Совершенствование кадровой и социальной политики предприятия. Совершенствование кадровой политики

Совершенствование кадровой политики способствует нормальному функционированию организации, а также ее динамичному развитию и удержанию конкурентоспособности. Руководители должны понимать, что именно человеческие ресурсы являются движущей частью компании.

Из статьи вы узнаете:

Совершенствование кадровой политики организации: общая информация

Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики. Поэтому она должна формироваться так, чтобы учитывать не только цели организации, но и потребности работников, а также действующее трудовое законодательство. Удержание квалифицированных сотрудников, их развитие гораздо предпочтительнее приема новых работников, а в некоторых случаях и дешевле.

Прежде чем выбирать пути совершенствования кадровой политики, необходимо провести комплекс исследований:

• диагностику социально-психологических факторов ;
• установление границ обязанностей каждого отдельного работника;
• анализ социально-конфликтных ситуаций;
• планирование и контроль потребности в кадрах;
• корректировку мотивации.

Совершенствование кадровой политики организации должно начинаться с обозначения основных целей организации, проведения исследований. Чтобы облегчить задачу, можно использовать успешный опыт конкурирующих организаций, зарубежных фирм, работающих в том же сегменте. Но нужно учитывать различия, поэтому полностью копировать кадровую политику нерационально.

Руководители, которые рассматривают политику лишь со стороны целей организации, при этом не учитывают потребности персонала, провоцируют текучесть кадров. Даже если можно найти новых сотрудников, не прилагая особых усилий, это повлечет снижение производительности. Не всегда новички быстро вливаются в коллектив или в полной мере осознают свою роль в фирме. Регулярное совершенствование кадровой политики способствует успеху организации.

Если в компании предусмотрен попустительский стиль управления, отмечается:

1. низкая производительность труда;
2. невыполнение обязанностей или перекладывание их на других;
3. игнорирование распоряжений руководителей;
4. отсутствие сплоченности коллектива;
5. недостаток клиентов;
6. низкие продажи.

Совершенствование кадровой политики может требовать финансовых и временных затрат. Некоторые изменения не всегда находят отклик сотрудников, так как они непонятны большинству работников. Менеджер по персоналу должен принимать активное участие в разработке, внедрении коррективов.

Читайте по теме в электронном журнале

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики: поощрение и наказание сотрудников

Совершенствование кадровой политики организации должно проводиться по четко разработанному плану. Материальное стимулирование персонала отличается высокой результативностью, несмотря на то, что требует некоторых финансовых затрат. С помощью него можно в значительной степени увеличить эффективность труда, а также оборот предприятия.

В нормальных условиях или в период кризисных явлений стимулирующие выплаты имеют следующие преимущества:

повышение производительности и качества услуг или продукции;

чувство удовлетворенности работой у персонала;

увеличение лояльности работников к организации.

Но нельзя ограничиваться лишь материальным стимулированием персонала, нужно вводить и нематериальное поощрение. Для некоторых сотрудников гораздо важнее получить грамоту, похвалу от начальства, нежели повышенную заработную плату или внеочередную премию.

Совершенствование кадровой политики может основываться на внедрении системы оплаты труда, которая учитывает текущий уровень квалификации сотрудников, знаний, умений. Это в целом совершенствует кадровый потенциал, способствует здоровой конкуренции, стремлению к совершенствованию.

Менеджеры по персоналу должны не только продумать, как стимулировать работников с помощью денежных поощрений, но и ряд других моментов:

график оплаты труда;

фонд заработной платы;

за что полагаются надбавки.

Чрезмерное материальное стимулирование не всегда положительно сказывается на лояльности и мотивации, но может негативно отражаться на благосостоянии компании. Нельзя постоянно поощрять всех сотрудников, если они плохо работают. За невыполнение плана, нарушения должны следовать наказания. Это могут быть как штрафы с основного оклада, так и невыплата премий.

Чтобы не ухудшить климат в коллективе, работники должны знать, за что они могут получить надбавку или наказание. Желательно отразить это в локальных актах, с которыми нужно ознакомить коллектив. Совершенствование кадровой политики, основанное на поощрении и наказании, положительно сказывается на производительности труда, при этом не сильно отражается на чистой прибыли компании.

Дополнительно можно проводить для сотрудников мероприятия на свежем воздухе, оплачивать походы в спортзал, питание, сотовую связь и т.д. Способы стимулирования нужно подбирать в зависимости от размеров организации, а также ее возможностей. Совершенствование кадровой политики с целью сплотить коллектив - неплохой способ увеличить эффективность труда, научить сотрудников работать в команде.

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников ДЗО.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «ДРТ» к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

Высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

Устойчивое положение ОАО «ДРТ» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

Привлечение и закрепление в Компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

Эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

Снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля и диагностики состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;

Эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

Максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;

Пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

Выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;

Укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.

3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

Создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

Полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

Быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

Быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

4. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

Высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

Проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

5. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

Вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии Компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

Корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;

Годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

Руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

6. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

Наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;

Работники Компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;

Работники Компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры и пассажиров имидж;

Менеджмент Компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «ДРТ» до 2010 года определены в двух вариантах:

· базовом - обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;

· ускоренного развития - основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.

Стратегия развития Компании направлена на достижение целевых параметров, соответствующих коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития.

Контрольные показатели развития кадрового потенциала ОАО «ДРТ» базируются на анализе его текущего состояния и целевых показателях реализации стратегических целей ОАО «ДРТ» до 2010 года (таблица 1).

Расширение диапазона и направленности развития кадрового потенциала Компании, оснащение соответствующих планов и программ более универсальными измерителями достигнутых результатов потребуют разработки новых моделей и иных показателей, в основе которых будут определенные в Стратегии принципы и задачи, а соответственно и управленческие средства.

К числу стратегических задач развития кадрового потенциала относятся:

1). Обеспечение человеческими ресурсами

Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками Компании), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований - уровня образования, квалификации и опыта работы - применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.

Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен с учетом начала активной фазы формирования Компании (финансы и кредит, менеджмент, юриспруденция, маркетинг и коммерция, информационные технологии). Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.

Гораздо более содержательным должен стать набор механизмов взаимодействия Компании с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров, отбора перспективных старшекурсников, выпускников и аспирантов.

В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, Компания должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников. Службы и отделы управления персоналом должны стать эффективным «экспертом-посредником» между службами и структурными подразделениями Компании, с одной стороны, и рынком труда - с другой, транслируя во внешнюю среду требования к соискателям и обеспечивая подбор персонала по формальным критериям с привлечением всего доступного инструментария. Общая схема этого процесса приведена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Усиление роли служб управления персоналом в обеспечении компании квалифицированными работниками

2). Эффективное использование человеческих ресурсов

Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы - это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда. Генеральное направление работы, относящееся непосредственно к управлению персоналом, должно заключаться в создании реально работающего внутреннего рынка труда в рамках Компании «Российские железные дороги» с активным применением горизонтальной и вертикальной ротации персонала. Элементы этого подхода должны осуществляться с использованием всего доступного объема информации. Основной составляющей этой системы должна стать общедоступная для служб управления персоналом база данных (возможно, с размещением в Интранете), содержащая исчерпывающую информацию по каждому сотруднику. Это создаст условия для предварительного подбора значительного числа кандидатов на занятие вакантных должностей с проведением внутреннего конкурса и сократит время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

3). Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «ДРТ»

С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления ОАО «ДРТ» и формирования Компании этот функциональный этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.

Возрастание требований к качеству подготовки специалистов с высшим образованием, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»). На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание подобной структуры, Корпоративного центра развития профессионального обучения персонала, и в ОАО «ДРТ». Функции указанного Центра включат в себя мониторинг и анализ потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, - предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании.

4). Совершенствование мотивации и оплаты труда

В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование в Холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

На ОАО «ДРТ» реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

План мероприятий по работе с персоналом общества

Исходя из стратегических задач Общества по реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом на 2010 г. будут:

Планирование персонала;

Совершенствование системы организации труда;

Администрирование.

Таблица 3.1

	План кадровых мероприятий	Сроки, дней	Ответственные исполнители
	Структурное и функциональное совершенствование управления персоналом Общества: Разработка кадровой политики, концепции управления персоналом и плана реформирования кадровой службы Общества; Разработка, утверждение и совершенствование структуры и штатного расписания, отвечающих стратегии развития, производственной программе, решаемым задачам Общества; Выбор современного программного продукта и создание на его основе эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала; Трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды		Ладынина А.М.
	Нормирование системы управления персоналом: Разработка Положения о формировании и работе с резервом руководящих кадров Общества; Разработка Положения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала Общества; Регламентация действий руководителя при решении вопросов в кадровой сфере (разработка Положения о ведении работы с кадрами - методических указаний по приему, вводу в должность (адаптации), высвобождению персонала); Разработка Положения об аттестации персонала Общества; Разработка Положения о проведении конкурсного отбора при замещении вакансий в Обществе; Разработка Положений об оплате и мотивации труда персонала Общества; Разработка Программы профориентации и адаптации персонала Общества; Разработка и реализация Программы оптимизации численности персонала Общества; Разработка Положения о ротации кадров; Разработка единых принципов социального партнерства в Обществе; Создание информационной системы по трудовому законодательству; Создание единой базы внутренних нормативных документов Общества по работе с персоналом		Иванов Р.М.
	Организация оплаты труда персонала и мотивации труда: Разработка единых нормативных требований по оплате труда в Обществе; Управление затратами на оплату труда работников Общества; Организация мониторинга основных трудовых показателей (численность работников, средняя заработная плата, фонд оплаты труда и т.д.) в Обществе		Петров С.М.
	Организация учета и подбора кадров: Планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей Общества Разработка методических указаний по проведению аудита рабочих мест, формированию критериев отбора персонала, оценки кандидатов; Введение новых методов подбора, отбора и оценки персонала; Внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротации кадров; Разработка мер по управлению трудовой дисциплиной		Жулина Н.Н
	Вовлечение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев: Построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом (семинары, курсы повышения квалификации, обучение действующего резерва, деловые игры); Формирование Департаментом управления персоналом пакета постановочных задач руководителям по оперативному контролю за работой персонала, его оценке, формированию резерва кадров, планированию мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости		Киров Д.Ю.
	Совершенствование процесса развития персонала: Формирование системы обучения персонала; Разработка краткосрочных программ (планов) обучения персонала; Построение системы взаимодействия с учебными заведениями региона; Формирование программы трансформации работы от подготовки персонала к развитию персонала (эволюционного перехода от профессионального обучения к планированию профессиональной карьеры); Определение методов реализации функции психологического обеспечения		Хорошева П.А.
	Создание со стороны Общества приемлемых социальных условий в рамках социального партнерства: Возможность получения бесплатного высшего образования; Возможность повышения квалификации, (в т.ч. путем создания новых учебных заведений или формирования групп в уже имеющихся); Возможность получения квалифицированной медицинской помощи; Приобретение комфортного жилья для специалистов и высококвалифицированных рабочих; Создание программ, позволяющих молодым специалистам реализовывать свои ожидания по профессиональному росту; Повышение имиджа энергетики. Поощрение создания трудовых династий. Обучение детей сотрудников на договорных условиях; Разработка и реализации программы по переселению работников в другие регионы при выходе на пенсию.		Калинин П.О.

