Внутрифирменная структура и ее типы. Сравнительный анализ моделей внутренней структуры организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.

курсовая работа , добавлен 06.11.2010


Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.

дипломная работа , добавлен 11.04.2010


Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 14.08.2004


Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 06.11.2008


Цели организации, задачи и функции стратегического планирования. Изучение стратегических альтернатив. Формирование текущей внутрифирменной стратегии. Экономическое управление и внутрифирменное планирование. Показатели экономической эффективности.

контрольная работа , добавлен 20.05.2009


Теоретические основы методики внутрифирменного планирования. Временной анализ внутрифирменного планирования предприятия. Краткая характеристика фитнес клуба "Дукат", оценка и рекомендации по повышению эффективности его внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 30.06.2010


Внутрифирменное планирование как важнейшая функция современной модели управления, его типы и условия применения, особенности реализации на предприятиях торговли. Практика внутрифирменного планирования хозяйственной деятельности торговой организации.

курсовая работа , добавлен 12.07.2012

Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются унитарная (У-форма, или У-структура), холдинговая (Х-форма, или Х-структура), мультидивизиональная (М-форма, или М-структура).

Под унитарной (У) формой О. Уильямсон понимает традиционный тип органи­зации фирмы по функциональному признаку. Она имеет несомненные преимущества перед линейной формой, но в целом уступает иным типам внутрифирменной организации бизнеса.

Признаками унитарной структуры являются: 1) вертикальные линии власти; 2) функциональное деление на отделы. Характерно отделение собственности и управления. Проблема принципала–агента существует на каждом «этаже», что сказывается на размере иерархии. Могут быть следующие способы решения проблемы: усиление контроля, что требует уменьшения числа подчиненных у каждого менеджера, и создание мотивации, позволяющей увеличить число подчиненных.

Недостатки У-формы объясняются тем, что присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при воз­растании объема административных задач, решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности. На языке трансакционной экономики подобную ситуацию можно описать следующим образом: «Возникновение перегрузок в обме­не информацией в рамках» У-формы означает «появление огра­ничений на рациональность менеджеров, в то время как пресле­дование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей» выступает в определенной мере «проявлением оппортунизма».

С экономической точки зрения выделяются следующие особенности У-формы. Во-первых, невозможность непосредственного наблюдения и измерения вклада функциональных подразделений фирмы в кор­поративную прибыль. Во-вторых, размещение ресурсов по функциональным подразделениям в зависимости от активности их руководителей. В-третьих, прямая связь между статусом руко­водителей подразделений и размерами последних, что определяет поведение, в основе которого лежит установка на максимизацию доли корпоративных ресурсов, предназначенных их подразделениям. В-четвертых, тенденция к ро­сту фирмы за счет увеличения размеров подразделений без учета факто­ра эффективности. В-пятых, стремление руководителей под­разделений к получению различных дискреционных инвестици­онных проектов, оправдывающих наличие в подразделениях избыточного персонала. Можно заключить, что фирмы, не придерживающиеся правила максимизации прибыли, не в полной мере контролируются рынком продуктов и капиталов. Менеджеры придерживаются дискреционного поведения: максимизируют функцию управленческой полезности при условии, что прибыль не должна падать ниже приемлемого для акционеров уровня. По О.Уильямсону, функцию полезности обусловли­вают три фактора: расходы на поддержание сверхнеобходимого числа кадров; известная степень управленческой инертности; определенная доля дискреционных инвестиций.

Более поздние работы О. Уильямсона и других исследова­телей уточняют особенности У-формы. Так, О. Уильямсон, отмечая рост унитарной фирмы в качестве ее основ­ной цели, указывает на то, что само существование У-формы яв­ляется помехой для диверсифицированного роста. Значит, необходимы организационные формы, применяемые фирмами, придерживающимися стратегии диверсификации. Опыт западной организации производства показывает, что такими формами являются Х- и М-формы.

Фирма с холдинговой (X) формой – это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях дру­гих фирм с целью контроля и управления их деятельностью. Ме­ханизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюде­нием интересов больших корпораций или ускорять процесс дивер­сификации. При этом размеры холдинга могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершине которой расположена холдинговая компания. Общие отделы у подразделений фирмы-холдинга отсутствуют.

