План фактный анализ управленческих расходов. Анализ исполнения операционного бюджета

Тема 11. АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО БЮДЖЕТА

1. Сущность анализа операционного бюджета

2. Вертикальный анализ операционного бюджета

3. Горизонтальный анализ операционного бюджета

Операционный бюджет – это подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов на конечный бюджетный период.

Составление детализированного операционного бюджета и его анализ наиболее актуален для тех организаций, где представлена предпринимательская деятельность наряду с основной.

Анализ исполнения операционного бюджета представляет собой типичный пример перехода от абстрактного к конкретному, иначе говоря от исследования формальных (математических) связей по линии «отклонение фактора - эффект на результирующий показатель» к содержательным (эконометрическим) связям в ракурсе «отклонение фактора - отклонения «смежных» факторов -> совокупный эффект на результирующий показатель» (см. схему 1). При этом вертикальный (формальный) факторный анализ является основой проведения горизонтального (содержательного) межфакторного анализа, по результатам которого уже можно сформулировать предварительные выводы о причинах отклонений показателей операционно­го бюджета (схему 1).

Схема 37. Алгоритм проведения план-факт анализа исполнения операционного бюджета

Факторный анализ" href="/text/category/faktornij_analiz/" rel="bookmark">факторного анализа служит сводный отчет о финансовых результатах предприятия «выходная» форма операционного бюджета, детализированный (дисегрегированный) по статьям затрат. Анализ имеет многоуровневый характер, то есть проводится в несколько этапов.

Заметим, что вертикальный факторный анализ проводится на основе именно сводного отчета. Данные отчета о финансовых результатах по видам предпринимательской деятельности используются здесь лишь по мере необходимости. Это обусловлено методологией комплексного анализа исполнения сводного бюджета.

На этапе вертикального факторного анализа исследуются преимущественно формальные (иерархические) связи между факторами хозяйственной деятельности, которые складываются в многоуровневую математическую цепочку. Организация же, как и любая сложная система, характеризуется единством формальных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) связей между факторами. Например если в модели вертикального факторного анализа нет взаимозависимости между блоками «Физический объем реализации» и «Прямые коммерческие расходы », то это не означает, что связь между этими двумя факторами в хозяйственной деятельности организации нет совсем, просто данная зависимость носит функциональный (горизонтальный) характер и исследуется на второй стадии комплексного анализа операционного бюджета- стадии горизонталь ного межфакторного анализа. Строго говоря, уже на первой стадии анализируются некоторые горизонтальные связи (например, при расчете факторов отклонений цен, количества, объемов и пр.), ибо исследовать форму, полностью абстрагируясь от содержательной стороны, просто невозможно. Тем не менее диалектика перехода от формы к содержанию обусловливает необходимость содержательного (горизонтального) анализа на основе количественных данных формальной (вертикальной) модели. Отчет о финансовых результатах по видам продукции, на базе которого производится изучение взаимозависимостей «издержки-объем-прибыль», как раз является основой горизонтального анализа. На первой же стадии исследованию, в основном, подвергаются сводные данные управленческого отчета о финансовых результатах, построенного на основе сводного отчета о финансовых результатах.

3. Горизонтальный факторный анализ исполнения операционного бюджета

Итак, краеугольным камнем горизонтального факторного анализа является расчет совокупного эффекта от изменения первичных факторов хозяйственной деятельности. Совокупный эффект при этом рассматривается как разница совокупного изменения доходной части финансовых результатов и изменения совокупных издержек в результате «точечного изменения первичного фактора. Следовательно, количественно специфицируются и суммируются все последствия на конечные финансовые результаты, которые имело конкретное управленческое решение либо определенное изменение ситуации на рынке. Отметим, что так как мы рассматриваем анализ исполнения краткосрочного бюджета, то уровень рыночной неопределенности здесь очень невелик, и, следовательно, будет иметь небольшой «вес» и при про­ведении горизонтального факторного анализа. Скажем, при рассмотрении взаимозависимости «цена - физический объем» изменение объемов сбыта будет трактоваться исключительно как следствие управленческих решений в области ценообразования , а не как резкое (в течение бюджетного периода) изменение емкости рынка .

Расчет совокупного эффекта отклонений первичных (контролируемых) факторов хозяйственной деятельности на динамику конечных финансовых результатов исключительно важен для обеспечения как планово-аналитической, так и контрольно-стимулирующей функции бюджетирования.

Во-первых, определение совокупного эффекта отдельных факторов на динамику чистой прибыли весьма существенно для разработки бюджета следующего периода (планово-аналитическая функция горизонтального межфакторного анализа). По сути, величины совокупных эффектов различных контролируемых факторов хозяйственной деятельности являются количественным измерением «рычагов» хозяйственной политики предприятия по разным сегментам бизнеса. Именно по результатам расчета совокупных эффектов отдельных факторов можно обоснованно заключить, что, допустим, упорядочение в сфере политики ценообразования в следующем периоде потенциально даст на порядок больший прирост финансовых результатов, чем ужесточение контроля за расходованием сырья и материалов в производстве, то есть возможно определить приоритеты хозяйственной политики. Анализ «сильных и слабых мест» деятельности предприятия за отчетный бюджетный период (SWOT - анализ), проводимый на этапе синтеза, как раз основывается на количественных «выкладках» совокупного эффекта отклонений контролируемых факторов оказываемого на конечные финансовые результаты предприятия.

Во-вторых, расчет совокупного эффекта важен для оценки деятельности отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия и расчета их премиального фонда по итогам прошедшего бюджетного периода. Собственно, вся система материального стимулирования на предприятии основывается на фундаментальном принципе равного вознаграждения подразделений за одинаковый вклад в прирост конечных финансовых результатов (более подробно эта система будет рассмотрена в следующей главе). «Точечное» воздействие на сегмент деятельности, являющееся отправной точкой совокупного эффекта, является либо следствием конкретного управленческого решения менеджера (руководителя) высшего или среднего звена (например, по установлению отпускных пен), либо результатом деятельно­сти возглавляемого данным руководителем полразделения (например, перерасход нормативов прямых материальных затрат). И в том, и в другом случае для определения меры эффективности (или неэффективности) деятельности подразделения предприятия и его начальника необходимо установить, какие же реальные последствия повлекло за собой функционирование данного подразделения в отчетном бюджетном периоде и как они отразились на благосостоянии фирмы.

Расчет совокупного эффекта воздействия факторов на конечные финансовые результаты предприятия как раз и является аналитическим инструментом спецификации ответственности отдельных подразделений и должностных лип за динамику фи­нансовых результатов компании в целом.

1. Разделение «чистого» и «комбинированного» эффекта изменения первичных факторов.