На наш взгляд, практика набора руководящих кадров влияет на успех предприятия ОАО «ДРТ». Отбор осуществляется, главным образом, по таким критериям как профессионализм и компетентность. Компетенция работника - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема отдельных работников со стороны, обладающих требуемым набором способностей и личных качеств.

И здесь на первый план выступает задача повышения результативности работы менеджеров, составляющих управленческую элиту управления зависит от уровня профессионализма и компетентности руководителей, то, следовательно, основными принципами формирования качественного управленческого состава становятся принципы профессионализма и компетентности, которые и являются основой, для разработки, предлагаемой автором модели продвижения по служебной лестнице к высшему уровню управления и формирования команды профессиональных управляющих.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов важное значение имеет анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Если темпы роста производительности труда отстают от роста средней заработной платы, то при прочих равных условиях прибыль организации имеет тенденцию к сокращению.

Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы целесообразно рассчитывать как отношение темпов прироста средней заработной платы к выпущенной продукции на 1 работника ППП (см. табл. 3.2).

Таблица 3.1

Из табл. 3.2 можно сделать вывод, что показатель прироста средней заработной платы на 1% прироста производительности труда уменьшился на 0,02 пункта (0,45 - 0,47), что свидетельствует об улучшении в отчетном периоде против 2006 г. соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы и о снижении себестоимости продукции за счет этого фактора.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы завершается обобщением выявленных резервов роста производительности труда и экономии фонда заработной платы. В данной организации план производительности труда за отчетный период выполнен, фактическая заработная плата на 1 руб. продукции ниже установленного норматива. В то же время имеются резервы увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости за счет сокращения простоев, ликвидации нарушений в оплате труда, которые вызвали рост средней заработной платы.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	не изменяется
Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
Товарооборот	увеличивается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	не изменяется
Чистая прибыль	увеличивается

По нашему мнению, одним из необходимых условий аттестации на предприятии ОАО «ДРТ» должно быть психологическое тестирование, позволяющее выявить потенциал работника, его личностные, индивидуальные особенности и определить ту должность и место в структуре управления, на котором работник будет максимально полезным для организации. Иначе говоря, для каждого человека при его движении вверх по служебной лестнице существует свой индивидуальный порог, за которым его работа будет неэффективной. Следовательно, следующая проблема, которую необходимо решить при осуществлении отбора управленческих работников, - это разработка методических рекомендаций по оценке их работы.

Таким образом, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ КОМПЛЕКСНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

Экономический факультет

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: «Совершенствование кадровой политики на предприятии»

Выполнил студент

Специальность 080502.65

«Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»

Директор ТФ МИКБ

Бондаренко Н.А., к.э.н.

Введение

Значение и роль кадровой политики предприятия

Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

1 Характеристика деятельности ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

2 Анализ управления кадрами ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список литературы

Введение

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Кадровая политики организации образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Актуальность темы определена в теоретическом рассмотрении и практическом обосновании кадровой политики предприятия в управлении персоналом в условиях рыночной экономики.

Цель дипломной работы - исследование действующей кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и разработка методики ее совершенствования.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является: система реализации кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Предметом исследования является: отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Приоритетными вопросами дипломной работы являются: вопросы отбора и привлечения сотрудников ГУП «Щекинская ЦРА № 87», оценка персонала, организация профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.

Задачи дипломной работы:

Øраскрыть теоретические вопросы кадров и кадровой политики;

Øописать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

Øохарактеризовать численность и категории персонала ГУП «Щекинская ЦРА № 87», регламент отбора и найма персонала и повышения его квалификации;

Øвыявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Теоретико-методологическую основу работы составляют труды таких ученых как Аверин А.Н., Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Кибанов А.Я., Миндели Л.Э., Травин В.В., Дятлов В.А. и др.

Методологическую основу дипломной работы составили компаративный, структурный и метод системного анализа.

1 Значение и роль кадровой политики предприятия

кадровый политика управление

Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

правилах внутреннего распорядка;

коллективном договоре.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:

Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

История развития кадровых служб, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, достигает в глубину веков. Да, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом.

Промышленная революция XIX века кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, вынуждали руководителей организации нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками. В Англии их называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить по условиям труда; противостоять созданию профсоюзов; устраивать больных работников в больнице, а детей - в дошкольные заведения.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, анкетам, отчетам. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале.

Вспоминая известную фразу Иосифа Сталина "Кадры решают все", ставшую абсолютной политической аксиомой, понимаю насколько она конкретна и значима. Ведь для настоящего времени и состояния России это утверждение является не только справедливым, но и носит характер роковой проблемы для предприятий.

Анализируя современные понятия «объекта» и «субъекта» кадровой политики, я так же вижу сущность высказывания Сталина: « Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Субъект кадровой политики - это тот, кто ее формирует и реализует».

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, имеет свои цели и задачи, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов .

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

Разработка принципов организации трудового процесса.

Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики.

В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).

Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров;

отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

Поэтому кадровая политика - это сложный процесс формирования качественного трудового коллектива предприятия, требующий знаний теории социального управления и умение выражать стратегию субъекта управления в работе с персоналом.

2 Типы кадровой политики и методы ее оценки

Открытым для дискуссии остается вопрос о кадровой политике на уровне отдельной организации. Ряд авторов склонны считать, что в организации вряд ли применим термин политика, поскольку граница между политикой и кадровой работой почти незаметна. Наряду с этой точкой зрения, отрицающей правомерность кадровой политики на уровне организации, существует противоположная ей позиция. Так, Т.Ю. Базаров(1), Л.Б. Еремин(2), ссылаясь на опыт Канады и Германии, убеждены, что кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику, поскольку многие виды политики и некоторые виды стратегии касаются кадров.

В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяют кадровую политику (Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Типы кадровой политики Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина

__________________

Базаров Тахир Юсупович - доктор психологических наук, профессор. Заведует кафедрой управления персоналом ИПК ГС РАГС при Президенте РФ (с 1996), является членом Ученого Совета МГУ (с 2002).

Еремин Борис Львович - профессор Международного института рекламы (Москва) и Европейского института паблик рилейшнз (Париж). Академик Российской академии естественных наук (РАЕН).

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средства для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую:

Рациональная кадровая политика. Руководство предприятия имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Авантюристическая кадровая политика. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Сравнение открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаСитуация высокой конкуренции на рынке труда.Ситуация дефицита рабочей силы.Адаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.Эффективная адаптация за счет института наставников (опекунов), высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.Обучение и развитие персоналаЧасто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.Продвижение персоналаВозможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна головокружительная карьера за счет высокой мобильности кадров.Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда дается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.Мотивация и стимулированиеПредпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников (через контракты), определение ответственности сотрудника и организации.Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно-организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. .

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.

уровень текучести кадров. Это один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

гибкость проводимой политики. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Воздействие кадровой политики на результаты деятельности предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам по разработке продукции, организации, непосредственно управлению персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Методика анализа эффективности кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы следующим образом: собственно экономическая эффективность, степень удовлетворенности работников, косвенные показатели эффективности работы служащих. С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства (таблица 1.2).

Таблица 1.2 Показатели эффективности управления персоналом

Направления анализаПоказателиПроизводительность труда Объем реализации на одного работника и его динамика; Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика. Улучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций и их динамика; Удельный вес брака и его динамика.Социально-психологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами; Взаимоотношения с руководством; Взаимоотношения с общественностью, коллегами. Уровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целей; Коэффициент текучести персонала и его динамика; Уровень конфликтности в коллективе.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Среднесписочное число рабочих определяется по формуле:

где Rн, Rк - количество рабочих на начало и конец года, соответственно.

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

) по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

) по инициативе работодателя или администрации;

) в связи с выходом на пенсию.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

где В - количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

R - среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент общего оборота рабочей силы равен:

Кобщ.об.=Кпр.к+Квыб.к., (4)

где Кпр.к - коэффициент приема кадров;

Квыб.к., - коэффициент выбытия кадров.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года.

где Rув.по собс.ж. - увольнение по собственному желанию, чел.;

Rув.за нар.тр.дис. - увольнение за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

R - среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент замещения равен:

Кзамещ.к.=П/В, (6)

где П - количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

В - количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

Деятельность предприятий торговли имеет свою специфику. Труд работника торговли связан с постоянным общением с клиентами, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника торговли возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение, значит психологический климат является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом. Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Руководителю, деловому человеку важно знать пути формирования морально- психологического климата и механизмы сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров необходимо использовать эти пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.

3 Методологические подходы к формированию кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Принципы формирования кадровой политики

Наименование принципаХарактеристика принципаНаучностьиспользование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффектКомплексностьохват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работниковСистемностьучёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результатЭффективностьлюбые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности Методичностькачественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др. От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через несколько лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Эффективность <#"justify">В общем виде формирование кадровой политики проходит через следующие этапы:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Активная кадровая политика - это залог успешной работы предприятия. Активная кадровая политики в идеальном случае формируется и реализуется по схеме, предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия. Рассмотрим модель активной кадровой политики (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Формирование активной кадровой политики.

Организационно-штатная политика - это планирование <#"justify">Персонал, чел.2009г.%2010г.%2011г.%Работников с высшим образованием2141,181834,621730,91Работников со средним профессиональным образованием3058,823465,383869,09Пенсионеров по инвалидности (2 и 3-я гр.)23,9223,8523,63Пенсионеров по возрасту1631,371834,621934,55Общее число работников51-52-55-

Из таблицы прослеживается тенденция уменьшения числа работников имеющих высшее образование и рост числе работников со средним профессиональным образованием. Увеличилось и число работающих, пенсионеров по возрасту. Вывод следующий: предоставляемые условия труда, не соответствуют, актуальным на сегодняшний день, требованиям высокообразованных специалистов, отсюда и прирост текучести кадров и «старение» кадров. Данная ситуация негативно влияет на деятельность предприятия, не давая ему развиваться в ногу со временем.