По определению холдинг осу­ществляет функцию контроля, акции же являются средством ре­ализации контрольной функции. На практике не все холдинги выступают в чистом виде, сводимом к обладанию акциями, уп­равлению действиями и получению и перераспределению дивиден­дов дочерних фирм. Существуют смешанные холдинги, которые кроме чисто контрольных функций осуществляют стратегическое руководство коммерческой деятельностью ­контролируемых фирм.

Существуют различные теоретические объяснения появления холдингов: 1) распределение риска; 2) остаточный контроль; 3) усиление рыночной власти

Цели создания холдингов следующие:

· консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями зак­лючается договор об отчислениях, вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты нало­гов с оставшейся части прибыли;

· создание дополнительных производственных мощностей в ре­зультате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;

· проникновение через посредничество холдинговых компа­ний в производство и сбыт различных товаров;

· проведение единой политики и единого контроля над со­блюдением общих интересов больших корпораций;

· ускорение процесса диверсификации;

· централизация участия в капитале других компаний и др.

Преимущества холдингов: 1) использование эф­фекта масштаба; 2) достижение большей, по сравнению с други­ми формами, эффективности в международном движении капи­тала; 3) выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие го­сударства на предприятия, и т.д. К недостаткам можно отнести: 1) стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению; 2) тенденцию к политизации, бюрократизации, зло­употреблению контрольно-управленческими функциями; 3) ис­кусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рен­табельных; 4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями; 5) от­сутствие в таких странах, как Россия, ква­лифицированных управленческих кадров. На практике лучшие компании стараются использовать плюсы объединения и кооперации при одновременной нейтрализации мину­сов, источником которых является отсутствие конкуренции внутри холдингов.

Мультидивизиональная (М) форма – это организационная структура, которая «подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку». Хотя появление М-струк­туры относится к 1920-м годам, но интерес к ней проявил­ся лишь в 1960-х годах. По времени это совпадает с проявлением интереса к трансакционной экономике, заложенной в трудах Р. Коуза еще в 1930-х годах. О. Уильямсон уделяет большое внимание М-структуре, видя в ней наиболее существенную организационную инновацию XX в.

Главными создателями М-структуры считаются П.С. Дюпон и Ф.П. Слоун, а фирмы-пионеры – «Дюпон» и «Дженерал Моторс». Они продемонстрировали два способа появления М-структуры: 1) дробление У-структуры (пример – Du Pont); 2) объединение независимых У-структур (пример – General Motors). Наличие многих центров прибыли (на прин­ципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им централь­ной компанией ресурсов) является не­обходимым условием эффективного функционирования М-формы. В рамках определенной цент­ром стратегии дивизионы действуют самостоятель­но. Однако нельзя рассматривать М-форму как простую трансформацию У-формы. М-форма предполагает перераспределение стратегических и тактических функций корпорации. Руководящим органом в М-форме, по Дюпону и Слоуну, стала специально со­зданная генеральная дирекция, «в которой работали ряд могуще­ственных генеральных управляющих и многочисленный штат со­ветников и финансистов, отслеживающих экономи­ческие результаты отделений, распределявших ресурсы между ними и занимавшихся стратегическим планированием».

К основным причинам успеха М-формы А. Чандлер относит освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологичес­ких условий «для занятия долгосрочным планированием и оцен­кой результатов функционирования фирмы». Такие общие страте­гические решения, как «распределение имеющихся и приобрете­ние новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля». Генераль­ный менеджер, «избавившись от операционных обязанностей и необходимости выработки тактических решений», больше не стре­мится выражать интересы одного из подразделений организации.

В М-форме присутствуют свойства, присущие рынку капиталов. «В отличие от холдинговой компании (ко­торая также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой ге­неральной дирекцией, и, следовательно, есть не что иное, как «корпоративная оболочка» компании), – подчеркивает О.Уильямсон, – М-форма организационного построения располагает также возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом мониторинга и контроля за структурными подразделениями». Итогом этого является «эффективное распреде­ление финансовых ресурсов компании между отделениями и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля». Прочие организационные формы (структуры) являются модификациями базовых корпоративных структур. Так, У-форма может сочетать в себе элементы линейной, штабной, функциональной форм. Дальнейшее их преобразование в матричную или проектную формы приближает их к М-форме. Многообразны также конкретные проявления Х-формы. В настоящее время развивается сетевая форма организации. Отмечаются следующие свой­ства и характеристики сетей:

· объективный, по мнению ряда исследователей, характер пе­рехода к сетевой организации бизнеса в индустриально развитых странах;

· ориентация на ослабление роли акционерных связей между группирующимися предприятиями;

· расширение аргументации использования в экономике отношений, занимающих промежуточное положение между чисто рыночными и внутрифирменными связями;

· усиление роли инновационного и информационного начал в экономическом развитии.

