специфики работы компании. Если особенность производственного процесса не позволяет предоставлять работникам отпуска, например, в осенний и весенний период, график должен составляться и отпуск должен предоставляться именно с учетом этих особенностей. Это позволяет оптимизировать процесс создания графиков работы на периоды высокой и низкой производственной загрузки.

Ряд дополнительных отпусков, льгот и регламентированных перерывов в течение дня можно отменить, если они не гарантированы законодательством. Часто анализ льгот показывает, что отпуска и лишние перерывы были когда-то введены для тех целей, которые уже потеряли свою актуальность, например, выполнения дополнительных работ. Например , в некоторых организациях - это выходной день 1 сентября для всех сотрудников, имеющих детей школьного возраста, в других - дополнительный отпуск членам выборных профсоюзных органов, в третьих - в течение рабочего дня 2 дополнительных перерыва по 10 минут.

На практике за счет сокращения непроизводственных потерь рабочего времени можно сэкономить до 10% общего фонда рабочего времени производственных рабочих и, соответственно, до 10% потребности в персонале.

В некоторых случаях система оплаты труда и материального стимулирования является источником дополнительных затрат для работодателя. Согласно ст. 135 ТК РФ оплата труда каждого работника устанавливается в трудовом договоре в соответствии с системами оплаты труда, действующими в организации. От оптимальности системы оплаты труда во многом зависит возможность экономить на расходах на персонал.

В большинстве случаев о "неоптимальности" системы оплаты свидетельствуют следующие признаки: 1) период действия установленной и не пересматриваемой в течение нескольких лет системы оплаты труда; 2) чрезмерное количество надбавок и доплат (многие из которых, по мнению специалистов, теряют свое стимулирующее воздействие уже после первых 3 - 4 месяцев применения; 3) выплаты стимулирующего характера превалируют над постоянной частью заработной платы; 4) переменная часть заработной платы фактически стала постоянной; 5) система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам компании или явно им противоречащие (например, довольно абсурдная премия за количество выполненных ремонтов, благодаря которой ремонтнику выгодно, чтобы поломок было больше). Аналогичный подход можно применить и для оптимизации расходов на социальный пакет.

Однако в течение последних нескольких лет наиболее часто встречающейся схемой оптимизации расходов на персонал является использование заемного труда, о котором в Трудовом кодексе РФ нет упоминания вообще!

В современных компаниях все больше становится сотрудников, которые не являются наемными работниками в традиционном смысле. Специализированные компании на коммерческой основе предоставляют работодателям работников, которые реально остаются в штате этих компаний (кадровых агентств), оказывающих услуги. Опыт использования труда таких "заемных" работников за рубежом зародился еще лет 50 назад. Однако Россией Конвенция МОТ N 181 "О частных агентствах занятости" до сих пор не ратифицирована. Заемный труд возник в нашей стране явочным порядком.

По мнению некоторых специалистов, заемный труд как элемент экономики труда олицетворяет собой потребности современного производства, позволяющего эффективно решать вопросы расходов на персонал <3>. Заемный труд - это инструмент современного бизнеса, причем "в цивилизованном виде дает обществу дополнительные рабочие места, государству - налоги" <4>.

<3> Сойфер В.Г. Правовое регулирование трудовых отношений: запоздалый ответ на вызовы реальности // Трудовое право. 2010. N 10. С. 93.
<4> Куликов О.В. Заемный труд: запрет или регулирование // Трудовые споры. 2011. N 5. С. 44.

Трудно признать такую позицию бесспорной. Заем персонала, привлекаемого на временные рабочие места (и не только), уже давно приобрел масштабный характер. Во многих случаях происходит нарушение прав работников и снижение уровня гарантий, предоставляемых трудовым законодательством. Особенно в тех случаях, когда речь идет о работниках, чей труд используется на особо опасных объектах или с вредными производственными факторами. Однако поскольку главной целью любого предпринимателя является снижение себестоимости продукции и услуг, в том числе и путем уменьшения расходов на персонал, постольку использование заемного труда распространяется с максимально возможной скоростью.

Прямой запрет заемного труда малоэффективен. Более того, согласно ст. 11 ТК РФ и так существует запрет подмены трудовых отношений гражданско-правовыми. Трудовое законодательство должно быть современным, гибким и учитывающим интересы и государства, и работников, и работодателей.

