Антикризисные мероприятия на предприятии. Формирования и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации

Понятие "антикризисные меры" появилось относительно недавно. Его возникновение было обусловлено началом реформирования хозяйственной сферы России. Далее рассмотрим подробнее, что собой представляет антикризисный план. Пример стратегии также будет описан в статье.

Общие предпосылки

На определенном этапе экономического развития стало очевидно, что страна постепенно входит в состояние кризиса. Это потребовало от власти определенных действий. Необходим был план антикризисного управления. Он должен был кардинально отличаться от хозяйственного регулирования в условиях стабильности. Выход из предполагает зачастую радикальные действия. При этом возникает вопрос о необходимости сохранения этого режима после того, как критическая ситуация пойдет на спад. Безусловно, каким бы глубоким ни был кризис, он однажды закончится.

Цикличность процесса

Как показывает практика экономического развития разных зарубежных стран и особенности становления производственных отношений, кризисы выступают как неотъемлемый элемент любой системы. Неизбежность и неотвратимость периодов подъема и спада имеют место при любом, даже весьма благоприятном государственном режиме. При этом цикличное развитие свойственно не только системе хозяйствования, но и остальным отраслям. В связи с этим всегда должен существовать план антикризисных мер.

Характеристика практической деятельности

Антикризисный план мероприятий представляет собой такую систему, в которой развиты механизмы мониторинга и предвидения спада, анализа природы его возникновения, признаков, вероятности. В ее рамках предусмотрены эффективные методы снижения негативных последствий критической ситуации и использования итогов для формирования более устойчивого режима развития в будущем.

Возможности менеджмента в условиях спада

Эффективность, которой обладают антикризисные меры, связана со искать и подбирать оптимальные варианты выхода из критической ситуации. Люди могут приспосабливаться к проблемам, действовать в соответствии со сложившимися условиями. Мобилизуясь на выход из кризиса, человек использует опыт прошлых тысячелетий. Возможности менеджмента в условиях спада определяются также знанием цикличности процесса развития систем. Это, в свою очередь, позволяет предполагать различные проблемные ситуации и готовиться к ним.

Антикризисная программа как структурный компонент консалтинга

В соответствии с выработанной стратегией на основании накопленного опыта, имеющихся ресурсов и прогнозных оценок составляется схема. Антикризисная программа включает в себя определение длительности, стоимости и конечных результатов менеджмента. Этот важнейший компонент консалтинга позволяет заказчику четко представить существующие проблемы и шансы, с которыми будет связано регулирование ситуации. Консультанты, в свою очередь, после обсуждения основных деталей начинают разрабатывать конкретный антикризисный план мероприятий.

Сроки

Предварительное установление продолжительности и итоговых показателей отражает главный принцип антикризисного управления - создание схемы от конца к началу. Составление схемы действий необходимо не для быстрого решения проблемы и скорого преодоления трудностей, а для достижения поставленных целей к намеченному сроку. Как правило, антикризисный план мероприятий подробно составляется на первую четверть срока. Прогнозирование на более продолжительный период считается нецелесообразным. Это обусловлено тем, что реализация программы впоследствии будет сопряжена с разнообразными неопределенностями. Они могут сделать слишком продолжительный антикризисный план мероприятий фиктивным.

Структура

Антикризисный план мероприятий должен содержать подробный перечень взаимосвязанных действий. При этом по каждому необходимо предоставить следующие сведения:

На срок после первой четверти реализации плана должны быть определены последующие направления действий. По завершении каждого перечисленного выше этапа должен составляться отчет. В нем фиксируется характер проделанной работы и полученные результаты.

Деятельность консультантов

При разработке и последующей реализации антикризисной программы необходимо привлечь всех топ-менеджеров и собственников предприятия. В ряде случаев целесообразно обратиться за помощью к сторонним специалистам. Как показывает практика, привлечение внешних консультантов в условиях кризиса является одним из условий повышения эффективности реализации программы. Но, прежде чем приступить к составлению и воплощению стратегии, менеджер должен определить собственную модель поведения. Для этого ему необходимо четко разобраться в сложившейся ситуации, установить временные пределы принятия решений. Немаловажно располагать и информацией об имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могут быть привлечены для преодоления сложностей.

