Что такое план мероприятий. Как составить план мероприятия: образец

Всем здравствуйте!

У каждого человека в жизни бывает множество моментов связанных с торжествами. Праздники вообще классное времяпровождение, поэтому к проведению праздника стоит подойти с умом, и обязательно составить план его проведения.

Теперь приступим к детальному составлению плана проведения праздника, и первое о чем стоит побеспокоиться — это место его проведения.

Место проведения праздника

В зависимости от места проведения праздника в план организации праздника следует внести свои коррективы. Площадка для проведения праздника может быть организована в разных местах.

Первый вариант это арендованное помещение, кафе, клуб, кофейня или ресторан.

Если вы решили арендовать помещение то следует сразу оговорить с его владельцами вопросы его украшения, музыкальной аппаратуры, ди-джея, меню с напитками и закусками.

Возможно, условия предоставления этих услуг хорошо впишутся в бюджет проведения мероприятия, и вы займетесь остальной подготовкой.

Вторым вариантом для места проведения праздника может оказаться природа. Выехать на мероприятие на природу, будь то в лес или на водоем, да хоть посреди поля – это великолепная идея.

При проведении мероприятия на природе следует позаботиться об укрытиях на случай непогоды, также стоит продумать вопрос об автономном энергоснабжении, если планируется организовать большой праздник.

Ну и третий вариант: можно запланировать проведение праздника у себя дома, данный вариант подойдет, если вы живете в своем доме, или у вас имеется загородный дом. Мне он больше всего по душе, так как я живу в доме.

Выберите првильное время

Обязательно просчитайте начало проведения мероприятия. Причем при назначении времени учтите следующие моменты:

Первое: Удобство для гостей – сюда учтите окончание рабочего времени, время на подготовку к походу на праздник, дорогу до места его проведения.

Второе: Обстоятельства, от которых зависит начало мероприятия (в том случае если праздник привязан к какому либо времени суток)

Третье: Время работы транспортных организаций, ведь не у всех есть автомобили, кто-то поедет к вам на общественном транспорте.

Когда время начала праздника запланировано — обязательно предупредите всех гостей, например, разошлите или развезите пригласительные, или просто всех обзвоните по телефону.

Теперь наступило время запланировать бюджет праздника

Бюджет мероприятия

Бюджет мероприятия зависит от следующих факторов:

1. численность гостей , — исходя из численности будут варьироваться затраты на еду и напитки, а также количество подарков.

2. меню праздника – нужно грамотно продумать меню праздника и скорректировать финансы в зависимости от того какую вы будете подавать еду и что будете пить (если будете).

3. Исходя из программы праздника и наличия и количества конкурсов — запланируйте траты на призы и подарки победителям этих конкурсов.

4. Обязательно придумайте какой-либо сюрприз на праздник, не забудьте учесть расходы на него.

5. Украшение площадки тоже может повлиять на бюджет мероприятия.

Следующим этапом составления плана организации праздника будет:

Распределение обязанностей

При распределении обязанностей следует выбрать ведущего, который будет корректировать ход праздника и направлять его, при необходимости, в нужное русло.

На его плечи также ляжет обязанность соблюдать своеобразный регламент проведения мероприятия (время проведения конкурсов подача определенных блюд, коррекция работы ди-джея) в общем, ведущего нужно выбрать толкового и заводного.

Назначьте также ему пару помощников из гостей, только предупредите их заранее.

Организуйте музыкальное сопровождение. Заранее подготовьте необходимую музыку, обговорите, не нужна ли ведущему какая либо музыка для программы проведения праздника.

Может так оказаться, что нужны различные минусовки или какая-нибудь песня, которую некогда будет потом искать. Также посмотрите как может повлиять на настроение.

Как вариант можно нанять ди-джея, но ему тоже стоит переговорить с ведущим за пару дней до праздника, чтобы он подготовился.

Наймите фотографа или попросите кого-либо из знакомых, обладающих навыками фотографирования, для организации фотосъемки праздника. Поверьте просматривать в дальнейшем хорошие фото всегда приятно.

Видеосъемку мероприятия тоже можно организовать, но это на любителя, часто бывает достаточно фотографа.

Составление программы

Совместно с ведущим разработайте программу проведения праздника, тщательно продумайте регламент проведения мероприятия.

В программу праздника включите взаимодействие гостей друг с другом, например проведение конкурсов, соревнований, проигрывание смешных сценок, в общем, проявите фантазию или воспользуйтесь интернетом. Придумайте какой-либо сюрприз на праздник.

После составления программы организуйте взаимодействие ведущего, ди-джея, и помощников ведущего.

Ну и наконец, когда праздник наступил, то празднуйте его с душой, не лейте в себя тоннами алкоголь, участвуйте во всех конкурсах, не волнуйтесь, праздновать надо с размахом любое мероприятие.

Хорошо организованный праздник запомнится надолго, и желательно, чтобы это были только хорошие воспоминания. Поэтому обязательно продумывайте организации предстоящего праздника.

На этом закругляюсь, не забываем подписываться на обновления блога, с Вами был автор блога « » Меньков Сергей.

Всего доброго счастливо провести время!

PS. Я немного играю на гитаре, поэтому регулярно посещаю Youtube в поисках интересной игры на гитаре, послушайте завораживает!!!

Как составить план мероприятий, для чего он нужен, какие этапы, на какой период составляется план мероприятий/работ.

Что включает в себя, как его контролировать, а также можно посмотреть план проведения/образец.

Или же скачать его себе на компьютер в ниже приведенной рекомендательной статье.

Что такое план мероприятий:

План проведения мероприятия

План мероприятий / работы — является документом, в котором определяются цели, описываются конкретные действия, необходимые сроки для выполнения, а также указываются ответственные (за выполнение действий) лица.

Данный вид документа предназначен для обеспечения соблюдения законов, для сохранения жизни работникам и для усовершенствования системы управления.

Для чего планирование:

• Сконцентрироваться на необходимом результате.
• Крупный проект лучше всего разбить по частям.
• Эффективно распределять время при срочных поручениях.
• Виденье полной картины работ.
• Избежание ошибок.

Этапы работ:

1. Цели с задачами. Общая точная формулировка, на этом и строится весь план мероприятий/работ.
2. Программа действий. Прозрачность по-максимуму.
3. Ожидаемый результат. С четко конкретными показателями/цифрами.
4. Сроки выполнения. С учетом периодичности выполнения.
5. Ресурсы. С учетом перечня для реализации работ.
6. Определить исполнителей/ответственных.

Лучше всего план работы составлять после: анализирования условий труда; ситуация травматизма на производстве; профессиональная заболеваемость как в разных отделах, так и в целом.

На какой период составляют план:

• На 1 год: перспективный.
• На 4 месяца: текущий.
• На 1 месяц: график обследования.

Что включить в план мероприятий:

Для определения критериев целей стоит отталкиваться от вида деятельности данного предприятия. Сюда входят как технические, так и организационные мероприятия.

Контроль:

Регулярное проведение проверок. За выявление нарушения необходимо выписать предписание с требованиями, а также и с предложениями.