Кадры не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. По статистическим данным ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в среднем за последние 3 года ежегодно увольнялись по 16 работников, что обусловлено низким уровнем заработной платы (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 Численность персонала 2009 - 2011гг.

Персонал, чел.2009г.2010г.2011г.Состояло рабочих по списку на начало года515255Принято рабочих за год162016Выбыло рабочих за год, из них:151716-по собственному желанию131612- уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины013- в связи с выходом на пенсию201Состояло рабочих по списку на конец года525555

Определим среднесписочную численность работников за 3 года(по формуле 1):

R2009=51+52/2?52 (чел.)

R2010=52+55/2?54 (чел.)

R2011=55+55/2= 55 (чел.)

Рассчитаем коэффициент приема кадров (по формуле 2):

Кпр.к.2009 = П/R = 16/52= 0,308;

Кпр.к.2010 = П/R = 20/54= 0,370;

Кпр.к.2011 = П/R = 16/55= 0,291.

Рассчитаем коэффициент выбытия кадров (по формуле 3):

Квыб.к.2009 = В/R = 15/52= 0,288;

К выб.к.2010= В/R = 17/54= 0,315;

К выб.к.2011= В/R = 16/55= 0,291.

Определим коэффициент общего оборота рабочей силы (по формуле 4):

Кобщ.обор.2009 = 0,308+0,288 = 0,596;

Кобщ.обор.2010 = 0,370+0,315 = 0,685;

Кобщ.обор.2011 = 0,291+0,291 = 0,582.

Определим коэффициент текучести кадров (по формуле 5):

Ктек.к.2009 = (13+0)/52 = 0,250;

Ктек.к.2010 =(16+1)/54 = 0,315;

Ктек.к.2011 =(12+3)/55 = 0,273.

Коэффициент замещения равен (формула 6):

Кзамещ.к.2009 = 16/15 = 1,067

Кзамещ.к.2010 = 20/17 = 1,176

Кзамещ.к.2011 = 16/16 = 1.

Среднесписочная численность работников за 3 года выросла с 51до 55 чел. (на 7,8%). Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Как в случае на ГУП Щекинская ЦРА № 87 коэффициент текучести кадров в отчетном году составил 0,273(27,3%) и в основном увольнения происходили по собственному желанию. Это говорит о сильной неудовлетворенности работников к низкой заработной плате. Но также мы видим что в отчетном году коэффициент замещения равен 1. Картина вырисовывается следующая: ГУП Щекинская ЦРА № 87 принимает на работу людей имеющих маленький опыт работы (или не имеют его совсем), происходит процесс взращивания собственных кадров, и как только работники получают свой бесценный опыт в работе, они уходят на более оплачиваемую работу. Это подтверждает вышеупомянутый рисунок 2.2, на котором мы видим, что из общего кадрового состава только 31% имеет высшее образование, а 38% пенсионеры. Планирование потребностей в персонале по структурным подразделениям (Таблица 2.3);

Таблица 2.3 Планирование потребностей в персонале на 2012 год

№п/пНаименование структурного подразделенияЧисленность персоналаСоздаваемые рабочие местаСрок реализацииКоличество человекДолжность1Аптека № 3831Фармацевт01.03.20122Аптека № 5411Фармацевт01.03.20123Аптека № 8911Провизор01.03.20124Аптека № 9411Провизор 01.03.20125Аптека № 9511Санитарка01.03.2012Итого:75--

Всего планируется открыть 5 вакансий, несложно заметить что в аптеках № 54, 89, 94, 95 - числится по 1 человеку, в этих подразделениях рабочее места создаются по причине увольнения прежних работников, а в аптеке № 38 создается дополнительное место в штате по причине высокой проходимости и большого объема покупателей. В 2013году планируется открытие 3 дополнительных вакансий, а в 2014 годы планируется создание еще 2 рабочих места.

Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении. Проведем анализ расходов на содержание персонала за 2010-2011года (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 Затраты на персонал 2010-2011гг.

Вид расходов, руб.2010г.2011г.ОтклонениеОбщие издержки организации на персонал 1108950811516942427434Затраты на оплату труда 1014499210575180430188Затраты на обучение 380000-38000Затраты на финансирование социальных программ 83200088000048000Уровень средней месячной зарплаты 1625816023-235Расходы на оплачиваемые больничные листы 7451661762-12754Издержки на одного сотрудника213259,77209398,95-3860,82Уровень средних издержек на одного сотрудника за месяц17771,6517449,91-321,74Всего сотрудников52553

Из приведенной таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2011 года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 427434 руб.

Затрат на обучение в 2011 году не было, в отличии от 2010 года. Это обусловлено тем, что в 2010 году 1сотрудник проходил курсы повышения квалификации, а в 2011 году из работников со стажем более 1 года все имели сертификаты. В структуре затрат предусмотрены затраты на оплачиваемые больничные листы. Уменьшение затрат по оплате больничных листов свидетельствует о том, что уменьшилось число болеющих работников, что говорит об улучшении труда.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане специалиста по кадрам (Таблица 2.5).

№ п/пПеречень мероприятийСрокиПривлекаемые силы и средства1.Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2012 год.До 20.12Бухгалтерия, заведующие структурных подразделений2.Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяцДо 03.12Заведующие структурных подразделений3.Подготовка и утверждение плана работы отдела кадров на 2012 год.До 24.12Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления)4.Беседа с заведующими подразделений и помощь в работе с персоналом.03.12 08.12 10.12 14.12 16.12Жукова В.А. Чепухина Т.Н. Красова Е.В. Серегина Л.А. Строгова М.И.5.Подготовить и сдать список сотрудников для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования04.12Специалист по кадрам6.Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы заведующего подразделения» с анализом планов работы на день и месяц08.12Заведующие структурных подразделений7.Анализ работы по приему и адаптации новых работников22.12Заведующие структурных подразделений8.Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2011 году и составление бизнес-плана на 2012 год по ключевому направлению деятельности отделов - укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры)До 24.12Заведующие структурных подразделений9.Анализ причин увольнения работников организации27.12Заведующие структурных подразделений10.Согласование и утверждение графика отпусков на 2012 годДо 15.12Заведующие структурных подразделений11.Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2012г и какие затраты на это потребуютсяДо 28.12Заведующие структурных подразделений12.Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2007-2009гг.До 30.12Специалист по кадрам13.Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации02.12, 06.12, 09.12, 13.12, с 10 до 11.30 чЦентр занятости, газета объявлений Из рук в руки, Моя реклама, к/а «Цветкова»14.Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2012г24.12Специалист по кадрам15.Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2012 годДо 28.12Специалист по кадрам16.Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива.До 06.12Специалист по кадрам

3 Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей ГУП «Щекинская ЦРА № 87»;

ясность в понимании проблем руководства и кадров;

побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

децентрализация власти, что улучшит деловые отношения между сотрудниками;

укрепление морали и улучшение общих отношений;

четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.

Анализа кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» позволил выявить следующее.

На ГУП «Щекинская ЦРА № 87» действует реактивная кадровая политика.

Кадровая служба осуществляет контроль за внешними или внутренними признаками состояния работы с персоналом, выясняют причины и изучают развитие кризиса:

возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива;

ощущается острый недостаток в квалифицированных сотрудниках для решения задач компании;

отсутствие ясно выраженной системы мотивации персонала к эффективной работе.

Специалист по кадрам предпринимает меры по управлению кризисной ситуацией, ориентируется на анализ и устранение причин возникновения проблем в кадровых вопросах.

В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются отдельно. Однако имеется немало трудностей, возникающих при осуществлении среднесрочного прогнозирования.

В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» за период 2009 - 2011 гг. было принято 52 человека. Большинство принятых сотрудников (в возрасте до 42 лет), имеют высшее образование или получающие таковое. Следовательно, ГУП «Щекинская ЦРА № 87» нацелена на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

Каждый работник ГУП «Щекинская ЦРА № 87» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ГУП «Щекинская ЦРА № 87» этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В сентябре-октябре 2010г. по распоряжению руководства был произведен необходимый ремонт и подготовка к зимнему сезону всех структурных подразделений. Благодаря этому в последующем сократилось число работников, уходящих в больничный отпуск по причине заболевания ОРЗ или гриппом.

В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» принимаются на работу специалисты, окончивших ВУЗы и получивших специальное образование, но не имевших опыта работы. Руководство ГУП «Щекинская ЦРА № 87» решило набирать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взращивать собственные высококвалифицированные кадры.

Учитывая тот факт, что ГУП «Щекинская ЦРА № 87» - остается самой или одной из самых привлекательных мест для трудоустройства молодых специалистов, руководством в целях удержания кадров, было принято не вводит испытательные сроки или урезание заработной платы во время стажировки. С целью упрощения процесса отбора для вновь принятых специалистов использовать только один метод - собеседование.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит руководство ГУП «Щекинская ЦРА № 87». В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» нет четко отработанной системы карьерного роста, и сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Мотивация ГУП «Щекинская ЦРА № 87», основана на положении о мотивации, которое утверждается генеральным директором с соблюдением требований Трудового Кодекса Российской Федерации. С положением о мотивации знакомится каждый сотрудник. Система мотивации персонала складывается из нескольких составляющих (блоков) :

а) материальная форма мотивации;

Установлены текущие и единовременные (разовые) премии

Ежемесячная надбавка к окладу денежного содержания за стаж службы (выслугу лет) устанавливается в следующих размерах при стаже службы (выслуге):

) от 2 до 5 лет - 10 процентов;

) от 5 до 10 лет - 15 процентов;

) от 10 до 15 лет - 20 процентов;

) от 15 до 20 лет - 25 процентов;

) от 20 до 25 лет - 30 процентов;

) 25 лет и более - 40 процентов.

Единовременные выплаты производятся на основании приказа генерального директора:

в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или профессиональными юбилейными датами, по итогам работы за год, за повышение профессиональной квалификации без отрава от основной работы - за счет прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

за достижения в труде и большой личный вклад в осуществление уставных задач ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Единовременные выплаты максимальным размером не ограничиваются.

Материальная помощь.

Выплачивается в случае возникновения чрезвычайных ситуаций (за счет чистой прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87» на основании приказа генерального директора по личному заявлению работника при предоставлении документов, подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств), в следующих случаях:

смерти мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры;

значительного ущерба, причиненного жилищу работника вследствие пожара, природных катаклизмов, иных чрезвычайных ситуаций;

хищения у работника заработной платы;

длительной болезни работника, необходимости приобретения дорогостоящих лекарств, или оплаты дорогостоящего лечения;

получение увечья или иного причинении вреда здоровью;

тяжелого материального положения и иных случаях острой нуждаемости в денежных средствах.