Специфика стратегии

Профессиональная работа по организации выхода из кризиса предполагает моделирование и анализ разных вариантов действий. Стратегия в любой проблемной ситуации определяет три основных направления:

1. Поиск оптимальных путей повышения доходов. Это может быть мобилизация внутренних резервов:

Выход на новые торговые площадки;

Повышение объемов продаж;

Расширение ассортимента продукции и так далее.

Повысить доходы также можно посредством продажи активов, которые не задействованы в текущем производственном процессе с целью погашения задолженности.

2. Изыскание возможностей сокращения затрат. Это может реализовываться за счет уменьшения фонда заработной платы и операционных расходов, отказа от воплощения инвестиционных проектов и так далее.

3. Сокращение финансового периода. Для реализации этой задачи необходимо пересмотреть политику взаимодействия с потребителями, уменьшить отсрочки, попытаться договориться об изменении сроков с поставщиками, сменить дилера или откорректировать

В рамках стратегии должен быть разработан детальный сетевой план-график. В нем должен отражаться весь комплекс действий, намеченных для выполнения, точно определены ответственные лица, источники материальных либо финансовых ресурсов и так далее.

Система показателей

В любом управлении предусмотрена последовательная смена стадий, методов, операций, приемов и способов воздействия на объект. Весь этот процесс отличается закономерным содержанием. Оно включает в себя:

Управление строится на принципах рациональности применения ресурсов, экономии времени, максимальной эффективности. Все это в комплексе формирует соответствующую технологию. Она сводится к подбору и внедрению определенной последовательности, комбинации действий при выработке решения. На ее реализацию оказывают воздействие несколько факторов. Это, в частности, нехватка времени, конфликтность интересов, сложность переплетения проблем, снижение управляемости, высокий уровень риска и степень неопределенности, нарушение баланса власти, воздействие внешней среды, снижение конкурентоспособности.

Технология регулирования

Она представляет собой совокупность действий, осуществляемых последовательно. В их число входит профилактика, предупреждение и преодоление критической ситуации. Антикризисная технология - схема активной деятельности, включающая комплекс ролей, методов, функций и прочих ее элементов.

Важные задачи

Одним из значимых моментов в грамотно организованной деятельности по выходу из кризиса выступает сбор и анализ первичной информации о сложившейся ситуации и оценка деятельности. Эти процедуры могут выполняться по разным методикам, что обуславливается спецификой проблем. при этом рассматривается и в рамках спада, и в обычном режиме.

Особенности анализа

Антикризисный консультант оценивает:

• Потенциал и кадровый состав предприятия.
• Уровень адаптации организационного аппарата к изменяющимся условиям.
• Финансовое состояние.
• Степень информационной культуры персонала.
• Изменения в научно-техническом потенциале предприятия и отрасли в целом.
• Степень воздействия правовой базы.
• Изменения состояния внешней среды и уровень их влияния на деятельность предприятия.
• Решения вопросов безопасности.

Антикризисный план: пример

Рассмотрим схему выхода из критической ситуации, разработанную на государственном уровне. Правительство РФ составило антикризисный план на два года. За этот период государство предполагает решить задачи по активизации структурных изменений в хозяйственной сфере страны. В частности, предусмотрена стабилизация работы системообразующих компаний в основных отраслях. В качестве приоритетного направления выступает достижение сбалансированности на рынке труда. В этой связи государство будет стремиться к снижению инфляции и способствовать повышению качества жизни малообеспеченных семей.

РФ на текущий (2015) год включает в себя:

1. Организацию поддержки экспорта и импортозамещения в разных отраслях, выпускающих несырьевые продукты, в том числе разрабатывающих технологии.
2. Привлечение инвестиций, в частности в оборонзаказы.
3. Поддержку среднего и малого предпринимательства посредством снижения налогов и прочих финансовых издержек.
4. Выплату компенсаций незащищенным категориям граждан (пенсионерам, многодетным семьям). Снижение расходов бюджета по неэффективным статьям.
5. Повышение устойчивости и совершенствование банковской системы.

Антикризисный план Правительства РФ ставит задачу по сокращению бюджетных расходов на 10%. Для ее реализации будут снижаться расходы на содержание органов госвласти, уменьшаться оплаты услуг высокой комфортности.

Использование антикризисного управления на микроуровне. Характеристика предприятия, анализ его финансового состояния. Анализ активов, источников финансирования, устойчивости и ликвидности. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Российская Международная Академия Туризма

Курсовой проект

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему «Разработка антикризисного бизнес-плана (на примере туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел))»

г. Химки, 2012 г.

