Hər bir menecer öz müəssisəsini inkişaf etdirməyə çalışır. Məqsədinizə çatmağa kömək etməyin bir çox yolu var. Onlardan biri Rusiyada bir çox şirkətlər arasında yayılmış “360 dərəcə” metodu ilə kadrların qiymətləndirilməsidir.

Hörmətli oxucular! Məqalədə tipik həllər haqqında danışılır hüquqi məsələlər, lakin hər bir hal fərdi. Necə bilmək istəyirsinizsə probleminizi tam olaraq həll edin- məsləhətçi ilə əlaqə saxlayın:

MÜRACİƏT VƏ ZƏNGLƏR 7/24 və həftənin 7 günü QƏBUL EDİLİR.

Bu sürətli və PULSUZ!

Konsepsiya

“360 dərəcə” kadr qiymətləndirmə metodu ətraf mühitdə aparılan sorğu vasitəsilə işçilərin səriştəlik səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verən üsuldur. 20-ci əsrin sonunda ortaya çıxdı və bir çox üstünlüklərə görə populyarlıq qazandı.

Tətbiq aşağıdakı şirkətlərdə effektivdir:

• avtoritar idarəetmə tərzi üstünlük təşkil etmir;
• komanda işi ənənələri var;
• iş mədəniyyətinin optimal səviyyəsi;
• müsbət psixoloji iqlim.

Tədbir keçirərkən anonimlik zəmanəti tələb olunur.

Tətbiq məqsədləri

360 dərəcə personal qiymətləndirmə metodu müstəqil və ya başqaları ilə birlikdə aşağıdakılar üçün istifadə edilə bilər:

• yeni tapşırıqları səmərəli yerinə yetirmək üçün bacarıqları inkişaf etdirilməli olan işçinin təlim ehtiyaclarının səviyyəsini müəyyən etmək;
• müəyyən xüsusiyyətlərə görə müəyyən edilmiş müddət ərzində işin keyfiyyətini qiymətləndirmək;
• komanda seçin peşəkar heyət müəyyən tapşırıqların öhdəsindən gəlmək bacarığı (məsələn, mürəkkəb layihələr üzərində işləmək);
• kadr ehtiyatı yaratmaq (bu halda onu peşəkar işlərlə və ya peşəkar testlərlə birləşdirmək tövsiyə olunur).

Baxılan üsul ciddi problemi həll etmək üçün istifadə edilə bilməz təşkilati məsələlər: , bonus və ya artım.

Yaxşı və pis tərəfləri

360 dərəcə kadr qiymətləndirmə metodunun istifadəsi bir sıra üstünlüklərə malikdir:

• demokratiya - təkcə tabeliyində olanların deyil, həm də işəgötürənin səlahiyyəti nəzərə alınır;
• etibarlı münasibətləri qorumaq;
• nəticələrin yüksək obyektivliyi;
• müəssisə standartlarını nəzərə alaraq səriştəni qiymətləndirmək bacarığı;
• işçilərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək;
• düzgün işçi davranışı.

Nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir texnikanın öz tətbiq həddi var və 360 dərəcə metodu istisna deyil.

Onun mənfi cəhətləri:

• Bacarıq qiymətləndirilir, nailiyyət yox;
• kadr məsələlərini həll edə bilməmək;
• bəzən doğru məlumat əldə etmək çətindir;
• insana stresli təsir göstərir.

Bu mənfi amillər müxtəlif yollarla aradan qaldırıla bilər:

• “360 dərəcə” kadr qiymətləndirmə metodunu başqaları ilə birləşdirin.
• Səlahiyyətli PR-dan istifadə edin;
• İşçini tədbirin məqsədi və qiymətləndirmənin nəticələrinin harada tətbiq ediləcəyi barədə məlumatlandırın.

Bunun aparılmasının çətinliyi ondan ibarətdir ki, kifayət qədər məxfilik səviyyəsini təmin etmək lazımdır. Verilmiş problemi həll etmək üçün bəzən başqa təşkilatları da cəlb etmək lazımdır.