Однако сетевая форма организации требует дальнейшего изучения, а в реальной практике – правового и институционального оформления.

Лучше понять соотношение трех рассмотренных вариантов внутрифирменной структуры можно с помощью схемы, представ­ленной на рис.

Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офи­сом, как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье подразделение имеет операционную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре.

Основные типы фирм

Специфика траекторий развития предприятий обусловливает национальные отличия в организационной структуре предприятий. Несмотря на то что сегодня большинство крупных предприятий в любой стране действуют с учетом складывающихся на мировом рынке тенденций, наблюдается разнообразие их структур и ис­пользуемых ими стратегий. Ведь совокупность факторов, повлияв­ших на выбор траектории организационного развития, в каждой стране уникальна. К факторам, определяющим траекторию орга­низационного развития, следует отнести:

Институциональную среду, в том числе траекторию институ­ционального развития;

Степень специфичности активов (степень развитости конку­рентного рынка);

Степень неопределенности внешней среды (степень стабильности рынка);

Степень склонности к риску (доля людей, нейтральных к риску, в общем населении страны);

Степень сложности сделок, зависящая от общего уровня социально-экономического развития;

Соотношение цены доступа к закону и цены внелегальности.

Отличия национальных траекторий организационного разви­тия касаются не только структуры, унитарной, холдинговой или мультидивизиональной, но и целевой функции, поведения пред­приятия относительно поставщиков, наемных работников и по­требителей, целого ряда других параметров функционирования предприятия. Так, институциональная среда влияет на цели, которые индивиды ставят в своем взаимодействии, и на нормы, которые они используют. Постараемся описать несколько идеальных типов предприятий: предприятие, действующее в командной экономике; американская фирма (фирма А); японская фирма (фирма J) и предприятие переходного типа.

Предприятие, действующее в командной экономике

Предприятие, действующее в командной экономике (далее - предприятие К), ориентировано не на максимизацию прибыли, а на выполнение плана с нормальной напряженностью. Распоряжения принципала (планового органа) не носят абсолют­ного характера, а являются предметом обсуждения, или планового торга. «В этом торге голос предприятия предупреждает о верхнем пределе допуска, об отклонении вверх от нормы, а голос вышесто­ящего органа напоминает о нижнем пределе допуска, об отклоне­нии от нормы вниз». Отдельного анализа заслуживает фигура принципала в командной экономике. Согласно закону, принци­палом являлись все трудящиеся, осуществлявшие свое право на контроль над деятельностью предприятия К через представителя своих интересов, плановый орган. Структура властных отношений должна была бы выглядеть следующим образом (рис).

Проблема заключается в том, что эффективные механизмы контроля существовали лишь в отношениях между плановым ор­ганом и дирекцией предприятия и между дирекцией предприятия и его работниками. Жесткая дисциплина выполнения производст­венных заданий достигалась сразу тремя механизмами контроля - партийным (через партийные организации), хозяйственным (через министерства и ведомства) и советским (через исполнительные органы Советов народных депутатов). Механизмы же контроля плановых органов со стороны трудящихся отсутствовали, вследст­вие чего трудящиеся не могли реализовать свои интересы как принципал. Поэтому фактически плановый орган из агента превратился в единственного принципала: бесконтрольный бюро­кратический аппарат получил возможность отождествить свои интересы с интересами общества в целом. Основываясь на приведенных аргументах, предприятие К следует определить как подразделение унитарной организации, коей являлось министер­ство или ведомство («контора»).

Структура производственных и сбытовых связей предприятия К в силу его положения как подразделения унитарной организации задана ему принципалом. Все горизонтальные связи между пред­приятиями К осуществляются через вертикальные - через обра­щение к принципалу. Структура производственных и бытовых связей производна от такого механизма распределения ресурсов, как выделение, или фондирование. Выделение заключается в определении министерством и ведомством основных потребите­лей продукции предприятия К, а также того, потребителем чьей продукции будет оно само 39 . Попытки предприятия К самосто­ятельно изменять структуру снабжения и сбыта жестко пресека­лись принципалом. В советской судебной практике 80-х годов можно встретить, например, «дело модельщиков». Вся вина руководства и работников цеха по производству моделей для литья заключалась в стремлении к поиску потребителей на договорной основе, готовых платить по более высоким расценкам.

