Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?
Введение
Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры, поэтому данная тема актуальна.
Организованность и упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно развиваться и достигать поставленных целей – признак высокой культуры и цивилизации.
Порядок и согласованность в организации наступают тогда, когда элементы и процессы находятся в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие. Задача архитектора организационной структуры предприятия (таковым является директор, президент, управляющий) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).
Целью данной работы является изучить производственные и организационные структуры предприятия.
Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:
1. Изучить виды и основные элементы производственных структур.
2. Рассмотреть типы организационных структур предприятия.
3. Дать организационно- хозяйственную характеристику ОАО «АвтоВаз».
4. Проанализировать производственную и организационную структуры ОАО «АвтоВаз».
5. Разработать рекомендации по совершенствованию производственной и организационной структур ОАО «АвтоВаз».
Предметом данной работы является производственная и организационная структура предприятия.
Объектом исследования является производственная и организационная структура ОАО «АвтоВаз».
При написании курсовой работы была использована научная экономическая литература, ресурсы сети Интернет.
Работа позволяет рассмотреть поставленный вопрос с разных точек зрения. Так же рассматривает производственную и организационную структуру на конкретном примере. Позволяет оценить всю важность и неизбежность существования данных структур.
При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: подбор и анализ учебно - методической литературы по данной проблеме .
Работа изложена на 37 страницах машинописного текста. Состоит из: введения, двух глав, заключения и списка литературы. Работа содержит 9 приложений.
Глава 1. Характеристика производственной и организационной структур предприятия
- Понятие,
виды и основные элементы производственных
структур
Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:
1. простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);
2. отсутствие дублирующих производственных звеньев;
3. обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;
4. пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;
5. стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;
6. адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.
Различают два типа производственных структур:
1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.
2. Специализированная (1-2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.
Как и любая система, производственная структура имеет свои элементы.
Первичным элементом производственной структуры является рабочее место - это часть производственной площади цеха, оснащенная основным оборудованием и вспомогательными устройствами, предметами труда, обслуживаемая одним или несколькими рабочими. На рабочем месте выполняется часть производственного процесса, за ним может быть закреплено несколько детале-операций.
Рабочие места бывают трех видов:
- простое рабочее место (одна единица оборудования, один рабочий);
- многостаночное рабочее место - один рабочий обслуживает несколько видов оборудования (как правило, работающих в автоматическом режиме);
- комплексное рабочее место (характерно для непрерывных производственных процессов) - один агрегат или установка обслуживается бригадой рабочих.
В зависимости от закрепления за рабочим местом производственной площади выделяют стационарныеи подвижные рабочие места. Подвижные рабочие места относятся к таким категориям рабочих, как наладчики, ремонтники, транспортные рабочие. Производственные площади им не выделяются.
По уровню специализации рабочие места подразделяются на специализированные (за рабочим местом закрепляется выполнение трех-пяти детале-операций) и универсальные (закрепление детале-операций или отсутствует, или их число достаточно велико - больше 20).
Совокупность рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные операции или различные операции по изготовлению одного-двух видов продукции, составляет производственный участок.
Участки создаются по двум принципам:
1. Технологический. Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства.
2. Предметно-замкнутый. На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталей). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.
Несколько производственных участков объединяются в цеха.
Цех - административно-обособленная часть предприятия, специализирующаяся либо на изготовлении продукции или части ее, либо на выполнении определенной стадии производственного процесса. Возглавляется начальником цеха.
По назначению цехи подразделяются на:
1) основные - производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие и выпускающие;
2) обеспечивающие - производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех);
3) обслуживающие - оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех);
4) опытно-экспериментальные - изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции;
5) подсобные и побочные - осуществление добычи и обработки вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе). К подсобным относятся также цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи - это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос;
6) вспомогательные - уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции.
Производственная единицакак элемент производственной структуры - это комплекс специализированных цехов, имеющих самостоятельную структуру управления (но не обладающих правом юридического лица). Производственная единица создается на очень крупных предприятиях, холдинговых компаниях, концернах; может функционировать на правах филиала (дочернего АО) с сохранением юридической самостоятельности (Приложение 1).
1.2. Типы организационных
структур предприятия
Под
организационной структурой понимается
упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации
как единого целого. Организационная структура
определяется также как форма разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций организационная структура
представляется в виде системы оптимального
распределения функциональных обязанностей,
прав и ответственности, порядка и форм
взаимодействия между входящими в ее состав
органами управления и работающими в них
людьми.
На
сегодняшний день основным принципом
построения любых организационных систем
- биологических, технологических и социальных
- является иерархия.
Организационные
структуры, построенные в соответствии
с этими принципами, получила название
иерархических или бюрократических структур.