360 dərəcə kadr qiymətləndirmə metodunun xüsusiyyətləri

İlk baxışdan, prosedurun həyata keçirilməsinin çətinlik yaratmayacağı görünə bilər: maraqlandıran sualların siyahısını tərtib etmək və işçilərə paylamaq, sonra cavabları təhlil etmək və nəticə çıxarmaq kifayətdir. Ancaq alınan məlumatlar problemləri müəyyən etməyi və səlahiyyətli idarəetmə qərarları qəbul etməyi planlaşdıran bir şirkət üçün kifayət deyil.

360 dərəcə metodundan istifadə edərək kadrların qiymətləndirilməsi aşağıdakılar arasında aparıla bilər:

• eyni və ya müxtəlif şöbələrdən olan həmkarlar;
• şirkətin direktoru, şöbə müdiri və tabeliyində olanlar;
• təşkilatın işçiləri və müştərilər, podratçılar və s.

Maraqlı şəxslərin dairəsi tədbirin məqsədindən asılı olaraq müəyyən edilir.

Aşağıdakı problemlərin həlli üçün nəzərdən keçirilən qiymətləndirmə metodundan istifadə etmək məqsədəuyğundur:

• xarici/daxili kommunikasiyaların vəziyyətini təhlil etmək;
• təşkilatda psixoloji iqlimin səviyyəsini və onun məhsuldarlığa təsir dərəcəsini müəyyən etmək;
• daha yüksək vəzifə üçün müraciət edən şəxslər üçün təlimin tələb edilib-edilməməsinə qərar verin.

İcra mərhələləri

360 dərəcə metodundan istifadə edərək kadrların qiymətləndirilməsi tezliyi ildə bir dəfədir.

Prosedur aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

• Məqsəd və vəzifələrin qoyulması. Respondentlərin kateqoriyası və məlumat əldə etmək imkanı olan şəxslərin dairəsi göstərilir.
• Mütəxəssisi qiymətləndirəcək təxminən 10 işçidən ibarət bir qrupun formalaşması. Müraciət edənlərin hansı meyarlara görə seçildiyini göstərmək vacibdir.
• Bir işçinin cavab verməli olduğu səriştə səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Anket yaradılır, burada həlledici göstəricilər qeyd olunur və fəaliyyəti qiymətləndirilməli olan işçilərin siyahısı göstərilir.
• İştirakçılar tədbirin məqsədləri barədə məlumatlandırılır, təqdimat və seminar keçirilir.Əlavə məlumat e-poçt vasitəsilə göndərilir.
• Tədbir iştirakçılarına doldurmaq üçün anketlərin verilməsi. Sənədlər işçinin fəaliyyətini xarakterizə edir. Lazım gələrsə, cavabların veriləcəyi İnternet resursuna bağlantılar təqdim edin.
• Respondentlər anketləri doldururlar.
• Təhlil aparılır: hər bir işçi üçün məlumatlar ümumiləşdirilir və nəticələr çıxarılır.

Alınan məlumatlar əsasında zəruri idarəetmə qərarları qəbul edilir və işçilərin peşə bacarıqlarının artırılması üçün plan formalaşdırılır. Lazım gələrsə, komandanın qurulmasına yönəlmiş təlimlər və ya tədbirlər keçirilir.

Risklər

Təşkilatda aparılan tədqiqat mürəkkəbdir, ona görə də təşkilatçılar müvafiq ixtisas və təcrübə səviyyəsinə malik olmalıdırlar.

Əks təqdirdə, istənilən effektə inanmaq mümkün deyil, bütün səylər boşa çıxacaq.

Alınan məlumatların təhlili və hesabatların hazırlanması müəyyən vaxt tələb edir. Bir fəaliyyət nəzərə alındıqda böyük təşkilat, səhv etmək ehtimalı yüksəkdir.

Avtomatlaşdırılmış sistemlərdən istifadə edərkən məlumatların toplanması və emalı prosesi xeyli sadələşir. Bu problemi həll etmək üçün istehsalçılar bir çox müasir texnologiyalar təklif edirlər.

Nəticəni necə qiymətləndirmək və hansı nəticələr çıxarmaq olar?

360 dərəcə metodundan istifadə edərək kadr qiymətləndirməsini apardıqdan sonra şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin xarakterini, mövcudluğunu öyrənə bilərsiniz. münaqişə vəziyyətləri, həmkarları ilə münasibətlər.