Контроль плана мероприятий

Главный нормативный акт, в котором закреплен перечень мероприятий по охране труда, проводимых фирмами-работодателями, — приказ Минтруда РФ от 01.03.2012 № 181н. В приложении к данному НПА перечислены следующие мероприятия, которые можно включить в план:

• спецоценка условий труда и проведение необходимой работы исходя из ее результатов;
• технологическая модернизация производства;
• инсталляция систем сигнализации о нештатных ситуациях;
• инсталляция систем защиты оборудования от повреждений;
• приобретение и модернизация средств защиты работников;
• нанесение на оборудование и иные объекты инфраструктуры сигнальных цветов, знаков безопасности;
• установка автоматизированных систем контроля за вредными и опасными факторами на производстве;
• монтаж и совершенствование систем защиты работников от электрического тока;
• установка систем обеспечения безопасной эксплуатации промышленного оборудования;
• повышение безопасности процессов, связанных с обработкой опасных и горючих химических веществ;
• механизация процессов работы с сырьем, оптовой продукцией, отходами с производственных линий;
• механизация очистки производственной инфраструктуры;
• модернизация производственной инфраструктуры в целях повышения ее экологичности;
• инсталляция и совершенствование систем вентиляции на предприятии;
• обеспечение достаточного уровня освещения на предприятии;
• установка и модернизация инфраструктуры, предназначенной для организации отдыха сотрудников;
• установка оборудования, предназначенного для обеспечения сотрудников питьевой водой;
• обеспечение сотрудников, работающих во вредных или опасных условиях, средствами защиты;
• организация хранения средств защиты;
• приобретение необходимых технических средств для проведения инструктажей и обучения по охране труда;
• проведение соответствующих инструктажей и обучения;
• обучение работников навыкам оказания первой помощи;
• специальное обучение сотрудников, отвечающих за опасные объекты на производстве;
• проведение медосмотров на предприятии;
• инсталляция оборудования медицинского назначения, покупка необходимых лекарств и препаратов;
• модернизация пешеходной инфраструктуры в целях повышения безопасности труда;
• осуществление производственного контроля;
• обеспечение работников инструкциями по охране труда;
• оптимизация планировки помещений на предприятии в целях повышения безопасности труда;
• обустройство специализированных полигонов для проведения занятий по безопасности труда;
• проведение физкультурных и оздоровительных мероприятий для работников;
• содействие инициативам работников по пропаганде и ведению здорового образа жизни.

Как составить документацию по охране труда в школе, читайте .

Планирование организационно-технических мероприятий по охране труда

Фирма-работодатель осуществляет планирование данных мероприятий по следующему алгоритму:

1. Создается служба охраны труда или назначаются лица, ответственные за выстраивание системы охраны труда в фирме (ст. 217 ТК РФ).

2. Издается приказ о формировании группы лиц, ответственных за разработку плана мероприятий по охране труда.

3. Разрабатывается план, включающий мероприятия из перечня, приведенного в приказе № 181н, в которых у фирмы есть объективная потребность, например исходя из специфики производственных процессов, а также с учетом наличия у предприятия технической возможности проводить соответствующие мероприятия. План составляется на определенный год, и в нем отражается расчетный срок проведения каждого мероприятия. Можно также зафиксировать в нем Ф. И. О. и должности сотрудников, ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

4. План мероприятий утверждается в соглашении по охране труда (принятом в качестве отдельного документа или приложения к коллективному договору).

Разработка плана мероприятий не представляет затруднений для специалиста по управлению проектами. Однако автору многократно доводилось наблюдать, как авторитетные руководители составляли довольно сумбурные планы, из которых никак нельзя было заключить, каким же образом будет достигаться цель повышения эффективности работы направления, подразделения или предприятия в целом. Вместо конкретных действий в планах фигурировали лишь декларации с неопределенными сроками и результатами.

План мероприятий это документ, который определяет цели, конкретные действия (работы или мероприятия), требования к их результатам, сроки выполнения и исполнителей этих действий.

Совокупность мероприятий (в указанном понимании) представляет собой проект – временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов или программу – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности .

Таким образом, план мероприятий – один из документов проекта или программы, который определяет ожидания относительно времени их выполнения, необходимых ресурсов и получаемых результатов. Обманчиво простая форма плана мероприятий требует (если, конечно заказчик заинтересован в получении реального результата) кропотливой вдумчивой работы. Нет нужды напоминать о том, что «самое главное в производстве – это подготовка производства» и что хорошо продуманный и структурированный план в значительной мере обеспечивает успех проекта.

Рекомендации по организации работы, предшествующей появлению плана мероприятий, содержится в многочисленных руководствах по повышению эффективности бизнеса, среди которых можно отметить , , и, как наиболее близкое к теме нашей статьи, .

В настоящей статье мы расскажем, как разработать целенаправленный и обоснованный план мероприятий, предварительно выполнив необходимую аналитическую работу. Для этого рассматривается один поучительный пример из практики автора, в котором использование ключевых показателей эффективности сочетается с техникой причинно-следственной диаграммы , «5 почему» и с обычным для менеджера проекта умением строить расписания проекта . Этот пример полезен еще и тем, что он типичен для многих предприятий сервисного бизнеса .

Структура плана

Приведенное выше определение плана мероприятий позволяет определить лишь самые общие требования к структуре (разделам) документа:

• Наименование
• Цели мероприятий
• Исполнители мероприятий
• Плановые сроки мероприятий
• Обоснование мероприятий
• План-график
• Требования к результатам
• Отчетность и контроль
• Приложения

Форма плана

Обязательными реквизитами плана мероприятий являются: наименование организации, наименование вида документа об утверждении, его дата и номер, место составления, гриф утверждения. Они помещаются в начале текста документа.

Подписи лиц, согласующих проект плана мероприятий, помещаются либо в конце текста документа, либо на отдельном листе согласования, реквизиты которого должны однозначно определять, какой документ был согласован. В конце текста плана мероприятий или на отдельном листе ознакомления заинтересованные работники проставляют свои подписи об ознакомлении с документом и получении его копии на руки.

Разработка содержания плана мероприятий

Идея метода

Постановка задачи: имеется продукт или направление деятельности организации, показатели качества которого необходимо улучшить.

Решение задачи предлагается осуществить в несколько шагов.

• Шаг 1. Точно описать продукт (продукты) рассматриваемого направления деятельности.
• Шаг 2. Определить основные показатели качества продукта (продуктов).
• Шаг 3. Классифицировать причины нарушения качества.
• Шаг 4. Оценить степень влияния выявленных причин на нарушение качества.
• Шаг 5. Предложить мероприятия, направленные на устранение или компенсацию выявленных причин.
• Шаг 6. Оценить степень влияния предполагаемых мероприятий на повышение показателей качества.
• Шаг 7. Ранжировать мероприятия по приоритетности, ориентируясь на степень их влияния на результат, срокам и стоимости; отобрать наиболее эффективные мероприятия.
• Шаг 8. Сформировать сетевой график мероприятий.
• Шаг 9. Сформировать временной график мероприятий, определить исполнителей.

Первый шаг включен в последовательность действий потому, что описание продукта (требований к нему) является определяющим для всего последующего процесса планирования. Если достаточно точного представления о продукте не сформировано, то дальнейшие действия обречены на неполноту или неэффективность.

Применение описанного метода проиллюстрируем примером.