Введение

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел)

3. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности

Введение

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

В кризисной ситуации компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам, и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персоналом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.

Мировая практика свидетельствует, что банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность (банкротство) в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики, что и обуславливает актуальность исследуемой проблемы.

Инструментом, позволяющим организации (предприятию) преодолеть кризис, является антикризисное управление.

Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур.

В условиях переходной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.

Цель курсового проекта - разработка антикризисного бизнес - плана.

Задачи, поставленные в курсовом проекте:

Рассмотреть краткую характеристику предприятия

Проанализировать его финансовое состояние

Сделать заключение по результатам проведенного анализа

Предложить мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйственной деятельности.

Глава 1. Общая характеристика предприятия

ООО «ТМП» (Мострэвел) основана в 1995 году. В 2004 году произошло слияние с крупнейшим туристическим концерном Европы TUI AG, и компания «Мострэвел» стала называться «TMR» (TUI Mostravel Russia), ее торговой маркой стал бренд Мостревел.

На сегодняшний день туроператор Мостревел является одним из ведущих туроператоров по таким направлениям массового пляжного отдыха, как Египет, Турция, ОАЭ (Объединенные Арабские Эмираты) и Греция. Ежегодно «Mostravel» отправляет отдыхать больше 400 000 туристов. Для самых требовательных клиентов разработаны VIP туры по программе A la carte.

C 2006 года компания Мостревел активно развивает географию своей представленности на территории России. Уже открыты и успешно работают филиалы компании в Санкт-Петербурге, Уфе, Казани, Самаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону.

В 2007 году Мостревел обосновалась на рынке конечного потребителя и открыла первые турагентства на основе франчайзинга. Под брендом Мостревел в настоящее время работают более 100 туристических агентств в столице и крупнейших регионах Российской Федерации.

ООО «ТМП» (Мострэвел) предоставляет услуги в области туризма, организации и участия в организации заселения в отели, турбазы, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных и других мероприятий. Туроператор «Мострэвел» всегда славилась отличным качеством услуг. Работа по внедрению новых технологий продолжается по сей день.

Одно из специальных предложений компании - продажа туров в кредит.

Система онлайн бронирования заслуживает особого внимания. Тур подбирается с учетом абсолютно всех пожеланий и возможностей туристов.

предприятие управление антикризисный финансовый

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Оценка структуры баланса и платежеспособности

Признаки неплатежеспособности

Исходные данные для оценки структуры баланса и платежеспособности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Исходные данные для анализа структуры баланса (неплатежеспособности)

Расчет критериев неплатежеспособности приведен в табл. 2. Фактически в течение всего рассматриваемого периода критерии платежеспособности были ниже норматива.

Таблица 2. Критерии оценки структуры баланса (неплатежеспособности)

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам.

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный за 3 месяца, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности по данным за последний рассматриваемый период меньше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность. А в целом за рассматриваемые периоды (2007 - 2009 гг.) увеличился коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности, коэффициент восстановления платежеспособности и коэффициент утраты платежеспособности.

Анализ наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства

Результаты расчета обеспеченности краткосрочных обязательств фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) ее оборотными активами приведены в табл. 3.

Таблица 3. Обеспеченность краткосрочных обязательств оборотными активами

Коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Если данный коэффициент за отчетный период меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены.

Как видно из данных таблицы, коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами в отчетном периоде меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены. За весь рассматриваемый период, данный показатель увеличивается, что является признаком фиктивного банкротства.

Анализ наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства

Результаты анализа наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства приведены в табл. 4.

Таблица 4. Обеспеченность обязательств активами

По результатам анализа не обнаружено резких колебаний в показателях, обеспеченность обязательств ухудшилась. Чистые активы предприятия неотрицательны и преднамеренное банкротство отсутствует.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

По данным отчета о прибылях и убытках, приведенным в табл. 5 можно сделать вывод о сложившейся на предприятии за последние три года неблагоприятной тенденции по основным показателям деятельности.

Таблица 5. Анализ выручки, затрат и прибыли, тыс. руб.

Выручка от реализации продукции фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) растет, по сравнению с 2007 годом, и за 2009 год составила 170 тыс. руб., что составляет 106 % к базовому уровню 2007 года. Себестоимость при этом за 2009 год не превышает выручку.

Наглядно динамику основных показателей деятельности отражает рис. 1.