Bu, işçinin korporativ mədəniyyətə nə dərəcədə uyğun olduğunu və özünə hörmətinin adekvat olub olmadığını müəyyən etməyə imkan verir.

Ümumi Səhvlər

• “360 dərəcə” metodu ilə kadrların qiymətləndirilməsi təcrübəsiz mütəxəssisə həvalə olunur ki, bu da yolverilməzdir.Əgər belə bir tədbir ilk dəfə keçirilirsə, üçüncü tərəf provayderi cəlb etmək tövsiyə olunur. Bütün əməliyyatlar tamamlandıqdan sonra HR mütəxəssisləri təlim keçə bilər.
• Bütün fəaliyyət növləri təhlil edilir. Bu yanaşma səhvdir, siz müəssisə üçün ən vacib olan ixtisasları nəzərə almalısınız.
• “Hazır” anketləri yükləmək ümumi səhvdir. Bunu etməməlisiniz, çünki bu cür iş ayrı bir təşkilatın fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə almır. Onların köməyi ilə əldə edilən məlumatların çox faydası olmayacaq. Anketləri özünüz və ya mütəxəssislərin köməyi ilə yaratmalısınız.
• P əvvəlcədən PR kampaniyası olmadan məcburi qiymətləndirmə aparmaq. Nəticədə müxtəlif mənfi nəticələr mümkündür: işçilər narahat olacaq və etibarlı cavab verə bilməyəcəklər. Nəinki işçiləri planlaşdırılan hadisə ilə bağlı xəbərdar etmək, həm də məqsədləri çatdırmaq vacibdir. Qısa təqdimat hazırlamaq tövsiyə olunur.
• Gizli şəkildə 360 dərəcə qiymətləndirmə aparmaq cəhdi. Bəziləri belə bir hərəkətin obyektivliyi artıracağına və etibarlı məlumat əldə etməyə kömək edəcəyinə inanır. Ancaq belə bir fikir səhvdir və əks effekt verəcək: məlumat qeyri-rəsmi kanallar vasitəsilə məlum olacaq və liderə böyük inamsızlıq yaranacaq. Psixoloji iqlim daha da pisləşəcək.

Misal

Kompüter texnologiyalarını inkişaf etdirən “Aktual Torg” MMC şirkəti “360 dərəcə” üsulu ilə işçilər arasında sorğu keçirir.

Üç vəzifə qoyulur:

• İT texnologiyası tərtibatçılarının səmərəliliyini araşdırmaq;
• mütəxəssislərin səriştəlik səviyyəsini müəyyən etmək;
• bəzi işçilərin səriştəsini artırmaq üçün əlavə təlimin tələb olunduğunu öyrənin.

Tədqiqatın aktuallığı. Əksər insanların şüurunda hər bir insanın fərdiliyini müəyyən edən müəyyən keyfiyyətlər vardır. Müasir biznes psixologiyasında fərqli yanaşma geniş yayılmışdır: burada keyfiyyətə sahib olmaq deyil, peşəkar səmərəlilik daha vacib hesab olunur. İnsanın keyfiyyətlərə, qabiliyyətlərə, qabiliyyətlərə və bacarıqlara malik olmaqla yanaşı, onları şirkətin qarşısında duran problemlərin həllinə yönəldə bilməsi vacibdir. Və məhz bu kontekstdə kadrların qiymətləndirilməsinin bütün müasir üsullarından istifadə olunur.

Biznes psixologiyasında mərkəzi anlayışlardan biri "səriştə" anlayışıdır - insanın işdəki effektivliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən bacarıq, keyfiyyət və ya bacarığı. Qərbdə 70-ci illərin ortalarından etibarən istifadə olunurdu, onlar ölkəmizə nisbətən yaxınlarda gəliblər. Tipik olaraq, kadrları qiymətləndirmək üçün şirkətlər bir sistem (model) yaratmaq üçün seçilmiş bir neçə səriştədən istifadə edirlər - yəni bu şirkətdə işləmək üçün vacib olan keyfiyyətləri, bacarıqları, bacarıqları və bacarıqları ehtiva edir.