Исходная ситуация

Сервисная компания (далее – СК) предоставляет в аренду оборудование и инструмент для ремонта нефтяных скважин, который выполняет специализированная компания по ремонту скважин (далее – КРС) (см. рис. 1). Оборудование доставляется в бригады КРС, работающие на месторождениях, в соответствии с заявками КРС в оперативном режиме. Заявка содержит требования к комплектации оборудования. Укомплектованное оборудование должно сопровождаться комплектом документов, подтверждающих его исправность и возможность использования. СК обеспечивает исправность оборудования, выполняя его техническое обслуживание и ремонт после возвращения его из КРС. Доставка выполняется транспортной компанией (далее – ТК), работающей у СК на субподряде. Некоторые виды ремонта и испытаний также выполняются субподрядчиками СК. КРС оплачивает время аренды или количество успешных операций, выполненных с помощью арендованного оборудования. Непроизводительное время бригады КРС, причиной которого стало арендованное оборудование, не оплачивается.

Описанное направление деятельности является для СК относительно новым, поэтому некоторые вопросы придется решать «с нуля».

Рис. 1. НК, КРС, СК и ее субподрядчики

Другие данные об исходной ситуации приводятся по ходу изложения ниже.

Требуется разработать годовой план мероприятий по повышению операционной эффективности компании.

Шаг 1. Описание продукта

Продуктом СК является оборудование, удовлетворяющее требованиям к:

1. техническим характеристикам (тип, марка, размер, мощность, диаметр и т.п.) – определяются заявкой;
2. ресурсу или надежности – определяются правилами ведения работ, руководствами по эксплуатации оборудования или договором между КРС и СК;
3. комплектности – определяются руководствами по эксплуатации оборудования или заявкой;
4. наличию сопроводительных документов – определяются правилами ведения работ и/или договором между КРС и СК;
5. месту и времени доставки – определяются заявкой.

Нарушение хотя бы одного из перечисленных требований влечет невозможность использования оборудования в процессе ремонта скважины. Контроль соблюдения требований осуществляет мастер ремонтной бригады или супервайзер нефтяной компании (далее – НК), которая является заказчиком ремонта скважины.

Выполнение перечисленных требований должно быть обеспечено следующим бизнес-процессами СК соответственно:

1. формирование оборотного фонда оборудования;
2. обеспечение технической готовности (включает подпроцессы: ревизия, техническое обслуживание, текущий ремонт, капитальный ремонт, испытания);
3. комплектация;
4. управление документацией;
5. доставка.

Таким образом, требования к продукту СК декомпозируются в требования к продуктам отдельных бизнес-процессов.

Шаг 2. Основной показатель качества

Напомним, что качеством продукта называется соответствие продукта требованиям клиента. Показатели качества являются количественными измерителями такого соответствия.

Наивный подход к определению показателей качества в нашем случае привел бы к простому набору из нескольких индикаторов несоответствий. Например, для данного вида оборудования необходимо иметь 5 сопроводительных документов, по факту привезли 3, следовательно, по выполнению требований к документам ставим «минус» и т.п.

Правильный взгляд на процесс (с точки зрения не потребителя продукта СК, а с точки зрения НК – потребителя продукта КРС) приводит к одному показателю – потерям производительного времени ремонтной бригады в процессе ремонта скважины . Действительно, НК заинтересована в минимальном времени простоя скважины в связи с ремонтом. Необходимое время ремонта определяется планом работ КРС; время, потраченное сверх нормативного, а тем более простои КРС не оплачиваются. Следовательно, КРС также заинтересована в минимизации потерь производительного времени. Заинтересована в этом, посредством системы тарификации, и СК.

Итак, основой показатель качества продукта СК – количество потерь производительного времени КРС (далее – ППВ), вызванных использованием арендованного оборудования. Измеряется этот показатель в бригадо-часах. Цель состоит в его минимизации.

Шаг 3. Классификация причин нарушения качества

ППВ связаны как с качеством самого продукта (т.е. доставленного в бригаду оборудования), так и с его эксплуатацией бригадой. Поэтому первый шаг классификации ППВ состоит в определении виновной в потерях стороны, которой могут быть:

• субподрядчики СК,

Следующий шаг классификации показан на рис. 2.

Рис. 2. Классификация причин потерь производственного времени.

Отметим, что в нашей классификации причины потерь соответствуют бизнес-процессам СК, которые, в свою очередь, отвечают видам требований к качеству продукта СК (см. шаг 0).

Итогом шага является причинно-следственная диаграмма нарушений качества, напоминающая диаграмму Исикавы и построенная по методу «5 почему».

Шаг 4. Степень влияния причин нарушения качества на результат

Для того, чтобы оценить степень влияния выделенных нами причин на результат, необходим аналитический учет по видам причин. Как правило, такой учет в СК ведется – хотя бы для того, чтобы корректно выставить претензии субподрядчикам или заказчику (КРС). На рис. 2 приведены соответствующие цифры.

Наибольшая доля потерь (80%) приходится на СК; в свою очередь, наибольшие проблемы (60%) связаны с процессом технического обслуживания и ремонта, призванного обеспечить исправность и достаточный ресурс предоставляемого заказчику оборудования.

Попробуем разобраться с проблемами ремонта глубже. Как и всякий производственный процесс, ремонт обеспечивается следующими ресурсами:

• технологией,
• производственными мощностями,
• запасными частями и материалами,
• персоналом,
• общей организаций производства.

По каждому из перечисленных видов ресурсов мы и зададим следующее «почему?» (третье по счету).

Следует признать, что редкие компании ведут корректный аналитический учет потерь качества в привязке к производственным ресурсам. Не была исключением и рассматриваемая СК. Поэтому для оценки степени влияния производственных ресурсов на качество продукта пришлось воспользоваться мнениями экспертов. В соответствии с ними по степени проблемности ресурсы выстроились следующим образом:

• недостаточная оснащенность производства (20%),
• отсутствие или несоответствие технологий ремонта (10%),
• нерациональная организация производства (10%),
• недостаточная квалификация персонала (10%),
• недостаточная мотивация персонала (5%),
• некачественные запчасти (5%).

Итогом шага является расширенная причинно-следственная диаграмма нарушений качества, на которой приведены количественные оценки влияния выделенных причин на нарушение качества.

Шаг 5. Предложение мероприятий

В первую очередь, как явствует из приведенных оценок, надо заняться обновлением производственных мощностей. Однако дело это дорогое и длительное. Поэтому на данном шаге мы, не сдерживая фантазию, попробуем предложить как можно больше разнообразных мероприятий, способствующих решению тех или иных проблем (см. рис. 3).

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

Рис. 3. Мероприятия.

На практике для изготовления рисунка, подобного рис. 3, полезно пользоваться доской или какой-либо программной средой типа MS Visio, поскольку придется дописывать и переставлять мероприятия и выстраивать из них причинно-следственные «грозди». Каждое мероприятия будет «бить» в одну или в несколько проблем, либо предшествовать по логике одному или нескольким мероприятиям (заодно появляется и прообраз сетевого графика мероприятий).

Отметим, что к категории проблем под названием «прочие» никакие меры принимать не предлагается, так как отнесение определенного процента нарушений к этой категории означает, что проблемы либо не настолько критичны, либо природа их неясна. В итоговой версии плана мероприятий «прочим» категориям могут быть посвящены действия, направленные на прояснение причин таких потерь, если, конечно, такие действия будут экономически оправданны.