Выплата максимальными размерами не ограничивается.

б) нематериальная форма мотивации;

продвижение по службе;

возможность профессионального обучения за счет предприятия;

корпоративные мероприятия;

предоставление знаков отличий, благодарностей, грамот (Грамота Департамента Здравоохранения Тульской области).

право приглашения друзей, близких для разового обслуживания в магазине «Оптика».

право выбора графика работы.

в) социальная форма мотивации;

обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников.

медицинская страховка.

г) самомотивация.

стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

интересное содержание труда (для офисных работников);

экономическая и социальная значимость деятельности;

хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Наиболее затратной частью расходов на содержание персонала, является фонд оплаты труда, который ведется в соответствии с требованиями трудового и налогового законодательства РФ, конвенций и рекомендаций Международной организации труда. (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 Анализ структуры фонда оплаты труда по видам выплат

Вид оплатыГодовой фонд заработной платы2010 г.2011 г.Оплата по должностным окладам Среднее значение оклада за месяц5847504 93716127440 9284Премирование32767753414706Материальная помощь1000012000Компенсационные доплаты: -Доплаты за совмещение профессий -Доплаты за недостающего работника -Доплаты за работу в праздники 456573 132119 48646 275808440294 99806 51573 288915Стимулирующие доплаты: -за увеличение объёма выручки -за высокий уровень квалификации -процентная надбавка за стаж работы 554140 178200 48800 327140580740 195800 54400 330540Всего работников5255Итого по фонду оплаты труда1014499210575180

Из таблицы видно, что среднее значение оклада в 2011г. возросло на 279936 руб.по отношению к 2010г. за счет увеличения численности штата на ГУП «Щекинская ЦРА № 87», не смотря на незначительное уменьшение среднего значения оклада за месяц на 87 руб. по отношению к 2010г.

По той же причине наблюдается увеличение суммы премирования работников - на 137931 руб. по отношению к 2010г., и значительное уменьшение доплат за совмещение профессий и за недостающего работника.

По данным анализа структуры фонда оплаты труда рассчитаем удельный вес по каждой статье и представим данные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Расчет удельного веса по основным статьям фонда оплаты труда

Вид оплатыГодовой фонд заработной платы, %Отклонение, %2010 г.2011 г.Оплата по должностным окладам57,6457,940,3Премирование32,3032,290,01Материальная помощь0,100,110,01Компенсационные доплаты4,504,17-0,33Стимулирующие доплаты5,465,490,03Итого по фонду оплаты труда1001000,00

Удельный вес по статьям оклады и премии составляют большую часть фонда оплаты труда(90%). Компенсационные и стимулирующие доплаты составляют 10% от общего фонда оплаты труда, материальная помощь имеет незначительную долю в годовом фонде заработной платы. Имея данные об общей прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87», можно провести анализ соотношения роста среднесписочной численности предприятия и роста прибыли (Таблица 2.8)

Таблица 2.8 Анализ соотношения роста численности предприятия и роста прибыли

Показатель2010г.2011г.ОтклонениеПрибыль от продаж, руб.26645642317482545102612Среднесписочная численность, чел.52553Среднегодовая зарплата, руб.10144992105751809530188

Таблица показывает насколько была высока потребность в увеличении штата. С увеличением количества фармацевтов в некоторых аптеках, появилась возможность сокращение времени ожидания в очередях, и уделение большего внимания вопросам покупателей, что положительно сказалось на репутации ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и соответственно на прибыли предприятия (в 2011 году прибыль увеличилась на 5102612 руб. по отношению к 2010году).

Но потребность в кадрах все же осталась, ряд аптек находящихся в Щекинском районе являются единственными в поселках и какая-либо конкуренция отсутствует. Поэтому в 2012 году планируется открытие еще 5 рабочих мест.

Анализ кадрового состава позволил определить, что работников с высшим образованием в 2011г. по отношению к 2009г. стало меньше на 10,27%, что говорит о неэффективности программы по «взращиванию собственных кадров» при действующих условиях труда.

Удельный вес пенсионеров по возрасту в 2011г. составил 34,55%, что довольно много. Этот показатель естественно будет влиять на развитие ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в целом.

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница ГУП «Щекинская ЦРА № 87». Матерей одиночек нет.

Учитывая специфику коллектива по половому признаку, 96,36% составляют женщины, при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение руководства к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ГУП «Щекинская ЦРА № 87» перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать.

В штате ГУП «Щекинская ЦРА № 87» числится 2 инвалида по здоровью, что говорит о внимании руководства к проблемам данного социального слоя населения.

Система отпусков в ГУП «Щекинская ЦРА № 87» отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

ГУП «Щекинская ЦРА № 87» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Это напрямую связано с основным видом деятельности предприятия. По истечению срока действия сертификата фармацевт не может продолжать свою деятельность.

1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики и фонда оплаты труда на 2012-2014гг на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

В процессе анализа кадровой политики были выявлены следующие проблемы:

) При отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

Предлагаемые мероприятия. Введение новых методов отбора кадров:

Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

Тестирование. Психологические тесты при приеме на работу бывают устными и письменными. Письменные тесты обычно используются на начальном этапе, когда кандидатов на должность несколько, и помогают провести первоначальный отсев. Письменные тесты можно разделить на такие типы: интеллектуальные (например, тест Айзенка), личностные, квалификационные и простейшие тесты.

Интеллектуальные тесты при приеме на работу служат для определения общего уровня интеллекта кандидата, его способностей к логическому мышлению и содержат числовые, пространственные и словесные задания. Иногда такие тесты составляются с привязкой к конкретной профессии или направлению деятельности.

Личностные тесты при приеме на работу обычно вспомогательны, в них нет правильных и неправильных ответов. Определенные личностные качества кандидата могут быть важны для конкретного вида деятельности, хотя и не являются основным критерием отбора. При желании можно разглядеть подоплеку того или иного вопроса и ответить "как надо", но в процессе работы в коллективе ложь с большой долей вероятности откроется.

Квалификационные тесты при приеме на работу помогают оценить уровень профессиональных знаний и навыков кандидата. При помощи квалификационного теста можно определить, например, уровень владения ПК или знание иностранных языков. Многие компании разрабатывают собственные квалификационные тесты, учитывающие их специфику работы.

Простейшие тесты при приеме на работу используются для тестирования кандидатов на низкие должности и совмещают в себе тест на интеллект и тест на квалификацию. Задания в них обычно простые, тестируются навыки восприятия и переработки информации, умение выполнять простейшие операции.

К наиболее распространенным устным психологическим тестам при приеме на работу можно отнести цветовой тест Люшера, кейсы (ситуативные задачи) и стрессовое интервью.

Цветовой тест Люшера довольно прост. Кандидату предлагают выбрать из определенного набора цвета по порядку: от наиболее до наименее приятных. Выбор делается два раза с интервалом в три минуты. Тест Люшера позволяет определить общее настроение кандидата, желаемые цели и средства эмоционального поведения.

На основании выбранных цветов можно определить и потенциальную работоспособность кандидата, о которой свидетельствует первоочередный выбор красного, желтого и зеленого цветов. Однако тест Люшера нельзя интерпретировать однозначно, поэтому его результаты подкрепляются другими тестами.

Кейсы, или ситуативные задачи, помогают определить степень "шаблонности" мышления кандидата, аналитические способности и его способность творчески подходить к решению поставленных задач. Обычно ситуативные задачи предлагаются кандидатам на важные ответственные должности, для которых необходима способность быстро принимать эффективное решение в любой ситуации.

Такие тесты при приеме на работу довольно сложны, и к ним не всегда получается быть готовым.

Стрессовое интервью при приеме на работу позволяет определить, как потенциальный сотрудник поведет себя в той или иной напряженной ситуации. Кандидата попытаются поставить в неловкую ситуацию, вывести из себя или заставить сделать то, к чему он может быть не готов.

Основные признаки стрессового интервью - это общение на повышенных тонах, большое количество не связанных между собой вопросов, которые задаются в быстром темпе, разговор на ходу, помехи во время собеседования, присутствие в кабинете посторонних людей, вопросы о личной жизни соискателя.

Центры оценки. Технология «Центра оценки» предполагает осуществление оценки сотрудников (кандидатов) в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Это многократно повышает надежность полученных данных по сравнению с результатами опросных и тестовых методик. Заключение дается не на основании того, что сотрудник заявил о себе, а на основании эффективности его действий в условиях, приближенных к будущей деятельности.

Центр оценки является единственно надежной технологией для сложных случаев, когда сотрудник оценивается применительно к деятельности, которую никогда не выполнял ранее (в случае перехода от должности специалиста к должности руководителя или в случае приглашения управленцев с опытом работы в других отраслях и организациях другого типа).

Центр оценки предполагает:

Анализ деятельности, осуществляемой в рамках данной должности.

Выделение личностно-деловых, профессионально важных качеств, необходимых для успешной деятельности.

Разработку и проведение процедур оценки, имитирующих выделенные важные аспекты деятельности.

Анализ результатов оценки в виде заключения о соответствии сотрудников требованиям должности.

Процедуры центра оценки:

Устные упражнения, которые могут осуществляться в групповой и индивидуальной форме. Имитируется принятие управленческих решений, работа в группе, обсуждения, выступления перед аудиторией, планирование и проектирование на материале текущих задач и проблем организации.

Специальные упражнения, осуществляемые в индивидуальной письменной форме. Имитируется работа с большими объемами неструктурированной и слабоструктурированной информации, планирование, проектирование, принятие решений.

Письменные задания, осуществляемые в индивидуальной форме. Включают набор тестовых и опросных методик, направленных на анализ психологических установок, мотивации и верификации личностных качеств, оцененных другими методами.

Способы повышения надежности данных. Психологическая оценка осуществляется разнообразными методами - как в групповой форме, так и при использовании индивидуальных упражнений.. Каждое значимое для должности качество оценивается несколькими экспертами или несколькими процедурами, что гарантирует высокую обоснованность заключений. Заключение о соответствии кандидата требованиям должности подготавливают и подписывают несколько экспертов. В классическом случае письменные задания проверяет эксперт, не имевший очных контактов с кандидатами (не проводивший и не наблюдавший устные упражнения), что позволяет максимально избежать предвзятости.

В результате оценки по каждому сотруднику подготавливается индивидуальное экспертное заключение. Экспертное заключение представляется собой таблицу, в которой перечислены все оцениваемые качества и дана численная оценка по каждому качеству. Формирование итоговых экспертных заключений осуществляется из расчета нечетной шкалы, обычно 5-ти или 7-ми балльной шкалы. Зачастую шкала подбирается (нормируется) таким образом, чтобы большинство оцениваемых получило средние баллы (например, от 3 до 5 по 7-ми балльной шкале).