Hər bir səlahiyyətin tətbiqi şirkətin işçi üçün obyektiv tələbləri ilə əsaslandırılmalıdır. Tipik olaraq, bu cür səriştə sistemləri ən uğurlu işçilərin və işlərinin öhdəsindən gələ bilməyənlərin təcrübəsinin təhlili əsasında tərtib edilir.

Bacarıqlar bir çox cəhətdən qiymətləndirilə bilər fərqli yollar: test üsulları, müsahibələr, işgüzar oyunlar, bir neçə iş günü ərzində insanın işinin müşahidəsi və s. Kadrların qiymətləndirilməsi və seçilməsi üçün səriştəlik sistemindən istifadə edən hər hansı bir şirkət müxtəlif mənbələrdən məlumat əldə etməyə, müqayisə etməyə və obyektiv qiymətləndirmələri subyektiv rəylərdən ayırmağa imkan verən bütöv bir texnika arsenalına malikdir. Bununla belə, əksər səriştələrin qiymətləndirilməsi metodlarının fərqləndirici xüsusiyyəti “subyektiv komponentin” olmasıdır. İşçi uzun müddət ərzində onun işini müşahidə etmək imkanı olmayan şəxs - HR mütəxəssisi və ya kənar məsləhətçi tərəfindən qiymətləndirilir. Qiymətləndirmələr məsləhətçi tərəfindən müşahidələr əsasında aparılır, yerinə yetirilən işin xüsusiyyətlərini başa düşdüyü dərəcədə şərh olunur.

Təbii ki, bu cür qiymətləndirmələr çox vaxt subyektiv təhriflərə məruz qalır və təbii ki, bu təhrifləri minimuma endirməyin bir çox yolu var. Qiymətləndirmələri aparan məsləhətçilər səriştə müsahibələrinin necə düzgün aparılacağını və işçini iş yerində və ya işgüzar oyun zamanı müşahidə edərkən nələrə diqqət etməli olduqlarını xüsusi olaraq öyrənirlər. Ancaq hər şeyə rəğmən, öz varlığı ilə qiymətləndirdikləri insanın davranışında dəyişiklik edirlər, psixoloqların dediyi kimi, "onlar stimulun bir hissəsidirlər".

Bu çatışmazlıqları olmayan üsullardan biri 360 dərəcə çarpaz qiymətləndirmədir. “360 dərəcə” araşdırması zamanı qiymətləndirmə prosedurundan keçən işçilərdən özləri, həmkarları, tabeliyində olanlar, rəhbərlik haqqında bir sıra suallara cavab vermələri və hər birini bir neçə meyar əsasında qiymətləndirmələri xahiş olunur. Tarixən bu üsul komandada qarşılıqlı bəyənmə və bəyənilməmələrin qiymətləndirilməsi ilə (sosiometriya) başlamış, sonra isə kadrların qiymətləndirilməsi problemlərinin həllində istifadə olunmağa başlamışdır.

Tədqiqatın məqsədi “360 dərəcə” texnikasının imkanlarını nəzərdən keçirməkdir.

Tədqiqat məqsədləri:

1. Kadrların qiymətləndirilməsi sistemlərinin, metodlarının və üsullarının nəzərdən keçirilməsi.

2. “360 dərəcə” texnikasının tətbiq dairəsini öyrənin. Texnikanın müsbət və mənfi cəhətləri.

3. “360 dərəcə” metodundan istifadə edərək şirkət işçisi üzərində araşdırma aparın.

Tədqiqatın obyekti kadrların qiymətləndirilməsi metodlarıdır.

Tədqiqatın mövzusu “360 dərəcə”nin kəsişən qiymətləndirməsidir.

Bu işin nəzəri əsası kimi müəlliflərin işi olmuşdur: Birley U., Kozub T., Konovalov V.G. və qeyriləri.

İşin strukturu: iş giriş, iki fəsil, nəticə və istifadə olunan ədəbiyyat siyahısından ibarətdir.

Fəsil 1. “360 dərəcə” Metodologiyası: Tətbiq Sahələri və Qiymətləndirmə İmkanları

1.1 Kadrların qiymətləndirilməsi sistemlərinin, metodlarının və üsullarının nəzərdən keçirilməsi

Bir çox şirkətlər gec-tez kadrların qiymətləndirilməsi problemi ilə üzləşirlər. Axı, uğurlu inkişaf üçün hər hansı bir struktur daim təkmilləşməli, perspektivlərini bilməli və səhvlərini düzəltməlidir.