Под «комбинированным» эффектом подразумевается то изменение конечных финансовых результатов, которое явилось следствием отклонений двух и более первичных факторов, при этом долю каждого из факторов выделить не представляется возможным. Мы уже затрагивали тему комбинированного эффекта при проведении вертикального факторного анализа. Напомним, что совокупное отклонение выручки раскладывается на отклонение за счет физического объема сбыта, общее ценовое и комбинированное ценовое отклонение:

Д(Р х Б) = ДР х Бо + ДБ х Ро + ДР х ДБ,

где Д(Р х Б) - совокупное отклонение выручки;

ДР х Бо - общее ценовое отклонение;

ДБ х Ро - отклонение за счет физического объема;

ДР х ДБ - комбинированное ценовое отклонение. Комбинированное ценовое отклонение как раз и представляет собой результат комбинированного («совместного») эффекта воздействия на результирующий показатель двух факторов уровня отпускной цены и физического объема продаж. Отметим, что расчет комбинированного эффекта особенно важен в тех случаях, когда факторы, «задействованные» в образовании данного эффекта, контролируются различными подразделениями (центрами ответственности) организации.

2. Принятие в расчет совокупного эффекта косвенных («вмененных») издержек.

Горизонтальный факторный анализ оперирует только количественными значениями факторов, которые наблюдались в отчетном бюджетном периоде (иначе говоря, теми цифрами, которые зафиксированы в сводной таблице отклонений. Между тем, принятие того или иного управленческого решения предполагает выбор из двух или нескольких вариантов. При этом часто по истечении бюджетного периода выясняется, что выбор был сделан не самый оптимальный.

Под вмененными издержками (от англ. opportunity costs ) понимается «упущенная выгода » вследствие отказа от принятия альтернативного управленческого решения. Допустим, до начала бюджетного периода рассматривалась альтернатива («или-или») выпуска на одних и тех же производственных площадях продуктов А и С. Исходя из прогноза емкости рынка и предполагаемого уровня среднерыночных цен выбор был сделан в пользу продукта А по критерию величины маржинального дохода при оптимальной величине физического объема продаж (17,038 млн. руб. против 10 млн. руб. по продукту С). По завершении бюджетного периода выяснилось, что прогноз рыночной конъюнктуры по продукту А был неточным, и фактический маржинальный доход по данному продукту составил всего 4,27 млн. руб. По продукту С при этом маркетинговое исследование относительно емкости рынка и уровня цен подтвердилось. Таким образом, вмененные издержки («упущенная выгода» от ошибочного управленческого решения) составили,27 = 5,73 млн. руб. Отметим, что вмененные издержки «не улавливаются» ни вертикальном, ни горизонтальным план-факт анализом, так как это издержки планирования, а не издержки выполнения плана и по данной категории издержек нет фактических данных, а только «гипотетические» выкладки. Тем не менее в некоторых случаях величина вмененных издержек принятия того или иного стратегического (заложенного в бюджет) либо оперативного (в процессе исполнения бюджета) управленческого решения может быть весьма существенна и должна включаться в расчет совокупного эффекта данного контролируемого фактора хозяйственной деятельности.

Итак, горизонтальный факторный анализ начинается с составления перечня первичных факторов хозяйственной деятель ности. Для того, чтобы специфицировать первичные факторы, достаточно представить строки сводной таблицы отклонений в математической форме как сумму, разность, произведение, частное или тождество параметров хозяйственной деятельности (скажем, выручку по продукту А как Ра х Ба).

Первичные факторы - это те параметры хозяйственной деятельности, которые либо являются субъективными для предприятия, либо полностью определяются изменением внешней (рыночной) конъюнктуры, то есть не являются в хозяйственной деятельности предприятия следствием изменения других параметров.

Методологически очень удобно проводить классификацию первичных факторов хозяйственной деятельности в разрезе отдельных продуктов, или видов деятельности

Затем определяется и анализируется совокупный эффект на результаты деятельности с учетом центра ответственности. Значимость анализа по центрам ответственности (на основе горизонтального межфакторного анализа) заключается в основе построения системы материального стимулирования в организации.

Занимаясь план-фактным анализом, сравнивают и изучают плановые и фактические значения показателей, объясняют полученные отклонения и формулируют выводы.

Для качественного анализа необходимо иметь плановые данные и фактические значения. Из статьи вы узнаете, как c помощью Excel:

• разработать формы таблиц и алгоритм для анализа данных;
• прописать формулы расчета;
• автоматизировать выборку значений;
• подготовить отчеты в требуемой детализации и др.

ФОРМИРОВАНИЕ БАЗЫ ДАННЫХ В ВИДЕ ТАБЛИЦЫ

Сначала подготовим файл Excel. Первый лист будет содержать плановые и фактические данные, поэтому назовем его «План-факт».

Этот лист заполняют ежемесячно (с разбивкой по месяцам года). Здесь проводят первичный расчет отклонений в рублях и процентах, делают общие выводы.

Аналитика отчета может содержать любые показатели (на усмотрение руководства компании):

• товарное направление;
• товарная группа;
• товарная подгруппа;
• номенклатура и т. д.

В нашем примере в качестве аналитики используем товарные группы (далее — ТГ), план-фактный анализ проведем по показателю «Производственная прибыль » (рис. 1).

Выводы на основании первичных данных отчета:

1) общий размер фактической производственной прибыли больше на 4786 тыс . руб ., план по производственной прибыли перевыполнен на 34 % .

При этом отдельные товарные группы дали положительный прирост, другие — отрицательный. Что является причиной этих отклонений, узнаем с помощью план-факт анализа;

2) по товарной группе 7 выпуска не было. Причины могут быть разные:

• поломка оборудования;
• отсутствие комплектующих;
• отсутствие заказов;
• ввод нового продукта (товарная группа 8) и замена им товарной группы 7.

Здесь нужно выяснить точную причину, при необходимости можно внести соответствующие корректировки в плановые показатели.

Второй лист файла Excel будем использовать для ежемесячного план-фактного анализа. Назовем его «Анализ ».

На этот лист с помощью функции ВПР переносят данные с листа «План-факт» (таблицы одинаковые).

Необходимо соблюдать некоторые требования относительно оформления таблиц при использовании функции ВПР:

1. Данные аналитики в крайнем левом столбце (A) в обеих таблицах должны совпадать, так как формула ВПР осуществляет поиск именно по информации, указанной в этом столбце.

Если в фактические данные попадает новое наименование, оно обязательно должно быть отражено в таблице на листе «Анализ».

2. Допускается несоответствие в порядке расположения аналитики в столбце А .

Не обязательно, чтобы порядок расположения совпадал на обеих страницах.

Функция ВПР позволит отсортировать по возрастанию диапазон поиска.

3. Не должно быть пустых строчек в ячейках массива.

При отсутствии какого-либо значения обязательно ставим «0».

