Подписаться на акции и бонусы. Руководитель библиотеки: профессиональные и личностные качества, стили руководства Руководитель библиотеки требования к профессии и личности

1.2.3.Менеджер – профессиональный руководитель.

В настоящее время роль руководителя в системе управления, его профессиональные и личные качества, широко обсуждаются. Современная система управления требует определенного, достаточно высокого уровня управленческой компетентности руководителей, профессиональных и личностных способностей.

К современному руководителю предъявляются в первую очередь требования профессионализма и компетентности в области управления кадрами. Недостаточно быть специалистом библиотечного дела, необходимо знать закономерности и принципы управления, теорию и практику современного менеджмента, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей, современные парадигмы мотивационного управления, основы экономики библиотечного дела.

Деятельность современного руководителя осуществляется в социально-психологическом, организационном, правовом, экономическом направлениях, каждое из которых требует совокупности разнообразных знаний и умений.

Воспитать управленца нового типа – непростая задача. Изменился окружающий нас мир, изменились взгляды людей на различные области деятельности человека и, соответственно библиотечная деятельность так же не стоит на месте и развивается вместе с окружающим миром. А так как мы знаем, что в наше время менеджмент применим к любой деятельности, то закономерно появилось понятие библиотечный менеджер.

И принцип профессионализма неотделим от понятия менеджмент. В библиотеке так же нужны профессионалы высокого уровня. Менеджер – это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих, и финансовых проблем, а так же достаточную физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность. (51).

Современные концепции менеджмента, основанные на инновациях и разработке стратегий, еще более соорентированы на профессионализм. Существует комплекс задач, которые успешно должен выполнять руководитель: это – налаживание контактов с различными организациями, структурами, конкурентами, средствами массовой информации и – улучшение качества планирования, организация технологических процессов, решение социальных вопросов и конфликтов в коллективе.

Поддерживать воспроизводство профессионального руководителя становится все сложнее и сложнее, так как приходится считаться с рядом объективных ограничений:

не приходится рассчитывать, что все специалисты станут руководителями;

предъявляемые к руководителям высокие профессиональные требования ограничивают доступ на руководящие должности многим людям в силу свойств их характера, склада ума, черт личности и т.д. .

От современного профессионала требуется:

 Способность управлять собой, энергичность, оптимизм, умение справиться со стрессами, жизненными трудностями;

 Наличие разумных личностных ценностей, определяющих ответственность, принципиальность руководителя, его авторитет и влиятельность;

 Определение жизненных целей, обуславливающих последовательность всех действий руководителя, разумное распределение сил, объективность оценки деятельности коллег и подчиненных;

 Способность к саморазвитию и усвоению новых знаний и обучению, как к осознанной потребности, отраженной в процессе непрерывного профессионального и личного самосовершенствования;

 Умение решать проблемы, особенно необходимые в нынешних условиях постоянного обновления, в способности выбрать подходящую методику, использовать комплексный подход, четко определять цели;

 Уметь эффективно работать в качестве члена коллектива;

 Иметь творческие способности, выражающиеся в адекватном поведении в нестандартных ситуациях, в настроенности на инновационные изменения, умение руководить творческими людьми;

 Умение оказывать влияние на людей, которое отражается в уверенности, убедительности изложения своих доводов;

 Понимание управленческого труда, означающее владение различными стилями руководства, искренность в общении с подчиненными, создание в коллективе позитивного рабочего климата;

 Умение обучать, формировать в коллективе обучающую среду, точно оценивать потенциал своих сотрудников;

 Способность формировать коллектив, выражающаяся в поддержании идей коллективизма, правильном подборе сотрудников, в заботе об их потребностях, строительстве здоровых межгрупповых отношений, в использовании конфликтов в конструктивных целях.

Еще одно главное качество руководителя – это культура организации труда. Работа должна быть тщательно спланирована, выполнена, а также своя деятельность должна быть проконтролирована. Нежелательны и недопустимы следующие действия: откладывание принятия решения на завтра, выполнение работы наполовину, стремление сделать все сразу, стремление сделать все самому, убеждение руководителя, что он знает все лучше других, неумение разграничивать функции. К организационной культуре относятся скрупулезная подготовка и оперативное проведение рабочих совещаний, культура оформления документов, а так же умение быстро и эффективно решать практические дела. Необходимо руководителю обладать творческими и педагогическими качествами.

Интересно мнение Е.Ю. Гениевой - она считает, что хороший руководитель вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие; его поступки мотивированы, он инициативен, умеет формировать ясные реалистические цели; полон жизненной энергии; не ленится учиться и сам ищет способы повышения собственной профессиональной квалификации; знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных областях; умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Хороший руководитель никогда не говорит никому «нет»(14).

Другое мнение у Н.В.Жданько (24). Автор считает, что руководитель должен обладать информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. … руководитель библиотеки должен уметь самостоятельно создавать тексты, вести деловую переписку и документацию, должен быть готов к выступлению перед аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом(24).

Таким образом, подводя итог, можно сказать, что без высокого профессионализма, руководитель библиотеки не сможет качественно управлять библиотекой: библиотечными процессами, коллективом, заниматься экономической деятельностью и т.д.