Такими организационными структурами
являются линейная, функциональная, линейно-функциональная,
дивизиональная. Рассмотрю поподробнее
каждую из этих структур, их преимущества
и недостатки.
Линейная
организационная структура основывается
на принципе единства распределения поручений,
согласно которому право отдавать распоряжения
имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение
этого принципа должно обеспечивать единство
управления. Такая организационная структура
образуется в результате построения аппарата
управления из взаимоподчинённых органов
в виде иерархической лестницы, т.е. каждый
подчинённый имеет одного руководителя,
а руководитель имеет несколько подчинённых.
(Приложение 2)
Преимуществами
такой структуры можно назвать:
- простое построение
- однозначное ограничение
задач, компетенции, ответственности
- жесткое руководство
органами управления
- оперативность
и точность управленческих решений
Недостатки:
- затруднительные
связи между инстанциями
Линейная
структура управления используется
мелкими и средними фирмами, осуществляющими
несложное производство, при отсутствии
широких кооперационных связей между
предприятиями. Руководитель данного
вида структурного управления имеет несколько
подчинённых.В современных условиях
недостатки структуры перевешивают ее
достоинства. Такая структура плохо совместима
с современной философией качества.
Функциональная
структура основана на создании подразделений
для выполнения определённых функций
на всех уровнях управления. К таким функциям
относят исследования, производство, сбыт,
маркетинг и т.д. (Приложение 3)
Здесь
с помощью директивного руководства
могут быть соединены иерархически
нижние звенья управления с различными
более высокими звеньями управления. Передача
поручений, указаний и сообщений осуществляется
в зависимости от вида поставленной задачи.
Например, рабочий в цехе получает поручения
не от одного человека (мастера), а от нескольких
штатных единиц, т.е. действует принцип
многократной подчинённости.
Функциональные
службы обычно имеют в своём составе
специалистов высокой квалификации,
выполняющих в зависимости от
возложенных на них задач конкретные
виды деятельности.
К преимуществам
такой структуры можно отнести:
- сокращение
звеньев согласования
- уменьшение
дублирования работ
- укрепление
вертикальных связей и усиление контроля
над деятельностью нижестоящих уровней
- высокая компетентность
специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций
К недостаткам:
- неоднозначное
распределение ответственности
- затруднённая
коммуникация
- длительная
процедура принятия решений
-возникновение
конфликтов из-за несогласия с директивами,
так как каждый функциональный руководитель
ставит свои вопросы на первое место.
Функционально-линейная
структура представляет собой комбинацию
линейной структуры с системой выделения
определённых функций. При линейных руководителях
создаются специальные подразделения,
которые помогают линейному менеджеру
в выполнении отдельных функций управления.
(Приложение 4)
Штабы на нескольких
уровнях иерархии должны давать консультации
и участвовать в подготовке решений,
но они не обладают правами принятия
решений и руководства нижестоящими
подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее
фирма и сложнее её управляющая
структура, тем острее стоит вопрос
координации деятельности функциональных
служб или создания крупных специализированных
подразделений с высококвалифицированными
специалистами. Преимуществами и недостатками
линейно-функциональной структуры можно
назвать:
Преимущества:
- Возможность получить
высокую степень профессиональной специализации
сотрудников
- Точно определить
места и необходимые ресурсы (особенно
кадров)
- Способствует
стандартизации, формализации и программированию
процесса
Недостатки:
- Затрудняет горизонтальное
согласование
- С трудом реагирует
на изменение.
Дивизиональная
структура управления– наиболее
распространенная форма организации
управления современной промышленной
фирмы. (Приложение 5)
Смысл
ее стоит в том, что самостоятельные
подразделения практически полностью
отвечают за разработку, производство
и сбыт однородной продукции или самостоятельные
отделения полностью отвечают за хозяйственные
результаты на определенных региональных
рынках.
Каждое
отраслевое отделение представляет
собой независимое производственно-хозяйственной
отделение, состоящее из отделений
и заводов. Такое самостоятельное
подразделение в большей степени
ориентировано на максимизацию прибыли
и завоевание позиций на рынке, чем
при функциональной системе управления.
Опыт
показывает, что там, где важен
фактор техники и технологии дивизиональная
форма управлении я имеет безусловные
преимущества.
Ключевыми
фигурами в управлении организациями
с дивизиональной структурой становятся
не руководители функциональных подразделений,
а управляющие (менеджеры), возглавляющие
производственные отделения.
Структуризация
организации по отделениям производится
обычно по одному из трех критериев; по
выпускаемой продукции или предоставляемым
услугам (продуктовая специализация),
по ориентации на потребителя (потребительская
специализация), по обслуживаемым территориям
(региональная специализация).