Уже на этом шаге вполне можно оценить, насколько «легким» или «тяжелым» будет предлагаемое мероприятие с точки зрения его стоимости, продолжительности или иных факторов (например, степени сопротивления его выполнению). Тем не менее, повторим, что на данном шаге следует освободиться от предрассудков и максимально расширить спектр применяемых средств.

Итогом шага является диаграмма, в которой причинам потерь качества отвечают мероприятия, образующие причинно-следственную сеть.

В финальной версии такой диаграммы остаются, конечно, далеко не все мероприятия, которые были предложены во время «мозгового штурма», а только те, которые планируется выполнить. Общее время на реализацию мероприятий может быть определено либо исходя из необходимости достигнуть поставленную цель, либо как фиксированный период (например, год). Напомним, что в нашем примере для реализации мероприятий отводится один год.

Шаг 6. Оценка степени влияния мероприятий на результат

На этом шаге необходимо понять, насколько выполнение тех или иных мероприятий влияет на результат. В нашем случае – насколько те или иные мероприятия снизят ППВ.

Оценка улучшений рассчитывается исходя из того, что все мероприятия, отображенные на диаграмме, будут выполнены.

К требуемой оценке можно подойти двояко: либо мы определяем, какое улучшение возможно и рассчитываем целевое значение, либо целевое значение устанавливается, а размер улучшения рассчитывается. В ситуации, явившейся прообразом рассматриваемого нами примера, применялись оба подхода. Рассмотрим некоторые детали подробно.

Возьмем ППВ по вине заказчика оборудования – КРС. Основные потери связаны с некорректностью подачи заявки и с неправильной эксплуатацией оборудования в бригадах КРС.

Некорректность заявки означает неправильное указание типоразмера или комплектации оборудования. В свою очередь, неправильное указание типоразмера может быть обусловлено отсутствием (или сознательным неиспользованием) единого справочника оборудования либо ошибкой технолога, подготавливающего заявку.

Первая причина ликвидируется на первых этапах разъяснительной работой с технологами, созданием «бумажного» единого справочника , обязательного к использованию, а на финальных этапах – автоматизацией процесса заказа, когда единый справочник будет использоваться в рамках единой автоматизированной информационной системы.

Вторая причина, скорее всего, не устранима средствами, доступными СК. Ошибки будут, тем более, что часть из них в реальности обусловлена действиями НК, выдающей КРС определенный план работ по скважине.

В итоге, реальной оценкой будет снижение потерь по категории «некорректная заявка» наполовину, то есть в итоге на 1% от общего объема ППВ.

Аналогично, примерно наполовину удастся сократить потери, связанные с неправильной эксплуатацией оборудования. Здесь основными инструментами воздействия является налаженная претензионная работа, опирающаяся на данные контроля эксплуатации оборудования со стороны КРС. Однако, контроль эксплуатации все равно не будет тотальным, так как требует значительного увеличения ресурсов СК.

Прочие потери по вине КРС остаются неизменными.

Рассмотрим теперь потери, связанные с собственной производственной деятельностью СК.

Для оптимизации оборотного фонда оборудования (закупок необходимого оборудования, консервации, продажи или ликвидации ненужного) требуется предварительная аналитическая работа по расчету номенклатуры и объема оптимального оборотного фонда . Для этого необходимы данные о поведении случайных величин спроса на оборудование со стороны КРС и времени оборота, складывающегося из времени эксплуатации оборудования бригадой КРС на скважине, времени ремонта оборудования на базе СК, времени транспортировки оборудования и времени нахождения оборудования в состоянии технической готовности на складе СК . Требуемую статистическую информацию надо собирать не менее полугода. Финансовое ограничение также не позволит решить проблему оптимизации оборотного фонда полностью. Разумной оценкой будет улучшение по данному показателю на 5% от общего объема ППВ.

Целевое значение для улучшения качества ремонта (втрое в относительном измерении и на 40% ППВ в абсолютном) в нашем примере было поставлено «авторитарно». Тем не менее, это значение было подкреплено трезвыми оценками возможностей. А именно:

Суммируя полученные оценки по стрелкам причинно-следственной диаграммы потерь, получаем, что за счет планируемых мероприятий ППВ могут (и должны) быть снижены на 60% в течение года .

Полученный результат представляет собой целевое значение ключевого показателя качества и, соответственно, основную цель мероприятий. Диаграмма показывает, за счет чего достигается целевое значение.

После того, как будет сформирован график мероприятий (см. шаг 8), можно будет говорить о значениях целевого показателя, которые должны быть достигнуты поэтапно. Если предполагается, что целевое значение должно достигаться равномерно, то по известным формулам следует рассчитать целевые значения помесячно или поквартально.

Шаг 7. Ранжирование мероприятий

На этом шаге следует определить приоритетность предложенных мероприятий, принимая во внимание степень их влияния на целевые показатели мероприятий.

Фактически, шаги 4, 5 и 6 происходят одновременно или циклически во время рисования диаграммы проблем и мероприятий. Определяя приоритетность того или иного мероприятия, мы определяем приоритетность всех связанных с ним мероприятий (по логическим связям, которые показываются на диаграмме). Однако для независимых мероприятий необходимо определить приоритет, исходя как из количественных, так и из «политических» соображений.

Итогом шага должен являться упорядоченный по важности перечень независимых групп мероприятий.

В нашем примере важность всех групп мероприятий была признана одинаковой, иными словами, «наступление» на потери решено было вести «по всем фронтам» одновременно.

Шаг 8. Формирование сетевого графика мероприятий

Сетевой график для наших целей представляет собой диаграмму, показывающую логическую зависимость мероприятий. На диаграмме мероприятия изображаются вершинами графа и соединяются стрелками, если результаты одного мероприятия являются входными объектами для другого.

Вершинами графа являются как мероприятия, перечисленные ранее, так и дополнительные мероприятия, необходимость которых диктуется логикой.

Так, добавлены мероприятия, связанные со сбором статистической информации, необходимой для расчета оптимального объема оборотного фонда оборудования и норм расходов ресурсов на ремонт. Работам по автоматизации процессов СК предшествует постановка задачи (разработка технического задания) и выбор поставщика программного решения.

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

Рис. 4. Сетевой график мероприятий.

Шаг 9. Формирование временного графика

Временной график показывает, как должна разворачиваться реализация мероприятий во времени.

Для построения временного графика необходимо:

• иметь сетевой график мероприятий,
• оценить ресурсоемкость каждого мероприятия,
• оценить продолжительность каждого мероприятия, исходя из ограниченности ресурсов,
• привязать мероприятия к временной оси,
• определить исполнителей и иные необходимые ресурсы.

Построение временного графика – сложная задача (задача целочисленной оптимизации), поэтому на практике решается она в несколько итераций. Расположение мероприятий во времени не должно противоречить связям «предшествует – последует», указанным на сетевом графике. Объем мероприятий, в которых задействован некий ресурс, не должен превосходить объем (пропускную способность) этого ресурса. Продолжительность мероприятий, в которых задействованы внешние по отношению к организации исполнители, должна быть определена с учетом риска задержек по вине другой стороны. Максимально широко следует использовать распараллеливание мероприятий.

Необходимо внимательно подойти к временнoму характеру и определению продолжительности мероприятий. Именно, мероприятие может быть:

• однократным (например: подготовка технического задания или закупка определенного вида оборудования);
• периодическим (например: обучение);
• текущим (например: сбор статистической информации).

