Процедуры отбора и набора персонала. Подбор, отбор и наем персонала

Наем персонала.

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.

Наиболее часто источники найма персонала подразделяются на внутренние и внешние, активные и пассивные, низко- и высоко- затратные, кратко- и долгосрочные. К внутренним источникам, на наш взгляд, можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним - государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников. Самостоятельный поиск работодателями работников может вестись через средства массовой информации. В качестве источников найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций, также организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить "Дни открытых дверей компании", размещать информацию о вакансиях "на дверях" организации, информационных щитах и прочих поверхностях, осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использовать кадровый лизинг персонала, "людей-сэндвичей". Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Альтернативным способом заполнения вакантных мест является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами. Все большее распространение получает в России хедхантинг "охота за головами" (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить). Чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является использование информационных ресурсов сети Интернет. В настоящее время постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment.

Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Отбор персонала.

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

• 1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента, внешний вид и определяющие личностные качества. Предварительный отсев должен дать в "сухом остатке" 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся.
• 2. Заполнение бланка анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума).
• 3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.
• 4. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.
• 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
• 6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и пр.
• 7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требующимися данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с: принятой в организации системой разделения и кооперации труда; способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала: принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения - изменения места работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутри организационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

Среди основных резервов повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, наиболее значимыми являются следующие:

• - эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности, прочих;
• - возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов;
• - обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания, более продолжительного режима отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц, анализа информационных потоков, прочих. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.

управление персонал коллектив

• 1) составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней;
• 2) определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы;
• 3) выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться;
• 4) с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опросов) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы. При этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы;
• 5) информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места;
• 6) разрабатывается личностная спецификация, т.е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнять данную работу на соответствующем рабочем месте.

Наряду с детализацией требований к рабочему месту существенное внимание уделяется требованиям к личностным качествам претендента на замещение вакантной должности. Например, набор требований, которые предъявляются к личностным качествам претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста, можно подразделить на следующие группы: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовой опыт; морально-этическая зрелость.

Общественно-гражданская зрелость предполагает такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности.

Отношение к труду проявляется в личной ответственности за порученное дело, внимательном отношении к людям, трудолюбии, дисциплинированности.

Уровень знаний и опыт работы - это наличие квалификации (как минимум высшего профессионального образования), собственных трудовых навыков и опыта управленческой деятельности.

Организаторские способности предусматривают возможность ставить задачи перед подчиненными и побуждать их к решению этих задач, а также умение рационально использовать рабочее время, как свое, так и подчиненных.

Умение работать с людьми учитывает способность подбирать и закреплять кадры, создавать сплоченный коллектив, расставлять работников.

Умение работать с документами - это умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, составлять деловые письма, приказы, распоряжения, читать документы.

Умение своевременно принимать и реализовать решения объединяет такие качества, как способность определять цели и воплощать их в соответствующие решения, контролировать выполнение решений, разрешать конфликтные ситуации и управлять собой.

Способность увидеть и поддержать передовой опыт предусматривает умение поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, авантюристов и ретроградов, смелость и решительность в поддержании инноваций, а также возможность обоснованного риска.

Морально-этическая зрелость предполагает честность, верность данному слову, порядочность, соблюдение нравственных норм, принятых в обществе, принципиальность, вежливость и опрятность.

В каждом конкретном случае из этого перечня личностно-деловых качеств выбираются те позиции, которые наиболее существенны для данной должности и организации. К этому перечню могут быть добавлены определенные специфические качества, которые необходимы для конкретной должности.

Набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.

Набор персонала включает в себя действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также по созданию резерва для отбора персонала.

Набор персонала осуществляется за счет внешних и внутренних источников. Внешние источники предполагают привлечение работников со стороны, а внутренние - перемещение сотрудников, уже работающих в организации.

При привлечении работников со стороны могут быть использованы такие источники, как служба занятости, частные агентства по найму, набор будущих сотрудников в учебных заведениях, Интернет и др.

Набор с использованием внутренних источников предусматривает проведение конкурсов на вакантные должности среди сотрудников предприятия или ротацию работников.

Источники, как внешние, так и внутренние, имеют свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

При появлении вакантных рабочих мест могут быть использованы различные альтернативы найму: лизинг персонала, т.е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы; сверхурочная работа; совмещение профессий; структурная реорганизация (или использование новых схем производства); временный наем.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

Отбор персонала - это процесс, в ходе которого организация выбирает из списка претендентов тех потенциальных сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют вакантным рабочим местам.