Преимуществ:
- она обеспечивает
управление многопрофильными предприятиями
с общей численностью сотрудников порядка
сотен тысяч и территориально удаленными
подразделениями;
- обеспечивает
большую гибкость и более быструю
реакцию на изменения в окружении
предприятия по сравнению с
линейной и линейно - штабной;
- при расширении
границ самостоятельности отделений они
становятся "центрами получения прибыли",
активно работая для повышения эффективности
и качества производства;
- более тесная
связь производства с потребителями.
Недостатки:
- большое количество
"этажей" управленческой вертикали;
между рабочими и управляющим производством
подразделения - 3 и более уровня управления,
между рабочими и руководством компании
- 5 и более;
- разобщенность
штабных структур отделений от
штабов компании;
- основные связи
- вертикальные, поэтому остаются общие
для иерархических структур недостатки
- волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов,
смежных для подразделений и т. д.;
- дублирование
функций на разных "этажах"
и как следствие - очень высокие
затраты на содержание управленческой
структуры;
- в отделениях,
как правило, сохраняется линейная
или линейно - штабная структура
со всеми их недостатками.
Линейная,
линейно-функциональная и дивизиональная
структура управления относятся
к категории бюрократических и относительно
стабильны во времени.
Кроме
того, существуют адаптивные (органические)
структуры управления. Они стали развиваться
примерно с конца 70-х годов, когда, с одной
стороны, создание международного рынка
товаров и услуг резко обострило конкуренцию
среди предприятий и жизнь потребовала
от предприятий высокой эффективности
и качества работы и быстрой реакции на
изменения рынка, и с другой стороны, стала
очевидной неспособность структур иерархического
типа этим условиям соответствовать. Главным
свойством управленческих структур органического
типа является их способность изменять
свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся
условиям. Разновидностями структур этого
типа являются проектные, матричные (программно-целевые).
При внедрении этих структур необходимо
одновременно изменять и взаимоотношения
между подразделениями предприятия. Если
же сохранять систему планирования, контроля,
распределения ресурсов, стиль руководства,
методы мотивации персонала, не поддерживать
стремление работников к саморазвитию,
результаты внедрения таких структур
могут быть отрицательными.
Основным принципом построения проектной
структуры является концепция проекта,
под которым понимается любое целенаправленное
изменение в системе, например, освоение
и производство нового изделия, внедрение
новых технологий, строительство объектов
и т. д. (Приложение 6)
Деятельность
предприятия рассматривается как
совокупность выполняемых проектов,
каждый из которых имеет фиксированное
начало и окончание. Под каждый проект
выделяются трудовые, финансовые, промышленные
и т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет
свою структуру, и управление проектом
включает определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию
работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта
распадается, ее компоненты, включая сотрудников,
переходят в новый проект или увольняются
(если они работали на контрактной основе).
Преимущества:
- высокая гибкость;
- сокращение численности
управленческого персонала по сравнению
с иерархическими структурами.
Недостатки:
- очень высокие
требования квалификации, личным и деловым
качествам руководителя проекта, который
должен не только управлять всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учитывать
место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов
между проектами;
- сложность взаимодействия
большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса
развития организации как единого целого.
Вывод:
преимущества перевешивают недостатки
на предприятиях с небольшим числом одновременно
выполняемых проектов. Возможности воплощения
принципов современной философии качества
определяются формой управления проектами.
Матричная
(программно - целевая) структура управления
представляет собой сетевую структуру,
построенную на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны - непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую
помощь руководителю проекта, с другой
- руководителю проекта или целевой программы,
который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления.
(Приложение 7)
При
такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами
подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных отделов, которые подчиняются
ему временно и по ограниченному кругу
вопросов. При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений,
отделов, служб. Для деятельности, которая
имеет четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности
- целевые программы.
Преимущества:
- лучшая ориентация
на проектные (или программные) цели и
спрос;
- более эффективное
текущее управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования
ресурсов;
- более гибкое и
эффективное использование персонала
организации, специальных знаний и компетентности
сотрудников;
- относительная
автономность проектных групп или программных
комитетов способствует развитию у работников
навыков принятия решений, управленческой
культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля
над отдельными задачами проекта или целевой
программы;
- любая работа организационно
оформляется, назначается одно лицо - "хозяин"
процесса, служащее центром сосредоточения
всех вопросов, касающихся проекта или
целевой программы;
- сокращается время
реакции на нужды проекта или программы,
т. к. созданы горизонтальные коммуникации
и единый центр принятия решений.