Используя функцию ВПР, переносим данные с листа «План-факт» на лист «Анализ» (рис. 2). При заполнении первой ячейки для переноса данных следует указать формулу:

ВПР($A5;Факт!$A$4:$J$12;2;0).

Пояснения к формуле:

$A5 — значение для поиска;

A$4:$J$12 — массив, в котором будет произведен поиск необходимого значения;

2 — номер столбца заданного массива, из которого нужно перенести значение. Важный момент: при копировании формулы номер столбца в первой строчке меняют. Далее эта формула копируется на все строчки: = ВПР($A5;"План-Факт"!$A$5:$I$12;3,4,5 и т. д.;0);

0 — указывает, что диапазон поиска будет отсортирован автоматически (как было сказано выше, данные в таблице для поиска не обязательно должны быть расположены в том же порядке, как в таблице с перенесенными данными; главное — соблюдать количество строк);

$ — закрепляет область поиска. Можно зафиксировать столбец, строчку или весь диапазон, что позволяет переносить формулу в другие ячейки копированием. Незакрепленные параметры поиска будут изменяться автоматически.

Рис. 1. Данные план-факт

Рис. 2. Использование функции ВПР

Таблица с исходными данными для анализа готова. Чтобы проанализировать показатели за отчетный месяц, ее заполняют данными за анализируемый период с листа «План-факт», расширяя диапазон поиска и меняя номер столбца для выбора значений. Важная деталь: данные с анализом за отчетный месяц можно скопировать и сохранить на отдельном листе (например, «Анализ — май»).

АЛГОРИТМ ПЛАН-ФАКТНОГО АНАЛИЗА

Рассчитав отклонения по производственной прибыли (в рублях и процентах), нужно выяснить причины их возникновения. Для этого проведем факторный анализ производственной прибыли и выясним основную причину отклонения фактических показателей от плановых.

К СВЕДЕНИЮ

Прибыль от производства определяется как разница между объемом производства в прайсовых ценах и производственными затратами (материалы, зарплата производственных работников).

Важнейшие факторы, влияющие на величину производственной прибыли:

• изменение себестоимости продукции. Снижение себестоимости приводит к росту прибыли, а рост себестоимости прибыль уменьшает. Изменение себестоимости связано с изменением цен на материалы, отклонением норм расхода материалов, изменением объема производства, заработной платы;
• изменение объема производства;
• изменение прайсовой цены;
• изменение структуры выпущенной продукции. Увеличение доли более рентабельных видов продукции в общем объеме производства увеличивает прибыль, рост производства низкорентабельной продукции ведет к уменьшению прибыли.

Е. И. Полевая, начальник финансового отдела

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Детальный анализ бюджета и разбор причин отклонений обычно проводится раз в квартал. В рамках такого анализа фактические значения сравниваются запланированными, а также с показателями за аналогичный период прошлого года. После чего оценивается исполнение бюджета.

Как правило, анализ бюджета проводится в компаниях по окончании каждого месяца. Такая регулярность позволяет менеджменту контролировать реализацию текущих задач и оперативно реагировать на возникающие отклонения от планов.

Детальным анализом исполнения бюджета и подробным разбором причин отклонений чаще всего занимаются раз в квартал. Такой период времени позволяет увидеть не столько случайные проблемы и форс-мажорные ситуации (для этого лучше подходит анализ по итогам месяца), сколько определенные тенденции в развитии компании и системные отклонения. Поэтому чаще всего существенные корректировки в годовой бюджет вносятся по итогам квартала.

• Качественный план-факт анализ в Excel

По каким показателям проводится анализ бюджета

Квартальный анализ исполнения бюджета предполагает ряд несложных вычислений, а именно:

• сравнение фактических значений за текущий период с запланированными;
• сопоставление фактических показателей за текущий период и аналогичный период прошлого года;
• оценка исполнения бюджета нарастающим итогом на конец текущего периода и в сравнении с прошлым годом.

Личный опыт

Мы разделяем отклонения на контролируемые (произошли под влиянием внешней среды) и неконтролируемые (результат наших действий). Соответственно, методики анализа и управляющие воздействия для них будут разными. Но чтобы такой анализ бюджета был возможен, необходима должная детализация статей бюджета еще на этапе его подготовки. А именно отдельный учет сумм, планируемых статистическими методами (от достигнутого), и сумм по намеченным в компании изменениям и разовым мероприятиям.
Анализ отклонений базовых и зависимых статей бюджета проводится совместно. Например, если затраты на материалы планируются пропорционально объему реализации и по итогам исполнения бюджета превышение расходов на них составило 5 процентов, а выручка выросла лишь на 3 процента сверх плана, то анализировать нужно только 2 процента. То есть те дополнительные затраты, которые не связаны с ростом реализации, и вызванные, скажем, инфляцией или закупками про запас.

Таблица 1 План-факт анализ исполнения бюджета доходов и расходов компании «Семь ветров» в марте 2010 года, тыс. руб. (извлечение)

Что особенно важно отслеживать

На практике об исполнении или неисполнении бюджета в целом судят по таким основным результирующим показателям, как выручка, чистая прибыль или EBITDA. Выручка характеризует долю рынка, чистая прибыль и EBITDA – эффективность компании.

Личный опыт
Сергей Барышников, финансовый директор Unistaff Payroll Solutions
Основным бюджетом для нас стал бюджет движения денежных средств как наиболее оперативный и «честный». Анализ движения денежных потоков проводим на ежемесячной основе, а самые важные его статьи контролируем ежедневно. Критичным считается отклонение более чем на 10 процентов от общей суммы поступлений/расходов в сторону уменьшения денежного потока, поскольку это повлечет за собой необходимость пересмотра бюджета или перевода компании на «ручное» управление.

Вряд ли можно дать универсальную рекомендацию, какое отклонение по выручке или чистой прибыли допустимо, а какое уже нет. Все зависит от специфики бизнеса компании, ситуации на рынке, отношения менеджмента и собственников бизнеса к невыполненным планам и других факторов.Чаще всего существенным считается отклонение в 5 процентов (как в меньшую, так и большую сторону). Это означает, что если по отчетности накоп­ленным итогом с начала года выручка или EBITDA компании отклоняются на 5 или более процентов, то скорее всего придется корректировать бюджет внутри года или даже пересматривать годовые цели компании.

Личный опыт
Анастасия Быстрых, финансовый менеджер ЗАО ТД «Леон»
В большинстве случаев при анализе бюджета к существенным относятся отклонения плана от факта более чем на 5 процентов. Какого-то четкого математического обоснования этой цифре нет, да я и не встречала такого на практике. Определяя существенность отклонения для нашей компании, мы руководствовались статистическими данными на основании предыдущих периодов.