Специфична и система трудовых отношений на предприятии К. Объем занятости определяется в отношении нижнего предела пла­новыми заданиями, а в отношении верхнего предела - ожидаемой величиной дефицита рабочей силы. Рабочая сила, как и всякий другой ресурс в ресурсоограниченной экономике, дефицитна. Поэтому предприятие стремится создать собственный запас ресур­сов, в том числе и рабочей силы, - в форме избыточной занятости. При этом, естественно, предприятие не в состоянии обеспечить работой всех своих работников, выплачивая им уравнительную и фактически не заработанную ими заработную плату. «Отняв у рабочего функции хозяина, лишив его возможности реально влиять на результаты производства, бюрократия компенсирует это возможностью получать незаработанную заработную плату».

Фирма А

Американская фирма, или фирма А, в наибольшей мере соот­ветствует тому идеальному типу, который анализируется на стра­ницах учебников неоклассической экономической теории. Начнем с того, что фирма А нацелена на максимизацию прибыли в условиях заданной конкуренцией цены на ее продукцию и структуры издер­жек, описываемой производственной функцией. Как утверждает Милтон Фридмен, «во многих ситуациях отдельная фирма ведет себя, как если бы она стремилась максимизировать свою ожидаемую прибыль и обладала бы для этого всей необходимой информа­цией». Подобная оговорка делается для защиты от эмпирического опровержения гипотезы о нацеленности фирмы на максимизацию прибыли. Даже если в некой фирме из штата Кентукки нет ни одного сотрудника, умеющего грамотно рассчитать условия равно­весия фирмы на конкурентом рынке, она ведет себя на рынке так, как если бы она максимизировала прибыль по всем канонам неоклассики.

Ориентация на максимизацию прибыли задана целевой функ­цией принципала фирмы А - ее акционеров. Основной интерес акционеров заключается в максимизации своего дохода в расчете на одну акцию, который зависит от размеров нераспределенной прибыли предприятия по итогам года. В свою очередь размер прибыли всецело определен действиями агентов, наемных менед­жеров фирмы А. Взаимоотношения типа «принципал-агент» воз­никают и между менеджерами, являющимися принципалами в отношении наемных работников (рис).

Решение проблемы принципала и агента во взаимоотношениях акционеров и менеджеров происходит на базе двух альтернативных механизмов - «голоса» и «выхода». Дело в том, что акционеры могут воспользоваться для реализации своего права на контроль над деятельностью менеджеров либо участвуя в годовом собрании акционеров и изменяя состав совета директоров («голос»), либо продавая свои акции и выражая тем самым неодобрение действиями менеджеров («выход»). Дисциплинарное воздействие на менедже­ров со стороны рынка услуг менеджеров малоэффективно в силу

высоких трансакционных издержек на этом рынке и высокой степени специфичности обмениваемых на нем ресурсов, управ­ленческих талантов. Обе альтернативы, и «голос», и «выход», имеют свои недостатки. Голосование связано с существованием проблемы безбилетника для владельцев небольших пакетов акций и с контролем над повесткой дня собрания, которым в период подготовки к собранию пользуются сами менеджеры. С другой стороны, продажа акций неудачно управляемой фирмы всегда про­исходит в убыток владельцам ввиду заниженного курса акций. Исправить положение с «голосом» можно с помощью практики доверительного голосования (proxy), когда владельцы небольших пакетов доверяют голосовать от своего имени владельцам более крупных пакетов. А оптимизировать использование «выхода» возможно при применении тендерных предложений на куплю-продажу консолидированных пакетов акций.

Решение проблемы принципала и агента во взаимоотношениях менеджеров и работников происходит в рамках фордизма - системы принципов и правил организации труда, чьи корни уходят к экспериментам Генри Форда в период Великой депрессии. Ос­новными элементами фордизма как политики взаимоотношений менеджеров и наемных работников являются:

Высокий уровень оплаты труда, включающий индексацию заработной платы в зависимости от роста цен;

Жесткая производственная дисциплина, машина играет роль инструмента контроля над действиями работника;

Профсоюзы играют роль посредника в конфликтных отно­шениях между работодателями и наемными работниками;

Высокая степень ротации кадров между предприятиями одной и той же отрасли (например, между «Ford» и «General Motors»).