Недостатки:
- трудность установления
четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или
программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость
постоянного контроля над соотношением
ресурсов, выделяемых подразделениям
и программам или проектам;
- высокие требования
к квалификации, личным и деловым качествам
работников, работающих в группах, необходимость
их обучения;
- частые конфликтные
ситуации между руководителями подразделений
и проектов или программ;
- возможность нарушения
правил и стандартов, принятых в функциональных
подразделениях, из-за оторванности сотрудников,
участвующих в проекте или программе,
от своих подразделений.
Таким
образом, можно отметить, что каждая
из организационных структур имеет
свои преимущества и свои недостатки
и предприятиям следует выбирать организационную
структуру, наиболее отвечающую их требованиям.
Глава
2.
Пути совершенствования
производственной и организационной структур
на примере ОАО «АвтоВАЗ»
2.1. Организационно-экономическая
характеристика ОАО «АвтоВАЗ»
|
ОАО "АВТОВАЗ" (г.Тольятти) зарегистрировано
5 января 1993г. Президент компании - Комаров
Игорь Анатольевич.
Автоконцерн выпускает
автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а
также "классику". ОАО "АВТОВАЗ"
относится к машиностроительной отрасли;
основной вид деятельности - производство
легковых автомобилей, производство запасных
частей. Доля доходов ОАО "АВТОВАЗ"
от основной хозяйственной деятельности
в общих доходах за 2010 года составляет
98%.
Предприятие ориентировано
на внутренний рынок, где является абсолютным
лидером по продажам, и на страны
СНГ
. В
2004 году
завод выпустил
чуть более 712 тысяч, в
2005
году
-
721,5 тысяч автомобилей. В
2006
году
выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов,
продано 724 тысяч готовых автомобилей,
в том числе 185 673 автомобилей и сборочных
комплектов на экспорт. В
2007 году
продано (по
данным компании) 770 тысяч авто.
Выпуск автомобилей на одного работника составляет около 5 автомобилей в год, а например у « Renault S.A. » этот показатель равен 19 автомобилей в год, а у Honda Motor - 25 автомобилей и 88 мотоциклов в год, при соизмеримом количестве сотрудников. |
- 580 га территории;
- свыше 740000 автомобилей ежегодно;
- более 300 км конвейеров;
и т.д.................
Актуальность проблемы возрастает для организационных структур крупных производственных комплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.
Громоздкая организационная структура такого комплекса не позволяет оперативно решать вопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позиций по основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.
Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.
К основными проблемами, с которыми сталкиваются отечественные предприятия можно отнести: спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов.
В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.
При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.
В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры.
Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организации можно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономической политикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий: 1. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий; 2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей; 3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях; 4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий в процессе производства и конструирования транспортных средств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.
Волжский автомобильный завод (Волжский автозавод) (сокращенное название - ВАЗ и АвтоВАЗ)– крупнейший автомобилестроительный российский завод по производству легковых автомобилей. Именно поэтому рассмотрение его производственной и организационной структур представляет интерес.
Автомобильный комплекс включает в себя следующие основные производства:
Металлургическое производство;
Прессовое производство;
Производство преcформ и штампов;
Механосборочное производство;
Сборочно-кузовное производство;
Производство пластмассовых изделий;
Производство технологического оборудования;
А так же вспомогательные:
Инструментальное производство;
Производство ремонта и обслуживания оборудования.
Предприятие состоит из 185 цехов, из них основных - 55, вспомогательных - 96, станкостроительных - 19, научно-технических - 16, а также функциональных отделов. Работы по обеспечению и обслуживанию производства сконцентрированы в крупных специализированных цехах. Общая численность работающих на предприятии - около 160 тысяч человек. Из них 97,5 тысяч человек - промышленно-производственный персонал. При этом, средний разряд рабочих составляет 3,71 (в т.ч. основных - 3,36, вспомогательных - 3,98). Коэффициент сменности работы металлорежущего оборудования в основном производстве - 1,78; во вспомогательном - 1,27. Фондоотдача - 0,884.
Производственный процесс изготовления автомобиля проходит при тщательном контроле качества в несколько этапов. Кузов - как самая ответственная часть изготавливается непосредственно в кузовном производстве ОПП ВАЗа. Сборка осуществляется в специально оборудованном цехе ЗАО "Супер-Авто" на комплексных постах, оснащенных всей необходимой оснасткой и инструментом. Про такие автомобили можно без натяжки сказать, что это машина ручной сборки - почти все технологические операции проводятся специалистами фирмы вручную, как, например, на знаменитом заводе «Роллс-Ройс». Далее производится полная стендовая диагностика готового автомобиля и его ходовые испытания с последующей регулировкой агрегатов. Каждый автомобиль попадает в дождевальную камеру, где проходит тест на влагопроницаемость салона. Потом машины испытывают на роликовом стенде. А затем каждый автомобиль проходит от 40 до 50 километров под управлением сотрудника ОТК фирмы. И если после столь серьезной проверки обнаруживаются какие-то неполадки, специалисты фирмы устраняют их до того, как авто попадет на стоянку готовой продукции.