На этом этапе обычно широко используют различные методы диагностики профессиональной пригодности работников. Все методы отбора персонала условно подразделяют на две группы:

• 1) пассивные - включают в себя изучение личного дела (получение необходимых сведений, справок, характеристик) и анкетирование;
• 2) активные - предусматривают собеседование, наблюдение, тестирование, деловые игры.

Наиболее распространенными методами оценки и отбора персонала являются анализ анкет, психологическое тестирование, деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов, собеседование.

Процесс отбора можно представить в виде следующего алгоритма:

• 1) сбор предварительной информации о кандидатах на вакантные должности (рабочие места), включая резюме кандидатов, предварительные собеседования, рассмотрение документов (об образовании, квалификации и т.п.), заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»;
• 2) проверка информации, полученной от кандидатов, включая сведения, приведенные в резюме;

• 3) оценка кандидатов, подразумевающая применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора и т.п. Опросники способствуют выявлению вкусов, привычек. Особое внимание на этой стадии уделяется тестированию. При этом используются тесты способностей, умений и навыков, тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния), ситуационные тесты и др. К групповым методам отбора можно отнести деловые игры, рассмотрение ситуаций в группах и т.д.;
• 4) проверка информации о состоянии здоровья, в том числе запросы в различные медицинские учреждения;
• 5) серии последовательных интервью;
• 6) окончательное решение о зачислении на работу.

Заключение трудового договора. В условиях рыночной экономики трудовой договор является основным правовым инструментом, регулирующим трудовые отношения в организации. Трудовой договор - это соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) по результатам отбора претендентов на вакантные должности.

Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий:

• 1) проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора;
• 2) оформление достигнутого соглашения;
• 3) прохождение предварительного испытания (если это оговорено).

В соответствии со ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю паспорт, трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета. Кроме того, лицо, поступающее на работу, обязано предъявить документ об образовании, квалификации.

Трудовой договор составляют по следующей схеме:

• ? общие положения (кто и с кем заключает договор, срок его действия);
• ? обязанности работника (профессия, специальность, трудовая функция);
• ? обязательства работодателя по созданию условий труда;
• ? правила оплаты труда;
• ? режим рабочего времени;
• ? время отдыха;

• ? социальное обслуживание;
• ? льготы по социальному обслуживанию;
• ? ответственность сторон;
• ? условия пересмотра договора.

Согласно ст. 70 ТК РФ, в трудовом договоре может быть установлен испытательный срок, в течение которого работник подтверждает (или не подтверждает) свою возможность работать в соответствующей должности. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принимается на работу без испытания.

Испытание при приеме на работу не устанавливается для следующих лиц:

• ? поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;
• ? беременных женщин;
• ? не достигших возраста 18 лет и других категорий работников, отмеченных ст. 70 ТК РФ.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

• Кадровое планирование дает информацию о потребности организации (предприятия) в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс приема на работу, который подразделяется на четыре стадии:
• детализация требований к рабочему месту и кандидату на егозамещение;
• набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место;
• отбор необходимого персонала;
• прием на работу лиц, прошедших стадию отбора, и заключениес ними трудового договора. Рассмотрим основное содержание каждой из этих стадий. Детализация требований к рабочему месту и кандидату на егозамещение. Рабочее место - это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются заисполнителем данной должности. Описание рабочего места позволяетопределить ряд критериев, по которым должны осуществляться процедуры набора и отбора кандидатов на занятие вакантных должностей.Обычно описание рабочего места включает в себя название и код должности, группу по оплате труда, основные задачи (или описание сферы деятельности), полномочия, подчинение. Основу описания рабочего места составляет анализ работы, в ходекоторого определяются наиболее существенные характеристики работы и работника. Анализ работы (рабочего места) в действующей организации осуществляется по следующему алгоритму:

Сегодня особое внимание уделяется привлечению грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Подбор персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным.
Периодически руководители разных уровней сталкиваются с такой проблемой: «Есть неплохой сотрудник, но что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях). Как его переделать?» В подавляющем большинстве случаев это ошибка подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще, если с самого начала нанять именно того, кто подходит для выполнения задач и системы мотивации компании. Для этого нужно организовать эффективную систему подбора и найма персонала.
Кадры до сих пор решают все, но подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и подходящих организации по духу, непросто. В условиях «борьбы за таланты» подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучших.