Оценка 4 балла в таком случае означает, что качество человека в ходе оценки было проявлено в средней степени, эта оценка не сопровождается подробными комментариями, если нет особых причин для обратного (наличия разнонаправленных сильных и слабых моментов в действиях сотрудника).

Оценки 3 и 5 баллов означают соответственно, что качество человека проявлено ниже и выше среднего группы, эти оценки фиксируют проявленные слабые и сильные стороны человека и сопровождаются краткими комментариями.

Баллы 2 и 6 по какому-либо качеству говорят о выдающейся степени проявленности качества у человека и означают явное выпадение или, наоборот, проявленность качества значительно выше среднего, это качество может компенсировать или, напротив, дестабилизировать другие компетенции.

Баллы 1 и 7 в итоговых заключениях встречаются крайне редко и свидетельствуют скорее об уникальных случаях, отклонениях за пределы нормы.

По итогам оценки в экспертном заключении дается рекомендация. Формулировки рекомендаций являются стандартизованными для каждой организации, они разрабатываются и утверждаются заранее, до проведения оценки. Наиболее распространенным является разделение рекомендаций на три группы: "годен", "не годен" и "условно годен" для той или иной деятельности. Последняя группа является наиболее рабочей. Условия, при которых сотрудник может быть наиболее эффективен, развернуто фиксируются.

Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Данные методы отбора кадров применяются кадровыми агентствами, в совокупности они очень эффективны и дают много информации о кандидате на вакантное место, но как показывает статистика, большинству людей пытающихся устроиться на работу столь длительный отбор вызывает отрицательные эмоции. Применяя все предложенные методы отбор кадров может растянуться на несколько дней, оптимальным вариантом является выбор 2 любых методов в дополнение к собеседованию.

В результате специалист по кадрам будет иметь более полную информацию о кандидатах, результаты отбора можно представить генеральному директору на рассмотрение и обосновать данный выбор итогами отбора. Так же, зная о высокой нагрузке должностных обязанностей специалиста по кадрам, считаю выгодным проведение отбора кадров группами.

Это существенно экономит время и позволяет выбрать лучшего кандидата в сравнении. При групповых собеседованиях люди пытающиеся трудоустроиться являются конкурентами (соперниками) друг другу, как показывает практика, в некоторых случаях даже возникают конфликтные ситуации между ними.

Наблюдая за поведением людей, естественно, можно выделить инициатора конфликта и даже если его профессиональные характеристики выше чем у остальных претендентов брать на работу конфликтного специалиста не следует.

Учитывая специфику «женского» коллектива, можно с уверенностью сказать, что дурные настроения могут быстро разладить взаимоотношения во всем коллективе. Последствия такого разлада в итоге скажутся на итоге финансовой деятельности ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

) Увольнения по причине неудовлетворенности заработной платой. Возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет.

Решение проблемы. Средняя заработная плата фармацевта на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» составляет около 11000, тогда как средняя заработная плата в аптеках «Твой доктор» или «Айболит» в среднем колеблется от 15000 до 17000. В основном кадры ГУП «Щекинская ЦРА № 87» переходят работать в эти аптеки. После получения диплома фармацевта или провизора не имея опыта работы трудно устроиться, ГУП «Щекинская ЦРА № 87» принимает на работу людей без опыта, обучает их. В данном случае, конечно, нужно говорить о повышении мотивации и стимулирования работников.

Судя по таблице 2.8 мы видим, что всего лишь 3 человека увеличили годовую прибыль предприятия на 5102600 рублей, а на их содержание было потрачено 628196,85 рублей. Необходимо провести анализ загруженности персонала по подразделениям, переоценить количество штатных единиц и полностью укомплектовать штат.

В разделе стимулирующих доплат « за увеличение объёма выручки» предлагаем ввести качественно новое премирование. Изначально по статистическим данным, по каждому структурному подразделению была определена средняя месячная выручка и за превышение ее нормы сотрудники подразделение получали небольшие премиальные доплаты.

Мы предлагаем установить по тем же статистическим данным максимальный размер выручки, как норму для получения премиальных. В таком случае по подразделениям будет формироваться сильный и сплоченный состав, и сама работа будет носить соревновательно - эстафетный характер. То есть каждый продавец будет стараться внести свой вклад в «общую копилку» и получить за это премиальные рассчитанные на всех непосредственных сотрудников подразделения, стимулируя друг руга на повышение результата и делясь опытом успешной торговли с более слабыми продавцами. Для ГУП «Щекинская ЦРА № 87» это будет означать только увеличение доходов.

Для удержания кадров, прошедших бесплатно курсы повышения квалификации, предлагаем заключение дополнительных соглашений о необходимости отрабатывания срока действия сертификата специалиста или свидетельства о повышении квалификации.

) Большая нагрузка на специалиста по кадрам, в случае отгула очередного отпуска или длительной болезни, нет специалиста выполнявшего полный объем предписанных обязанностей.

Решение: Мы предлагаем пересмотреть трудовые обязанности секретаря. На данный момент должностная инструкции секретаря гласит:

Секретарь выполняет следующие должностные обязанности:

проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение;

выполняет машинописные и копировально-множительные работы;

контролирует качество подготовки, правильность составления, согласования, утверждения документов, представляемых на подпись руководителю.

отвечает на телефонные звонки, фиксирует и передает служебную информацию руководителю, организует проведение телефонных переговоров руководителя;

ведет прием посетителей;

обеспечивает оперативную связь со сторонними организациями и отдельными гражданами по вопросам текущей деятельности организации.

выполняет поручения руководства в пределах своей компетенции.

К этим обязанностям целесообразно добавить следующие:

вести кадровое делопроизводство, а именно:

а) оформлять приказы по личному составу;

б) вести личные карточки формы Т-2;

в) вести трудовые книжки работников;

г) оформлять трудовые договоры и изменения к ним;

д) оформлять командировочные документы;

е) заполнять листки нетрудоспособности;

ж) вести табель учета рабочего времени;

з) выдавать справки о трудовом стаже и зарплате;

Предлагаемые обязанности конечно требуют некоторой подготовки секретаря. Проведение стажировки может осуществить специалист по кадрам без отрыва от своих непосредственных обязанностей. Для этого достаточно выполняя свою работу комментировать действия и отвечать на возникающие вопросы. По времени стажировка может занять от 2 недель до 1 месяца в зависимости от загруженности специалиста по кадрам.

Данное решение позволит в случае отгула очередного отпуска или длительной болезни специалиста по кадрам, выполнять секретарю кадровое делопроизводство. Так же снизится нагрузка на специалиста по кадрам в целом. Ведь планируемое увеличение численности работников на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в последующие годы приведет к увеличению объема работ специалиста по кадрам: подбор и делопроизводство, расчет уровня текучки в предприятия, учет работников нуждающихся в обучении и в учебных мероприятиях внутри и вне ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Специалист по кадрам сможет уделять больше времени на исследование возникающих проблем и разработок путей по их решению, более качественно выполнять планирование и оценку кадровых процессов. То есть сделать кадровую политику на предприятии более эффективной.

От того, насколько эффективно будет осуществляться реализация направлений кадровой политики, а, значит, и управление персоналом в организации, зависит будущее развитие ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в целом.

Приведем схему действий разработанную с учетом специфики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» для оптимизации внедрения рациональной кадровой политики (Рисунок 3.1).

) Отсутствие интернет-сайта ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Создание данного интернет ресурса позволило бы решить ряд проблем:

размещение вакансий на сайте - помогло бы сократить время и средства на работу с кадровыми агентствами. Подробное описание требований и обязанностей к должности отсеяло бы неподходящих под описание лиц, и сэкономило бы много времени.

размещение информации о предлагаемой продукции, описание, цена, наличие в подразделении. Существенное облегчение работы фармацевтов, провизоров и продавцов.

Ввиду высокого уровня знаний компьютерных программ и отличного ориентирования в сети интернет, специалист по кадрам сможет создать и внедрить сайт предприятия.

В дальнейшем данный интернет ресурс можно частично сдавать в аренду для размещения рекламы. Так же можно организовать круглосуточную он-лайн продажу и доставку лекарственных препаратов. Что на сегодняшний день не практикуется не только в Щекинском районе, но и в Туле. Данные мероприятия приносят прибыль ГУП «Щекинская ЦРА № 87», носят информационный характер и повышают рейтинг предприятия среди конкурентов.

Рисунок 3.1- Формирование рациональной кадровой политики

Предлагаемый комплекс мероприятий в целом, приблизит кадровую политику ГУП «Щекинская ЦРА № 87» от реактивной к рациональной.

Проведя анализ системы управления персоналом на ГУП «Щекинская ЦРА № 87», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Поэтому в целях оптимизации и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Вакансии» на официальном сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87». При открытии вакансии специалист по кадрам сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также ГУП «Щекинская ЦРА № 87» сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.

Дополнить официальный сайт ГУП «Щекинская ЦРА № 87» специализированным разделами «Идея» и «Вопросы», доступным только для сотрудников предприятия.

Это то, что позволит снизить текучесть кадров, повысить информированность персонала по интересующим профессиональным вопросам.

Раздел «Идея», по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего ГУП «Щекинская ЦРА № 87» или организации новых услуг в сфере деятельности предприятия.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству ГУП «Щекинская ЦРА № 87 потребуется вознаградить сотрудников морально, а в некоторых случаях, даже материально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в ГУП «Щекинская ЦРА № 87. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

Увеличить количество обучающих тренингов.

Особенно по этике общения с покупателями, формированию базы постоянных покупателей, культуры межличностного общения в коллективе с целью более эффективного обслуживания покупателей и тем самым увеличения прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

В сети интернет по адресу #"justify">Курс состоит из 7 видеоуроков:

Видеоурок № 1. Стратегии успеха.

Вы узнаете, как разрабатывать персональные стратегии успеха, какие есть факторы успеха, как использовать инструменты самосовершенствования, как готовиться к контакту с клиентом.

Видеоурок №2. Правила установления контакта.

Второй урок объяснит Вам, как подготовиться к встрече, как вступать в первичный контакт, как поддерживать долгосрочные отношения с людьми.

Видеоурок №3. Искусство задавания вопросов.

Третий урок покажет Вам, что такое техника вопросов, каковы основные преимущества метода вопросов, как использовать правила постановки вопросов, как использовать вводные фразы, какие существуют типы вопросов.

Видеоурок №4. Практики профессионального слушания.