Технологические потоки предприятия выстроены с учетом полнокомплектного изготовления автомобиля, обеспечения его высокого качества.
Сварка и доводка кузова производится на специализированном участке сварки, располагающимся на площадях СКП ОАО "АВТОВАЗ", оснащенном современным сварочным оборудованием, оснасткой и инструментом, позволяющим получить высокое качество геометрии кузова и его лицевых поверхностей. Изготовление кузова производится на основе комплекта серийных кузовных деталей, поставляемых ОАО "АВТОВАЗ" и комплекта оригинальных деталей изготавливаемых сторонними Поставщиками.
Окраска кузова производится в окрасочной линии основного производства ОАО "АВТОВАЗ" в строгом соответствии с заводской технологией подготовки и окраски кузовов. Окрашенный кузов после завершения всех операций транспортируется в цех сборки автомобилей ЗАО "Супер-Авто".
Сборочное производство цеха сборки автомобилей организовано на основе ручной постовой сборки с использованием современного универсального сборочного оборудования оснастки и инструмента. Процесс сборки автомобилей осуществляется на пяти линиях конвейера. Длина главного сборочного конвейера достигает 2 км. Каждые 22 секунды с конвейера сходит готовый автомобиль. Ручная сборка, плюс ответственность каждого поста за качество выполняемых работ, а также жесткий контроль со стороны ОТК обеспечивают высокое качество автомобиля.
«Автоваз» создало корпоративный центр, полностью реорганизовав структуру управления, которая в настоящее время позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции. ОАО "АВТОВАЗ" имеет линейно - функциональную структуру управления. ОАО «АВТОВАЗ» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений. Так же ОАО «АВТОВАЗ» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.
PEST - анализ
При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:
Political политический;
Economic экономический;
Social социальный;
Technological технологический.
| Факторы макросреды | Состояние фактора | Характер влияния | Степень влияния | Возможные действия предприятия | Вероятность возникновения фактора (в долях) | Вероятность воздействия |
| Политические | ||||||
| Повышение величины таможенных пошлин | нестабильное | + | Незначительное повышение стоимости продукции | 0,3 | 0,6 | |
| Снижение величины налоговых выплат на территории других государств для филиалов | нестабильное | + | Увеличение цены продукции заграницей; Улучшение качества продукции | 0,1 | 0,1 | |
| Ввод новых стандартов качества автомобилей | стабильное | - | -3 | Внедрение новейших технологий | 0,9 | -2,7 |
| Снижение величины налоговых выплат резидентов РФ | нестабильное | + | Повышение качества продукции | 0,2 | 0,8 | |
| Итого: | -1,2 | |||||
| Экономические | ||||||
| Снижение темпов инфляции | стабильное | + | Инвестирование свободных денежных средств; Увеличение доли заемных средств | 0,5 | ||
| Ухудшение ситуации в банковском секторе | нестабильное | - | -3 | Взятие кредитов у более надежных банков | 0,8 | -2,4 |
| Стабильность курсов основных валют | нестабильное | + | Стабилизация экспортных и импортных отношений | 0,4 | 0,4 | |
| Снижение процентной ставки ЦБ | стабильное | + | Увеличение деловой активности предприятия за счет более дешевого кредита и увеличения предложения денег у потребителя | 0,3 | 0,6 | |
| Итого: | -0,4 | |||||
| Социально-культурные | ||||||
| Предпочтительность к иностранным маркам автомобилей | стабильное | - | -3 | Понижение цены; Предоставление акций | 0,8 | -2,4 |
| Повышенное требование к качеству продукции | стабильное | - | -2 | Снижение цены | -2 | |
| Ухудшение жизни населения | нестабильное | + | Предоставление акций, розыгрышей | 0,7 | 2,7 | |
| Снижение уровня сбережений населения | нестабильное | + | Снижение цены; Увеличение выпуска продукции | 0,3 | 0,3 | |
| итого: | -1,4 | |||||
| Технологические факторы | ||||||
| Совершенствование технологий производства | стабильное | + | Снижение издержек; Увеличение качества; Увеличение темпов оборачиваемости | 0,5 | 1,5 | |
| Совершенствование рекламных технологий | стабильное | + | Проведение рекламных акций/мероприятий/презентаций; Расширение рекламных каналов | 0,7 | 0,7 | |
| Преобразование системы менеджмента | стабильное | + | Проведение ряда мероприятий для достижения управленческого развития и кадрового | 0,4 | 0,4 | |
| Итого: | 2,6 |
Следовательно футуршок вызывают социально-культурные факторы, которые оказывают на предприятие наиболее отрицательное влияние. Наиболее положительное влияние на успешное развитие предприятия оказывают технологические факторы.