1.2.4.Руководитель, как лидер инновационных процессов

В наше нестабильное время постоянно происходят перемены. Современное сообщество – это сообщество перемен: обостряется политическая и социально – экономическая ситуация. Ни одна организация и ни одно учреждение не может обойтись без изменений. Пришли изменения и в библиотечное сообщество: как некоммерческие организации библиотеки вынуждены включиться в систему рыночных отношений, придти к изменениям механизма регулирования библиотечной деятельности и методам руководства ею.

Нужна новизна, и эта новизна приходит в библиотеки – приходит вместе с новыми технологиями, прочно утверждается понятие «инновации». Без них библиотеки не смогут существовать, не смогут выжить в мире конкуренции, укрепить свои позиции.

Изучением инновационных процессов в библиотеке занимаются многие ученые. Это направление деятельности рассматривали Ванеев А.Н., Карташов Н.С., Качанова Е.Ю., Минкина В.А. и некоторые другие. Данное направление рассматривалось с разных позиций, но всех их объединяет то, что они рассматривают библиотечную инновацию как важный процесс библиотечной деятельности.

Для создания хорошего инновационного климата в библиотеке руководителю нужно всесторонне анализировать ситуацию в коллективе, направлять свои действия на погашение возникающих конфликтов и предотвращение их. Предоставлять возможность сотрудникам повышать свою квалификацию и реализовывать свои идеи и предложения. Но это не значит, что если у работника появилась какая-то идея, он должен делать, что хочет для ее реализации. Над внедрением инновационного предложения нужен контроль руководителя.

И, конечно, для формирования «инновационного климата» нужны определенные умения, а данные умения в работнике нужно воспитывать. Эффективность инноваций возможна при условиях:

 Развития у сотрудников навыков рискового поведения;

 создания, пополнения и использования в стратегическом управлении «банка идей» библиотеки (сети библиотек) на основе проведения конкурсов и коллегиального осуждения проблем библиотечного развития («мозговые штурмы» и пр.);

 использования разнообразных форм внутриорганизационных мероприятий, сплачивающих персонал, позволяющих выработать «командность» в работе;

 поощрения инициативы, использования методов материального и нематериального стимулирования творческой активности персонала (33).

И конечно, для «инновационного климата» нужна атмосфера сотрудничества, взаимопомощи и хороших отношений в библиотечном коллективе. А также поощрения за проведенную в жизнь новацию и достижение хорошего результата. Это хороший способ мотивации для сотрудников. В качестве поощрения можно использовать похвалу, денежное вознаграждение, выбор условий и средств труда, определенные льготы (место для ребенка сотрудника в детском саду, место в общежитии и т.д.)

Внедрение нового всегда сопровождается определенным сопротивлением некоторых работников. И это закономерно, так как люди чувствуют себя неуверенно. Возникают конфликты, и противоречия при нехватке времени для выполнения определенных задач; между работниками, занимающимися внедрением инноваций и теми, кто считает, что такая деятельность не присуща библиотеке.

Для того, чтобы инновационный процесс стал правилом деятельности для библиотеки, нужно знать, какие факторы воздействуют на инновационную активность, а именно:

 Позитивность «творческой среды», благоприятствующий развитию инноваций, наличие определенных стимулов, льгот и гарантий;

 Позиция руководителя как лидера и генератора изменений;

 Информированность коллектива относительно целей, задач и последовательности изменений, ожидаемых результатов социального и личного плана и вовлеченности коллектива в стратегическую работу, то есть организация информационного сопровождения инновационной деятельности и внутренних коммуникаций;

 Достаточность ресурсов для осуществления изменений и четкость организации инновационной деятельности. То есть система поддержки инновационной деятельности библиотеки и организация внешних коммуникаций;

 Подготовленность участников инновационной деятельности к выполнению своих функций, способность к командному выполнению проектной работы, владение методикой изучения, прогнозирования и осуществления инновационной деятельности.

Нужно давать себе отчет, что не все рады нововведениям, сотрудники делятся на тех, кто активно включается в процесс, является инициаторами и тех, кто пассивен и наблюдает. И для того, чтобы не создать еще более напряженную обстановку в коллективе, внедрять инновации нужно осторожно, сохраняя при этом традиции библиотечного сообщества. Часто у работников не хватает знаний для включения в инновационный процесс, поэтому грамотный руководитель должен объяснять своим работникам, какой результат он ожидает от применения новаций, каким образом это будет достигнуто.

В условиях перемен на первое место в области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала. Являясь объектом осуществления управленческой деятельности, руководители играют в библиотеке ряд разнообразных ролей: по принятию решений, информационную роль, роль лидера и т.д.

К современному менеджеру предъявляются в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности и именно в области управления, а в инновационных процессах особенно. Руководитель в новых условиях должен уметь влиять на людей, организация не может существовать без руководителя, так как они выполняют функции:

 разрабатывает стратегию поведения библиотеки в окружающем мире;

 официально представляет организацию;

 несет ответственность за результаты деятельности библиотеки;

 несет ответственность за принятие решений.