Наконец, структура производственных и сбытовых связей фирмы А полностью подчинена задаче минимизации трансакци­онных издержек. «Интеграция - назад, вперед и комбинирование - больше связана с целями минимизации трансакционных издер­жек, чем с альтернативными устремлениями». Выбор структуры поставщиков, покупателей, а также типа заключаемого с ними контракта (имплицитного - в случае интеграции) отражает стрем­ление фирмы уменьшить сложившийся на данный момент на рынке уровень трансакционных издержек. Например, ввиду необходимости высоких специализированных инвестиций в рефрижераторы для транспортировки мясной продукции чаще всего мясоперерабаты­вающие заводы решают вопросы обеспечения транспортировки не на основе подряда, а покупая собственный парк рефрижераторной техники.

Фирма J(Я)

Японская фирма, получившая с легкой руки Мацашико Аоки название фирмы J , существенным образом отличается от своего американского аналога. Фигуру принципала в фирме J трудно определить лишь на основе статистических данных о распределе­нии акций между различными категориями собственников. Эти данные позволяют лишь сказать, что принципалом в японских фирмах не являются индивидуальные акционеры, как в США. Если в 1949 г. примерно 70% акций японских компаний принад­лежало индивидуальным акционерам (напомним, речь шла об импорте в послевоенный период фирмы А в Японию), то к концу 80-х годов в их руках осталось лишь 24% акций. 42% акций фирмы J принадлежит финансовым институтам, 25% - холдингам типа довоенных дзайбатсу. Однако главная опасность, связанная с анализом японских фирм, заключается в обращении внимания лишь на формальные, закрепленные в различных регламентиру­ющих документах аспекты. Несмотря на то что в числе легальных собственников отсутствуют работники фирмы J , они в действи­тельности принимают самое непосредственное участие в осущест­влении контроля над деятельностью своей фирмы. М. Аоки пред­лагает термин «дуальный контроль» для описания ситуации, когда в роли принципала выступают одновременно и внешние акционеры, и «инсайдеры», или работники предприятия. Причем наблюда­ется довольно четкое разделение сфер контроля между акционерами и работниками. Крупные акционеры, в первую очередь банки, отказываются от текущего контроля до тех пор, пока предприятие обеспечивает приемлемый (а не максимальный!) уровень дохода на акцию. Тем самым они доверяют текущий контроль самим работникам фирмы. Оговоримся, что речь идет о квазипосто­янных работниках, а не о нанятых по краткосрочным контрактам людях.

Из сказанного следует, что японская фирма очень близка к модели коалиции агентов и в ней отсутствуют классические отно­шения «принципал-агент». Данную гипотезу подтверждают и сле­дующие два факта. Во-первых, в фирме J активно используется ротация работников между подразделениями и между выполня­емыми функциями, идеалом является универсальный работник, способный и выполнять смежные операции, и осуществлять функ­ции руководства. Например, преимущественно горизонтальную коор­динацию иллюстрирует практика откомандирования инженеров, снимающихся разработкой новых продуктов, на производство, и наоборот, ежегодная стажировка «линейных» инженеров в опытно-конструкторских бюро. Горизонтальные принципы координа­ции позволяют настолько оптимизировать циркуляцию внутри фирмы информационных потоков, что подразделения практически обходятся без создания страховых запасов сырья и комплекту­ющих, работая практически «с колес» и заказывая новые партии из других подразделений по мере возникновения необходимости (система JIT, Just In Time, «точно вовремя»). Во-вторых, принцип ротации лежит в основе планирования карьерного роста работ­ников. Следует сказать, что в фирме J действует иерархия рангов, т. е. оплата работников и их социальный статус определяются не размером выработки, а рангом во внутрифирменной иерархии. Карьерный рост для вновь нанятого работника начинается с низ­ших ступеней и продолжается в течение всей его трудовой дея­тельности. Интересно, что и банки-акционеры, и фирма J , и ее смежники образуют единую иерархию рангов. Поэтому, начав­шись на предприятии, карьера работника может найти свое про­должение в банке или фирме-смежнике, и наоборот.