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Для начала отбора или подбора специалиста необходимо определить критерии оценки соответствия претендентов данной конкретной позиции - нужно составить профиль вакансии:
- описание должностных обязанностей (на основании Должностной инструкции или фактически выполняемому функционалу);
- перечисление требований к соискателям на вакансию (на основании квалификационных справочников, профстандаров и объективных задач и условий труда);
- предложение компенсации за труд и система мотивации.

После этого и до начала поиска и отбора полезно провести исследование рынка труда по данной позиции, чтобы понять сбалансированности требований и объема задач уровню компенсации (мотивации), а также конкурентоспособность предложения работодателя для интересующих его специалистов. Этот анализ покажет, есть ли на рынке труда достаточное количество потенциальных кандидатов, которые соответствуют требованиям или они в дефиците, какие ожидания по зарплате у таких специалистов и какие предложения для них есть у конкурентов.

Каналы информирования рынка труда о вакансиях работодателей.

Когда организации необходимо закрыть вакансию, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах?
Если это внутренний подбор, то информация о вакансии передается по средствам внутренних коммуникаций:
- доска объявлений,
- корпоративная газета/радио,
- информирование через руководителей и представителей трудовых коллективов,
- внутренний сайт компании,
- рассылка по электронной почте,
- другие способы информирования в зависимости от конкретной позиции. возможностей и правил в организации.

Для привлечения кадров со стороны нужно использовать другие каналы:
- специализированные работные сайты,
- специализированные печатные СМИ (газеты, журналы объявлений о работе),
- социальные сети,
- форумы и сайты профессиональных сообществ,
- профессиональные отраслевые СМИ,
- центры занятости населения,
- кадровые агентства,
- ярмарки вакансий,
- учебные заведения,
- профессиональные выставки, конференции, семинары и пр.,
- рекомендации коллег, знакомых,
- любые другие каналы информации, адекватные конкретной вакансии.

Методы отбора кандидатов.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача массового подбора персонала для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Executive search (прямой поиск) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. К этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (в среднем - полгода, порой - до нескольких лет), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу, как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших. Оценка кандидатов.

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся, и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, может происходить до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Интернет переполнен рекомендациями о том, как составить лучшее резюме, чтобы найти работу своей мечты. Но не стоит забывать, что соискатели некоторых профессий и возрастов более склонны рассказать о своем опыте при личном общении, пусть даже по телефону. Иногда унификация приемов оценки по формальным фильтрам приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

Интервью – это беседа, проводимая по заранее намеченному плану. Именно заранее подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей или при входящем звонке от претендента на вакансию. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил.
Собеседование
Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью.

Собеседование может проходить в различных форматах:

- Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
- Свободное неструктурированное интервью используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.
- Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным".
- Групповое собеседование
Данный метод еще называют экспертным групповым интервью - имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.
- Ассессмент-центр
Одним из видов группового собеседования является метод ассессмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассессмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.
Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода - измерение.
Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.
Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:
- применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста;
- тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению, они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены);
- проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.
Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

Наём персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка (подробная формулировка - ст. 15 ТК РФ)
Трудовой договор может заключаться и на основании избрания на должность или по конкурсу, назначения на должность, направления на работу в счет установленной квоты, судебного решения о заключении договора. Кроме этого, трудовые отношения могут возникнуть на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен; в этом случае работодатель обязан оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
В ст.65 ТК РФ установлено, какие документы предоставляет лицо, поступающее на работу, при заключении трудового договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем (ст. 67 ТК РФ). Один экземпляр выдается работнику, а другой остается у работодателя. При этом рекомендуем взять с работника письменное подтверждение получения экземпляра трудового договора. Лучше всего, если такая отметка будет стоять на экземпляре договора, хранящемся у работодателя.
На основании подписанного сторонами трудового договора издается приказ о приеме на работу.
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации в своем развитии проходят несколько стадий, каждая из которых предполагает особую модель управления. Кризисы в экономике показали, что используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание.
В условиях перенасыщенного предложениями потребительского рынка люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Поэтому Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.
Важно понимать, что времени и силы, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом время и ресурсы, которое могли бы быть потрачены на исправление ситуации. Если принять на работу случайного/не подходящего человека, это все равно, что сделать организму переливание крови неправильной группы.
Люди не приходят в Компанию готовые «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Неверный выбор бывает и в жизни, и в карьере. Это не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. В тот момент человек перестает развиваться, и компания больше не может мотивировать его на эффективную работу в своем бизнесе.
Всегда будут существовать компании разного типа, с разной корпоративной и организационной культурой, с разными ценностями и миссиями. Но место на вершине ТОП-рейтингов занимаю компании, где понимаю всю ценность человеческого капитала. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, - появляется больше добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих. Яркие примеры тому такие компании, как Google, Microsoft, ВТБ24 , ГК ЛАНИТ, «Nokian Tyres Россия», «Лаборатория Касперского», ОАО «Газпром нефть», МТС и Мегафон, «Starbucks», adidas Group, SAP, 3М и многие другие.
В условиях жесткой конкуренции выиграют те компании, которые создают возможности для раскрытия потенциала каждого сотрудника своей команды.