Современный библиотечный менеджер – это тот, кто умеет управлять на основе организационного и личностного развития, способным работать в новых условиях, быть лидером преобразований. Но в одиночку проводить инновационную политику в библиотеке было бы сложно, для этого желательно создать инициативную группу. Организовать ее можно из руководителей всех уровней библиотеки или системы библиотек своего региона. Они могут заниматься разработкой проектов, претворения их в жизнь, оценивать результаты инновационной деятельности.

При такой поддержке руководитель сможет умело управлять процессами в библиотеке: управлять знаниями интеллектуальной организации, карьерной организации сотрудников, рабочим временем на основе рациональной структуры его затрат.

Практика показывает, что одни руководители умело, ведут за собой коллектив, успешно преодолевая трудности, другие не могут успешно справиться с данной задачей: вызывают недоверие у работников и терпят в данном случае неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, повлиять на человека – свидетельство того, что у руководителя нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Краткое описание

Цель работы: выявление проблем управления библиотекой и определение путей их решения.
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
 изучить опыт работы в управлении библиотек МУК «Информационно-культурно-досугового центра» МО «Бирского городского поселения»;
 проанализировать состояние и основные направления управления библиотечным персоналом в наше время
 определить сущность и значение руководителя в новых условиях;
 разработать практические рекомендации по совершенствованию управления.

Оглавление

Введение ……………………………………………………………………….. 4
Глава 1. Требования к профессии и личности библиотечного менеджера. 10
1.1 Структурно – содержательный анализ источниковедческой базы по теме дипломного исследования ………………………………………………..10
1.2 Требования к профессии ………………………………………………….13
1.2.1. Профессия и библиотеки России в XXI веке………………………13
1.2.2 Управление библиотекой, функции менеджера. Управление коллективом. ……………………………………………………………….17
1.2.3. Менеджер – профессиональный руководитель…………………..23
1.2.4. Руководитель, как лидер инновационных процессов …………...28
1.2.5. Самопрезентация библиотечного менеджера……………………38
1.3. Требования к личности библиотечного руководителя ………………..41
1.3.1. Личностные характеристики руководителя …………………….41
1.3.2. Руководство и лидерство …………………………………………44
1.3.3. Стили руководства ………………………………………………..45
1.3.4. Самоменеджмент руководителя ………………………………….49
Глава 2. Деятельность менеджера на примере библиотек МУК «Информационно-культурно-досуговый центр» МО «Бирское городское поселение». Опыт исследования. Практические рекомендации……………53
2.1. Анализ ситуации на примере библиотек МУК «Информационно-культурно-досуговый центр» МО «Бирское городское поселение»………53
2.2. Результаты дипломного исследования…………………………………55
2.3. Практические рекомендации……………………………………………..67
Заключение……………………………………………………………………...69
Список использованной литературы…………………………………………73
Приложения…………………………………………………………………….81

В литературе по библиотечному менеджменту называются различные предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса сотрудников библиотек.

Например: проведен опрос заведующих отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН , что позволило установить наиболее предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Перечислим эти качества:

Организаторские качества:

Умение заинтересовать подчиненных результатами работы;

Способность организовать труд подчиненных;

Способность быстро и самостоятельно принимать решения;

2) Профессиональные качества:

Способность анализировать свои действия и предвидеть последствия;

Умение применять современные методы научного управления;

Умение быстро и эффективно решать практические дела;

3) Творческие качества:

- «чувство новаторства» - способность улавливать новое и в науке, и в практике;

Аналитический склад ума;

Инициативность;

4) Педагогические качества:

Способность поддержать контакты;

Умение прислушиваться к мнению подчиненных;

Требовательность и пунктуальность;

5) Морально – этические качества:

Честность;

Чуткость;

Объективность;

Высокий уровень культуры;

6) Общественно-политические качества:

Личный пример в труде;

Социальная ответственность;

Умение завоевать доверие.

Существуют различные группировки требований к руководителям. Так, Е. Ю. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя:

Он вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие. Другими словами - руководитель должен всегда совершенствоваться, учиться и развиваться в своей профессиональной деятельности;

Его поступки мотивированы, то есть руководитель не может действовать без цели, и поступки его должны быть оправданы.

Он инициативен – всегда предлагает новые проекты, нестандартные пути решения проблем, вносит свежие решения в работу;

Умеет формировать ясные реалистические цели, то есть путь к цели, решение проблем, которые, возможно, будут мешать реализации, четко сформулирован и построен. Цели же в свою очередь должны быть не заоблачными, а реально выполнимыми и соответствовать статусу библиотеки;

Полон жизненной энергии и заражает ей окружающих. Это в свою очередь повышает продуктивность коллектива и настроение не только сотрудников, но и читателей библиотеки. Любому человеку будет приятно, когда его встречает оптимистичный и жизнерадостный сотрудник;

Не ленится и ищет сам способы повышения собственной профессиональной квалификации. Это связано с тем, что наш мир не стоит на месте. Он постоянно прогрессирует и развивается. Вместе с ним это делает и библиотека. И чтобы она не переставала совершенствоваться, руководителям всегда стоит развиваться и повышать свою квалификацию;

Знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных обстоятельствах;

Умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Это способствует хорошей атмосфере в коллективе и повысит плодотворность работы во всей библиотеке;

Хороший руководитель никогда никому не говорит «нет». Некоторые проекты нужно изучать и анализировать, не упуская мелочей и качественных идей. Не стоит их сразу списывать со счетов. Есть даже и поговорка такая: «Поспешишь – людей насмешишь». Помимо этого в библиотеке есть и такие сотрудники, которые, услышав «нет», замыкаются в себе и больше не проявляют инициативу. А их идеи могут быть жизненно необходимы библиотеке.