Kadrların qiymətləndirilməsi menecerlərə və ya kadr xidmətlərinə kadr siyasətini daha effektiv həyata keçirməyə, təkmilləşdirməyə, vəzifələrinin öhdəsindən gələ bilməyənlərin əvəzinə yeni işçilər cəlb etməyə və bununla da daha keyfiyyətli iş görməyə imkan verir.

Kadrların qiymətləndirilməsi, işçilərin müəyyən xüsusiyyətlərini müəyyən etmək üçün bir sistemdir, sonra menecerə düzəltməyə kömək edir idarəetmə qərarları tabeliyində olanların fəaliyyətinin artırılmasına yönəlmişdir.

Tipik olaraq, kadrların qiymətləndirilməsi üç sahədə aparılır:

· işçinin ixtisasının qiymətləndirilməsi - standartın xüsusiyyətləri müəyyən edildikdə və konkret şəxslə müqayisə edildikdə;

· iş nəticələrinin təhlili - burada yerinə yetirilən işin keyfiyyəti qiymətləndirilir;

· işçinin fərd kimi qiymətləndirilməsi - şəxsi xüsusiyyətləri müəyyən edilir və verilmiş yer üçün ideal olanlarla müqayisə edilir.

Ümumiyyətlə, bir şirkətdə qiymətləndirmə sisteminin qurulması haqqında danışırıqsa, təcrid olunmaq lazımi nəticə verməyəcək üç əsas xüsusiyyəti xatırlamaq çox vacibdir.

Birincisi, qiymətləndirmələr mütəmadi olaraq aparılmalıdır.

İkincisi, onun dəqiq müəyyən edilmiş məqsədi olmalıdır.

Üçüncüsü, qiymətləndirmə sistemi hamı üçün şəffaf olmalı və ümumi başa düşülən meyarlara əsaslanmalıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin özü işçilərin qiymətləndirilməsinə yönəlmiş və daimi xarakter daşıyan bütöv bir sıra tədbirlər və fəaliyyətlərdir.

Effektiv olması üçün bu sistem bu qiymətləndirmənin aparılması üçün əsas və universal sxemə əsaslanmalıdır.

Edilməli olan ilk şey, şirkətin kadr qiymətləndirməsinə ehtiyacını müəyyən etmək və onların əsasında işçilərin qiymətləndirilməsi zamanı qarşıya qoyulacaq aydın məqsədləri formalaşdırmaqdır. Əsas məqsədlərə adətən komandadakı sosial iqlimin monitorinqi, işin keyfiyyətinin və şəxsin ixtisasının tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi daxildir.

İkinci mərhələ qiymətləndirmə predmetinin, yəni kimin qiymətləndirilməsinin müəyyən edilməsidir. Məqsədlərdən asılı olaraq, hədəf auditoriya, müəssisənin ilk növbədə ehtiyac duyduğu məlumat.

Bundan sonra qiymətləndirmənin aparılacağı meyarlar müəyyən edilir.

Bunun üçün sənayedə hər bir konkret mövqe üçün ən uyğun xüsusiyyətləri vurğulaya bilən peşəkarlar tələb olunur.

Meyarlar seçildikdən sonra onların əsasında qiymətləndirmə metodu seçmək lazımdır. Metodun özü də müəyyən meyarlardan, o cümlədən başlanğıcda qoyulan məqsədlərə uyğunluqdan, müəyyən uyğun metodun dəyərinin dərəcəsindən, kəmiyyət xüsusiyyətlərində ən yaxşı ifadə olunan obyektivlikdən, qiymətləndirilənlər üçün başa düşüləndən asılı olaraq həyata keçirilir. , və aktuallıq, yəni nəticələr həqiqətən zəruri olmalıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin növbəti mərhələsi adlanır hazırlıq mərhələsi. Burada qiymətləndirmənin özünü aparmağa kömək edəcək bir sıra hərəkətləri yerinə yetirməlisiniz.