Рис. 1. Динамика выручки и затрат

Анализ производительности труда (таблица 6) показывает повышение этого показателя, по сравнению к 2007 и 2009 годам. Анализ фондоотдачи (таблица 6) увеличивается к 2008 году, но уменьшается к 2009 году.

Таблица 6. Анализ деловой активности

Сравнительный анализ динамики выручки и производительности труда показывает, что, производительность труда растет, и составила в 2009 году 106% к уровню базового 2007 года.

Рис. 2. Динамика выручки и производительности труда

2.3 Анализ активов предприятия

Динамика активов

Стоимость имущества фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) по балансу (учетная) по состоянию на 1.01.2010 составляет 262,5 тыс. руб. включая оборотные и внеоборотные активы (табл. 7).

Таблица 7. Динамика активов

Рис.3. Динамика валюты баланса

Анализ динамики валюты баланса показывает, что стоимость активов увеличивается по отношению к базовому уровню 2007 года.

Внеоборотные активы предприятия - это основные средства (здания, сооружения, оборудование), их стоимость в балансе снизилась к 2009 году и составила на 1.01.2010 г. 175 тыс. руб.

Рис. 4. Динамика внеоборотных активов

В результате изменения стоимости внеоборотных и оборотных активов, а также валюты баланса в целом, существенное изменение претерпела структура имущества - доля внеоборотных активов снизилась с 100% в 2007 г. до 92,8% в 2009 г., а оборотных - возросла соответственно с 100% до 127,7%.

Таблица 8. Структура активов, %

Увеличение доли оборотных активов может свидетельствовать о:

формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости;

отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей продукции предприятия;

об искажении реальной оценки основных фондов.

Для диагностики вышеперечисленных факторов необходимо далее проанализировать состав и структуру оборотных активов, их оборачиваемость.

Структура активов 2007 г.

Структура активов 2009 г.

Анализ оборотных средств

Таблица 9. Анализ оборотных активов

Рис. 6. Структура оборотных активов

Анализ текущих активов по отчетным данным показал, что в составе оборотных средств предприятия (табл. 9) преобладают запасы, дебиторская задолженность краткосрочная и денежные средства.

В структуре оборотных активов увеличилась величина и доля дебиторской задолженности, запасов и денежных средств.

Анализ оборачиваемости оборотных средств и кредиторской задолженности

Скорость оборота текущих активов является важной качественной характеристикой проводимой финансовой политики - чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее выбранная стратегия обеспечения предприятия финансовыми средствами. Результаты анализа оборачиваемости приведены в таблице 10.

Таблица 10. Результаты анализа оборачиваемости

По данным таблицы видно, что оборачиваемость по каждой позиции текущих активов замедлилась, кроме запасов с НДС, дебиторской задолженности и денежных средств, уменьшились коэффициенты оборачиваемости, удлинился период оборота. По позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия.

Сравнительный анализ оборачиваемости оборотных средств в целом и кредиторской задолженности представлен на рис. 7.

Рис. 7. Анализ оборачиваемости

Период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 дней в 2007 г. до 100 дней в 2009 г., что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами. Оборачиваемость оборотных средств замедлилась, а период оборота удлинился с 156 дней до 189 дней, как показывает рис. 8.

Рис. 8. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

2.4 Анализ источников финансирования (пассивов)

Анализ состава и структуры пассивов

Исследование структуры пассива баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости предприятия, приведшей к его неплатежеспособности. Исходные данные для анализа приведены в табл. 11.

Таблица 11. Анализ структуры пассивов

Таблица 12. Анализ структуры источников финансирования

Из данных баланса видно, что предприятие не использует долгосрочные заемные средства, и в составе источников финансирования до 2009 г. преобладали собственные средства. За исследуемый период доля собственного капитала в пассивах увеличивалась, и в 2009 г. краткосрочные заемные средства сократились в 0,86 раза.

Динамику и структуру пассивов иллюстрирует рис. 9.

Рис. 9. Анализ пассивов (среднегодовые данные)

Анализ источников собственных средств

По данным отчетности источниками собственных средств фирмы OOO «ТМР» (Мострэвел) по состоянию на 31.12.2009 являются:

уставный капитал с учетом добавочного капитала - 139 тыс. руб.

убытки прошлых лет (уменьшают собственный капитал) составили 703 тыс. руб., отчетного года - 299 тыс. руб.