Вариантами использования заемного труда, как известно, являются аутсорсинг и аутстаффинг. Аутсорсинг - это фактически передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность) внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, специалистам сторонней фирмы; передача компанией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании <5>. Организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательства по оказанию каких-либо услуг (в части организации, управления, производства и т.д.), поскольку ее обязанность - предоставление определенного количества персонала, соответствующего требуемой квалификации. Плата за предоставленный персонал устанавливается, как правило, в заранее определенной конкретной сумме (в час, нормируемый час). Таким образом, принимающая контингент сторона оплачивает не стоимость конкретных услуг, а стоимость отработанного персоналом рабочего времени. С точки зрения налогового законодательства договор предоставления персонала вполне легитимный. Упоминание о нем содержится в ряде статей второй части Налогового кодекса Российской Федерации (НК РФ): подп. 4 п. 1 ст. 148, подп. 19 п. 1. ст. 264, п. 7 ст. 306. Так, согласно подп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы налогоплательщика по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией.

<5> Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М., 2006; Бенмерабет А. Что такое аутсорсинг и аутстаффинг // Кадровик. 2010. N 10. С. 26.

На договоры предоставления персонала целесообразнее переводить работников с повременной оплатой труда. Предоставленный персонал не оказывает какие-либо услуги и не осуществляет какие-либо действия от имени исполнителя <6>. Никто из предоставленного персонала не является сотрудником получателя и не состоит с ним в гражданско-правовых отношениях в связи с заключением настоящего договора. Исполнитель несет полную ответственность за выплату предоставленному персоналу заработной платы и иных вознаграждений, если они предусмотрены положением об оплате и стимулировании труда исполнителя. Исполнитель также несет ответственность за обеспечение персонала предусмотренными действующим законодательством социальными и трудовыми гарантиями и льготами, в т.ч. за компенсацию ущерба в случае трудового увечья и иного повреждения здоровья по вине работодателя, выплату пособий по государственному, социальному страхованию и сохранение средней заработной платы на период обучения.

<6> Кузнецов А. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности предприятия // Финансовая газета. 2009. N 34; Лермонтов Ю. Аутсорсинг: гражданско-правовая характеристика договора, особенности бухгалтерского учета и налоговые аспекты // Клуб главных бухгалтеров. 2011. N 1. С. 109.

Уплату налогов и иных обязательных платежей в бюджет, начисляемых в связи с выплатой персоналу вознаграждения, осуществляет исполнитель. Исполнитель является агентом по удержанию подоходного налога с граждан.

Безусловно, главным преимуществом такой формы использования труда работников является экономия расходов на персонал, которая выражается в нескольких позициях: 1) организация заказывает и оплачивает аутсорсеру только те услуги и работы, которые необходимы, т.е. экономия средств <7>; 2) оплачивается только конечный результат, т.е. нет затрат на непроизводственные потери (брак, простои и др.); 3) организация-заказчик освобождается от необходимости организовывать и контролировать процесс выполнения работы аутсорсером.

<7> Сафарова Е. Дробление бизнеса: аутсорсинг // Клуб главных бухгалтеров. 2010. N 8. С. 95.

Не менее эффективной в плане экономии расходов на работников является система аутстаффинга - вывод персонала за штат организации, передача организацией части своих работников кадровому агентству. Предметом такого договора являются услуги исполнителя по подбору и направлению работников для выполнения ими трудовых функций в интересах заказчика <8>.

<8> Александров И.А. Заемный труд: договор аутстаффинга // Налоговый вестник. 2010. N 4. С. 64.

Однако при таком договоре заказчику необходимо следить за тем, чтобы все направляемые ему сотрудники были оформлены у исполнителя по трудовому договору. Если окажется, что трудовой договор с исполнителем не заключен, а работник приступил к работе у заказчика, работодателем по отношению к этому работнику станет заказчик (ст. 61 ТК РФ), как фактически допустивший работника к работе. Привлекать работников к материальной и дисциплинарной ответственности имеет право исполнитель. Заказчик может лишь фиксировать нарушения документально и направлять их исполнителю в целях привлечения работника к ответственности.

С точки зрения работодателя, преимуществами договора аутстаффинга следует признать 1) снижение административных издержек; 2) снижение расходов на оплату труда; 3) уменьшение необходимости соблюдения гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, уменьшение конфликтных ситуаций с представительными органами работников; 4) привлечение временных сотрудников для выполнения какого-либо бизнес-проекта.