SWOT-матрица
Важен такой факт, как увеличение моды на иностранные автомобили, что опять же наблюдается в последние годы.
| № п/п | Факторы | Результат влияния | Мероприятия ОАО "АВТОВАЗ" по негативно влияющим факторам |
| Снижение уровня доходов населения | Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок | ||
| Проведение дилерами стимулирующих акций для покупателей автомобилей | Стабилизация продаж автомобилей LADA / стабилизация продаж новых иномарок | Поддержка предприятий сервисно-сбытовой сети при реализации автомобилей LADA в кредит | |
| Сезонные изменения покупательской активности | Снижение объемов реализации автомобилей LADA в 4-м квартале 2009 года по сравнению с 3-м кварталом на 12,1% | Проведение силами ОАО «АВТОВАЗ» и предприятий сервисно-сбытовой сети мероприятий, направленных на стимулирование потребительского спроса, адаптация ценовой политики под изменение сезонной покупательской активности | |
| Снижение объемов кредитования дилеров и конечных потребителей со стороны банков | Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок | Расширение географии поставок автомобилей LADA, внедрение договоров с предприятиями сервисно-сбытовой сети с новыми формами оплаты и условиями поставки автомобилей. Премирование дилеров при продаже автомобилей. | |
| Рост стоимости импортных комплектующих, рост цен на новые автомобили в результате изменения курсов валют | Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок | Проведение мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции | |
| Инфляция | Рост стоимости энергоносителей и комплектующих | Поиск альтернативных поставщиков материалов и комплектующих, развитие базы поставщиков сырья, снижение издержек и повышение качества поставляемых ТМЦ | |
| Уменьшение ввоза подержанных иномарок в результате роста таможенных пошлин | Стабилизация продаж автомобилей LADA/ рост продаж новых иномарок российской сборки | Введение дополнительных опций в комплектации автомобилей, подготовка к производству новых моделей, модернизация существующих моделей | |
| Рост дефектов готовой продукции в результате нарушения сроков, объемов поставок и качества комплектующих | Снижение продаж автомобилей LADA / рост продаж новых иномарок | Проведение мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции | |
| Отмена НДС при продаже подержанных автомобилей | Рост предложения подержанных автомобилей, продаваемых через автосалоны | Повышение конкурентоспособности автомобилей, подготовка производства новых автомобилей. |
Главной задачей в производстве автомобилей Lada, является улучшение качества продукции, что сможет привести к увеличению покупателей.
Стратегическая сегментация действующих и потенциальных видов деятельности (бизнеса) предприятия – стратегических зон хозяйствования:
1 СЗХ - увеличение относительной доли рынка, увеличение доли покрытия затрат.
2 СЗХ - увеличение инвестирования, увеличение доли покрытия затрат.
3 СЗХ - ввести жесткий контроль инвестирования и перераспределение денежных средств между 2 СЗХ и 5 СЗХ (в случае исключения ее продажи и отказа от инвестирования).
4 СЗХ - ввести жесткий контроль инвестирования и перераспределение денежных средств между 2 СЗХ и 5 СЗХ (в случае исключения ее продажи и отказа от инвестирования).
5 СЗХ - либо делать серьезные инвестиции, либо продавать, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль.
6 СЗХ - исключить из продуктового «портфеля» предприятия.
1.1 Задачи и структура организации
1.2 Требования к видам документов в организации
- Типы и виды документов ОАО «АВТОВАЗ»
2.1 Организационные документы
2.1 Распорядительные документы
2.3 Информационно-справочные документы
2.4 Документы по личному составу
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Управленческая деятельность присуща всем учреждениям, организациям и предприятиям. Она охватывает организационные вопросы, планирование, финансирование, отраслевую производственную работу, контроль, подбор и расстановку кадров и т.д. В процессе управления собирается, обрабатывается и передается огромное количество информации. Эффективность управления зависит от объема, оперативности и достоверности информации, подавляющая часть которой фиксируется в документах.
Документ обладает информационной, организационной и коммуникативной функцией. Документ несет также юридическую функцию, поскольку его содержание используется в качестве доказательства при рассмотрении спорных вопросов сторонами отношений.
Законодательными и нормативными актами предусмотрен ряд ситуаций, при которых документирование информации является обязательным.
В зависимости от конкретной управленческой ситуации создаются десятки различных видов документов. Вид документа следует отличать от его разновидности. Вид документа объединяет ряд разновидностей.
Любой документ функционирует совместно с другими документами. Совокупность взаимосвязанных документов называется системой документации. Рационально организованный комплекс взаимосвязанных документов, созданный по единым правилам и требованиям и применяемый в определенной области деятельности, называют унифицированной системой документации (УСД).