Ирина Грачева, финансовый директор компании «1С:Бухучет и торговля»
Основные факторы, влияющие на оценку допустимости отклонений от бюджета, – структура затрат компании, собственный капитал и долговая нагрузка. В сфере услуг, где основная доля затрат – условно-переменные, размер собственного капитала, как правило, невелик, а долговая нагрузка минимальна, вполне допустимы отклонения по выручке (до 50%) при соблюдении показателей по рентабельности, с отклонением не более 5–10 процентов. В других отраслях ситуация может быть диаметрально противоположной.

Павел Боровков, директор по развитию новых продуктов ГК «Инталев»
Предел существенности отклонений от бюджета определяется целями компании. Например, в нашей компании ежегодно в бюджет закладывается рост по выручке. Увеличение продаж до 20 процентов считается недостаточным, 20–40 – умеренным и только более 40 процентов – целевым.
Также имеет значение объективная экономическая модель бизнеса компании. Например, структура затрат или производный от нее показатель – операционный рычаг (отношение прибыли маржинальной к чистой прибыли). Если значение рычага, допустим, равно 3, а текущая рентабельность бизнеса – 15 процентам, то выручка не может упасть более чем на 5 процентов, иначе рентабельность упадет до нуля и компания будет нести убытки.

Не менее важно отслеживать отклонения по существенным статьям затрат. Чем весомее статья в структуре БДР, тем тщательнее стоит разбираться с ее отклонениями от плана. Например, если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, понятно, что она значительно влияет на прибыль. Следовательно, формировать бюджет оплаты труда и контролировать его исполнение придется предельно жестко. Для столь весомой статьи издержек допустимо отклонение не более чем в 2 процента, иначе можно забыть о выполнении плана по прибыли.

Выявить слабые места, разобраться в том, почему тот или иной результирующий бюджетный показатель существенно отстает от планового и есть ли необходимость в корректировке бюджета, помогает факторный анализ. См. что такое факторный анализ.

В таблице 2 приведен пример факторного анализа чистой прибыли компании «Семь ветров». Как видно, в марте столь существенное отклонение чистой прибыли от бюджета (93,9% вместо допустимых 5%) вызвано тремя причинами. Первая, и самая главная, – недовыполнение плана по валовой прибыли, влияние этого фактора оценивается в 80,6 процента. Вторая и третья причины – перерасход по статьям «Постоянные расходы» и «Переменные расходы». Зная, в чьей ответственности находится выполнение данных показателей (кто руководитель ЦФО), генеральный и финансовый директора могут персонально обратиться к этим менеджерам для получения объяснений.

Таблица 2 Факторный анализ чистой прибыли компании «Семь ветров» за март 2016 года, тыс. руб.

Общий вывод – март оказался явно неудачным месяцем для компании, ощущается провал в продажах и усугубившийся перерасход по постоянным и переменным затратам. Более того, компания не смогла удержать уровень себестоимости продукции на необходимом уровне. Неудача марта сильно сказалась на результирующем показателе EBITDA по итогам I квартала, отклонение по которому вышло за рамки 5 процентов и является существенным для компании. Требуется тщательно разобраться в причинах отклонений с привлечением директоров всех функциональных подразделений. Если по итогам апреля динамика исполнения бюджета будет аналогичной мартовской, бюджет года придется корректировать.

Почему не стоит перераспределять средства между статьями

Часто функциональные руководители просят перебросить плановые расходы по одним статьям на другие статьи или из одного месяца в другой, мотивируя, к примеру, тем, что у них образовался неиспользованный запас ресурсов. Если внешнее окружение компании не менялось, а тот или иной руководитель многократно обращается с подобной просьбой, это говорит о том, что он не может корректно запланировать свой бюджет. Если перераспределение средств между статьями станет стандартной практикой, то увидеть реальное положение дел и наметившиеся негативные тенденции при анализе исполнения бюджета будет проблематично. В то же время чем чаще меняется макро­экономическая ситуация, тем существеннее могут быть переброски между статьями.

Личный опыт
Марианна Тимошина,
финансовый директор московского представительства компании Roxar
Сейчас рыночная ситуация меняется стремительно, безусловно, необходимо проявлять гибкость в подходе к осуществляемым затратам, особенно непроизводственного характера. В процессе исполнения бюджета я считаю допустимым, а иногда и необходимым перебрасывать финансирование между статьями. Исключение – фонд оплаты труда и налоговые отчисления.

Объективные причины поправок в бюджет

Важно учитывать изменение отраслевых и макроэкономических показателей не только при составлении бюджета, но и в ходе анализа его исполнения. Если бюджет привязан к прогнозу по ВВП или индексу потребительских цен, стоит удостовериться в том, что он действительно реалистичен. Соответственно, степень напряженности бюджета компании можно оценить по величине превышения запланированных темпов роста продаж по отношению к темпам роста отрасли в целом. Но необходимо принимать во внимание, что уровень показателя операционной эффективности бизнеса (EBITDA) должен оставаться на уровне среднестатистических показателей отрасли.

Если по мнению аналитиков отрасль вырастет на 5 процентов в текущем году, а в плане компании заложен рост выручки на 15 процентов, то ее бюджет напряжен на 10 процентов больше, чем бюджет среднестатистической компании из той же отрасли. В этом случае при агрессивном росте крайне важно не дать «раздуться» расходам, удержать их на определенном уровне от продаж и сохранить эффективность операционной деятельности.

Личный опыт
Анастасия Быстрых,
финансовый менеджер ЗАО ТД «Леон» (Санкт-Петербург)
В нашей компании бюджет может корректироваться в двух случаях: если есть существенные отклонения от планов, неустранимые в ближайшее время, а также если руководством компании принимаются какие-либо решения, способные значительно повлиять на исполнение бюджета. Хочу отметить, что мы стараемся избегать чрезмерных корректировок, по итогам месяца вносить изменения бессмысленно. Корректировать будем по итогам квартала.

Кому нужна «карта» допустимых отклонений

Андрей Дегтярев,
заместитель финансового директора ОАО «Белая Дача», о том, как разобраться с отклонениями при анализе бюджета.

Финансовому директору стоит разработать для себя «карту» допустимых отклонений, донести ее до руководства и других лиц, участвующих в бюджетном процессе. Например, я бы выделил три группы отклонений в зависимости от их важности и необходимости в ответных действиях (перечислены в порядке возрастания допустимого размера):

несущественные отклонения, затраты на выяснение причин которых могут превысить потери от самих отклонений, или же отклонения, происходящие по независящим от исполнителя причинам. Размер таких отклонений определяется руководством, исходя из опыта и анализа предыдущих периодов, это могут быть и традиционные 5 процентов существенности или иная величина;

отклонения, не приводящие к кардинальным изменениям в стратегических планах предприятия, на которые можно воздействовать разумными мерами. Максимальное значение такого отклонения определяется исходя из двух критериев: риск простоя производственных мощностей, людских ресурсов и влияние на другие показатели бюджета;

значительные отклонения, при которых нужно менять программу развития бизнеса. Решить однозначно, где граница таких отклонений, очень трудно, это должно быть коллективным решением топ-менеджмента. Задача финансового директора при этом – предложить свой вариант, примерно обозначить такие границы (например, 15–25% с учетом всех факторов деятельности компании). Дать точную рекомендацию можно только после анализа бизнеса. Для себя я ее определяю в 20 процентов (по влиянию на конечные показатели – выручку, общие затраты и пр.).