Е. Ю. Ганиева отмечает, что руководителем все-таки надо родиться, то есть существуют определенные качества, которые даются человеку от природы. Их, безусловно, будет очень трудно развивать в процессе учебы. Но на свете нет ничего возможного! Ведь никто не отрицает, что научиться можно практически всему. Просто «руководителю от природы» будет требоваться намного меньше труда и времени на выполнение его служебных обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к управленческой деятельности.

Н. В. Жако считает, что руководитель должен обладать уникальной информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки абсолютно любая книга, текст и в принципе любой документ могут стать источником информации или даже ресурсом профессиональной деятельности. Поэтому умение быстро ориентироваться в тексте, понимать прочитанное становится важным компонентом информационной культуры.

Кроме того, руководитель библиотеки должен уметь и создавать тексты самостоятельно, также должен всегда быть готов и к выступлению перед многочисленной аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать становится обязательным компонентом информационной культуры руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации и формирования информационного рынка требуется постоянное освоение новых контактных аудиторий, привлечение к сотрудничеству потенциальных спонсоров и читателей.

Очевидно, что круг этих личностных качеств руководителя относится к руководящим кадрам всех библиотек независимо от их типов и видов. Более детально эти профессионально значимые качества были выявлены при разработке профессиограммы руководящего состава ЦБС, осуществленной на основе опроса 300 руководителей ЦБС. В результате были выведены следующие группы личностных качеств руководителя:

Качества, характеризующие взаимоотношения с разными людьми:

коллективизм,

честность,

справедливость,

терпимость,

гибкость,

искренность,

коммуникативность;

Качества, характеризующие стиль деятельности руководителя:

инициатива,

деловитость,

требовательность,

внимательность (самозащита от технических ошибок),

ответственность;

Качества, характеризующие общий стиль поведения:

самообладание,

самоконтроль,

уравновешенность,

уверенность;

Качества ума:

• аналитичность.

Также такие психологические и физиологические качества, как любознательность, настойчивость, воля, интуиция, здоровье, творческий склад личности тоже необходимы хорошему руководителю.

Среди нежелательных качеств респондентами были названы:

Импульсивность, так как необдуманные решения не всегда правильны и часто приводят к негативным последствиям;

- «службистский» характер – тоже отрицательное качество. Очень часто многие руководители толи по своей неопытности, толи в силу своего характера начинают выслуживать своему руководству. При этом менеджеры теряют свою индивидуальность, начинают проявлять излишнюю инициативу, которая не приносит пользы. Из-за этого менеджер вызывает крайне негативное отношение, как у своих подчиненных, так и у коллег.

Мнительность: если руководитель будет видеть во всём опасность, видеть в решения, в проектах своих подчиненных что-либо неблагоприятное, то он потеряет их доверие. А библиотека, руководитель которой имеет болезненную подозрительность, недоверчивость, не сможет долго существовать.

Конформизм, то есть отсутствие своей позиции, пассивность. Хороший руководитель должен всегда иметь свою точку зрения на любую ситуацию и уметь её отстоять, даже если она не будет совпадать с точкой зрения вышестоящего руководства.

Ещё одна группа качеств отражает те из них, которые необходимы для принятия управленческих решений. По мнению И. М. Сусловой , руководитель, обладающий ими:

Способность применять конкретные знания;

Умения работать с широким кругом людей;

Определяет проблемные зоны;

Ищет альтернативное решение той или иной проблемы.

Рассмотрим навыки, которые необходимы хорошему руководителю:

Способность управлять собой в любой ситуации;

Наличие различных личностных ценностей;

Хороший менеджер должен иметь четкие цели, уметь их ставить;

Высокая способность к саморазвитию;

Умение решать проблемы любой сложности;

Творческие способности;

Умение влиять на окружающих;

Умение понимать стиль и практику менеджмента;

Обучение подчиненных.

Хороший руководитель всегда анализирует свою роль по отношению к коллективу, в котором он работает, к руководству и к обществу в целом. Он распределяет рациональные задания для своих сотрудников. Также хороший руководитель самостоятельно ставит цель, анализируя и адаптируя её под сложившуюся обстановку. Ведь цель определенной работы всегда должна соответствовать статусу библиотеки.