Контроль японской корпорации коалицией агентов изменяет целевую функцию фирмы - максимизация прибыли занимает отнюдь не первое место в ее иерархии целей. На первом же месте находится обеспечение непрерывного роста доли рынка, контро­лируемой фирмой, ведь это рост создает предпосылки для органи­зационной экспансии, расширения и развития структуры. «Рост вознаграждает тех, кто его обеспечил» - этот принцип особенно верен в отношении японской фирмы, где организационная экспансия увеличивает число рангов и, следовательно, улучшает перспективы карьерного роста ее работников. Иными словами, контроль фирмы и акционерами, и работниками ориентирует фирму на максимизацию организационной квазиренты через рост объемов выпуска и продаж, именно такая цель примиряет интересы столь разных собственников.

В завершение скажем несколько слов относительно взаимоот­ношений фирмы J с ее основными контрагентами, смежниками и государством. Каждая фирма имеет круг квазипостоянных смеж­ников, кейретсу. Причем в крупных корпорациях типа «Toyota» смежники группируются вокруг головной фирмы в три эшелона. Первый состоит из наиболее стабильных (таких смежников, рабо­тающих на основе неоклассического контракта, у «Toyota» - 122), второй - из тех, отношения с которыми могут быть прерваны в случае радикального изменения ситуации на рынке (5437 смежни­ков) и третий - из поставщиков, работающих на основе краткосрочных контрактов (41 703). При построении кейретсу к мотиву экономии трансакционных издержек на основе репутации смеж­ников добавляется мотив разделения риска: основное воздействие рыночной конъюнктуры ощущают на себе смежники второго и особенно третьего эшелонов. Что касается отношений с государст­вом, то в отличие от фирмы А фирма J не стремится к полной от него автономии и независимости. Фактически государство рас­сматривается японской фирмой в качестве арбитра, медиатора между корпоративными интересами и интересами общества в целом, гаранта сохранения равновесия в борьбе корпораций.

Предприятие переходного типа

Рыночные реформы в странах Восточной Европы привели к появлению еще одного идеального типа предприятия, находяще­гося на полпути между предприятием К и фирмой А, - предпри­ятия переходного типа (далее - предприятие П ). «Промежуточное» положение предприятия П , однако, не означает, что его можно описать, используя различные комбинации элементов предприя­тия К ифирмы А. Возьмем хотя бы целевую функцию предприятия П : она не сводится ни к реагированию на административные команды, ни к максимизации прибыли. Предприятие П ориентировано на выживание, на сохранение трудового коллектива, в связи с чем некоторые исследователи даже предложили термин «предприятие, ориентированное на выживание» для характеристики данного идеального типа.

Специфика выбора целей предприятия переходного типа свя­зана с его структурой собственности. Как и в случае фирмы J , здесь наблюдается рассогласование формальной и реальной струк­туры собственности, и тоже в пользу «инсайдеров», работников и руководителей предприятия. Речь идет о рекомбинированной собственности, допускающей:

Размытость границ частной и государственной собственности. Формально приватизированное предприятие не зависит от госу­дарственного бюджета. Однако неготовность государства идти на банкротство не выполняющих свои контрактные обязательства и обязательства перед бюджетом предприятий равносильна согла­сию государства взять часть дебиторской задолженности на себя. Практика проведения взаимозачетов «имитирует подлинные фи­нансовые сделки и просто маскирует тот факт, что невозможно остановить предприятия, так как это вызовет протесты рабочих и спад производства»;

Размытость организационных границ предприятия. Проблема неплатежей отражает не только несоответствие денежной массы объему производимых товаров и услуг, но и готовность предпри­ятий предоставлять товарный кредит своим смежникам. Учитывая низкую культуру исполнения договорных обязательств, единственным объяснением добровольного допущения предприя­тиями взаимных неплатежей является предположение о существо­вании взаимного контроля между предприятиями-смежниками, позволяющего организовать товарно-денежные потоки между предприятиями на тех же принципах, что и потоки внутри фирмы;

Несовпадение формальной и реальной структуры собственности. Внешние собственники, как правило, не могут реализовать свое право контроля над менеджерами предприятия П ввиду да­лекого от оптимального функционирования фондового рынка и оппортунистического использования менеджерами асимметрич­ности информации. В результате агенты-менеджеры сохраняют контроль даже над теми предприятиями, основная часть акций которых принадлежит внешним инвесторам.