Процесс бюджетирования должен сопровождаться обратной связью. В качестве обратной связи выступают процессы контроля и анализа бюджета. Контроль бюджета включает следующие операции:

• контроль исполнения бюджета;
• выявление отклонений по статьям;
• анализ причин, вызвавших отклонения;
• разработка мероприятий по оптимизации выполнения бюджета;
• принятие необходимых управленческих решений.

Рассмотрим ключевые моменты, которые должен учитывать бюджетный контролер, работая с бюджетом.

ОТКЛОНЕНИЯ

Контроль простых и сложных по структуре бюджетов начинают с расчета отклонений (табл. 1). Отклонения имеют место всегда, поскольку бюджет — это набор плановых показателей. На данном этапе рассчитывают :

• абсолютные отклонения . Под абсолютным отклонением понимается разница между фактическим и плановым значением с соответствующим знаком по правилам формальной математики (столбцы 7, 10 табл. 1);
• относительные отклонения (столбцы 8, 11 табл. 1). Такие отклонения более информативные, выражаются в процентах к анализируемой величине. Абсолютные и относительные отклонения взаимно дополняют друг друга;
• кумулятивные отклонения . В данном случае находят разницу между кумулятивными показателями. Кумулятивный показатель представляет собой сумму, исчисленную нарастающим итогом.

Кумулятивное отклонение позволяет оценить степень выполнения плана за квартал, полугодие и возможную разницу к концу бюджетного периода (года).

Случайные колебания бюджетных показателей, имеющие место в отдельных периодах, могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени, а за бюджетный год колебания могут быть незначительными. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд;

• селективные отклонения . Расчет этих отклонений предполагает сравнение величин определенного временного интервала. Предполагается сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц или день.

Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года (например, статья «Расходы на маркетинг» в январе 2016 г. и в январе 2015 г.) может быть информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Метод расчета селективных отклонений используют, чтобы выявить и проконтролировать причины изменения бюджетных показателей, характеризующихся сезонным фактором. Иногда для расчета селективных отклонений берут не прошлый год, а другой базовый период (например, первый год, когда велось бюджетирование, докризисный или посткризисный период).

В таблице 1 селективные отклонения отражены в столбцах 10 и 11. Они показывают, что по сравнению с IV кв. 2014 г. в отчетном квартале бюджет материальных затрат на ремонт оборудования увеличился на 121 тыс . руб . (14,09 %). При этом суммы затрат по статьям бюджета значительно отличаются. Например, по электродам наблюдаем уменьшение затрат на 800 руб. (6,67 %), по метизам — увеличение затрат на 700 руб. (25 %).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Контрольные расчеты отклонений не спасают от перерасхода и перекосов бюджета, но позволяют принять управленческие решения для нивелирования перерасходов в будущем.

Подробное описание причин и направлений отклонений оптимально запросить у руководителей подразделений, ответственных за статьи бюджета.

ОЦЕНИВАЕМ ОТКЛОНЕНИЯ

Предположим, по бюджету (более 200 статей) выполнены план-фактные расчеты и выявлены отклонения. В данной ситуации не нужно обвинять экономистов в неграмотно составленном бюджете или сотрудников подразделений в некорректности предоставленных данных. Важно правильно подойти к вопросу оценки и анализа отклонений.

В ходе работы с отклонениями часто возникает вопрос: «Обязательно ли проводить оценку и контрольный анализ абсолютно всех выявленных отклонений?». Опытные финансовые специалисты ответят на него отрицательно и будут проводить работу в таких направлениях:

1. Оценка и анализ отклонений, которые превысили определенный лимит .

Лимит должен утверждать генеральный директор. Лимиты устанавливают в абсолютных значениях или в процентах. Рекомендуется устанавливать лимиты в зависимости от анализируемой суммы (планового значения показателя) (табл. 2).

Иногда для экономии устанавливают лимит шире (например, для градации, указанной в табл. 2: 20, 10, 5 и 2 % соответственно), а для перерасхода по статье — в более жестких рамках.

ПРИМЕР 1

По статье «Оплата труда складского персонала» во втором полугодии 2015 г. запланировано 800 тыс. руб., фактически сумма составила 860 тыс. руб. Отклонение — 60 тыс. руб., или 7,5 % . Руководствуясь третьим лимитом по табл. 2, можно понять, что отклонение превышает установленный лимит. Значит, нужно определить факторы, которые стали причиной данного отклонения.

ПРИМЕР 2

На обеспечение сотрудников питьевой водой было запланировано 9500 руб., фактически потрачено 10 300 руб. Отклонение — 800 руб. (8,4 % ), что вписывается в первый лимит (см. табл. 2). Дальнейшая проработка данной цифры не нужна.

Если обратиться к примеру по ООО «Производство», то статьи бюджета «Краны шаровые» и «Кислород» согласно табл. 2 вписываются в лимит. Отклонения по ним не превышают 10 %, в доскональной проработке они не нуждаются.

2. Работа с отклонениями, значение которых существенно по сравнению с итоговой суммой бюджета.

Предположим, бюджет закупок основных материалов составляет 1020 тыс. руб., отклонение по статье «Металл» — 147 тыс. руб., или 14,4 % общей суммы бюджета. Это большая цифра, нужно найти причины такого отклонения (увеличение цены у поставщиков, неправильные технологические нормы и т. п.).

Целесообразно предварительно утвердить процент отклонений (табл. 3).

Бюджет материальных затрат на ремонт по ООО «Производство» содержит 88 позиций (см. табл. 1), допустимый процент отклонений по сравнению с итоговой суммой — 5 %.

Самая большая экономия в сумме 160 тыс. руб. наблюдается по статье «Подшипники», что составляет 16,84 % (160 тыс. руб. / 950 тыс. руб. × 100 %), то есть значительно превышает допустимый размер и требует выяснения ситуации.

Еще одно существенное отклонение — перерасход в размере 19 тыс. руб. (76 %) по статье «Манжеты резиновые» — вписывается в лимит 5 % (19 тыс. руб. / 950 тыс. руб. × 100 % = 2 %). С точки зрения весомости для итогового показателя это не так и существенно, но данную статью нельзя отставлять без анализа, так как перерасход 76 % не вписывается в лимит, установленный в табл. 2.

3. Экспертная оценка отклонений.

Метод не требует сложных расчетов, пределы отклонений устанавливают на основе экспертного мнения. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая и субъективная.