Продолжительность однократного мероприятия четко ограничена датами начала и окончания. Периодическое мероприятие характеризуется периодичностью и продолжительностью каждой реализации. Текущее мероприятие также ограничивается, как правило, датами начала и окончания, но простирается на весь период от запуска до конца периода планирования мероприятия. Чтобы пояснить различия между этими видами мероприятий, а также сослаться на правила, в соответствии с которыми производятся периодические или текущие мероприятия, в плане мероприятий используют поле «примечания».

Нередки случаи, когда в план мероприятий включаются мероприятия, связанные с разработкой некоторого подпроекта и его реализацией. В таких случаях, как правило, разработка плана подпроекта относится к вполне определенному сроку, продолжительность же реализации подпроекта может быть определена лишь приблизительно или вообще заранее не определена. В таком случае в общем временном графике мероприятий следует указать приблизительный интервал, сопроводив мероприятие примечанием о том, что оно осуществляется в соответствии с планом (заданием), утвержденным на предыдущем этапе (дать ссылку на пункт плана) и что его продолжительность подлежит уточнению в соответствии с указанным планом.

Аналогичную рекомендацию можно дать и для упорядочения периодических и текущих мероприятий. Если порядок их проведения заранее не определен, то в рамках планируемых мероприятий следует предусмотреть мероприятия по установлению такого порядка. Например, для периодических многосторонних технических совещаний вначале принимается регламент таких совещаний: устанавливается периодичность (скажем, один раз в месяц), порядок формирования повестки дня, обсуждения и принятия решений. Далее в план включается периодическое мероприятие «проведение технических совещаний», а в примечании указывается: «в соответствии с регламентом, см. п. … плана мероприятий»; при этом указанный регламент фигурирует в плане мероприятий как результат мероприятия, на который дана ссылка.

Если в план мероприятий внесено однократное мероприятие, по результатам которого запускается иной проект или текущая работа, то это указывается в примечании.

Помесячный график мероприятий для нашего примера приведен в табл. 1.

Табл 1. Временной график мероприятий.

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

После разработки содержательной части плана мероприятий, построения диаграмм и графиков, выполнения расчетов можно приступить к оформлению документа.

Наименование

Наименование документа обычно выглядит как:

План мероприятий по…

Программа мероприятий по…,

если речь идет о большой систематической работе.

В любом случае наименование должно быть кратким, точно характеризующим основную цель мероприятий, а также, при необходимости, место и период выполнения мероприятий. Например:

Программа развития сервиса нефтепромыслового оборудования по Нижневартовскому региону на 201Х год.

Цели мероприятий

В этом разделе документа кратко формулируются основные цели мероприятий.

Порядок перечисления целей определяется приоритетом целей; целевые количественные показатели предшествуют качественным. Оба типа показателей должны допускать объективное измерение. При формулировке целей возможно краткое пояснение, за счет чего предполагается достижение данной цели. Количество указываемых целей не должно превышать 3 – 5. Обилие целей затрудняет проверку их достижения.

Например:

Целями мероприятий являются:

1. Сокращение потерь производительного времени заказчиков по Нижневартовскому региону не менее, чем на 60% от уровня 201Х-1 г. до конца 201Х года и ежемесячно в течение 201Х г. не менее, чем на 8% по сравнению с предыдущим месяцем.

2. Достижение рентабельности по направлению сервиса нефтепромыслового оборудования за 201Х г. не менее 5% за счет оптимизации организации бизнеса направления.

3. Увеличение выручки направления сервиса нефтепромыслового оборудования за счет принятия на обслуживание новых заказчиков в 201Х г.

Целью мероприятий является разработка унифицированных положений о структурных подразделениях и должностных инструкций работников ООО «ААА», ООО «БББ», ООО «ВВВ».

Недопустимо отсутствие целей, указание чисто декларативных целей, целей без установления объективно измеримых количественных или качественных показателей.

Исполнители мероприятий

В этом разделе перечисляются исполнители мероприятий в соответствии с временным графиком, построенным на шаге 8.

Исполнители группируются по организациям, если в мероприятиях принимают участие несколько организаций. В таком случае указывается головная организация (стоит в перечне первой), руководитель мероприятий, руководители рабочих групп по организациям, кураторы мероприятий и т.д.

При необходимости следует указать, что:

По указанию руководителя мероприятий к участию в мероприятиях могут привлекаться работники <указываются наименования организаций и/или их подразделений> по согласованию с их непосредственными руководителями.

Если некоторые исполнители должны быть назначены или выбраны по итогам выполнения некоторых этапов мероприятий, то наименование таких исполнителей указывается условно (кратко описывается его роль в реализации мероприятий) и дается пояснение, как и когда определяется конкретный исполнитель. Например:

Подрядчик-поставщик АИС – подрядчик Общества, поставляющий программное обеспечение; определяется по итогам конкурса на этапе 7.

Плановые сроки мероприятий

В этом разделе указываются плановые сроки начала и окончания выполнения мероприятий, исходя из временного графика, полученного на шаге 8.

Обоснование мероприятий

Этот раздел плана мероприятий не является необходимым, но полезен для обоснования поставленных целей и предлагаемых для их достижения средств. Возможно перенесение этого раздела в приложение к плану мероприятий.

В зависимости от предмета мероприятий в данном разделе могут быть помещены описания ситуации «как есть» (до выполнения мероприятий) и «как будет» (после выполнения мероприятий), включая количественные оценки в разрезе целевых показателей, упомянутых в разделе «Цели мероприятий».

План-график

Этот раздел является центральным для плана мероприятий. В нем мероприятия группируются в этапы (по времени) или иные разделы, а для каждого отдельного мероприятия указываются:

• порядковый номер или условное обозначение;
• полное наименование мероприятия;
• требуемый результат;
• сроки выполнения (начало, окончание или периодичность);
• место выполнения;
• исполнители (в том числе, ответственный исполнитель);
• примечания.

Форма представления информации о мероприятиях в данном разделе может быть разной. При выборе формы следует руководствоваться принципами полноты информации и наглядности.

Весьма удобна следующая комбинированная форма, которой мы уже воспользовались выше (табл. 1).

Если исполнители однотипных мероприятий находятся в разных организациях, то можно воспользоваться двумя таблицами – общим планом работ (табл. 2) и традиционным временным графиком (табл. 3).

Табл. 2. Образец общего плана работ.

Табл. 3. Образец временного графика.

Наименование мероприятия должно быть кратким и точно определять суть мероприятия. Обобщенные формулировки допускаются для наименования блоков мероприятий – разделов плана. Наименование мероприятия начинается, как правило, отглагольным существительным, указывающим на предпринимаемое действие (например: разработка, построение, создание, внедрение, приобретение и т.п.); следующие слова описывают объект действия (например: приобретение лицензий, формирование разделительного баланса, сбор статистической информации и т.п.). Желательно, чтобы наименования мероприятий, при их упоминании вне полного контекста плана работ, позволяли бы идентифицировать выполняемые действия (например: вместо двух мероприятий с наименованием «приобретение лицензии» в двух разных разделах плана лучше написать «приобретение лицензий на бухгалтерское программное обеспечение» и «приобретение лицензий на технологию выполнения сварочных работ»).