Рассмотренные в рамках данной статьи возможные варианты оптимизации работодателем расходов на оплату труда работников в то же время не снимают с него обязанности по соблюдению действующего трудового законодательства.

Наиболее распространенные ошибки, которые чаще всего приводят к провалу.

Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов

Оптимизация затрат на персонал не может начинаться с предложения: «А давайте зарубим затраты на 10%? Нет, лучше на 20%». Прежде всего, нужно оценить финансово-экономическую ситуацию в компании, ответив на вопросы:

• Какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях?
• Как она менялась за последние три - пять лет и почему?
• Каких показателей по данным статьям планируется достичь в текущем году, через три года?
• Как это соотносится с плановыми доходами бизнеса, все ли возможности по привлечению доходов исчерпаны?

Компании не делают этого либо из-за отсутствия управленческого учета (нет нужных данных), либо от недоверия к имеющимся цифрам. Однако четко сформулировать цели оптимизации расходов на персонал можно, только поняв, действительно ли в компании сложилась критическая ситуация. Так, крупный пищевой завод в качестве приоритета установил снижение издержек на персонал. Когда же сравнили с лучшими практиками, оказалось, что с точки зрения затрат на персонал данное предприятие уже находится в рамках отраслевой нормы, а вот в части затрат на логистику и техническое обслуживание отстает.

Совет . Оцифровывайте текущее и целевое состояние компании, разбирайтесь с факторами, приведшими к разным последствиям, и уже потом принимайте решение.

Ошибка 2. Руководители урезают самые большие статьи затрат, не обращая внимание на то, как это повлияет на добавленную стоимость

Чаще всего сокращается фонд оплаты труда (например, в секторе услуг затраты на персонал могут составлять до 85%). Приведу пример. В IT-департаменте одной компании выявили недозагруженное рабочее место и сократили эту вакансию. Экономия составила 1,2 млн. руб. в год. Затем выяснилось, что возникающие вследствие отсутствия специалиста сбои в работе обходятся компании в несколько десятков миллионов рублей в год.

Совет . Выбирая мишени оптимизации затрат на персонал, руководствуйтесь не скоростью получения эффекта, а степенью влияния процесса на доходы, маржу и прибыль компании. Сокращать издержки нужно там, где нет добавленной стоимости или где она незначительна. То, что создает стоимость, нужно поддерживать, особенно в кризис.

Ошибка 3. Менеджеры не готовы покинуть зону комфорта

Обычно руководители долго и не без удовольствия обсуждают пути оптимизации расходов на персонал, но только до тех пор, пока это не коснется их самих или их подчиненных. Иногда складывается впечатление, что начальники смотрят фильм с собой в роли путешественника, и вот сейчас кино, а с ним и тяготы главного героя закончатся, и они отправятся домой, в привычный комфорт.

Совет . В команде надо создать определенный настрой - лишь выход из комфортной зоны позволит взглянуть на ситуацию по-новому, придумать нестандартные эффективные решения. А нужный настрой создают своими поступками первые лица, когда начинают оптимизацию с себя и своих прямых подчиненных.

Ошибка 4. Не учитывается культура организации

В любой компании есть свои ограничения. Так, в бюрократических структурах легко идут на сокращение персонала, но не готовы мириться со снижением статуса. В клановых - трепетно относятся к персоналу и поощрениям. В рыночных структурах легко отказываются от льгот и административных излишеств, но болезненно реагируют на снижение размера вознаграждения.

Совет . Идентифицируйте свою культуру, обсудите с командой, какие ценности принципиальны для акционеров и коллектива. В одной компании с клановой структурой после неудачного внедрения программы снижения численности персонала были приняты более мягкие, но действенные механизмы оптимизации расходов на персонал. Во-первых, расширили полномочия руководителей в части управления фондом оплаты труда, во-вторых, разработали корпоративную методику планирования трудозатрат, которая определяла необходимое количество персонала по каждой функции. Это способствовало планомерному, но устойчивому достижению нужного результата.

Ошибка 5. Управление изменениями идет в свободное от основной работы время

Можно разработать прекрасную программу снижения издержек и… в итоге ничего не добиться. Почему? Оптимизация расходов на персонал - это работа, которая сильно отличается от управления текущей деятельностью.