Подбор персонала - важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

Современные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде всего ведётся набор персонала, так как прежде, чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор – то есть необходимо сначала создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут уже отобраны наиболее подходящие работники.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. 1

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация

требований различных должностей, видов деятельности под известные

возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

А так же в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по отбору персонала, являются:

Постановка четких целей организации

Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Другими словами – отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.

При отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

1. Отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Поэтому, для того чтобы политика организации в области отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда, занятые изучением проблем управления, переработкой информации с использованием технических средств управления. Основными результатами их труда является создание новой информации, изменение её содержания или формы, подготовка управленческих решений и после выбора руководителем наиболее эффективного варианта -уже реализация и контроль за исполнением этих принятых решений.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы:

Руководители, которых в зависимости от масштаба управления относят к линейным руководителям, отвечающим за принятие решений по всем функциям управления;

И функциональные специалисты управления (руководители), которые реализуют отдельные функции управления (бухгалтеры, экономисты, финансисты, маркетологи и др.)

Служащими являются технические специалисты, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (инженеры, операторы, др.).

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и в наличии у них в подчинении других работников.

В теории менеджмента существуют разные трактовки участия человека в общественном производстве – это «трудовые ресурсы» и «человеческие ресурсы», и «управление персоналом», и «управление кадрами», и «социальный менеджмент» и др.

Учитывая все перечисленные подходы к анализу и роли человека в производстве, их можно в целом представить как различные взгляды на одно и тоже явление, поэтому все концепции можно включить (или классифицировать) в виде квадрата (схема 1).

Ресурс Человек Личность

1-я - Экономическая система.

2-я – Социальная система.

Схема 1 - Классификация концепций управления персоналом

Согласно схемы идёт разделение концепций на экономическую и социальную системы, и одновременно показан взгляд на человека как на ресурс и как на личность в процессе производства. Таким образом, управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определённые социальные группы.

Передовые предприятия (фирмы) России базируются на концепциях «управление персоналом» или «управление человеческими ресурсами».

В целом система работы с персоналом организации - это совокупность принципов и методов управления кадрами, включающая множество взаимосвязанных следующих подсистем:

Концепции управления персоналом;

Кадровую политику;

Подбор персонала;

Оценку персонала;

Расстановку персонала;

Адаптацию персонала;

И обучение персонала.

Концепции управления персоналом рассматривают рынок трудовых ресурсов. Классификацию персонала по категориям и взаимосвязь подсистем.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительный период (перспективу).

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров, исходя их результатов оценки потенциала, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива (индивидуума) к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации и к рабочему месту.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Вся система работы с персоналом отражается в уставе организации (или предприятия), в философии организации, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, штатном расписании предприятия, положении об оплате и премировании труда, положении о подразделениях, в трудовом договоре сотрудника, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентациях управления и др. (то есть практически в главных нормативных документах организации).

Управление персоналом (согласно рассмотренной структуре) является система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека в интересах, как самого человека, так и организации. В современной трактовке к персоналу относят всех работников, выполняющих производственные и управленческие функции.

Функция управления персоналом неразрывно связана со стратегией функционирования и развития любого предприятия (организации) и немыслима без обращения к персоналу, эффективность управления которым определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.

Для эффективного функционирования предприятия необходимо сформировать сильную команду, способную поддерживать высокий профессиональный авторитет этого предприятия, реализовать миссию этого предприятия, его цели и задачи.

Специфические особенности управленческой деятельности предприятия заключаются в следующем:

в трактовке управленческой деятельности как синтеза индивидуальной и совместной деятельности;

в характеризующейся не прямой, а опосредованной связи с конечными результатами функционирования той или иной организации;

в главной её сути как организации деятельности других людей, т.е. деятельности «второго порядка»;

в наличии инвариантной системы управленческих функций;

в наличии двух основных аспектов, связанных с обеспечением технологического процесса вместе с организацией межличностных взаимодействий;

в сочетании двух основных принципов ее организации – иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного) и необходимости их оптимального согласования.