Наименование результатов мероприятий также должно быть предельно конкретным. Не беда, если в наименование результата надо будет повторить часть наименования мероприятия (например: мероприятие – «заключение договора на поставку запасных частей», результат – «заключенный договор на поставку запасных частей»; отметим, что краткая формулировка «заключенный договор» не будет идентифицировать результат, если перечень результатов мероприятий будет процитирован в другом документе без указания наименования мероприятий).

Следует различать мероприятия, приводящие к различным результатам. В свою очередь, различия результатов могут проявляться в статусах соответствующих объектов. Например, общее мероприятие «заключение договора» бывает целесообразно разделить на «подготовку проекта договора» с результатом «проект договора», «согласование проекта договора с контрагентом» с результатом «согласованный с контрагентом проект договора» и «подписание договора» с результатом «подписанный договор». Целесообразность этого обусловлена в различии исполнителей (проект договора готовит одна сторона, согласуют и подписывают обе), а также необходимостью разделения сроков выполнения (подготовка проекта договора – процесс, полностью контролируемый одной стороной; согласование – двусторонний процесс с риском затягивания по вине другой стороны).

Требования к результатам

В этом разделе приводятся требования к результатам мероприятий или ссылки на источники таких требований (например, отраслевые стандарты или локальные нормативные акты организации).

Раздел с описанием требований к результатам обязателен, если такие требования не являются общеизвестными или не установлены действующим законодательством или локальными нормативными актами организации. В частности, специфические требования к назначаемым или выбираемым исполнителям могут быть сформулированы в данном разделе документа.

Отчетность и контроль

Этот раздел посвящен формам и методам контроля за выполнением мероприятий.

Если в организации имеется локальный нормативный акт, устанавливающий порядок управления проектами, в котором с надлежащей детальностью описаны формы и методы контроля выполнения проектов, то в данном разделе плана мероприятий достаточно дать ссылку на соответствующие разделы такого нормативного акта с уточнением персоналий.

В противном случае в данный раздел плана мероприятий необходимо включить минимальный набор положений, обеспечивающих контроль за выполнением мероприятий.

Отчеты о выполнении мероприятий подготавливаются, как правило, по всей вертикали управления мероприятиями, начиная с рядовых исполнителей до куратора мероприятий, который отчитывается перед органом, утвердившим план. Частота предоставления отчетов при этом убывает при движении по вертикали управления снизу вверх. Главную контрольную функцию выполняет куратор мероприятий; финальные решения по мероприятиям принимает орган, утвердивший план мероприятий. Например:

Руководитель рабочей группы еженедельно (в понедельник недели, следующей за отчетной, до 10.00 московского времени) отчитывается по установленной форме о ходе проекта куратору мероприятий.

Куратор мероприятий отчитывается о выполнении мероприятий перед генеральным директором не реже одного раза в две недели.

Контроль мероприятий, включающий согласование рабочих планов, проверку соблюдения сроков выполнения мероприятий, проверку (экспертизу) соответствия результатов мероприятий установленным требованиям, осуществляется куратором мероприятий.

Формы отчетности могут содержать информацию о выполнении целевых показателей проекта и административную информацию о соблюдении сроков выполнения мероприятий, назначении исполнителей, планируемых действиях (детализирующих мероприятия плана), проблемах по ходу выполнения мероприятий.

• Выполняемые этапы.
• Полученные результаты.
• Планируемые действия.
• Проблемы.
• Предложения.

Приложения

В приложения к плану мероприятий может быть вынесена вся информация, которая необходима для реализации мероприятий, но не была отражена в перечисленных выше основных разделах плана.

К такой информации могут относиться:

• планы использования ресурсов, в том числе финансовых (иными словами, бюджет мероприятий);
• план коммуникаций и иных действий, сопровождающих выполнение мероприятий;
• анализ рисков мероприятий.

Литература

1. Pyzdek Th. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC – McGraw-Hill. – 2003. – 232 p.
2. Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. – McGraw-Hill. – 2010. – 548 p.
3. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2005. – 272 с.
4. ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 № 65-ст).
5. Демидов Е.Е. Построение системы управления сервисной компанией. – Контроллинг. – 2007. – № 22. – с. 40 – 50.
6. Демидов Е.Е. Эффективное использование оборотного фонда. / Справочник экономиста. – 2013. – № 1. – с. 80 – 87.
7. Майкл Дж. Л. Бережливое производство + шесть сигм: комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2005. – 360 с.
8. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание. (Русский перевод.) – Project Management Institute. – 2008. – 463 с.

Она же «диаграмма Исикавы» и «диаграмма рыбьей кости».

Они же «временные графики», «ленточные графики» или «графики Ганта».

Define – Определяй, Measure – Измеряй, Analyze – Анализируй, Improve – Улучшай, Control – Проверяй.

К таким потерям относятся: простои (в т.ч. ожидания), аварии, повторные операции (операции, не предусмотренные планом работ, но выполняемые вследствие неуспешности предусмотренных операций), невыполнения норм по скорости работ, прочие аналогичные виды потерь.

О том, как это может быть сделано, рассказано в .

Полученная информация будет основой для борьбы со снижением вариабельности указанных случайных величин в духе «шести сигм», которая во всей полноте должна развернуться на следующий год проекта.

Предприятия-изготовители всячески ограничивают распространение технологий обслуживания и ремонта, чтобы избежать появления конкурентов.

В идеале, конечно, потери должны быть снижены до нуля, однако при имеющихся ограничениях, в том числе и временных, определенные нами 60% представляют реальную цель. Указание нереальных целей девальвирует как план, так и весь проект.

Линейным (арифметическая прогрессия) или нелинейным (геометрическая прогрессия) способом. В нашем примере целью было поставлено ежемесячное сокращение ППВ не менее, чем на 8% от уровня предыдущего месяца – с небольшим опережением, поскольку 100 x (1 – 8/100)12= 36.8.

В реальном плане указываются Ф.И.О. исполнителей.

НПО – нефтепромысловое оборудование.

Полезно сразу ограничить объем такого рапорта, скажем, то одной страницы – тогда руководитель проекта вынужден будет отдать предпочтение наиболее существенным достижениям, планам и проблемам.

Планы мероприятий вытекают из широких стратегических планов по обеспечению ресурсами и более подробного анализа факторов спроса и предложения. Однако эти планы часто должны быть краткосрочными и гибкими, в связи с тем, что трудно предсказать потребности в человеческих ресурсах в периоды быстрых перемен. Необходимо подготовить планы в области ресурсов, гибкости, сохранения персонала и по сокращению организации, как это описано ниже.

План обеспечения ресурсами

Этот план связан с необходимостью рассмотреть подходы к получению нужного количества работников, за счет внутренних возможностей организации, найма их со стороны и привлечения высоко квалифицированных кандидатов (стать «работодателем по выбору»).

Обеспечение ресурсами за счет внутренних источников

Прежде всего, нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается ниже, или работу на дому.

План найма на работу

Следует решить:

Каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы;

каковы вероятные источники кандидатов - школы, колледжи дополнительного образования, университеты, реклама, Интернет и др.;

каковы планы по выявлению альтернативных источников, например работников на неполный рабочий день, расширение сети поиска для охвата, например большего количества женщин, появляющихся на рынке труда;

как будет осуществляться план найма на работу.