Совет . Создайте постоянно действующую структуру (проектный офис), в которую войдут владельцы различных процессов - представители финансового, кадрового отделов, производства и др. во главе с генеральным директором. Не менее двух раз в месяц проводите заседания, чтобы обмениваться отчетами о проделанных изменениях. При отклонениях от сроков вместе разбирайте причины и вносите коррективы в планы. Прогресс по программе снижения издержек представляйте на обозрение всем сотрудникам.

Ошибка 6. Отсутствует мотивация

Проводя оптимизацию затрат на персонал, компании чаще всего прибегают к административному рычагу: «не будете сокращать затраты - уволим». В результате менеджеры и рядовые сотрудники начинают скрыто или явно саботировать изменения. К тому же многие воспринимают процесс оптимизации как свидетельство слабости руководства.

Совет . Заранее договоритесь о том, как компания отблагодарит всех участников программы после ее реализации. Не обязательно деньгами, это может быть повышение в должности или что-то еще. В качестве денежного стимула при сокращении персонала применяют процентную долю от оптимизации фонда оплаты труда (20–50% от достигнутого эффекта). В качестве нематериальных стимулов используют гарантированное сохранение рабочего места на протяжении двух-трех лет».

Принимая решение о сокращении, помните: урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.

Экономить или развивать, – что немцу хорошо, то русскому по боку.

Рынок диктует свои правила игры. Но не стоит забывать – правила для всех одинаковые, а играющие по ним команды разные.

Давайте зададим странный на первый взгляд вопрос: «Зачем сокращать издержки?». В ту же секунду получим в ответ удивление – «Конечно для того, чтобы увеличить прибыль».

Увеличение прибыли – задача, которая может решаться двумя способами (в самом упрощенном рассмотрении): снижением издержек или повышением доходов.

И так, задача – «Повысить прибыль». Решение в студию!

Что делает среднестатистический российский директор? Снижает расходы!
Что делает дальновидный российский директор? Повышает рентабельность всех своих активов не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе

Аргументы в пользу сокращения расходов на управление персоналом:

1. Кадровый документооборот? Какая мелочь, пусть ведет бухгалтер.
2. Подбор персонала? Да что там подбирать, поручим секретарю.
3. Мотивация? Зачем, оклад и так хороший. В крайнем случае, процента 3 от выручки, ну или процентов 20 от прибыли.
4. Психологический климат компании? Да ладно, у нас и так все здорово.
5. Обучение? Да вы что, этим пусть персонал занимается в свободное от работы время и за свой счет.
6. Управлять просто – вообще может каждая кухарка. Ой, это кажется не отсюда…

Сокращаем расходы на управление персоналом.

Перед тем, как начать сокращать, определимся, а из чего состоит то, что будем пилить:

1. Денежное вознаграждение сотрудников отдела персонала и «зарплатные» налоги.
2. Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела персонала.
3. Доступ к платным интернет-ресурсам и периодические профессиональные издания.
4. Аренда дополнительных метров и коммунальные расходы.
5. Организация и проведение обучения сотрудников компании.
6. Проведение оценки и аттестации персонала.
7. Канцелярские расходы и прочая мелочь.

А теперь рассмотрим, какие варианты сокращения расходов на управления персоналом возможны:

1. Полностью исключить из штата компании отдел персонала, перераспределив все функции сокращенного отдела между сотрудниками организации.
2. Снизить стоимость бизнес процессов, связанных с управлением персонала, в том числе:
   Отказаться от использования платных интернет-ресурсов – есть огромное число бесплатных источников информации.
   Отказаться от периодических изданий, связанных с управлением персонала.
   Сократить штат HR-отдела, оставив одного сотрудника.
   Перевести специалиста по кадровой работе на сдельную оплату труда.

Принимая решение о сокращении, необходимо помнить, что урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.
Проведение анализа хозяйственной деятельности может дать ответ на вопрос -«что надо сокращать в первую очередь». Но, к сожалению, этот ответ часто не нравится некоторым должностным лицам организации и… сокращаются расходы на управление персоналом.

А может, лучше повысим эффективность?

Если руководитель считает, что HR отдел - это ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала - увы, эффективность здесь больше не живет.
Если же руководитель понимает, что персонал – этот тот ресурс, с помощью которого рядовые компании становятся уникальными и неповторимыми, то такой руководитель может творить чудеса.
Что может отдел персонала, если ему дать возможность действовать?