Руководитель старается делегировать полномочия, причем так, чтобы любой сотрудник мог с ними своевременно справиться. А чтобы качество работы заметно выросло, следует создать творческую обстановку в коллективе. Сотрудникам так будет намного интереснее выполнять поставленные перед ними задачи, к тому же у него будет все выше и выше расти творческий потенциал. Такая форма работы поможет сотруднику самореализоваться и самоутвердиться, что тоже очень важно для любого человека.

Хорошему руководителю стоит стимулировать качественную работу подчиненных. Любое поощрение будет приятно сотруднику, даже если это будет простая похвала. Безусловно, намного приятнее будет денежная премия или вознаграждение. Хороший руководитель знает это и, несомненно, будет использовать различные методы стимуляции в своей работе.

Любому начальнику необходимо устанавливать «обратную связь» с подчиненными. Нужно слушать и слышать своих работников, создавать условия для их развития. Нельзя подавлять инициативу подчиненных. Ведь иногда их смелые идеи и решения помогут внести новые преобразования в библиотеку.

Хорошему руководителю следует справляться с «трудными людьми». Эти люди нарушают рабочую обстановку в коллективе.

Качества хорошего менеджера библиотеки:

Управлять собой в любой ситуации,

Энергичность, оптимизм, не смотря ни на что;

Умение справляться со стрессовыми ситуациями;

Способность формировать коллектив, то есть подбирать подчиненных, которые смогу «ладить между собой», создавая плодотворную творческую обстановку;

Умение оказывать влияние на других людей. Ведь некоторые подчиненные могу навязывать свою точку зрения, которая является крайне неправильной. А есть и такие люди, которые без «особого предложения» и палец о палец не ударят. На них просто необходимо влиять! Это позволит библиотеке более качественно выполнять свою миссию.

Рассмотрим характеристику стилей руководства:

Таблица 1

В этой таблице отражена зависимость деятельности руководителя от его характера и стиля управления. Так что перед тем как ставить человека на руководящую должность, стоит определить стиль его руководства и заранее оценить его дальнейшую деятельность. После, необходимо сделать выводы: а нужен ли этот руководитель в библиотеку вообще? а если нужен, то в какой отдел его лучше поставить?

Необходимо важная черта для менеджера – самоменеджмент. Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Самоменеджмент является средством саморазвития индивида менеджера.

Главное составляющее в самоменеджменте – целеполагание, то есть изначально нужно определить направление своей деятельности. После целеполагания идет конкретное формулирование цели. Другими словами нужно ответить на вопрос: что мне нужно? чего я хочу? Следующий этап – планирование. На этом этапе осуществляется планирование времени, сил, затрат на осуществление цели. Это можно выразить схематично:

Целеполагание.

Конкретное формулирование цели.

Планирование.

Попытку представить модель современного библиотечного труда руководителя – библиоменеджера предприняла и. Джерилевская И. К, выделив следующие основные элементы этой модели:

Главные факторы, определяющие поведение руководителя в условиях рынка:

изменение отношения к самому себе,

изменение отношения к подчиненным,

осознанность собственного поведения;

Мировоззренческий уровень управленческой деятельности, характеризуемый терминальными ценностями, составляющими сущность и смысл деятельности;

Поведенческий уровень деятельности, обусловленный инструментальными ценностями, характеризующими отношение руководителя к самому себе и своим подчиненным как основу инструменту деятельности;

Иерархию терминальных инструментальных ценностей, составляющую идеологию управленческой деятельности;

Индивидуальный процесс отбора инструментальных ценностей и их подчинение терминальным ценностям, придающие управленческой деятельности личностный смысл и осознанный характер;

Навыки извлечения информации, её интерпретации и использования в процессе формирования собственной поведенческой стратегии, характеризующие управленческую культуру.

Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня занимаемой должности. Если руководитель высшего звена решает стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления сосредоточен на решении задач по организации деятельности библиотеки, удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение наладить работу.

Ещё в большей степени качества лидера важны для руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом. Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных, уметь реализовать идеи, быть добрыми и отзывчивыми к потребностям подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что качается непосредственно работы.

Такое разделение требований в зависимости от принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления возможно лишь в крупных библиотеках, в небольших уже руководитель зачастую заменяет собой весь аппарат управления.

В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на эффективности его работы – это то, что называются на эффективности его работы – это то, что называется научной организацией труда или культурой организации труда руководителя.

В первую очередь это относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида, деловой одежды и т. п., ведь зачастую по внешнему виду и поведению руководителей судят о библиотеке в целом.

3.5. Этика руководителя библиотеки

Нерешенность этических проблем особенно сильно сказывается на важнейшем участке работы библиотеки - обслуживании читателей. В наших библиотеках, безусловно, работают энтузиасты, преданные библиотечной профессии люди. Их компетентность, опыт, чувство долга бесспорны. Но наряду с этим мы часто сталкиваемся с фактами, когда читателей обслуживают профессионально несостоятельные, малоквалифицированные работники. Например, вчерашние выпускницы школ, пришедшие в библиотеку с единственной целью - подготовить себя к поступлению в вуз. Эти факты говорят о неэтичном отношении администрации библиотек к читателям и сотрудникам.