Экспертный метод оценки целесообразно использовать в компаниях, которые производят единичную или мелкосерийную продукцию, реализуют новые проекты, ведут научно-исследовательские работы, а также в строительных компаниях. Такой метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Руководители подразделений заинтересованы в том, чтобы утвержденные в компании лимиты отклонений были как можно шире. Это позволит должностным лицам снять с себя ответственность за невыполнение поставленных планов и задач.

Слабую контрольную функцию имеет ситуация, когда принятые границы отклонений крайне узкие. В результате при проведении план-фактного анализа большая часть бюджетных статей будет зашкаливать по отклонениям и требовать принятия управленческих решений, хотя на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны. Понятно, что затраты труда опытных экономистов, экспертов и управленцев будут растрачены впустую.

Работа с отклонениями, ориентированными на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных параметров на ключевые показатели (прибыль, денежный поток и др).

Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

1. Выявление факторов, которые влияют на величину итогового показателя.

2. Определение суммарного отклонения итогового показателя от запланированного бюджетного значения.

3. Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора.

4. Определение приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя.

ОТЧЕТНОСТЬ ОБ ОТКЛОНЕНИЯХ

Отчетность об отклонениях является основным элементом системы контроля. По отдельным показателям (например, поступление выручки от продаж) отчетность формируют ежедневно, по другим — еженедельно и ежемесячно. Все зависит от характера контролируемых показателей.

Данные об отклонениях представляют руководству в виде извещений или отчетов. Отчеты об отклонениях должны быть наглядными . Составляя отчет, можно выделять цветом показатели, которые имеют существенное отклонение от плана. Выбор цвета должен определяться величиной отклонений: позитивные отклонения выделяются зеленым цветом, негативные — красным, а значения, близкие к границам лимитов, — оранжевым. Значения в пределах нормы не выделяются.

Колорирование позволит руководителю быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию и сконцентрировать внимание на показателях, которые имеют негативные тенденции.

Еще один вариант подготовки отчета — диаграммы типа «спидометр» с секторами «Норма», «Ниже», «Выше», где положение виртуальной стрелки свидетельствует о состоянии показателя. Такие диаграммы распространены в продажах: руководители отдела продаж выводят их на экран монитора и в режиме реального времени отслеживают показатели.

Целесообразно разработать регламент контроля за отклонениями . Регламент должен содержать:

• описание методики контроля за отклонениями. Такая методика должна быть прозрачной и понятной не только для ПЭО, но и других подразделений (производственных, продажных);
• форму извещения (отчета) об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты. Можно разработать для ключевых показателей системы «спидометров» и «светофоров». Пример «светофора» для кредиторской и дебиторской задолженностей: задержка оплаты на три дня выделяется оранжевым цветом, более десяти дней — красным цветом;
• сроки и порядок передачи отчетов;
• порядок обратной связи (могут потребоваться дополнительные аналитические сведения от экономиста);
• указание должностных лиц, ответственных за принятие решений;
• сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Управление и работа с отклонениями — это часть менеджмента и бюджетного процесса. Отклонения фактических результатов от плановых становятся предметом оперативных или стратегических совещаний (соответственно на уровне менеджеров среднего звена и на уровне топ-менеджмента). В ходе совещаний детально анализируют деятельность предприятия и все факторы, вызвавшие наибольшие отклонения, вырабатывают необходимые управленческие решения.

А ПЛАН РЕАЛИСТИЧЕН?

Не всегда контроль исполнения бюджета выполняют сотрудники, которые его составляли. Бывают ситуации, когда серьезные отклонения заставляют специалистов, принимавших бюджет, перепроверить обоснованность заложенных плановых значений.

Нереалистичность, ошибки или желание приукрасить на практике выглядят так:

1. Генеральный директор и собственники компании хотят видеть рост прибыли на 25 %. По объективным причинам (спад на рынке, жесткая конкуренция, высокая себестоимость) компания может дать при неизменных условиях 15 %. Руководители подразделений вписывают цифры , которые устроят топ-менеджеров и собственников, в то время как от них требовалась разработка комплекса мер по увеличению продаж и снижению себестоимости.

2. Бюджет продаж не базируется на рыночных прогнозах, а обосновывается введением в эксплуатацию нового оборудования. Бывает, ситуация усугубляется, когда инвестиционный бюджет еще не составлялся или по причине нехватки средств от инвестиционной программы решили отказаться, но при этом бюджет продаж не откорректировали .

3. Бюджет был сформирован исходя из цифр прошлого года, с поправкой на индекс инфляции и коэффициент роста. При этом не учли существенные условия , которые произошли за текущий год (изменилась штатная численность, структура себестоимости, договорные условия работы с клиентами).

4. Можно встретить ситуацию, когда перепроверить расчеты, обоснованность проставленной в бюджет цифры нет возможности. Расчеты были, но куда-то делись. Почему проставлена именно эта цифра или почему внесены коррективы, никто не помнит. В данном случае говорить о корректности планового значения не приходится, проконтролировать отклонения не представляется возможным.

Для такого рода проблемных статей остается одно направление контроля — проверить, действительно ли была необходимость в расходах. Если это материалы, проверяют их наличие на складе, в цехе, контролируют отражение в себестоимости продукции.

Чтобы такие ситуации не возникали, сотрудники, ответственные за формирование цифры в бюджете, должны обеспечить не только наличие документов и расчетов, подтверждающих предоставление в бюджет данных, но и оперативный доступ к ним контролирующих специалистов.

Бюджетный контролер должен проверить следующее:

• бюджетные формы заполнены полностью, с необходимой степенью детализации;
• к статьям доходов и расходов приложены все необходимые пояснения, прогнозы, расшифровки, расчеты.

План должен быть подписан всеми должностными лицами, ответственными за его составление и согласование.

Условие, обеспечивающее возможность такого контроля: наличие в компании бюджетного регламента , положения по бюджетированию , где четко зафиксированы все плановые параметры.

5. Компании, которые имеют филиальную структуру, могут столкнуться с ситуацией, когда головной офис заключит договор на обслуживание всех территориальных подразделений и каждый филиал заключит аналогичный договор с региональным поставщиком. В результате расходы станут вдвое больше. Для территориально распределенных компаний важен контроль на предмет таких «задвоений».

6. Бюджетному контролеру нужно убедиться, что цифры, представленные в бюджете, соответствуют утвержденным нормам (например, нормам расхода сырья, ГСМ). Он должен проверить, не превышен ли сотрудниками лимит на мобильную связь. Важно знать , кто и когда разрабатывал и утверждал нормы, какие при этом были внутренние и внешние факторы, как давно пересматривались нормы.

ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ В ПРОЦЕССЕ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА

Если финансовые специалисты приняли бюджет, например, 10 января, а через полгода решили провести контроль, то сразу выявится множество отклонений. Чтобы не возникла такая ситуация, нужно организовать правильный ежедневный контроль исполнения бюджета.