• Разработать эффективную систему мотивации, которая сфокусирует все силы компании в одной точке. Результат – рост прибыли.
• Создать психологический климат, который сам по себе повысит производительность труда в разы. Результат не меняется – рост прибыли.
• Сформировать команду, которая рядовую компанию может сделать великой. Результат все тот же – рост прибыли.

Еще одним способом повышения эффективности затрат на управление персоналом, является создание на базе штатного HR отдела, самостоятельной компании. Гуру бизнеса, Том Питерс, называет такой подход – «Профессиональные сервисные фирмы». Если Вы считаете своих сотрудников людьми, способными на большее, чем сидеть в офисе с 09 до 18, – этот вариант повышения эффективности затрат для вас.

Сокращая расходы, повышаем эффективность.

Зачем делать выбор между сокращением и развитием? Есть способ «Два в одном» – это кадровый аутсорсинг.

Плюсы кадрового аутсорсинга:
Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.
Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги (S.L.A.).

Минусы кадрового аутсорсинга:
Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.
Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.

В завершение данного материала скажу: цените своих сотрудников. Это единственный ресурс, который может быть благодарным.

Каждый работодатель, устраивая к себе в компанию сотрудников, старается максимально сэкономить на персонале и ищет все возможные способы сократить расходы на персонал и затраты на заработную плату сотрудникам.

К сожалению, далеко не все способы сокращения затрат на персонал легальны и правомерны. Поэтому в нашей статье мы решили рассмотреть именно законные варианты оптимизации затрат на персонал, которыми может воспользоваться каждый работодатель, жаждущий сокращения расходов своей организации на персонал при приеме мигрантов на работу.

Легальный способ оптимизации затрат и сокращения расходов на персонал компании

Каждый руководитель знает на личном опыте, как непросто устроить к себе иностранного сотрудника, поскольку процедура трудоустройства иностранных граждан полностью регламентирована миграционным законодательством и при оформлении иностранца в штат необходимо все сделать по закону, поскольку в случае малейшей ошибки при оформлении документов на такого гражданина компании будет обеспечен крупный штраф.

Но это еще полбеды: многие работодатели пытаются сократить расходы на заработную плату рабочим через оптимизацию налоговой базы и пытаются установить минимальный размер оплаты труда, чтобы снизить уплачиваемые налоги.

Однако тут уже в любой момент могут нагрянуть административно-зарплатные комиссии, на которых работодателя обяжут не только поднять заработную плату сотрудников с минимальной до средней по отрасли, но и доначислят налоги и заставят оплатить штрафы.

Поэтому перед работодателем невольно встает вопрос: «А как же тогда быть? Как легально сократить расходы на содержание персонала?»

Ответ есть! Аутстаффинг и аутсорсинг персонала позволяют легально сокращать затраты организации на персонал.

О том, как это работает и сколько работодатель может сэкономить на персонале при переводе сотрудников за штат организации, мы рассказываем ниже и предоставляем реальные цифры на «живых» примерах.

Как аутстаффинг помогает экономить на персонале?

Аутстаффинг персонала – это перевод за штат имеющийся у работодателя персонал или персонал, который работодатель хотел бы к себе устроить.

Процедура переоформления сотрудников очень проста и занимает 1-2 дня: компания-аутстаффер официально устраивает к себе ваших сотрудников, оформляет с ними трудовые договоры, полностью ведет их кадровый, налоговый и миграционный учет (если это иностранные граждане) и по договору аутстаффинга предоставляет этих сотрудников работодателю для выполнения работ.

Другими словами, сотрудники работают у работодателя, как и раньше, но официально оформлены они теперь в другую компанию, которая полностью за них отвечает перед госорганами. Поэтому работодателю не страшна ни одна миграционная или налоговая проверка.

Также на аутстаффинге затраты на заработную плату рабочих легко могут не превышать МРОТ, следовательно работодатель таким образом может оптимизировать налоговую базу, не опасаясь вызова на зарплатную комиссию.

Как аутсорсинг позволяет экономить на персонале?

Аутсорсинг персонала – это комплексная услуга, при которой кадровое агентство в кратчайшие сроки подбирает и предоставляет вам персонал на определенные виды работ или на определенное количество времени (месяц, полгода, год).