Работа администрации библиотеки тесно связана со многими этическими проблемами. Управленческая этика во многом тождественна педагогической этике. Она строится на уважении к каждом) человеку, требовательности к себе, на умении разговаривать с подчиненными без заносчивости, на основе взаимопонимания. Это искусство постигать этические глубины профессии. Сегодня как никогда неприемлемы авторитарные методы работы с людьми, субъективные оценки и безапелляционные утверждения. Там, где существует подобная практика, создается гнетущая обстановка в коллективе. Именно по причине неэтичности и авторитарности руководства библиотеку подчас покидают лучшие работники.

Этика руководителя библиотеки проявляется в знании личностных особенностей сотрудников: их темповых характеристик, темперамента, амбиций, профессионального уровня, обусловленного образованием, местом в коллективе, индивидуальными особенностями. Современный руководитель должен не гасить в коллективе разнообразие точек зрения, а, напротив, поощрять их, поскольку организации, позволяющие, даже поощряющие разногласия в коллективе, лучше адаптируются к переменам, которые происходят сейчас в библиотеках.

Библиотечное дело сегодня переживает период реорганизации, связанный прежде всего с технологическими преобразованиями. По этой причине появляется много сложных ситуаций и конфликтов в коллективе. Здесь как никогда важна роль руководителя. Его методы, стиль руководства давно стали предметом детального изучения.

Из многочисленных исследований библиотековедов можно выделить в основном три стиля руководства библиотекой.

- «Пассивный» стиль свойственен тем руководителям, которые терпимо относятся к неприемлемому поведению подчиненных и всячески избегают выяснения отношений. Неодобрение они высказывают в иносказательной форме или адресуют коллективу в целом. При этом обходят проблемы, игнорируя их, поручают задание кому-то другому или сами выполняют его, предпочитая избегать конфронтации. Такой стиль саморазрушителен для личности руководителя, он приводит к стрессам, снижению самооценки, разрушению авторитета. Он губителен и для библиотеки, проблемы которой только множатся.

- «Агрессивный» стиль руководства характерен для энергичной личности, способной твердо отстаивать свои позиции. Этот стиль присущ тем, кто ведет себя воинственно по отношению к окружающим. Хотя агрессивность может быть скрытой (сарказм, намеки и т. п.), она, как правило, означает неуважение к альтернативным точкам зрения и является, по сути, самозащитой, а не способом решения проблемы.

В отличие от пассивных руководителей агрессивные склонны к поспешным умозаключениям, огульным обвинениям, выражению неудовольствия, не заботясь о форме и эмоциональной окраске высказываний, к шумной реакции на проблемы, к упорному отстаиванию собственного мнения, отказу от выяснения точек зрения окружающих и пренебрежению к чужим приоритетам, антипатии к переговорам и компромиссам.

Преобладающее эмоциональное состояние агрессивных руководителей на рабочем месте - гнев, чаще всего выраженный в резкой атаке на присутствующих. Агрессивное поведение лишено логики и меры: высказывания изобилуют словами «всегда», «никогда» и выражены в форме требования, а не просьбы.

Агрессивный стиль руководства столь же порочен для личности и опасен для коллектива, как и пассивный. Сотрудники библиотеки в этой ситуации думают только о том, как бы не попасться под горячую руку руководителя и работать ровно столько, чтобы избежать наказания. В худшем случае возникает атмосфера недоверия, деморализации, враждебности и антагонизма. Обладая способностью к энергичному решению краткосрочных проблем, агрессивные руководители создают долгосрочные проблемы.

- «Позитивный» стиль руководства свойственен руководителям, принимающим на себя ответственность за все, что входит в должностные обязанности. Он берет за правило четко определять и распределять обязанности между всеми специалистами и членами коллектива. В отличие от «агрессивного» он решает вопросы, избегая выпадов в адрес мнений и прав окружающих, не наживая врагов, не деморализуя коллектив, не вредя творческим настроениям, не принимая ничьей стороны.

Это не всегда легко, поэтому руководителям целесообразно усвоить определенные приемы:

1. Руководитель прежде всего должен уметь слушать, чтобы уяснить истинную природу проблемы. Исследования показали, что из четырех способов коммуникации - слушания, речи, чтения и письма - слушание руководителем используется значительно чаще. Средний человек приблизительно 70% своего времени проводит, общаясь, и примерно 45% этого времени он слушает, 30% - разговаривает, 16% - читает и 9% - пишет.

По тем же исследованиям, от 55% до 80% содержание речи передается невербально - слушанием, организованным так, чтобы получить как можно больше информации, не смущая собеседника и не оказывая на него давления .

Вопросы руководителя, особенно открытые, - также эффективный метод поощрения собеседника. Синтаксис ответов часто формируется по образцу синтаксиса вопроса, поэтому формулировать вопрос важно так, чтобы не влиять на результаты разговора. Хорошим приемом руководителя всегда будет вопрос: «Что руководитель должен сделать в данной ситуации?» Опытный руководитель будет также время от времени резюмировать услышанное, намечая план дальнейших действий. Доказано, что пересказ - испытанный прием. Поощряющий активное слушание всех участников разговора.