На этапе внедрения систем бюджетирования должен быть регламентирован процесс составления бюджета и процесс накопления фактических данных. Фактические данные всегда находятся в информационной управленческой системе, но важно каждую сумму расхода/дохода идентифицировать со статьей бюджета. При отражении хозяйственных операций необходимо указывать не только обязательные законодательные реквизиты, но и статью бюджета, на которую относится тот или ной первичный документ. Каждая фактическая операция должна содержать дополнительный признак — номер статьи бюджета .

Статью бюджета указывает на документе его составитель/получатель, причем статью должен подтвердить экономист ПЭО.

На рисунке представлен механизм контроля заявок на оплату, расходы по которым запланированы бюджетом.

Схема взаимодействия, представленная на рисунке, позволяет вести оперативный контроль расходов , а также избежать ситуации, когда фактические расходы подгоняются под бюджетные статьи. Пример такой подгонки: при заключении контрактов и оплате счетов, не предусмотренных бюджетом, руководитель подразделения преподносит эти расходы как запланированные, проставляя номера статей, финансирование по которым запланировано либо еще не исчерпано. Бухгалтерия, распределяя такие расходы, обращает внимание только на законность сделки, но не на экономический смысл, слепо проставляя статьи, указанные руководителем подразделения.

Ситуация, описанная в примере, имеет место, если на предприятии нет ПЭО или его сотрудники заняты другим направлением в работе (не контролем бюджета). Такое бывает, когда «казначейцы» принимают заявки и документы на оплату без визы ПЭО, игнорируя экономистов как специалистов в области контроля. В данном случае никакой анализ отклонений не даст должного контроля.

ЭТО ВАЖНО

Нужно запретить сотрудникам казначейства (финансового отдела) принимать в оплату счета, если на них отсутствует виза сотрудника ПЭО и не проставлена классификация расходов (номера, коды статей бюджета). Одновременно сотрудникам ПЭО необходимо обеспечить независимость, они не должны подвергаться давлению со стороны директоров департаментов и начальников отделов.

КОНТРОЛЬ ДОГОВОРОВ

Финансовый отдел или ПЭО должны участвовать в процедуре согласования договоров. Представьте ситуацию. Начальник отдела снабжения подписал договор на поставку запчастей на сумму 400 тыс. руб., хотя такие расходы не предусмотрены бюджетом, подал заказ поставщику (порядок расчетов — предоплата) или, что еще хуже, уже получил запчасти, подписал накладную (порядок расчетов — отсрочка). В результате финансовый отдел поставлен перед фактом: платить или поставить предприятие под угрозу штрафных санкций. Это одна проблема. Вторая проблема: если такой договор будет оплачен, то может возникнуть дефицит денежных средств и финотдел не оплатит важный платеж, предусмотренный бюджетом и надлежащим образом запланированный.

Таких авральных и рисковых ситуаций можно избежать, если процедура заключения и подписания договоров будет строго регламентирована. Должно действовать правило : генеральный директор не визирует договор, если в листе согласования договора отсутствует бюджетный контроль.

Что должен представлять собой бюджетный контроль договоров? Не берем во внимание обычную согласующую комиссию (юрисконсульт, бухгалтер и т. д.). В листе согласования должны быть указаны:

• предмет договора (направление расходов и краткое описание, что именно планируется закупить);
• код и наименование бюджетной статьи (проставляет сотрудник финотдела или ПЭО, контролирующий бюджет);
• остаток лимита по статье на момент согласования договора, с учетом предстоящих выплат по договору;
• подпись и ФИО должностного лица, проставившего бюджетную классификацию и остаток лимита.

Контролировать расход средств путем контроля договоров сложно. Сложность заключается в том, что часто подписываются рамочные соглашения, а конкретные объемы поставок затем согласовываются сторонами в приложениях и спецификациях, которых может быть две и двадцать две. Выход — настаивать на заключении договоров с четко зафиксированной суммой . Однако существует вероятность того, что будет заключено дополнительное соглашение к договору, и сумма увеличится. Поэтому нужно применять и другой контроль: все документы, изменяющие текст подписанного и согласованного договора (дополнительные соглашения, приложения, спецификации), проходят аналогичную процедуру согласования.

Сложно выполнять бюджетный контроль договоров, срок действия которых больше календарного года. Поэтому надо настаивать, чтобы срок действия договора составлял календарный год , и настроить программу учета договоров таким образом, чтобы она позволяла вести контроль бюджетных сумм.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Бюджетные контролеры, кроме привычного план-фактного, исполнительского контроля, должны проводить и стратегический контроль.

К СВЕДЕНИЮ

Контроль бюджета на соответствие стратегии необходимо проводить как на этапе планирования бюджета, так и в ходе исполнения бюджета, фактических расходов/доходов.

Экономисты ПЭО должны быть наделены полномочиями не принимать на утверждение от структурных подразделений бюджеты, которые не соответствуют стратегическим целям компании.

ПРИМЕР 3

В условиях кризиса и падения объема продаж компания «А» приняла на бюджетный год стратегию сокращения расходов на 30 %. При этом отдел продаж планирует в своем бюджете обновление офисной мебели. В данном случае начальник ПЭО должен иметь право не подписывать бюджет и вернуть его в отдел продаж на исключение указанной статьи.

ПРИМЕР 4

В компании «В» принята стратегия увеличения объема продаж, но ни отдел продаж, ни департамент персонала не планируют расходы на набор новых «продавцов», на обучение как действующих, так и новых сотрудников в области активных продаж. Не планируются и усиленные рекламные мероприятия. Такая ситуация — это сигнал не просто вернуть указанный бюджет его составителю, но и доложить генеральному директору (собственникам) об игнорировании стратегических планов отдельными структурными подразделениями.

Приведенные примеры касались контроля стратегических целей в ходе планирования бюджета. Рассмотрим пример стратегического контроля бюджета при его фактическом исполнении.

ПРИМЕР 5

В компании «С» на 2015 г. было запланировано строительство новой электрической подстанции, что позволило бы экономить более миллиона рублей в год. Стратегия компании — снижение себестоимости готовой продукции на 10 %. Из-за финансовых трудностей в начале года расходы практически по всем статьям бюджета были сокращены. Затягивание строительства подстанции и ввода ее в эксплуатацию означало бы для предприятия излишние расходы на электроэнергию, которых можно избежать. Экономисты ПЭО перепланировали бюджет так, чтобы статьи затрат, связанные со строительством стратегического объекта, были профинансированы полностью. Менее «стратегические» статьи были урезаны. В результате уже в конце года компания получила первую экономию по статье затрат на электроэнергию.