«Работодатель по выбору»

План поиска сотрудников должен включать в себя планы по привлечению хороших кандидатов, за счет того, что данная организация станет «работодателем по выбору». Этого можно достичь как за счет общего улучшения имиджа компании в качестве работодателя, так и за счет следующих предложений:

лучший пакет вознаграждений;

бблыпие возможности для развития, обучения и карьерного роста;

увеличение профессиональной восстребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высоко квалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения;

условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства;

лучшие возможности и масштаб для работников, обладающих специальными знаниями, например для ученых или инженеров или специалистов по ИТ;

«золотые приветствия» (суммы денег, выплачиваемые авансом при приеме на работу);

щедрые выплаты на переезд.

Планирование гибкости

Планы по гибкости должны быть направлены на:

обеспечение большей производственной гибкости;

усовершенствование применения навыков и возможностей работников;

снижение затрат на оплату труда;

помощь в обеспечении мягкого варианта сокращения организации и недопущение необходимости принудительных увольнений;

повышение производительности.

Этот план может быть основан на радикальном взгляде на традиционные образцы трудового найма. Это означает выявление возможных альтернатив для полной занятости, постоянного штата, которые могут включать в себя увеличение количества работников на неполный рабочий день, разделение работы, расширение работы на дому или удаленной работы или найма большего количества временных сотрудников. Двумя основными новыми тенденциями во временном найме являются, во-первых, установление уровня постоянного штата, соответствующего минимальному или нормальному уровню спроса, и применение временного штата для преодоления пиков нагрузки и, во-вторых, развитие двухслойной структуры рабочей силы для того, чтобы обеспечивать большую надежность работы основному персоналу, нанимая определенный процент работников на временной основе. Кроме того, следует уделить внимание использованию субподрядчиков или передаче части работ вовне и введению более гибких форм трудового найма.

Применение занятости на неполный рабочий день

Применение труда работников на неполный рабочий день имеет следующие преимущества:

большие возможности для гибкого рабочего дня;

лучшее использование оборудования и производственных мощностей, например с помощью введения «вечерней смены»;

снижение затрат на оплату труда, поскольку снижается оплата сверхурочных для работающих полный рабочий день;

более высокая производительность, поскольку работники на неполный рабочий день могут уделить большее внимание своей работе на протяжении более короткого рабочего дня.

Недостатками являются:

те, кто работает неполный рабочий день, как правило, менее склонны соглашаться на работу во вторую половину дня или вечером возможно, будет труднее изменить их рабочие часы, и они могут быть менее мобильны;

уровень текучести кадров может быть выше среди работающих неполный рабочий день, чем среди тех, кто работает полный день;

работающих неполный рабочий день могут быть менее привержены организации, чем работающие полный рабочий день.

Следует помнить, что Законодательство о частичной занятости 1999 года требует, чтобы к работникам на неполный рабочий день относились так же, как к тем, кто работает полный день, и их труд должен оплачиваться пропорционально их рабочим часам по тем же ставкам.

Разделение работы

Разделение работы - это такая форма, когда два работника выполняют совместно какую-то работу одного работника на полный рабочий день. Разделение работы может включать разделение рабочих часов одного дня или дней рабочей недели, или, что бывает реже, поочередную работу по целой неделе. Среди преимуществ разделения работы - снижение текучести кадров и прогулов, поскольку согласованное рабочее время подходит отдельным работникам. Кроме того, такая схема работы означает, что можно привлечь большее число работников из тех, кто не может работать полный рабочий день, но хочет иметь постоянную занятость. Недостатками являются административные издержки и риск разделенной ответственности.

Работа на дому и дистанционная работа

Сотрудники, работающие на дому, могут быть приняты на работу в качестве консультантов, аналитиков, дизайнеров, программистов или на различные административные работы. Преимуществами такой формы работы являются следующие:

способность гибко и быстро реагировать на колебания спроса;

снижение накладных расходов;

более низкие затраты на зарплату в случае, когда те, кто работают на дому, являются индивидуальными предпринимателями (следует, однако, проверить, что они являются индивидуальными предпринимателями с точки зрения налогового учета и государственного страхования).

Дистанционная работа охватывает людей, работающих на дому с терминалом, который связан с основной компанией или с помощью сети со своими коллегами, работающими за пределами организации. Задачей является достижение большей гибкости, активного использования профессиональных навыков и удержание квалифицированных работников, которые при отсутствии такой формы работы были бы потеряны для компании. Дистанционные сотрудники могут работать в целом ряде различных сфер деятельности, таких, как ИТ, маркетинг, финансы. Успех этой формы работы, однако, зависит от вовлеченности и образования всех работников (на полный рабочий день и дистанционных), от тщательного отбора и обучения дистанционных работников, выделения им адекватных ресурсов и мониторинга работы системы.

Заключение субконтрактов

Субконтракты помогают:

концентрировать ресурсы на основных видах деятельности;

снижать затраты на оплату труда;

увеличить производительность и гибкость;

повысить надежность рабочего места для основных работников. Возможные недостатками являются:

юридический статус субподрядчиков - его необходимо уточнять в отношении подоходного налога, государственного страхования и регистрации трудовой занятости;

степень, в которой субподрядчик сможет удовлетворить требования сроков поставки и качества, - их работу сложнее контролировать;

негативная реакция со стороны сотрудников и профсоюзов, которые предпочитают, чтобы работа выполнялась в рамках предприятия.

Решение о том, какой объем работы может быть передан субподрядчикам, является в основном производственным, но необходимо иметь гибкий план, который бы охватывал вопросы передачи работы контрагентам на уровне трудовой занятости и взаимоотношений работников.

Гибкие режимы работы

Гибкое рабочее время может быть включено в план достижения гибкости одним или несколькими способами:

ежедневные гибкие рабочие часы - этот график может быть составлен по дням, в соответствии с предполагаемой или типичной нагрузкой (например системы гибкого графика);

еженедельный гибкий график - обеспечивающий работу более длительное время в определенные пиковые периоды в течение года;

ежедневные и еженедельные гибкие рабочие часы - изменение рабочих часов ежедневно или от недели к неделе, или комбинация обоих методов, чтобы установить соответствие между исходными рабочими часами и получаемым результатом; такие гибкие графики могут колебаться между минимальным и максимальным рабочим днем;

сжатые рабочие недели, когда работники заняты менее, чем пять стандартных рабочих дней;

рабочее время за год - составления рабочего графика работника на основе общего количества рабочих часов, которые он должен отработать, обеспечивая при этом увеличение или снижение рабочих часов в каждый рассматриваемый период в соответствии с требованиями рынка.

Формы сверхурочной работы

План достижения гибкости может включать в себя предложения по снижению затрат на сверхурочные работы.

Для этого применяется гибкий график работы, организуются новые смены (например, вечерние), предоставляются выходные взамен сверхурочных или заключаются соглашения об их ограничении. Снижение сверхурочных помогает официальной политике производительности, которая подразумевает компенсацию в форме увеличения оплаты за исключение сверхурочной оплаты и введения гибких графиков работы.

Посменная работа

Такая форма работы может быть введена или отменена в соответствии с требованиями спроса, она снижает сверхурочные и позволяет лучше использовать оборудование.