Обязательным условием организационной и управленческой деятельности на предприятиях, в учреждениях является документирование. Отсюда большое разнообразие документов и необходимость их унификации и стандартизации.
Суть унификации сводится к сокращению неоправданного многообразия документов, приведение к единообразию их форм, структуры, языковых конструкций и операций по обработке, учету и хранению.
Суть стандартизации заключается в возведении в норму, обязательную для применения, оптимальных правил и требований по разработке и оформлению документов, принятых в установленном порядке для всеобщего и многократного их применения в делопроизводстве. Результаты разработки при этом оформляются в виде межгосударственных (ГОСТ), государственных (ГОСТ Р), отраслевых (ОСТ) стандартов и стандартов предприятий, учреждений и организаций (СТП).
Стандартом установлены: состав реквизитов докуменов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформлению документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков.
Для того, чтобы наглядно проследить движение документов в документообороте и определить задачи, функции и роль документов в делопроизводстве, рассмотрим такую организацию как « АВТОВАЗ».
Управленческая деятельность (в каждой организации) фиксируется в основном организационно- распорядительными документами (ОРД). В составе ОРД различаются три группы:
- организационные (уставы, положения, инструкции, правила, штатные расписания),
- распорядительные (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания),
- справочно-информационные документы (письма, телеграммы, телефонограммы, факсы, акты, протоколы, докладные и служебные записки).
К ОРД относится также документация по личному составу, или кадровая документация. Это заявления, справки, характеристики, личные карточки, раз-личные учетные формы, резюме, анкеты, трудовые контракты.
Таким образом, каждая функция управления организации отражается в определенных документах.
Целью курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о видах документов на примере организации ОАО «АВТОВАЗ», применяемых в управленческой деятельности.
В курсовой необходимо решить следующие задачи:
- анализ типов и видов документов ОАО «АВТОВАЗ», соответствие их ГОСТу, выявление ошибок при составлении;
- обозначить роль документов в управленческой деятельности организации;
- проследить документооборот на примере организации.
Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка использованной литературы.
Для наглядности в курсовой использованы также организационно- распорядительные документы. Это поможет нам наиболее точно проследить документооборот на предприятии и сделать соответствующие выводы об их роли в организации управления.
- Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ»
1.1 Задачи и структура организации
В каждой организации вышестоящие органы выполняют распорядительные функции по отношению к нижестоящим (подчиненным) и исполнительные по отношению к вышестоящим учреждениям и лицам. В широком смысле слова исполнительно-распорядительные отношения и функции предприятий составляют понятие «администрация».
В узком смысле под администрацией подразумевается группа официальных лиц, осуществляющих руководство учреждением, организацией или предприятием.
Если рассматривать документационную деятельность ОАО «АВТОВАЗ», то необходимо проследить роль субъектов документооборота и выявить место каждого из них в ходе движения документов.
Во главе организации стоит президент-генеральный директор, ему подчинены вице-президенты (которым, в свою очередь подчинены директора и начальники производств), Секретариат, канцелярия и отдел кадров. Разработкой всей документации занимаются директор и его заместители, отдел кадров занимается в основном оформлением, хранением и продвижением организационной документации. К действиям отдела кадров относятся: прием и увольнение рабочих и служащих, меры поощрения и дисциплинарных взысканий, регулирование трудового режима.
Комплексы видов и разновидностей документов определяются в соответствии с назначением каждого документа.
Подготовка служебных документов, составление их на основе указаний руководителя, набор текста и оформление - все это входит в обязанности секретаря руководителя. Секретарь составляет на основе кратких указаний руководителя тексты писем, проекты распорядительных и информационных документов.
Распорядительная документация, составленная директором и обработанная секретарем направляется в канцелярию, где и происходит ее дальнейшее продвижение по структурным подразделениям «АВТОВАЗА». Рассмотрим структуру канцелярии подробно (рис. 1). Канцелярия - это самостоятельное структурное подразделение, возглавляемое начальником, подчиняющимся непосредственно руководителю ОАО «АВТОВАЗ». Канцелярия функционирует на основе Положения канцелярии.
Организационная
структура канцелярии включает в
себя экспедицию, секретариат, машинописное
бюро, контрольную группу, копировально-множительное
бюро, архив. В составе канцелярии
работает довольно много служащих,
поскольку «АВТОВАЗ» - очень крупное
предприятие с высоким уровнем механизации
и автоматизации обработки документов.
Рис.