В целом за рассматриваемый период произошло увеличение суммы собственного капитала во 1,02 раза. Это связано с нарастанием убытков.

Анализ структуры кредиторской задолженности

Источником финансирования имущества предприятия, наряду с собственным капиталом, являются краткосрочные заемные средства.

Состав кредиторской задолженности приведен в табл. 13.

Размер кредиторской задолженности фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) за рассматриваемый период уменьшился на 34% (по среднегодовым данным), что свидетельствует о выполнении в срок своих обязательств, об ослаблении финансовой неустойчивости предприятия и понижении рискованности.

В структуре кредиторской задолженности преобладает задолженность перед поставщиками и подрядчиками - 22 %. Но по сравнению с 2007 г. ее доля сократилась за счет увеличения доли задолженности перед бюджетом.

Таблица 13. Анализ кредиторской задолженности

Рис. 10. Структура кредиторской задолженности (среднегод.), 2009 г.

2.5 Анализ результатов хозяйственной деятельности

Анализ рентабельности

По данным отчета о прибылях и убытках фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) в течение рассматриваемого периода, несмотря на полученные дотации, терпит убытки, сумма которых снижается.

Таблица 14. Анализ прибыли (убытков), тыс. руб.

Таблица 15. Анализ рентабельности

Факторный анализ рентабельности показывает, что, несмотря на рост оборачиваемости активов в 2009 г. по сравнению с 2007 г., предприятию не удалось существенно улучшить результаты деятельности.

Анализ финансовой устойчивости и ликвидности

Финансовая устойчивость - это способность предприятия при изменении ситуации на финансовом рынке сохранять самостоятельность. Анализируют финансовую устойчивость по балансу, сравнивая стоимость собственного капитала (СК) и внеоборотных активов (ВНА), собственный и заемный капитал (ЗК):

СК > ВНА (Золотое правило финансирования, требование к структуре баланса по горизонтали);

СК > ЗК (Требование к вертикальной структуре капитала).

Финансовая устойчивость взаимосвязана с ликвидностью, анализ которой основан на сопоставлении позиций текущих активов (ОА) и текущих (краткосрочных) пассивов (ЗКкр):

ОА <-> ЗКкр.

Результаты анализа вертикальной и горизонтальной структуры баланса фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) приведены в табл. 16.

Таблица 16. Анализ структуры баланса (правил финансирования)

Очевидно, что структура баланса предприятия в 2009 году по сравнению с предыдущими периодами улучшилась и не соответствует нормативам:

*коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует не достаточность собственного капитала, поэтому предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

*доля собственного капитала в пассивах составляет 53,5% (нормативный коэффициент финансовой автономии - не меньше 0,5).

Результаты расчетов коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел приведены в табл. 17 и на диаграмме.

Таблица 17. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Рис. 11. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Таким образом, положение предприятия можно охарактеризовать как критическое - предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность, находится в зависимости у кредиторов.

Данные анализа ликвидности и финансовой устойчивости подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия, вследствие чего туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, т.е. оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, таким образом продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, перепрофилирование в рамках внешнего управления) невозможно;

коэффициент финансовой автономии к 2009 г. в пределах нормативов.

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния

туристской фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел)

Анализ финансового состояния фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) проведенный в рамках процедуры наблюдения, по данным отчетности за период 2007-2009 гг. позволил констатировать следующие негативные и позитивные аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Проведенный анализ данных отчета о прибыли и убытках вскрыл следующую тенденцию по основным показателям деятельности:

выручка от реализации продукции упала в 2009 году, по сравнению с 2008 со 190 тыс. руб. до 170 тыс.руб. По сравнению же с базовым 2007 годом выручка увеличилась на 6,25 %.

себестоимость на 2009 год не превышает выручку.

размер убытков медленно снижается.

По результатам анализа платежеспособности и отсутствия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства можно утверждать, что:

фирма ООО «ТМР» Мострэвел неплатежеспособна, так как имеется просроченная кредиторская задолженность, что послужило основанием возбуждения дела о банкротстве,

у предприятия истощаются средства на расчетном счете;

структура баланса предприятия не отвечает утвержденным критериям - коэффициент текущей ликвидности составляет 0,99 (меньше 2), коэффициент обеспеченности отрицателен - 0,36;

у предприятия нет реальной возможности восстановить платежеспособность - отсутствуют реальные механизмы заинтересованности в преобразованиях; вывод о невозможности восстановления платежеспособности подтверждается рассчитанным нормативным критерием оценки - коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 (0,535);

на предприятии отсутствуют признаки фиктивного или преднамеренного банкротства.