План по удержанию работников

Основа плана

План по удержанию работников основывается на стратегии удержания, учитывающей конкретные вопросы сохранения кадров, с которыми сталкивается данная организация, и определяет методы, которые могут применяться в каждой организации. Можно смириться с тем, что, как отмечает Капелли (СареШ, 2000), рынок, а не компания будет, в конце концов, определять перемещения работников. Капелли считает, что трудно противостоять давлению рынка - «вы не можете защитить своих работников от привлекательных возможностей и агрессивных вербовщиков» - и полагает, что «существовавшая издавна цель менеджеров по ЧР - свести к минимуму текучесть кадров - должна быть заменена новой целью: оказать влияние на то, кто уходит и когда». Это, как было предложено Беваном и др. (Веиап еСа1, 1997), может быть основано на анализе рисков и выражено в цифрах, показывающих серьезность того, что ведущие сотрудники будут потеряны, а ключевые должности станут вакантными.

Анализ рисков

Анализировать риски можно следующим образом:

Выявить потенциальные зоны риска - ведущих работников, которые могут уйти - и для каждого человека или группы людей: -

оценить вероятность того, что это произойдет; -

оценить, насколько серьезное влияние это окажет на предприятие; -

оценить, насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника.

Оценки можно разместить по шкале, например: очень высокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Общий обзор соотношения по каждой оценке может показать, какие необходимо принять меры для сохранения ведущих работников или группы работников.

Анализ причин ухода

Анализ этого риска дает конкретную информацию по тем областям, которые требуют внимания. В более общей ситуации некоторую информацию о причинах увольнений и, следовательно, о мерах, которые могут быть приняты для того, чтобы их предотвратить, дают собеседования с увольняющимися, но эти сведения ненадежны. Большего доверия с точки зрения выявления причин недовольства заслуживает анализ отношения или мнений. Планы удержания работников должны предлагать меры, которые направлены на каждую из областей, где возникает недостаток заинтересованности и неудовольствие.

Сферы действий

В зависимости от результатов анализа рисков и от общей оценки причин ухода работников, могут приниматься следующие меры.

Неконкурентноспособная, несправедливая или пристрастная система оплаты должна быть пересмотрена, с учетом рыночного уровня оплаты, после проведения оценки видов работ или за счет усовершенствования существующей системы для того, чтобы обеспечивать справедливую классификацию. Можно пересмотреть систему оплаты, зависящую от обстоятельств, чтобы обеспечить ее справедливое действие. Как предлагает Капелли (СореШ, 2000), можно использовать «золотые наручники» (премии за лояльность) как стимул для того, чтобы человек остался на предприятии, однако существует предел, до которого работников можно поощрять подобным образом. Если они действительно хотят уйти, «золотым наручникам» могут быть противопоставлены «золотые приветствия», предлагаемые агрессивными вербовщиками.

Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения. Работа может быть настроена на нужды конкретного работника.

Развивать вовлеченность в работу не только с помощью моделирования работы, но также организуя работу вокруг проектов, с которыми люди скорее готовы идентифицировать себя, чем с организацией в целом.

Поощрять социальные связи в рамках организации. Говоря словами Капелли, «приверженность компаниям может исчезать, но приверженность коллегам - нет».

Предоставлять возможность обучения новым навыкам для карьерного роста.

Гарантировать, что процедуры отбора и продвижения справедливы. Большая текучесть может быть обусловлена неправильными решениями в сферах отбора и продвижения.

Снижать потери среди работников, которые не могут сразу приспособиться к своей новой работе - начальные кризисы, - предоставляя им соответствующую профессиональную подготовку и поддержку, когда они поступают на работу в организацию.

Предпринять шаги для улучшения баланса между работой и личной жизнью, разрабатывая политику, которая признает потребности работника, не относящиеся к работе.

Устранять, насколько это возможно, неприятные рабочие условия и не подвергать работников излишним стрессам.

Отбирать, инструктировать и обучать менеджеров и руководителей команд так, чтобы они высоко ценили тот позитивный вклад, который они могут внести в усовершенствование условий труда, используя свои организаторские возможности.

Такие меры могут помочь удержать работников от ухода, но когда предложения, полученные ведущими специалистами от других организаций, очень привлекательны, помешать им уволиться не удастся. В этом случае, как предлагает Капелли (СареШ, 2000), необходимо приспособиться к сокращению персонала, изменяя систему работы так, чтобы она меньше зависела от недостающих специалистов, организуя деятельность вокруг краткосрочных проектов и используя внешние организации.

План сокращения организации

Если все другие меры не дают результата, то может оказаться необходимым справляться с неприемлемыми затратами на оплату труда и излишним количеством работником при помощи сокращения штата. План сокращения должен основываться на сроках сокращения и прогнозах о том, в какой степени сокращение может быть достигнуто естественным путем, в результате добровольных уходов. Такой план должен содержать:

общее количество людей, которые должны уволиться;

мероприятия по информированию и консультированию работников и их профсоюзов;

прогноз количества уволившихся работников в результате естественных потерь;

любые финансовые и другие стимулы, поощряющие добровольное сокращение штатов;

прогноз количества людей, которые, вероятно, уволятся добровольно;

прогноз остатка работников, если таковой имеется, которых будут вынуждены сократить (безусловно, следует стремиться избежать этого, за счет естественных потерь и добровольного ухода);

условия сокращения штатов;

финансовые стимулы, которые могут быть предложены ключевым сотрудникам, важным для компании;

любые мероприятия по переподготовке работников и нахождение для них работы где-либо внутри организации;

шаги, которые должны быть сделаны для того, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу (консультации, обращения к другим работодателям или услугам сторонних консультантов);

мероприятия по оповещению отдельных работников о сокращении и том, как это повлияет на них; сообщение информации профессиональным союзам.

ВКЛАД СЛУЖБЫ УЧР В ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Планирование человеческих ресурсов, в широком смысле слова, является одной из основных функций отдела УЧР. Сотрудники отдела ЧР могут сделать важный вклад в разработку мощности фирмы и, следовательно, в ее стратегическую силу, систематически пересматривая стратегические цели и создавая планы, которые обеспечивали бы наличие таких человеческих ресурсов, которые обеспечивают их достижение. Таким образом, акцент делается на получении и развитии человеческого капитала, необходимого для организации.

Для того чтобы внести этот вклад, начальники отделов ЧР и их коллеги должны:

быть осведомленными о стратегических планах предприятия и иметь возможность давать советы по тем аспектам этих планов, которые касаются человеческих ресурсов;

указывать менеджерам на сильные и слабые стороны персонала организации и те возможности и угрозы, которые они представляют, чтобы эти моменты были учтены при составлении бизнес-планов;

быть способными планировать сценарии для выявления будущих проблем, связанных с приобретением, удержанием и наймом людей, и давать рекомендации по методам работы с этими проблемами;

понимать, в какой степени возможны и полезны количественные оценки будущего спроса и предложения трудовых ресурсов, и быть знакомыми с методами, которые позволяют готовить такие прогнозы;

понимать, как анализировать и определять затраты на текучесть кадров и устанавливать причины ухода;

знать о причинах увольнений, чтобы суметь противопоставить им различные формы гибкости;

быть способными подготовить соответствующий и практичный план обеспечения ресурсами и стратегию удержания работников, основанные на понимании внешней и внутренней среды организации и анализе текучести кадров.