Вы поймете, что даёт профессиональное слушание, какие есть типы слушателей, какие существуют виды слушания, что такое профессиональное слушание, какие существуют правила профессионального слушательского поведения, как использовать на практике стили профессионального слушания.

Видеоурок №5. Речевые стратегии.

Вы узнаете, что такое речевых стратегии, как их использовать в продажах, какие есть алгоритмы речевых стратегий.

Видеоурок №6. Как завершать продажу.

Вы научитесь применять правила финала продаж, узнаете, что такое золотые завершения, как работать с окончательными отказами.

Видеоурок №7. Как отвечать на возражения.

И на последнем уроке Вы научитесь отвечать на возражения. Вы узнаете, как воспринимать возражения, какие бывают типы возражений, как использовать техники выявления ложного и истинного возражения, как реагировать на возражения, как использовать пятишаговую технику присоединения к возражению.

Не обязательно отрывать от работы всех продавцов, провизоров и фармацевтов для проведения видеотренинга, достаточно ознакомить с ним заведующих всех структурных подразделений, а они в свою очередь ознакомят свой состав.

Существует большое количество разнообразных тренингов нацеленных на достижение разнообразных целей от идеального психологического климата в коллективе, до лидерских тренингов для руководителей. Эффективность от тренингов зачастую на лицо.

Разработать «Путеводитель для нового сотрудника ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Его можно разместить как на сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87», так и в печатном виде и выдавать новым сотрудникам сразу после принятия на работу.

Необходимость его внедрения напрямую связано в высоким уровнем текучести кадров. Ведь не секрет, что в первые месяцы работы многие новички занимают пассивную или выжидательную позицию, что существенно снижает их продуктивность. Боязнь совершить ошибку или неправильное действие, получить негативную оценку коллег и руководства отрицательно сказывается на эффективности работы не только нового сотрудника, но и бизнеса в целом.

Хорошо составленный путеводитель должен содержать ответы на следующие вопросы нового сотрудника:

Где я работаю? - структура Компании, понимание бизнеса;

С кем я работаю? - люди, окружение;

Каковы стандарты, регламенты и правила Компании? - принципы деятельности;

Что мне нужно делать в первое время работы? - план действий;

Куда и как я смогу вырасти в Компании? - перспективы;

К кому я могу обратиться за помощью? - поддержка.

Путеводитель способен помочь новичку быстро освоиться в новых условиях, лучше понять особенности корпоративной культуры, познакомиться с существующими традициями, правилами и стандартами работы, узнать о перспективах своего развития на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и многом другом.

Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе.

3.3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

В результате работы предложенных мероприятий может быть как следствие:

Рационально использовано рабочее время.

Повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени. Рассчитаем экономию рабочего времени по данным 2011года.

Фонд рабочего времени специалиста по кадрам, составит 1728 час/год. Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) - 111дн. (выходные и праздничные дни) - 38 дн. (невыходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год.

За год в среднем принимается в ГУП «Щекинская ЦРА № 87» (16+20+16)/3= 17 человек (за 2009-2011гг).

На проведение 1 собеседования уходит около 20 минут рабочего времени, далее составляется список с контактными данными и краткой характеристикой кандидатов желающих трудоустроиться. На составление 1 списка в среднем используется 10 минут. В бумажном архиве специалиста по кадрам содержится 26 экземпляров подобных списков, в каждом по 5 претендентов на вакантные места, итого 130 претендентов за год. Просмотр 1 списка составляет 5 минут.

На проведение собеседований в год расходуется:

*20= 2600 мин., где 130 - общее число претендентов, а 20 - количество минут затраченных на 1 собеседование.

На составление списков в год расходуется:

*10=260 мин., где 26 - годовое количество списков, а 10 - количество минут затраченных на составление 1 списка.

На рассмотрение и утверждение 1 сотрудника из списков, специалист по кадрам совместно с генеральным директором расходуют:

*5=130 мин., где 26 - общее количество списков, а 5 - количество минут затраченных на просмотр 1 списка

На рассмотрение и утверждение к 17 случаям необходимости в приеме сотрудников из списков в год расходуется:

*130=2210 мин., где 17 - необходимое количество человек для трудоустройства, а 130 - количество минут на рассмотрение и утверждение 1 кандидата из списков.

Итого за год на отбор, рассмотрение и утверждение расходуется:

(2600+260+2210)/60= 84 ч. 30 мин., где 2600 - годовой расход времени (минут) на проведение собеседований, 260 - годовой расход времени (минут) на составление списков, а 2210 - годовой расход времени (минут) на рассмотрение и утверждение к 17 случаям необходимости в приеме сотрудников из списков.

Тогда как при ведении более качественного отбора персонала методами: резюме, собеседование, тестирование (возможно групповое) в год, из расчета на 130 претендентов, будет потрачено:

Изучение резюме - 1минута, благодаря резюме соответственно снизится время на проведение собеседования и составления списков, так как краткая и необходимая информация о кандидате уже получена. В итоге время на собеседование снизится до 10 минут и будет заключаться в прояснении, интересующих специалиста по кадрам, моментов.

Изучение 1 резюме, опубликованного на сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87», займет также 1 минуту, а обзвон заинтересовавших кандидатов, с целью приглашения на собеседование и тестирование, целесообразно поручить секретарю. Преимущество работы через сайт заключается в моментальном отсеивании претендентов не удовлетворяющих требованиям ГУП «Щекинская ЦРА № 87», без затрат времени на проведение собеседования.

Оптимальный вариант для проведения тестирования это собрание групп кандидатов на вакантные места. Организовывается в один день с собеседованием, группой не более 5 человек, за год формируется 26 групп. Если на явка на собеседование составляет более 5 человек, тестирование необходимо перенести на следующий рабочий день, в целях сокращения времени ожидания соискателей и сохранения качества проведения тестирования. Проведение тестирования 1 группы соискателей составляет 25 минут. Оценка результата одного теста будет занимать около 5 минут. Рассмотрение и утверждение 1 кандидата также будет происходить совместно с генеральным директором, но путем просмотра резюме. Конкурс на одно вакантное место при утверждении генеральным директором предлагаю снизить до 3 человек, в этом случае к рассмотрению поступит 51 экземпляр резюме вместо 130.

На изучение одного резюме в год планируется расходовать:

*130=130 мин., где 1 - количество минут на изучение одного резюме, а 130 - общее число претендентов на вакантные должности.

На проведение собеседований в год планируется расходовать:

*130=1300 мин., где 10 - количество минут на проведение 1 собеседования, а 130 - общее число претендентов на вакантные должности.

На проведение тестирования в год планируется расходовать:

*25= 650 мин., где 26 - количество сформированных групп за год, а 25 - количество минут на проведение тестирования 1 группы.

На оценивание результатов тестирования в год планируется расходовать:

*5= 135 мин., где 130 - общее число претендентов на вакантные должности, а 5 - количество минут на оценивание 1 теста.

На рассмотрение и утверждение 1 кандидата на вакантное место, совместно с генеральным директором в год планируется расходовать:

*51=51 мин., где 1 - количество минут на изучение одного резюме, а 51 - количество резюме на рассмотрение за год.

Итого на качественный отбор персонала 3 методами, за год планируется расходовать:

1300+650+135+51/60= 37 ч. 45 мин.

В результате внедрения данного мероприятия у специалиста по кадрам сократится время на отбор персонала на 46 ч. 45 мин. и составит 37 ч. 45 мин. за год, повысится уровень качеств отбора персонала, что благоприятно скажется на уменьшении уровня текучести кадров.

Экономический эффект от создания интернет-сайта ГУП «Щекинская ЦРА № 87» можно рассчитывать по нескольким направлениям, так как он является многофункциональным: упрощает кадровую работу, продвигает реализацию предлагаемой продукции, служит для улучшения работы руководства и сплоченности коллектива. Но сайт ГУП «Щекинская ЦРА № 87» как самостоятельный ресурс может отдельную прибыль.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 7
1.1. Кадровая политика организации: сущность, цели, задачи, виды 7
1.2. Принципы формирования и совершенствования кадровой политики организации в современных условиях 16
1.3. Найм, развитие и мотивация как элементы кадровой политики 26
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 39
2.1. Общая характеристика организации и ее трудового потенциала 39
2.2. Анализ системы найма персонала 49
2.3. Анализ системы обучения и развития персонала 56
2.4. Анализ системы стимулирования персонала 61
2.5. Выводы по результатам анализа и задание на оргпроектирование 69
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 72
3.1. Разработка проекта системы оплаты труда торгового персонала 72
3.2. Совершенствование процедуры отбора торгового персонала 80
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 85
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 88
ПРИЛОЖЕНИЯ 93

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
Актуальность управления кадровой политикой обусловили интерес к ним многих ученых. Исследованиями в данной области занимаются Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, М.П. Егоршин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин. Среди зарубежных авторов значительный вклад в разработку проблемы совершенствования трудовых отношений внесли М. Вебер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, А. Маслоу, М. Мескон и др.
В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.
Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любой организации зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.
Цель дипломного проекта – совершенствование кадровой политики торговой компании ООО «Лента».
Объектом исследования является торговая компания ООО «Лента».
Предметом исследования является кадровая политика в торговой компании ООО «Лента».
Задачи дипломного проекта:
- раскрыть сущность, цели, задачи и виды кадровой политики;
- проанализировать принципы формирования кадровой политики;
- описать деятельность торговой компании ООО «Лента»;
- провести анализ кадровой политики торговой компании ООО «Лента»;
- выявить проблемы и предложить направления совершенствования кадровой политики в торговой компании ООО «Лента».
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, приложения.
Во введении обосновывается актуальность данной темы, поставлена цель дипломного проекта, задачи, раскрывающие цель, обозначены объект и предмет исследования.
В первой главе приведены теоретические аспекты формирования и совершенствования кадровой политики организации в современных условиях.
Во второй главе дана характеристика торговой компании ООО «Лента» и проведен анализ кадровой политики.
В третьей главе разработаны направления совершенствования кадровой политики торговой компании ООО «Лента».
Информационную базу исследования составили законодательно- нормативные документы Российской Федерации, регулирующие трудовые отношения, труды отечественных и зарубежных ученых, а также первичные документы торговой компании ООО «Лента», материалы периодической печати, интернета.
Теоретической и методологической основами дипломного проекта являются научные труды отечественных и зарубежных ученых. В ходе исследования изучались монографические работы и периодические издания по проблемам совершенствования кадровой политики предприятий в современных условиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Кадровая политика организации: сущность, цели, задачи, виды