Анализ основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что производственно-хозяйственная деятельность туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел неконкурентоспособна, так как характеризуется:

высоким уровнем затрат вследствие устаревшей технологии и организации производства, неэффективной формы собственности;

Анализ динамики, состава и структуры активов, оборачиваемости средств показал, что имущество фирмы ООО «ТМР» Мострэвел используется неэффективно:

замедлилась оборачиваемость оборотных средств - за рассматриваемый период длительность оборота оборотных средств удлинилась с 154 до 185 дней;

период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 до 100 дней, что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами;

замедлилась оборачиваемость по каждой позиции текущих активов, кроме дебиторской задолженности, запасов с НДС и денежных средств;

по позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия;

выявленное увеличение доли оборотных активов свидетельствует о сворачивании производственной базы;

ликвидные активы предприятия - денежные средства могут покрыть только 19 % кредиторской задолженности.

Исследование источников финансирования фирмы ООО «ТМР» Мострэвел - состава и структуры пассивов баланса, - позволило установить что предприятие платежеспособно.

Анализ результатов хозяйственной деятельности по данным отчета о прибыли и убытках показывает, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел убыточна, нерентабельна:

несмотря на полученные дотации, предприятие несет убытки, сумма которых немного снизилась;

рентабельность продаж, даже в относительно благополучном периоде была ничтожно низкой и составляла 0,07%, а рентабельность активов 0,57%.

Данные анализа финансовой устойчивости и ликвидности подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия вследствие чего фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность;

коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует недостаточность собственного капитала;

предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, а в 2009 г. составил 0,99, то есть:

оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, то есть продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия невозможно;

коэффициент финансовой автономии (доля собственного капитала в пассивах) к 2009 г. в пределах нормативов и составляет 0,535, и предприятие может продолжать деятельность без внешнего финансирования, за счет собственных средств.

Обобщая результаты анализа, можно сделать заключение о том, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел:

неконкурентоспособна;

убыточна (нерентабельна);

находится в критическом финансовом положении - зависит от кредиторов;

необходимо введение конкурсного производства.

3. Мероприятия поддержке эффективной хозяйственной деятельности

В числе чрезвычайных мероприятий чаще всего используются следующие:

инвентаризация имущества;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;

продажа незавершенного строительства;

анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;

продажа дочерних фирм и долей в уставных капиталах других фирм;

изменение организационной структуры предприятия;

сокращение дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

сокращение номенклатуры выпускаемой продукции;

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы и систему управления предприятием, в частности:

Основные фонды предприятия необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

Анализируются материальные запасы и запасы готовой продукции и выявляются ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

При наличии значительных средств в долгосрочных и краткосрочных вложениях их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.

Анализируются дебиторы и кредиторы (это, как правило, постоянные поставщики и покупатели). Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия. Необходимо найти пути сотрудничества с ними.

Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.

Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

контрольная работа , добавлен 24.09.2015


Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.

дипломная работа , добавлен 04.11.2012


Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 27.08.2011


Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта. Анализ финансового состояния предприятия, определение вероятности его банкротства. Факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятия. Показатели ликвидности баланса.

контрольная работа , добавлен 04.09.2011


Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

курсовая работа , добавлен 10.07.2014


Основы антикризисного управления, а также виды и методы диагностики несостоятельности организации. Исследование финансового состояния предприятия и ликвидности баланса. Установление вероятности банкротства фирмы по пятифакторной модели Альтмана.

контрольная работа , добавлен 14.08.2011


Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.

дипломная работа , добавлен 22.07.2013


Общие сведения об ООО "Тройка" и оценка его текущего положения. Структура имущества организации. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.

контрольная работа , добавлен 19.06.2014


Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

дипломная работа , добавлен 18.12.2010


Роль и место финансового анализа в системе антикризисного управления организацией, информационная база. Анализ финансовой структуры баланса предприятия, причины кризисного состояния и направления финансового оздоровления. Оптимизация денежных потоков.

Задание 1. Расчет и оценка эффективности антикризисных мер на конкретном примере

Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой вы работаете, или на примере других организаций, используя печатные и интернет источники, рассмотрите конкретный случай антикризисных мер и проанализируйте их эффективность.