2. Руководитель всегда четко формулирует задание.

Метод руководства «по наитию», фраза «сами могли бы догадаться» - негативны. Руководитель часто заблуждается, полагая, что как только проблема названа, подчиненный сразу понимает, что надо делать. Опытный руководитель при работе с коллективом учитывает, что индивидуальные способности восприятия на слух у всех людей разные, поэтому эффективность указаний руководителя зависит от резюме, суммирующих замечаний: выводов, выделения специфических проблем, требующих первоочередного решения, определения роли каждого участника совещания в решении проблем.

3. Руководитель фокусирует внимание на реальной проблеме.

Известный теоретик управленческой культуры Д. Мак-Грегор отмечает, что люди в определенных условиях способны к самоуправлению и творчеству. Задача руководителя - разбудить творческий потенциал в каждом. Руководители библиотек имеют дело с коллективом профессионалов, творческих, разносторонних личностей. Поэтому у них есть все возможности направлять усилия коллектива на достижение поставленных целей. Привычка решать проблемы, не откладывая, экономит нервную энергию коллектива. Замечено: как только неэффективная работа войдет в привычку, ее трудно исправить.

Успешный стиль руководства можно выразить в схеме: поднять проблему - информировать о ней коллектив - дать конкретные задания - назвать конечные результаты.

4. Руководитель объясняет особенности сложившейся ситуации.

В крупных библиотеках распространен коллективный метод руководства, руководитель библиотеки всегда точно определяет соотношение коллегиальности и авторитарности. Ничто не снимает с руководителя ответственности за происходящее.

Коллективное руководство будет успешным только тогда, когда все члены коллектива понимают реальную степень своей ответственности.

5. Руководитель библиотеки идет на переговоры и компромиссы, когда это требуется в интересах дела.

Работая с людьми, руководитель библиотеки неизбежно встречается с противодействием отдельных членов коллектива, когда их убеждения не совпадают с действиями администрации. Директор в этих случаях прорабатывает альтернативные предложения, чтобы найти компромиссное решение, не задевающее ничьих интересов и идущее на пользу дела. Сама просьба предложить альтернативу поможет сгладить конфликт, погасить противодействие. Этичный руководитель всегда понимает, что в любом коллективе существует множество точек зрения, готов к тому, чтобы пересмотреть свою собственную, когда появляется новая, меняющая обстоятельства информация. «Чтобы конфликт был погашен, кто-то должен принять на себя ответственность за движение по направлению к более конструктивным решениям».

Важными качествами руководителя являются настойчивость и терпеливость. Работа библиотеки не всегда дает немедленные и сразу заметные результаты. Не все сразу принимают перемены, некоторых членов коллектива они пугают, вызывают их подсознательное сопротивление. Здесь важно умение руководителя проявить понимание и в то же время настойчивость, смягчить обстановку. Например, когда библиотека переходит от ручных операций к автоматизированным, необходимо объяснять преимущества, привносимые переменами, поощрять труд тех, кто оперативно включился в работу.

Авторы исследований по эффективному руководству библиотекой утверждают, что очень важен в руководстве «результат» (похвала, критика). В библиотеках не всегда есть возможность материально стимулировать хороший труд, но не менее эффективны бывают такие меры руководителя, как спросить совета, повысить в должности, похвалить и доложить в вышестоящие инстанции об успехах работника. Поощрение всегда должно быть индивидуальным, поскольку конкретность похвалы влияет на «Я - концепцию», способствует повышению самооценки человека.

Если руководитель своевременно отмечает, что люди хорошо справляются с работой, и благодарит их, он способствует сохранению морального климата в библиотеке.

Как и любому руководителю, руководителю библиотеки в интересах дела всегда приходится преодолевать так называемые «барьеры» на пути руководителя: стремление нравиться, слышать комплименты в свой адрес, искать подтверждения правоты своих поступков. В то же время он обязан заботиться о подчиненных, относиться ко всем с симпатией, быть в курсе личных дел членов коллектива. Ничьи права не должны ущемляться, а забота руководителя должна распространяться как на благо личности, так и на благо организации в целом.

Вот характерные примеры последствия действий руководителя в свете отзывов рядовых сотрудников библиотеки. «В нашей библиотеке, - рассказывает на семинаре студентка-заочница университета культуры, - многие библиотекари, особенно молодые, приходят на работу, полные новых планов и идей. Они хотят улучшить работу своей библиотеки, заинтересовать читателей, раскрыть свои профессиональные и творческие возможности. Что же мешает этому в нашей библиотеке? Среди причин прежде всего можно назвать разобщенность работников библиотеки. Каждый занят только своим делом: за выставки отвечает один, за обслуживание - другой. Давать какие-то советы, особенно если ты рядовой сотрудник, почему-то считается неудобным. Во многом нашими действиями правит обычный страх. Страх, что тебя не поймут, страх испортить отношения с коллегами, страх показаться «слишком умным». Ведь в нашей библиотеке до сих пор знания и ум значат так мало. Мы часто задаем себе вопрос, а как посмотрит на твое поведение непосредственный начальник. И не всегда можем ответить на этот самый вопрос положительно. Вот и сидим каждый по своим углам. А в это время наши читателя уходят из библиотеки».