Под воздействием бурных событий экономической жизни конца 80-х – начала 90-х гг. прошедшего столетия резко усилился интерес российских управленцев к исследованию факторов, влияющих на развитие их организаций в долгосрочной перспективе. Долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. При этом кадровое планирование осуществлялось, как правило, в среднесрочный и краткосрочный периоды на основе экстраполяции, т.е. переноса существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период.
Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к управлению ими.
В последние годы в зарубежной и отечественной науке и практике управления стало распространяться понятие «кадровая политика».
Ученые США и Западной Европы крайне редко используют термин «кадровая политика». Если же в литературе и встречается это словосочетание, то оно трактуется как основа для построения системы управления персонала.
Г.Десслер пишет: «Политика – руководящие принципы к действиям, которые гарантируют последовательность специфического набора обстоятельств в рамках стратегического плана компании» 1 .
Рэндал С. Шулер, подчеркивая неявную двойственность понятия кадровая политика (политика в отношении человеческих ресурсов) и потенциальную возможность неверной трактовки этого термина, отмечает: «Термин «политика в отношении человеческих ресурсов» в том виде, в котором он используется здесь, не означает «руководство по политике в отношении человеческих ресурсов». Поскольку «руководство по политике» может содержать описание основных ориентиров, работники часто воспринимают такое руководство как «сборник правил», предписывающих конкретные действия в конкретных ситуациях 2 .
В данном случае политика в отношении человеческих ресурсов ставит лишь общие ориентиры, которые помогают разрабатывать конкретные программы и методы практической работы в области человеческих ресурсов. Политика в отношении человеческих ресурсов может быть изложена для каждого вида деятельности в этой области, например политика в области компенсаций и обучения. Воспринимая такую политику как руководство к действию, местные подразделения могут проводить соответствующую конкретную практическую работу».
Таблица 1.1
Различные точки зрения на «кадровую политику» организации

Автор	Толкование
1	2
Ф. У. Тейлор	Кадровая политика – это развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п. 3
А. Файоль	«Кадровая политика – один из ключевых элементов функции распорядительства, к принц ипам которой относилось постоянство состава персонала». 4
Ю.Г. Одегов, П.В.Журавлев, С.А. Карташова, Н.К. Маусова, Е.А. Аксенова	В широком смысле под кадровой политикой организации они понимают систему норм и правил, на основе которых основные направления деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием ц елей и задач организации. Узкое толкование – предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации (например, «кадровая политика нашей организации состоит в том, чтобы нанимать персонал только с законченным профильным образованием и владеющий навыками работы на компьютере» – может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса»).
А.Я. Кибанов	Г енеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации 5 .
В.Р. Веснин	Система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» 6 .

Нормативно-методический подход к определению кадровой политики характерен для работ Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, С.К. Мордовина, А.П. Егоршина. Так, в известной книге Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова «Человеческие ресурсы управления» представлен американский подход к этому понятию: «Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом» 7 .
С.К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов – это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом 8 .
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Главная цель конкретизируется в следующих задачах 9:
1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.
2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.
3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалификационного состава.
5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.
6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.
7. Разработка принципов организации трудового процесса.
8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.
9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.
Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.
Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.
Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.
Кадровая политика является частью обшей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития 10 . Место кадровой политики в политике организации показано в Приложении 1.
Так как кадровая политика охватывает широкий спектр задач в области управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее направления. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики, (табл. 1.2). 11
Таблица 1.2
Основные направления кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1	2	3
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и орган изационных цепей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отд авать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия	Соответствие объема заданий, полномочий и о тветственности возможностям человека
	Принцип профессиональной компете нции	Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
	Принцип практических достижений	Требуемый опыт, руководящие способности (о рганизация собственной работы и подчиненных)
	Принцип индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, нам ерения, стиль руководства
3. Формиров ание и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
	Принцип ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	Принцип индивидуальной подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	Принцип проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих дол жностях
	Принцип соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	Принцип регулярности оценки индив идуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.д.
4. Оценка и а ттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии опенок, частоту оценок
	Принцип оценки квалификации	Пригодность, определение знаний, необ-ход1шых для выполнения данного вида деятельности
	Принцип оценки выполнения заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации	Необходимость периодичного пересмотра дол жностных инструкций для постоянного развития персонала
	Принцип самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	Принцип саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулир ование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой р аботы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания ст имулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и п оказателей
	Принцип мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повыш ение эффективности труда

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы 12 .
1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2. Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:
а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;
б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;
в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;
г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;
д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.
Различают несколько видов политики организации. Во-первых, кадровая политика может быть активной или пассивной 13 .
Активная кадровая политика отличается тем, что разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления персоналом, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды.
Ряд ученых придерживается мнения, что активная кадровая политика может быть рациональной и нерациональной, или авантюристической 14 .
Рациональная кадровая политика осуществляется на основании научно обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее, располагая средствами диагностики персонала, прогнозирования изменения его основных характеристик, служба управления персоналом имеет обоснованную информацию о количественной и качественной потребности работников на средне и долгосрочную перспективу, разрабатывает варианты реализации кадровой работы.
Авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с персоналом, не имея диагноза ситуации и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Планы работы с персоналом формируются больше на эмоциональном, чем аргументированном фундаменте, что в ряде случаев не мешает им оказываться верными и «угадывать» их авторам действительно важные целеустановки по предстоящей кадровой работе. Риск авантюристической кадровой политики состоит в том, что она может оказаться недейственной или ошибочной при неучтенном при ее разработке изменении внешней среды, появлении «внезапных» конкурентов, новых товаров или услуг на рынке, к производству которых организация не готова из-за отсутствия специалистов или неучтенного постарения персонала, переобучение которого нерационально и т.д.
Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий через режим экстренного реагирования на возникающие проблемы или конфликтные ситуации, как правило, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возможных последствий.
В управлении персоналом различают также реактивную и превентивную кадровые политики 15 .
Особенность реактивной кадровой политики – в осуществлении руководством организации контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: отсутствие мотивации работников к труду, недостаточная привлекательность организации для молодых специалистов, конфликтные ситуации и др. При реализации реактивной политики анализируются причины возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь.
Превентивной кадровая политика называется в том случае, если организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации.
По признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее поле своих интересов при формировании персонала и кадрового потенциала кадровая политика может быть открытой или закрытой (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации 16

Открытая кадровая политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе, также она может быть особенностью организации, уже имеющих устойчивое положение на рынке. Открытость кадровой политики – значит ее прозрачность для потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность «новой крови», или современных направлений в организационной стратегии, и «нового дыхания» - специалистов, чаше молодых, готовых на реализацию инноваций.
Закрытая кадровая политика – особенность организаций ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой кадровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке труда. Замещение персонала в организациях с закрытой кадровой политикой происходит из числа занятых сотрудников, найм новых - как правило, преимущественно на рядовые должности.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

1.2. Принципы формирования и совершенствования кадровой политики организации в современных условиях

Как в России, так и за рубежом, кадровая политика, которая состоит из социально благозвучных принципов управления, обычно оформляется в виде общекорпоративного документа, который является открытым для всеобщего ознакомления. Соответствующую кадровую политику размещают на сайте компании. Её вручают наряду с другими документами каждому новому работнику. Примеры кадровой политики в отечественных и зарубежных организациях можно встретить в литературе 17 . Иногда соответствующий документ носит название «Концепция системы управления персоналом» 18 .
Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: 19
1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетный целей.
2. Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров.
3. Организация и поддержка системы кадровой информации, проведение кадрового контроллинга.
4. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда.
5. Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование служебно-профессионального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
6. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Таблица 1.3
Основополагающие принципы формирования кадровой политики 20

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необх одимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты х озяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда им еется ряд взаимоисключающих методик

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.
Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики 21

Тип стратегии орган изации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратег ический)	Среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1	2	3	4
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профе ссионалов. Активная политика и нформирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка канд идатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадр овыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.

Продолжение табл. 1.4

1	2	3	4
Открытая кадровая политика
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования тр уда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопр осам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для ра зличных этапов жизни организации.	Поиск перспективных сп ециалистов.	Консультационная по мощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной пом ощи.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.
Таблица 1.5
Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики 22

Тип стратегии орган изации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (операти вный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных ст удентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, ро дственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирме нных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с в ысоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптим изации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ об учения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ пер еподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую оч ередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание «инновацио нных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ ча стичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование «фил ософии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.
Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики 23:

нормирование;
программирование;
мониторинг.

1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.
2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, таких, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.
Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что:

определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;
экономится время на принятие кадровых решений;
снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;
обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;
осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;
облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;
обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Произошедший в России переход от плановой экономики к рыночной является сложным макро- и микроэкономическим процессом, порождающем массу изменений, принципиальных для кадровой политики организаций, таких как возникновение рынка труда и изменение социально-культурных отношений и систем ценностей.
Наиболее важные изменения в бизнесе 24:
- организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, повышается жесткость к издержкам производства;
- организационная структура становится все более децентрализованной, что приводит к необходимости в горизонтальной интеграции;
- «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;
- стиль управления, система ценностей и квалификационно- поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому;
- изменилась роль профсоюзов, на первый план выходит не протест, а социальное партнерство;
- резко возросла конкуренция, в свете чего происходит ориентация на качество, быстроту и нововведения, а не на большие объемы и низкую себестоимость.
Наиболее важные изменения в сфере человеческих ресурсов 25:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям, т.к. возникла необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации;
- от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за свое развитие;
- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника и связи его с целями бизнеса;
- от уклонения от обратной связи с подчиненными- к ее активному поиску.
В свете происходящих изменений кадровый менеджмент, в том числе и кадровая политика, претерпели серьезные изменения. В процессе формирования системы кадрового менеджмента в 20 веке произошла последовательная трансформация традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем (в развитых зарубежный странах в 80-х годах, в России – к началу 21 века) – в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами 26 . Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: попечитель работников; специалист по трудовым договорам; архитектор кадрового потенциала или бизнес-партнер.
Миссия складывающейся новой системы кадрового менеджмента – в числе других приоритетных стратегических целей предприятия реализовывать и ключевые цели ее кадровой политики, которая тоже не остается неизменной.
Для того, чтобы кадровая политика способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой.
Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Таким образом, учитывая выше изложенное, можно определить основные подходы к формированию кадровой политики в современных условиях, учитывающие произошедшие изменения в бизнесе и сфере человеческих ресурсов. Понимание и использование данных подходов при формировании кадровой политики обеспечит повышение устойчивости развития предприятия.
1. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли кадровой политики. Если ранее «специалисты-кадровики» часто были даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала была очень слабая, то сейчас функция управления персоналом имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии предприятия. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Управление персоналом в рамках выработанной новой кадровой политики становится стратегической задачей организации. Это делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
2. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Наряду с рядом прежних кадровых функций, у специалиста по персоналу добавляется новая функция – оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается так же и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
3. Развитие кадрового потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат (которые как известно нужно минимизировать), как это было до недавнего времени.
Современный подход к персоналу как к человеческому ресурсу означает, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое требует капиталовложений в их формирование, использование и развитие в зависимости от экономической целесообразности.
Цель капиталовложений – привлечение наиболее качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в стадии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития.
4. Происходит переориентация на индивидуальную работу с персоналом, и как следствие – с коллективистских ценностей на индивидуальные.
Персонал работает на достижение определенных целей организации. Но не только организация имеет свои цели, свои индивидуальные цели имеет и каждый работник. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Современная кадровая политика должна придерживаться принципа совмещения целей организации и работника. В случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации.
5. Акцент в управлении персоналом переносится на управленческий штат, поскольку именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.
6. Профессионализация функций управления персоналом. Раньше управление персоналом трактовалось как деятельность, не требующая специальной подготовки, с которой может справиться на основе соображений здравого смысла любой опытный руководитель, и соответственно отсутствие специализированной профессиональной подготовки снижало авторитет кадровых работников. Сегодня растущая интегрирующая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала требуют высокого уровня профессиональной подготовки и делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.
7. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером являются люди, одной из важнейших функций управления персоналом становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.
8. Интернационализация функции управления персоналом. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур.
Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, вступление России в большинство международных экономических институтов. Но в то же время, включение нашей страны в мировую финансово- экономическую систему увеличивает риск воздействия возможных негативных явлений, сопутствующих процессам глобализации.
9. Расширение и углубление социального партнерства становится все более важной функцией.
10. В условиях дефицита квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу, к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.
11. От повышения квалификации к развитию персонала. Сущность новой концепции компетентности человека, которая приходит на смену понятию человеческих ресурсов, сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для труда и жизнедеятельности в целом; к ориентации на становление и развитие творческой личности.
12. Новая система управления персоналом предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работодателя и наемного работника, поддержку инициативы на всех уровнях организации, постоянные технические и организационные изменения, открытое обсуждение проблем.
Итак, ключевыми характеристиками современной кадровой политики, обеспечивающими устойчивость развитию предприятия, являются ее гибкость, тесная связь с целями и стратегией организации, ориентация на долговременное планирование, эволюция системы мотивации, значимость роли кадров и кадрового потенциала как одного из факторов стратегического успеха предприятия.

1.3. Найм, развитие и мотивация как элементы кадровой политики

1.3.1. Найм персонала как первоначальный этап формирования кадровой политики
Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом 27 .
Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При отборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.
По А.Я. Кибанову, отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность 28 .
Отбор кадров в кадровой работе – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы 29 .
Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.
Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их отбор для дальнейшего выбора кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.
Обычно в подавляющем большинстве существующих учебников и книг источники набора персонала делят по месту поиска, а именно: на внешние и внутренние источники набора персонала 30 . Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации.
По сути, при такой классификации источников набора персонала можно получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди «со стороны», т.е. имеет ли место приток «свежей крови» в организацию или открывшиеся вакансии заполняются «своими» сотрудниками, т.е. членами собственной организации 31 .
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.2 32 .

Рис. 1.2. Процедура процесса отбора персонала

Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов найма персонала и включает следующие этапы 33:

создание кадровой комиссии;
формирование требований к рабочим местам;
объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
утверждение в должности, заключение контракта;
оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

1.3.2. Развитие персонала
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.
Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника 34 . С процессуальной точки зрения функционирования этой системы, на наш взгляд, можно выделить этапы прогнозирования, планирования, управления, организации, ресурсного обеспечения и экспертизу качества развития профессиональной карьеры сотрудников, заключающуюся в оценке самих работников.
Основная цель развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности (максимизация) результатов использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.
С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей.
Значит, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника – только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен.
Формирование и изучение карьерного потенциала работника заключается в определении путей служебного роста работника, удовлетворяющих потребность организации в кадрах в нужное время. Таким образом, мы можем представить этапы управления профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1.3).

Рис. 1.3. Этапы управления профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации 35

В соответствии с рис.1.5 управление профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем:

Привлечение, подбор, отбор, оформление на работу. При организации мероприятий по подбору и отбору претендентов на работу анализируется содержание предполагаемой работы претендента, пересматривается и составляется должностная инструкция, формулируются требования к претенденту, определяются источники привлечения кандидатов.
Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации организационной культуры.
Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала.
Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. Выделяются следующие этапы работы с резервом:
составление прогноза изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов в резерв;
формирование состава резерва кадров.
Критерии подбора кандидатов в резерв: возраст, уровень образования и профессиональной подготовки; личностные качества; состояние здоровья. Работа с резервом заключается в обучении, ротации посредством стажировок, изучении психологических особенностей, планировании профессиональной и / или внутриорганизационной карьеры. Для зачисленных в резерв должны предусматриваться: повышение объемов нагрузки, требовательности к работе, более высокое материальное вознаграждение. Планирование профессиональной и внутриорганизационной работы резервистов может осуществляться на срок от 3-5 лет до 20-25 лет, при этом необходимо опираться на желания самого резервиста, его видение себя в будущем и акцентировать внимание на показателях успешной профессиональной деятельности, которых ему необходимо достичь, чтобы занять какую-то вышестоящую должность.
Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников.
Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы, в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей.
Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Ежегодно реализуемые программы обучения должны содержать общие лекции и дискуссии в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций и примеров из практики, чтение литературы, деловые игры и ролевые тренинги по проблемам эффективности производства, управления персоналом, экономическим и правовым дисциплинам. По виду данные занятия могут быть: индивидуальными / групповыми; частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места.
Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления. Цели

Профессиональное развитие руководителей и специалистов – это процесс, в результате которого заинтересованы как работники, так и организация 36 . В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их работы. А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы.
Для организации управлять профессиональным развитием своих сотрудников значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.

1.3.3. Мотивация и стимулирование персонала
Трудовая мотивация – осознанное побуждение человека к труду путем воздействия на присущие ему мотивы труда. В основе этих мотивов лежит интерес как форма реализации потребностей. Наука дает определение потребностей как нужды в чем–то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом. Все это сводится к более лаконичному определению: потребности – внутренний побудитель активности. 37
Осознанные обществом, социально–экономическими группами и отдельными людьми потребности выступают как интересы. Целенаправленное формирование интересов имеет важное значение в процессах воспитания и обучения, ибо реализация интересов личности, ее потребностей лежит в основе мотивов трудовой ориентации.
Стимул – побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. Экономическая и социологическая наука выделяет в системе стимулов, так же как и в системе интересов, материальные и нематериальные, личные, коллективные и общественные интересы и стимулы 38 .
Принято выделять три основных вида трудовой мотивации 39:

материальную;
социальную (моральную);
организационную (административную).

Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.
Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика (об этом свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.
Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально– квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Система стимулов к труду схематически представлена в табл.1.6.
Таблица 1.6
Материальные и нематериальные стимулы к труду 40

Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Денежные: заработная плата поощрительные выплаты единовременные вознаграждения и т.д.	Социальные: престижность труда понимание ценности и полезности труда возможность профессионально– квалификационного роста
Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Неденежные: транспорт питание медицинская помощь страхование отдых и т.д.	Моральные: награды уважение сослуживцев
	Творческие: возможность самовыражения и самосовер шенст вования

По мнению известных российских исследователей Травина В. В. и Дятлова В. А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. 41
Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) . Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. 42
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно–правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. « Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».
Таким образом, подводя итоги теоретического исследования необходимо отметить, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности организации.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Общая характеристика организации и ее трудового потенциала

21 октября 2006 г. состоялось открытие первого за пределами Санкт-Петербурга торгового комплекса «ЛЕНТА». Магазин был открыт в Новосибирске по адресу Гусинобродское шоссе, 64. площадь магазина составляет 12 000 кв. м, более трети продовольственных товаров, представленных в ассортименте торгового комплекса, выпущены местными производителями. Весь персонал торгового комплекса состоит из жителей Новосибирска.
В Новосибирске на начало 2011 года работало 4 гипермаркета.
Таблица 2.1
Финансовые результаты торговой сети «Лента» г. Новосибирск за 2008-2010 гг.

Оборот компании в Новосибирске ежегодно увеличивается, так в 2008 году оборот составил 5210,26 млн. руб., в 2009 году 5702,56 млн. руб., в 2010 году – 7241,03 млн. руб. Производительность труда имеет неровную динамику (2008 г. – 5205,26 тыс. руб., 2009 г. – 4808,23 тыс. руб., 2010 г. – 4919,18 тыс. руб.).
Сегодня в «Ленте» г. Новосибирск работает более 1600 сотрудников. Это энергичные, инициативные квалифицированные специалисты и менеджеры.
Кадровая и социальная политика компании ООО «Лента» является структурным звеном общей концепции развития компании и опирается на следующие основные принципы:
и т.д.................

Совершенствование кадровой политики предприятия

Демчук Олег Владимирович ,

доктор экономических наук, доцент,

Огаркова Татьяна Васильевна,

магистрант 1 курса.

Керченский государственный морской технологический университет.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение должного уровня кадрового потенциала. Это создаст необходимые условия реализации государственной политики в области развития научно-технической сферы,

Проблемы совершенствования кадровой политики широко представлены в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я.

Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом .

В более узком смысле, кадровая политика – это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу .

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность - с одной стороны. С другой стороны, решения в области деятельности этих комплексных функциональных подсистем влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целью кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными навыками и качествами.

Кадровая политика организации состоит из следующих элементов .

1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения – формирование необходимой базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, навыками, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния – предоставление более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений – установление необходимых процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения, который может включать: а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, подбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения; б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, тренинги, развитие; в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы; г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и инвалидности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах; д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами .

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция – это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратеги использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру.

Третья тенденция – это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала.

Четвертая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств. Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых – представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом – организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой .

Таким образом, именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

Литература

1. Аксенова Е.А. Современный кадровый менеджмент: учебное пособие / Е.А. Аксенова. - М.: Перспектива, 2009.

2. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости: учебное пособие / С.В. Андреев. - М.: Пегас, 2011.

3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2011 - с. 14.

4. Весенин В. Р. Менеджмент: учебное пособие / В.Р. Весенин. - М.: Велби, 2011.

5. Галныкина Г. Д. Управление персоналом: учебник / Г.Д. Галныкина. - М.: Проспект, 2010.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2010.

7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2013 г

8. Кибаков А. Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2010 г.