Рассмотрим антикризисные меры, предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» и проанализируем их эффективность.

ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО ЦИТ «Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.

РИЦ 206 помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 25 специалистов. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.

С ноября 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.

Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". В XIX веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы». Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50x50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

При кризисе важной является проблема управления.

На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.

Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.

По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.

По сфере возникновения – экзогенный кризис. Возник по причинам, не зависящим от организации. Основная причина - нестабильность межбюджетных отношений.

По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Возникают в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.

Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры.

1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.

2. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

3. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.

4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.

5. Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.

Комплекс антикризисных мер охватывает сразу несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления. Рассмотрим весь комплекс мер детально.

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

· повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)

· разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

Мероприятия в сфере производства:

· укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

Мероприятия в сфере управления издержками:

· экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

· ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

По управлению запасами:

· расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

По управлением дебиторской задолженностью:

· оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

· систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

· использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

· определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

· контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

По управлению кредиторской задолженностью:

· поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)

· составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

· контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 – май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:

1. идет процесс ведущий к банкротству

2. он для своего завершения требует несколько лет

3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.

Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.

Показатели

1. Некомпетентность управления – 8

2. Председатель совета директоров является также и директором – 4

3. Пассивность совета директоров – 2

4. Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9

5. Некомпетентный директор – 2

6. Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1

7. Отсутствует бюджетный контроль 1

8. Ошибочных прогноз денежных потоков – 3

9. Отсутствует система управленческого учета – 3

10. Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18

Максимально возможная сумма – 43

Проходной балл – 10

ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.

Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки

Слишком высокая доля заемного капитала – 15

Недостаток оборотных средств – 15

Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта – 15

Максимально возможный – 45

Проходной – 15

Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12, проходной суммарный по трем показателя 100

Проходной – 25

Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.

Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.

Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.

Задание 2. Разработка управленческих решений

Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, рассмотрите случаи управленческих подходов в условиях кризиса

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления - их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

В динамике рассматриваем как отрицательную тенденцию в 2006году 1,0373 в 2007году 1,0282. Это говорит о том, что ООО «Томская Лесопромышленная компания» в общем случае не может ответить по своим обязательствам. Анализ финансовой независимости Показатели финансовой независимости характеризуют степень финансовых возможностей, а также возможность оперативно управлять финансовыми ресурсами: 1. ...

Предприятие влияют внешние факторы (на которые предприятие не в силах повлиять) и внутренние факторы, которые фирма в силах устранять, и регулировать. 1.2 Сущность антикризисного управления на предприятии Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Принимая во...

По области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7. Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации...

Своевременное обнаружение кризиса в деятельности предприятия, является одной из важнейших задач в системе антикризисного управления. Раннее обнаружение кризиса дает руководству предприятия большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

Актуальность данного исследования заключается в определении необходимых управленческих решений по выводу предприятия из кризиса в условиях нестабильной политической и экономической среды.

Проблемами управленческих решений по выводу предприятия из кризиса рассматривали в своих работах такие ученые как А. Ю. Беликов, Г. В. Давидова, Г. П. Иванова, Г. Киперман, Л.А. Омельянович, Дж. Ст. Миль, М.И. Туган – Барановский и другие.

Поэтому целью нашего исследования является изучение управленческих решений по выходу предприятия из кризиса и разработка, обоснование антикризисных мероприятий.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета .

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности предприятия, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния предприятия. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности предприятия, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности предприятия не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе - выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации предприятия. При этом требуется основательный пересмотр стратегии предприятия, его миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий предприятия, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов кризиса могут служить следующие меры:

· оптимизация кредитной политики предприятия;

· упорядочение системы расчетов предприятия с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;

· оптимизация структуры капитала;

· совершенствование системы финансового планирования;

· повышение скорости обращения оборотного капитала;

· повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· повышение эффективности маркетинга;

· снижение степени коммерческого риска;

· повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке от реализации предприятия;

· повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и уровня производительности их труда.

· понижение доли устаревшего производственного оборудования;

· повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики предприятия в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие предприятия.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:

1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.

2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит предприятию высвободить часть оборотных активов, повысить их ликвидность своих активов и направить высвободившиеся активов на реализацию антикризисных проектов и программ.

4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована на предприятии для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных активов .

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности предприятия, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.

После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.

Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, предприятие вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.