В управлении персоналом ключевую роль играет высшее руководство, линейные руководители и отдел персонала. В такой структуре высшее руководство задает стратегию, цели и стандарты деятельности, линейные руководители отвечают за подчиненный персонал и результаты работы своих подразделений, а отдел персонала разрабатывает, внедряет и поддерживает эффективную систему управления человеческими ресурсами организации.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям работы. В таких условиях руководитель предприятия (работодатель) должен исходить в своих решениях из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности при выполнении работ, решении задач (в том числе проблемных задач) зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

С учётом этих требований система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс или человеческий капитал.

В такой комплексной системе управления человеческими ресурсами одной из важных задач деятельности менеджеров является приём на работу, где задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности предприятия в персонале - в качественном и количественном отношении с учётом места и времени работы, а также эффективном соединении характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, призванных выполнять эту задачу.

Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются на специальности, которые работник выполнял на предыдущем месте работы (или нескольких местах работы), при этом, получая эту информацию либо из личной беседы или из трудовой книжки, однако существуют определённые технологии отбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике 2 .

Таким образом, главной задачей отбора персонала является выбор наиболее подходящих кандидатов из сформированного и созданного в ходе набора резерва, при этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых оставляют наиболее подходящих, квалифицированных и перспективных для предприятия людей.

В целом отбор персонала при управлении человеческими ресурсами имеет важное значение, поскольку от этого во многом зависит дальнейшая деятельность организации (предприятия), её успех, так как только при наличии квалифицированного и заинтересованного в работе персонала можно добиться наилучших результатов и поставленных задач и стать конкурентоспособными в условиях рынка

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные, и потому только тогда можно требовать от работника максимума того, что он может дать, когда он находится на своем месте.

Персонал является «мотором» любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, проблемы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности) слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2005. - с.23.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе.

Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи. Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. - с. 135.

Первым этапом в работе по подбору персонала является расчет и планирование потребности в персонале. Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе. Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность в необходимости дополнительного персонала, смело можно приступать к его подбору. Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать следующий тест (табл. 1).

Таблица 1. Тест «Анализ потребности в персонале»

Ключ теста:

По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

• - 16 и более - отлично;
• - от 12-15 - хорошо;
• - от 8 до 11 - удовлетворительно;
• - до 7 - неудовлетворительно.

Определив четко потребность в персонале, руководитель может приступать к следующему этапу процедуры.

Вторым этапом процедуры подбора персонала является формирование требований к вакантной должности или разработка моделей рабочих мест.

Чтобы четко представлять себе, какой работник необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Не будем подробно останавливаться на их анализе. Отметим только, что модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

• 1) Кадровые данные.
• 2) Опыт работника.
• 3) Профессиональные знания.
• 4) Профессиональные умения.
• 5) Личностные качества.
• 6) Психология личности.
• 7) Здоровье и работоспособность.
• 8) Уровень квалификации.
• 9) Служебная карьера.
• 10) Хобби.
• 11) Вредные привычки и недостатки.
• 12) Организация труда.
• 13) Оплата труда.
• 14) Социальные блага.
• 15) Социальные гарантии.

Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии.

Примером может служить следующий портрет потенциального работника.

Вакансия: менеджер по продажам.

• 1) Возраст до 35 лет. Высшее техническое образование.
• 2) Опыт продажи технологического оборудования (насосы) от двух лет. Знание структуры рынка оборудования, основных поставщиков и конкурентов.
• 3) Знание технологических характеристик оборудования, основных проблем эксплуатации и способов их разрешения.
• 4) Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере продаж (возможна специальная подготовка). Знание английского языка на уровне чтения технической документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя. Умение читать техническую документацию.
• 5) Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
• 6) Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
• 7) Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
• 8) Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
• 9) Отсутствие вредных привычек и наклонностей. Не курящий.
• 10) Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.

Обычно на этом пункте работники кадровых агентств советуют руководителю хорошо подумать, сколько может стоить работник, отвечающий всем их требованиям. Причем очень хорошо подумать. Так как если руководитель на этом этапе допустит ошибку, и требования к кандидату не совпадут с его требованиями к компании, существует риск потерять ценного для предприятия специалиста. Чаще всего остаются не закрытыми те вакансии, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста. При этом следует отметить, что речь идет не только о денежной компенсации работы специалиста в компании. В последнее время на первый план выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Квалифицированный специалист сегодня желает не только высокий уровень оплаты, но и социальную защищенность, которая выражается в наличии высокого фиксированного источника дохода (оклада), медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т.д.