Таким образом, ориентация на выживание означает стремле­ние агентов сохранить status quo, сложившееся в ситуации невоз­можности осуществления принципалами своего права на контроль ни посредством «голоса», ни посредством «выхода». Следователь­но, неразрешимость проблемы оппортунизма агентов является ключевым моментом в функционировании предприятия П . Заме­тим, что сами менеджеры сумели сохранить контроль над работ­никами (агентами по отношению к ним самим). Им это удалось не в последнюю очередь за счет политики патернализма, выража­ющейся в поддержании объектов социальной сферы (жилье, базы отдыха, снабжение в натуральной форме) на балансе предприятия, несмотря на финансовые трудности (рис.).

Структура производственных связей формируется предприя­тием П не на основе минимизации трансакционных издержек, а на основе стремления сохранить проверенные временем связи. Еще в 1993-1994 гг. подавляющее большинство российских пред­приятий сохраняли старьте связи с основными поставщиками (83%) и потребителями (70%) и очень скептически относились к перспективам поиска новых партнеров. Одна из возможных интерпретаций консерватизма в политике снабжения и сбыта заключается в предположении существования запретительно высоких трансакционных издержек заключения контрактов с новыми партнерами. В первую очередь эти издержки связаны с высокой вероятностью оппортунистического поведения новых партнеров. Оппортунизм старых партнеров практически исключен благодаря их уже сложившейся репутации и существующих в среде «красных» директоров особых этических норм, действующих лишь в отношении «своих».

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt=">Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: -распределения ресурсов; -координации деятельности между отдельными подразделениями; -координации с внешней средой (рынком); -создания эффективной внутренней структуры; -контроля за деятельностью; -развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и "> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt=">План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt=">Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt=">Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt=">6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами "> 6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: -тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать? "). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников; -политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; -процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации; -правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом);"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. "> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: -директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; -индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="> Различают три основные формы организации планирования: -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="> Планирование "> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="> Планирование "> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования "> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="> Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: 1. Определение миссии организации."> Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: 1. Определение миссии организации. 2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ). 3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва. 4. Рассмотрение альтернативных стратегий. 5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, "> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt=">В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt=">Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции,"> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения; -политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство; -социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания; -технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий; -рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д. ; -культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых "> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям: -маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.); -финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития; -производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства; -кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров; -организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных"> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt=">Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После"> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) финансовые цели: довести рентабельность производства до 15%; добиться получения валового дохода с продаж в N 1 рублей. б) рыночные (маркетинговые) цели: обеспечить реализацию товара в размере Q 2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара; вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q 3 штук.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв).

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt=">Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты. В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата. Приведем наиболее известные варианты стратегий: а) стратегии И. Ансофа; б) конкурентные стратегии М. Портера: -лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат; -дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента; -фокусирование или стратегия рыночной ниши; в) стратегии Ф. Котлера: -интенсивный рост; -рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной); -диверсификация.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt=">Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на финансовый результат; не будет противоречить существующим принципам организации; будет принята работниками организации; будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.

Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.

1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.

Индикативное планирование -- это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.

Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное -- в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет, например до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10--15 лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; а также создания и освоения новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.

Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного планирования. Между планированием и прогнозированием есть общие черты и имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения: планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы имеют в основном вероятностный характер и не включают путей и средств практического достижения целей .

Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период, равный одному году. Годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того, в плане устанавливается потребность в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, наряду с ресурсами, организационно-технические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.

Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана такие же, как у среднесрочного плана предприятия, что обеспечивает согласованность и преемственность технико-экономических показателей.

Оперативное планирование включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). Основной задачей календарного планирования является детализация заданий (показателей) годового плана по исполнителям (цехам, участкам, бригадам и рабочим местам) и срокам (небольшим периодам - месяцам, декадам, неделям, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана, Диспетчеризация призвана обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев предприятия.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, намеченных стратегическим планом. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, но тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достигнуть такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный период и в отдельных случаях среднесрочный, а стратегическое планирование эффективно для долгосрочного и среднесрочного периодов.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия. Процесс такого планирования включает следующие функции:

1) определение времени выполнения отдельных операций по изготовлению деталей, сборочных единиц изделия и изделия в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами (участками, рабочими местами) -- поставщиками их потребителям;

2) оперативная подготовка производства путем своевременного заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, сборочных единиц, инструментов, приспособлений и других видов материальных ценностей, необходимых для выполнения плана производства продукции;

3) систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование (диспетчеризация) хода производства, предупреждающие отклонение его от установленных планов-графиков.