А вот другое высказывание библиотекаря: «В нашей библиотеке часто проводятся семинары, где значительное место отводится дискуссиям по профессиональной этике библиотекаря. Заведующая отделом Степочкина И. В. выступает с лекциями по этой проблеме. И не только в библиотеке, но и на республиканских семинарах. Наша библиотека работает по эксперименту «Психолого-педагогические основы работы с читателями». Большое внимание уделяется работе с молодежью. На рабочих семинарах решаем вместе профессиональные задачи, проводим деловые игры. Мы все охвачены чувством коллективного творчества, каждый из нас чувствует свою причастность к общему делу. На работу каждый из нас идет как на праздник».

Это примеры двух разных подходов руководителей к соблюдению этики взаимоотношений в коллективе. В первом случае авторитарные методы руководства порождают в коллективе нездоровую атмосферу, страх и неверие в свои силы. Здесь ни о каком самоутверждении личности не может идти и речи. Люди пассивны, не решаются брать на себя ответственность за свои же решения. Во втором - администрация строит свою работу в духе коллективного творчества, уважения к каждой личности и признания ее значительности. Коллектив выполняет одно общее дело и каждый удовлетворен своей работой.

Анализ примеров

Пример №1

Юлия около трех лет работала в научной библиотеке. Начала она работать в читальном зале для научных работников, но была настолько невнимательна и некомпетентна в подборе литературы, что ее вскоре перевели на абонемент. Но и здесь молодая сотрудница не показывала прилежания в работе: не нашла общего языка с коллегами, раздражалась по поводу любого замечания, была обидчива и мнительна. При этом откровенно грубила читателям. Директор знал о плохой работе сотрудницы, неоднократно беседовал с ней, пытался выяснить причины ее постоянного неудовольствия окружающей обстановкой, конфликтов с коллегами и читателями.

Юлия признавала свои ошибки, обещала их исправить и хорошо работать. Но все повторялось сначала, и директор понял, что Юлии не место в библиотеке и ее нужно уволить. Тем более, что в последнее время она стала часто отпрашиваться с работы, а то и уходить раньше времени. Твердо уверившись в своем решении, директор пригласил Юлию в кабинет, чтобы высказать свое решение.

Прежде всего он спросил, почему Юлия так часто покидает свое рабочее место без ведома руководства. На что она, расплакавшись, сказала директору, что работа в научной библиотеке ее не устраивает, не соответствует ее увлечениям и характеру. Она любит искусство и отпрашивалась с работы для того, чтобы найти библиотеку, которая работает с произведениями художественной литературы и искусства. Теперь, когда она такую работу нашла, ей нужна рекомендация, и она просит директора дать ее.

Директор был в явном смятении. С одной стороны, сотрудница откровенно рассказала о своих проблемах и мотивах поведения. С другой - он не мог в силу своих моральных установок рекомендовать сотрудника, о котором был невысокого мнения. У него не было уверенности, что Юлия на новом месте изменить свой неуживчивый характер. Однако директор понимал и то, что решает судьбу человека, который имеет шанс получить любимую работу и найти свое место в жизни.

Вопросы для анализа

1. Как должен поступить директор в данной ситуации?

2. Одобряете ли Вы тайные методы поиска работы, которые использовала Юлия? Были ли у нее на это причины?

3. Верите ли Вы, что на новом месте Юлия будет работать лучше?

5. Как бы Вы поступили на месте директора?

Пример №2

Преподаватель одного из московских вузов был приглашен на стажировку в американскую библиотечную школу. Посещая лекции профессоров, он с грустью отметил, что часто в них звучит такое сравнение: «Чем отличаются библиотеки, допустим, Бостона и Санкт-Петербурга? Прежде всего тем, что в любой библиотеке Америки можно сделать в считанные минуты дешевую и качественную ксерокопию любого документа. В библиотеках же России это весьма проблематично и очень дорого. Это неудобство порождает массу проблем: теряется дорогое время, создаются предпосылки к порче книг и их расхищению».

При прощании американские коллеги подарили преподавателю небольшой ксерокс, и он, по возвращении на родину, решил облегчить работу своих коллег, установив подаренный ксерокс в библиотеке института. С такой просьбой он и обратился к директору института, в котором работал. Свою просьбу преподаватель аргументировал тем, что услуги по ксерокопированию читателям библиотеки будут значительно дешевле, да и библиотека, обслуживая ксерокс, будет иметь свою выгоду.

Директор в принципе идею одобрил, отметил энтузиазм преподавателя, но не дал разрешения установить ксерокс в библиотеке, поскольку прибыль от работы, по его мнению, получила бы только библиотека, а дирекция и институт в целом - ничего.

Вопросы для анализ

1. Не упустил ли директор возможность руководить институтом, в котором была одна из лучших библиотек города?

2. Какие аргументы могли бы убедить директора удовлетворить просьбу преподавателя?

3. Как поступит преподаватель в этой ситуации?

4. Какую позицию в этом вопросе должен был занять директор библиотеки?