КОНТРОЛЬ ПЕРЕБРОСОК МЕЖДУ СТАТЬЯМИ

Руководители структурных подразделений часто настаивают на переброске плановых расходов по одним статьям на другие, аргументируя это тем, что в их бюджете имеется резерв.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если переброски между статьями бюджета станут обычной практикой, то увидеть реальное положение дел и провести надлежащий контроль будет проблематично.

В условиях стремительного изменения рыночной ситуации Бюджетный комитет компании должен проявлять гибкость к осуществлению расходов. В процессе исполнения бюджета допустимо , а иногда и необходимо перебрасывать финансирование между статьями. В этом отношении должен быть строгий регламент. Нужно определить статьи, по которым недопустимо делать переброски, и статьи, запланированные средства по которым при необходимости можно направить на более актуальные цели. Здесь важно помнить о стратегическом контроле. Нужно вести Журнал корректировок — единый документ, в котором обязательно должны регистрироваться даты принятия решения о переброске, ответственные лица, причины, номера статей и суммы, откуда и куда были перенаправлены средства.

КОНТРОЛЬ УЧЕТНОЙ СИСТЕМЫ

Работая с бюджетом, необходимо помнить, что это конфиденциальный документ, содержащий коммерческую тайну. Например, не нужно знать начальнику хозяйственного отдела, какая сумма запланирована на покупку кресла директора, не говоря уже о таких данных, как объем продаж и прибыль.

Основные требования к учетным системам, применяемым в бюджетировании:

• защита от несанкционированного доступа;
• защита от системных ошибок;
• обеспечение достоверности данных, как плановых, так и фактических;
• обеспечение необходимой аналитики (возможность составления плана и факта, проведения различных видов анализа, сортировки данных);
• единая база хозяйственных операций для бухгалтерского, налогового и управленческого учета, то есть однократный ввод данных. Чем меньше экспорта и импорта данных из одной системы в другую (так называемых перекачек), тем меньше вероятность ошибок, несогласованности данных, задвоений, тем более прозрачно работает система.

КОНТРОЛЬ ПОСРЕДСТВОМ МОТИВАЦИИ

Невозможно обеспечить постоянный контроль бюджетных процессов только посредством контрольных мероприятий. Полноценность контроля исполнения бюджета обеспечит мотивация сотрудников на выполнение запланированных показателей.

Требования к системе мотивации:

1. Система мотивации должна быть понятной, чтобы специалисты, ответственные за выполнение планируемых сумм по статьям бюджета, могли самостоятельно определить сумму своей заработной платы за достижение показателей плана.

2. Систему мотивации нужно внедрять одновременно с процессом планирования. Должностные лица, ответственные за планирование, должны быть замотивированы разрабатывать бюджеты, максимально приближенные к действительности, а не руководствоваться принципом «бумага все стерпит».

3. Система премирования не должна стимулировать сотрудников преднамеренно занижать плановые показатели, чтобы потом их перевыполнить и получить повышенное вознаграждение.

4. Каждого сотрудника компании нужно заинтересовать в повышении эффективности. Например, невозможно представить себе выполнение бюджета продаж, когда менеджеры по продажам активно привлекают клиентов, разрабатывают программы, стимулирующие продажи, в то время как склад готовой продукции и служба доставки компании тормозят работу, не обеспечивают своевременную отгрузку продукции покупателям, допускают ошибки в номенклатуре отгружаемых товаров. Клиенты не станут работать с такой компанией, легко найдут ей замену, и бюджет продаж не будет выполнен.

Бюджетный контролер должен перепроверить, отвечает ли система мотивации сотрудников указанным требованиям.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА БЮДЖЕТА

Важно контролировать качество запланированных доходов и расходов. Контроль предполагает детализированный разбор каждой бюджетной статьи, проверку расчетов и предоставленных структурными подразделениями обоснований.

Экономист ПЭО, контролирующий качество планирования, должен поставить себя на место руководителя соответствующего подразделения и планировать расходы такого подразделения с нуля, используя логику, что прослеживается в расчетах и пояснениях руководителя. Контролеру нужно проследить, учтены ли все факторы и условия. Это большой объем информации и работы в целом, но такой контроль поможет выявить системные ошибки.

1. Аргументируйте и отстаивайте собственные позиции.

2. Провести контроль абсолютно всех статей бюджета, причем качественно, не сможет даже высококвалифицированный специалист, поэтому в первую очередь уделяйте внимание наиболее значимым статьям доходов и расходов, стратегическим статьям.

3. Экономист, ответственный за функции контроля бюджета, никогда не должен верить «честному слову» сотрудников подразделений, важно руководствоваться правилом «Доверяй, но проверяй».

Выводы:

1. Большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой периодичностью нужно проводить контроль их исполнения.
2. Эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля — выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных.

Сущность факторного анализа заключается в определении общего отклонения и выявлении и оценке отдельных факторов общего отклонения. Под факторным анализом понимают методику комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативного показателя.

Задачами факторного анализа являются:

отбор факторов;

классификация и систематизация факторов;

определение зависимости между факторами и результативными показателями;

моделирование связи между ними;

расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них;

расчет резервов.

Важный обобщающий показатель производственных затрат продукции - затраты на рубль товарной продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли производства, и, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Определяется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной продукции в действующих ценах.

Влияние факторов первого порядка на изменение уровня себестоимости единицы продукции изучают с помощью факторной модели:

С = З пост/VВП + УЗ перем,

где З пост - затраты постоянные;

VВП - объем выпущенной продукции;

УЗ перем - удельные затраты переменные на единицу продукции.

Для наглядности такого анализа используется аналитическая таблица, в которой перечисляются показатели, необходимые для расчета себестоимости на единицу продукции.

20.Анализ эффективности бюджетной деятельности.

21.Вертикальный факторный анализ бюджета.

Вертикальный факторный анализ проводится на основе именно сводного отчета о финансовых результатах. Данные отчета о финансовых результатах по видам продукции используются здесь лишь по мере необходимости. Это обусловлено методологией комплексного анализа исполнения сводного бюджета.

Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно.

22.Анализ факторов влияющих на выполнение бюджета.

Размер бюджета следует рассматривать с позиции целей по продажам товара или услуги, а также с учетом общей маркетинговой стратегии компании. В случае, когда руководство фирмы определяет для себя глобальные маркетинговые задачи, но на их исполнение выделяет небольшие денежные средства, то, скорее всего, оно не достигнет поставленных целей. Соответственно, в условиях поддержания бренда при незначительной рыночной конкуренции не рационально будет планировать значительный бюджет.

В настоящее время, в литературе по маркетингу выделяют следующие наиболее существенные факторы, которые необходимо учитывать:

1) объем и размеры рынка;

2) этап жизненного цикла товара;

3) дифференциация товара;

4) размер прибыли и объем сбыта;

5) затраты конкурентов;

6) финансовые ресурсы.