Бизнес-планирование осуществляется для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

4. В теории и практике планирования могут выделяться и другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать по:

а) степени охвата планируемой работы;

б) объектам планирования;

в) сферам планирования (производства, сбыта, персонала, инвестиций и т.д.);

г) глубине планирования (агрегированное, ограниченное);

д) координации частных планов во времени;

е) учету изменений исходных данных;

ж) очередности во времени.

Организационные особенности внутрифирменной структуры.

Типы и организационно-правовые формы фирм.

Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются:

1) унитарная (У-форма, или У-структура)

2) холдинговая (Х-форма, илиХ-структура)

3) мулътидивизионалъная (М-форма, или М-структура).

Подунитарной (У) формой принято понимать традиционный тип организации фирмы по функциональному при­знаку . Она имеет несомненные преимущества перед линœейной формой, но в целом уступает штабной, проект­ной, матричной, дивизиональной, сетевой и иным типам внутрифирменной организации бизнеса.

Унитарная структура.

Властные отношения

Признаками унитарной структуры являются:

1) вертикальные линии власти;

2) функциональное делœение на отделы. Характерно отделœение собственности и управления.

Недостатки У-формы :

1) присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объёма административных задач , решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности.

2) У-формы является помехой для диверсифицированного (расширенного произв-ва) роста .

Значит, необходимы организационные формы, применяемые фирмами, придерживающимися стратегии диверсификации.

Ø Опыт западной орг-ции производства показывает, что такими формами являются Х- и М-формы .

Фирма с холдинговой (X) формой - это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью . Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса , благодаря чему она получает возможность проводить единую поли­тику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять про­цесс диверсификации.

Ø При этом размеры холдинга бывают намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершинœе которой расположена холдинговая компания. Общие отде­лы у подразделœений фирмы-холдинга отсутствуют

Холдинговая структура.

Контроль финансовых результатов

По определœению холдинг осуществляет функцию контроля, акции же являются средством реализации кон­трольной функции.

Цели создания холдингов следующие:

‣‣‣ консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями заключается договор об от­числениях , вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты на­ логов с оставшейся части прибыли;

‣‣‣ создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;

‣‣‣ проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт товаров;

‣‣‣ проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;

‣‣‣ ускорение процесса диверсификации и др.

Преимущества холдингов :

1) использование эффекта масштаба;

2) достижение большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала;

3) выполнение роли буфера, ослаб­ляющего воздействие государства на предприятия, и т.д.

К недостаткам можно отнести :

1) стремление к мо­нополистическому либо олигополистическому поведению;

2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями;

3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счёт рентабельных;

4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределœения фондов между своими предприятиями;

5) отсутствие в таких странах, как Россия, квалифицированных управ­ленческих кадров.

Мулътидтизионалъная (М) форма - это организационная структура, которая подразумевает создание по­луавтономных производственных отделœений (как правило, со статусом ʼʼцентров прибылиʼʼ), сформированных исходя из типа продукта͵ торговой марки или по географическому признакуʼʼ.

Мультидивизиональная структура.

Контроль стратегических решений и распределœения прибыли

К основным причинам успеха М-формы относится освобождение ʼʼуправляющих, ответственных за судьбу всœей компании, от более рутинной операционной деятельностиʼʼ, предоставление им времени, информации и даже психологических условий ʼʼдля занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функцио­нирования фирмыʼʼ.

Такие общие стратегические решения, как ʼʼраспределœение имеющихся и приобретение новых ресурсовʼʼ, оказываются в М-форме ʼʼсосредоточенными в руках команды высших управляющих обще­го профиляʼʼ. Генеральный менеджер, ʼʼизбавившись от операционных обязанностей и крайне важно сти выра­ботки тактических решенийʼʼ, больше не стремится выражать интересы одного из подразделœений организации.

Организационные особенности внутрифирменной структуры. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационные особенности внутрифирменной структуры." 2017, 2018.