Определив основные критерии отбора кандидата на данное рабочее место, и приняв решение о цене, которую готова заплатить компания этому специалисту, руководитель может приступить к следующему этапу процедуры.

Третьим этапом процедуры подбора персонала является определение регламента процедуры подбора персонала.

Обычно регламент включает в себя мероприятия по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных лиц, ответственных за исполнения мероприятий и необходимые документы по каждому мероприятию.

Стандартно выделяются следующие мероприятия:

• - объявления о наличии вакантных мест в СМИ;
• - представление документов в отдел кадров;
• - собеседование;
• - оценка работников, прошедших процедуру собеседования;
• - оформление документов, необходимых для приема на работу;
• - получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия;
• - прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение руководителем регламента подбора делает документ обязательным для исполнения подчиненными. Очень помогает сэкономить значительное время структурирование действий на данном этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной структурой, в которых решение о приеме кандидата на должность поэтапно принимается разными категориями руководителей, где в процедуре задействовано несколько исполнителей.

Необходимо подготовить пакет документов, необходимых для рассмотрения кандидата на вакансию. Сделать его можно, используя должностные инструкции и требования к работнику данной должности. Стандартный бланк позволит запросить биографические данные и в то же время даст основу для сравнения дополнительно к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет построить программу проведения собеседования. Важно, чтобы любой бланк с набором вопросов имел минимальный перечень информации о кандидате.

Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию. Главное условие: не прозванивать рекомендации с места настоящей работы кандидата до момента получения им предложения.

Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации. Как вариант можно предложить следующий (табл. 2):

Очень ответственным моментом является анализ документов кандидатов. Все должно быть организовано четко. Не следует забывать, что, активно подбирая персонал, компания заявляет о себе на рынке труда. По тому, как будет организована процедура, будут судить об уровне развития компании в целом. Не следует забывать, что решение при подборе персонала обоюдное. Кандидат, которого выбрали, должен захотеть работать в компании. Во многом его решение будет зависеть от уровня организации процедуры подбора. В этом процессе очень большую роль играют детали. На них и нужно в первую очередь обращать внимание.

При работе с документами кандидатов по оценке профессиональных и личностных качеств можно использовать следующую блок-схему.

Четвертым этапом процедуры подбора персонала является оценка кандидата на вакансию и отбор подходящего работника.

Еще раз отметим, что качественная работа с документами кандидатов позволяет сократить временные затраты и максимально быстро и эффективно подобрать необходимый персонал.

На четвертом этапе очень большое значение имеет интервью руководителя с потенциальными кандидатами на вакансию.

Следующими этапами в процедуре отбора являются:

Пятый этап - оформление трудовых отношений.

Шестой этап - адаптация специалиста в компании (испытательный срок).

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней: Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - с. 169.

• 1. Предварительный отбор, беседа.
• 2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
• 3. Беседа по найму, собеседование.
• 4. Тесты по найму.
• 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
• 6. Медицинский осмотр.
• 7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор поступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон кандидатов).

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии и относительной важности данной должности для организации. Часто применяется метод анализа анкетных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции.

• - Фамилия, имя, отчество.
• - Место жительства.
• - Дата и место рождения.
• - Семейное положение.
• - Школьное образование (оценки в аттестате).
• - Профессиональное образование (приложение к диплому).
• - Работа по профессии.
• - Профессиональный опыт и профессиональные способности.
• - Повышение квалификации, знания языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева - дата, справа - событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

• - индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
• - образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);
• - карьера (предыдущие места работы, зарплата);
• - состояние здоровья;
• - интересы и увлечения в свободное время;
• - сведения о том, почему кандидат хочет получить
• - именно эту работу, его предложения;
• - имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию о предприятии.

Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Суть его - активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

• - профессиональные знания и опыт работы;
• - степень заинтересованности в данной работе;
• - активность жизненной позиции или пассивность;
• - целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
• - степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;
• - стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
• - уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
• - готовность рисковать или излишняя осторожность;
• - степень самокритичности и объективности оценок;
• - честность и порядочность;
• - умение хорошо говорить и слушать;
• - внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

• 1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
• 2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;
• 3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
• 4. в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

отбор персонал система