Актуальность этой услуги заключается в том, что работодателю не надо проводить многократные собеседования, отбирать персонал и ломать голову вопросом, где найти сотрудников, которые реально будут качественно выполнять свои обязанности.

Кадровое агентство по договору аутсорсинга само подберет вам штат квалифицированных специалистов, у которых есть реальное желание работать, и вы можете быть уверены, что они случайным образом «не пропадут» или не выйдут на работу в один прекрасный день, как это часто бывает, особенно с низкоквалифицированными работниками.

Аутстаффинг и аутсорсинг персонала востребованы в строительной сфере, клининговых компаниях, гостиничном и ресторанном бизнесе, транспортных и складских организациях, на производстве и заводах.

Важно знать, что аутстаффингом и аутсорсингом персонала может заниматься только аккредитованная в Роструде компания, поэтому обязательно проверяйте подлинность аккредитации на сайте Роструда.

Выгоды от аутсорсинга и аутстаффинга и примеры снижения затрат на персонал в цифрах

Теперь давайте рассмотрим «живой» пример сокращения расходов компании на персонал в цифрах.

Вы руководитель клининговой компании «Чистота», у вас работают 4 уборщицы из стран СНГ.

Затраты на заработную плату составляют 25 000 в месяц. Каждый месяц вы платите за них налоги в размере 9250 рублей за каждого сотрудника.

Помимо этого, вы выплачиваете заработную плату в размере 35 000 рублей кадровому специалисту, который ведет этих сотрудников и следит за соблюдением всех правил миграционного законодательства.

Помимо этого, вы подаете уведомления за иностранных сотрудников, что в среднем составляет 2000 рублей за каждое уведомление. И конечно же, ко всем затратам добавляется курьерская доставка.

Таким образом, ежемесячные расходы на персонал составляют минимум 180 000 рублей (4*25000+4*9250+4*2000+35000), не считая затрат на курьера.

При этом когда вы оформляете сотрудника-иностранца к себе в штат, вы мгновенно попадаете под пристальное внимание проверяющих органов. И если ваш кадровик случайным образом сделает ошибку при подаче уведомлений, или не соблюдет трехдневный срок подачи уведомления, или не уследит за оплатой патента и продления его срока действия, или же не продлит регистрацию иностранцу после продления патента, на вашу организацию придет штраф до 1 000 000 рублей за каждого иностранного сотрудника или даже приостановка деятельности организации на срок до 90 суток.

Совсем другая ситуация наблюдается, если вы, как руководитель, клининговой компании, у которого работают 4 уборщицы из стран СНГ, просто переоформляете их за штат в аутстаффинговую компанию.

В этом случае вам совсем не нужно держать в своем штате кадрового миграционного специалиста, платить курьеру, подавать уведомления в ГУВМ МВД , делать перерегистрацию сотрудникам и тем более вставать на учет в органы в качестве работодателя мигрантов .

Вам всего лишь раз в месяц нужно будет оплачивать минимальные налоги за своего сотрудника 5920 рублей, минимальную заработную плату и небольшую комиссию в размере 950 рублей за кадровый, налоговый и миграционный учет своих работниц. За эти деньги кадровое агентство сделает все необходимое для легального пребывания и легальной работы ваших сотрудников в России.

Таким образом, на аутстаффинге вы можете сэкономить на персонале свыше 48 000 рублей ежемесячно, и, самое главное, при такой экономии вы будете полностью защищены от огромных штрафов и миграционных и налоговых проверок.

Важно! Если вы уже приняли решение снизить расходы на персонал, обезопасить свою компанию от штрафов и проверок, переведя персонал за штат, хотим напомнить, что услуги аутстаффинга и аутсорсинга с 2016 года имеют право предоставлять исключительно агентства, получившие аккредитацию в Роструде.
Проверить это можно на сайте Роструда по этой ссылке .
Также рекомендуем вам ознакомиться с отзывами об агентстве, с которым вы планируете начать работу.

Если у вас остались вопросы о способах сокращения затрат на персонал или вы хотите узнать подробности о том, как сэкономить на персонале при помощи перевода сотрудников за штат вашей компании, смело звоните нашим специалистам, которые с радостью ответят на все ваши вопросы и расскажут о том, как уменьшить издержки на сотрудников законным путем.

01.03.2017