1. Структура канцелярии
генерального директора
ОАО «АВТОВАЗ»
Критерием исполнения документа служит резолюция руководителя. При этом руководитель определяет те вопросы задания, по которым исполнители обязаны периодически ему докладывать. Как правило, директивных документах указан срок исполнения, которого исполнители обязаны придерживаться. В приказах и распоряжениях директора сроки указываются отдельно по каждому вопросу, требующему исполнения. Если срок исполнения не указан, контроль осуществляется в соответствии с перечнем документов, в котором указываются их основные сроки выполнения.
На «АВТОВАЗе» совершенствование делопроизводства состоит из нескольких этапов: изучения и анализа делопроизводства, проектирования рациональной организации делопроизводства и ее внедрения.
Программа
обследования документооборота определяет
количество инстанций, проходимых документом
в процессе его создания, согласования,
подписания, изготовления, размножения;
способы получения и передачи информации;
длительность движения документов; порядок
контроля за исполнением документов.
- Требования к видам документов в организации
Эмблему организации «АВТОВАЗ» (рис. 2) помещают на бланках в соответствии с уставом. Автором документа является распорядительное лицо (генеральный директор, либо начальники структурных подразделений). Бланк также включает справочные данные об организации (номера телефонов, почтовый адрес) и наименование вида документа. В письме наименование вида не указывают.
Датой документа является дата его подписания или утверждения, для протокола - дата заседания, для акта - дата события.
Каждому документу присваивается регистрационный номер. Он состоит из порядкового номера документа, который дополнен индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях.
В качестве адресата обычно выступают руководители структурных подразделений, директора и начальники других организаций, а также физические лица.
Наименование организации должно быть указано в именительном падеже, а должность лица, которому адресован документ в дательном.
Если письмо адресуется организации, указывают ее наименование, а затем почтовый адрес. При адресовании документа физическому лицу указывают почтовый адрес, затем фамилию и инициалы получателя (а в некоторых случаях место работы).
Гриф утверждения документа располагается в правом верхнем углу документа.
Резолюция пишется на документе вышестоящим начальником и включает фамилии исполнителей, содержание поручения, срок исполнения, подпись и дату. В ОАО «АВТОВАЗ» принято наносить резолюцию пастой, отличающейся по цвету от основного текста. Резолюция может оформляться как на отдельном листе, так и на самом документе.
Текст документа оформляется в виде текста, анкеты, таблицы или в виде соединения этих структур.
Графы и строки таблицы должны иметь заголовки. Если таблица печатается более чем на одной странице, графы таблицы должны быть пронумерованы, и на следующих страницах печатаются только номера этих граф.
В тексте документа, подготовленного для ответа другим организациям или при ссылке на документы ранее изданные указывают их реквизиты: наименование документа, дату документа, регистрационный номер и дату.
Если текст содержит несколько решений, выводов и т. д., то его следует разбить на разделы или пункты, которые нумеруют арабскими цифрами.
Производственная структура предприятия ООО «Автоваз»
Производственная структура предприятия, принятая на АВТОВАЗе, складывается из двух ступеней: аппарата генеральной дирекции, направляющего и координирующего всю деятельность завода, и аппарата производств, осуществляющих руководство работой структурных производственных подразделений завода. Высшим органом управления ОАО «АВТОВАЗ» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента - генерального директора и правление (12 человек). Председателем правления является президент - генеральный директор. Рабочими органами общего собрания акционеров являются:
Президиум (от лат. praesidium - букв. - защита; перен. - председательство) - группа лиц, избранная для коллегиального ведения, собрания, совещания)
Счетная комиссия
Секретариат
Регламентная группа
Их деятельность регулируется уставом Общества и положениями. Функции президиума общего собрания акционеров выполняет Совет директоров Общества. По решению общего собрания акционеров президиум собрания может быть расширен за счет включения других акционеров и приглашенных лиц. В низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления применима линейная организационная структура управления. На высших производственных звеньях в АвтоВАЗе применима, как правило, функциональная структура. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. В ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления применяется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении.
Данный способ организации производства в определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур и образует так называемую линейно-функциональная структуры управления, предусматривающую функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления). Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подразделений. В ОАО «АВТОВАЗ» большинство структурных подразделений организованно именно по этому типу. Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник-подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень. Фирменная сеть продолжает развиваться и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.
Во-первых, оптимально выстроилась организация торговли автомобилями. Это произошло путем максимального приближения товара к покупателям. ОАО «АВТОBАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы.
Во-вторых, ОАО «АВТОBАЗ» повысил требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети. Сегодня эти нормы приближаются к современным мировым стандартам. Уже действуют точки европейского уровня в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тольятти, Перми, Тюмени, Воронеже, Ставрополе, Иркутске, Альметьевске.
В-третьих, совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.
В-четвертых, решается задача на оптимальное насыщение рынка запасными частями - качественными, сертифицированными ОАО «АВТОBАЗ».