· qiymətləndirmə üçün daxili normativ-hüquqi bazanın yaradılması - normativ aktların, normativ aktların hazırlanması;

· qiymətləndirməni bilavasitə aparacaq kadrların hazırlanması;

· qarşıdan gələn qiymətləndirmə və onun müsbət cəhətləri barədə işçi heyətinin məlumatlandırılması.

Bundan sonra qiymətləndirmə sistemi özünün əsas mərhələsinə - faktiki qiymətləndirmənin özü, bütün layihənin həyata keçirilməsinə keçir.

Sonra qiymətləndirmə nəticəsində toplanmış bütün məlumatları aktuallığına və sistemin özünün keyfiyyətinə görə təhlil etmək lazımdır.

Qiymətləndirmə sisteminin həyata keçirilməsinin son mərhələsi fəaliyyətdir - qiymətləndirilən insanlara münasibətdə idarəetmə qərarları qəbul etmək - vəzifədə yüksəlmə, vəzifədən azad edilmə, təlim.

İndi kadrların qiymətləndirilməsində istifadə oluna biləcək üsulları nəzərdən keçirək.

Diqqətlərinə görə, onlar üç əsas qrupa bölünür: keyfiyyət, kəmiyyət və birləşdirilmiş.

Keyfiyyətli metodlar işçiləri istifadə etmədən müəyyən edən üsullardır kəmiyyət göstəriciləri. Onlara təsviri üsullar da deyilir.

· matris metodu - ən çox yayılmış üsul, konkret şəxsin keyfiyyətlərinin tutduğu vəzifə üçün ideal xüsusiyyətləri ilə müqayisəsini nəzərdə tutur;

· ixtiyari xarakteristikalar sisteminin metodu - əl və ya kadr xidməti sadəcə olaraq bir insanın işindəki ən parlaq nailiyyətləri və ən pis səhvləri vurğulayır və onları müqayisə edərək nəticə çıxarır;

· tapşırığın yerinə yetirilməsinin qiymətləndirilməsi işçinin bütövlükdə işinin qiymətləndirildiyi zaman elementar üsuldur;

· “360 dərəcə” metodu - işçinin hər tərəfdən - menecerlər, həmkarlar, tabeliyində olanlar, müştərilər tərəfindən qiymətləndirilməsini və özünüqiymətləndirməni nəzərdə tutur;

· qrup müzakirəsi - təsviri üsul - işçi ilə onun menecerləri və ya sənayedəki ekspertlər arasında onun işinin nəticələri və perspektivləri haqqında müzakirəni nəzərdə tutur.

Qarışıq metodlar kəmiyyət aspektlərindən istifadə edən təsviri metodların birləşməsidir.

· sınaq – əvvəlcədən qoyulmuş tapşırıqların həllinin nəticələrinə əsaslanan qiymətləndirmədir;

· təxminlərin cəmi metodu. İnsanın hər bir xüsusiyyəti müəyyən miqyasda qiymətləndirilir və sonra nümayiş etdirilir orta idealla müqayisə edilə bilər;

· bütün işçilərin bir neçə qrupa bölündüyü qruplaşdırma sistemi - əla işləyənlərdən tutmuş, qalanları ilə müqayisədə işi qeyri-qənaətbəxş olanlara qədər;

Kəmiyyət üsulları ən obyektivdir, çünki bütün nəticələr rəqəmlərlə qeyd olunur;

· sıralama metodu - bir neçə menecer işçilərin reytinqini tərtib edir, sonra bütün reytinqlər müqayisə edilir və adətən ən aşağı olanlar kəsilir;

· xal üsulu - hər bir nailiyyət üçün işçilər müddətin sonunda yekunlaşdırılan əvvəlcədən müəyyən edilmiş sayda bal alırlar;

· pulsuz xal reytinqi - işçinin hər bir keyfiyyəti ekspertlər tərəfindən müəyyən sayda bal üzrə qiymətləndirilir, bunlar yekunlaşdırılır və ümumi reytinq göstərilir.

Yuxarıda göstərilən üsulların hamısı insanın işinin yalnız müəyyən bir tərəfini və ya onun sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini effektiv şəkildə qiymətləndirməyə qadirdir.

Buna görə də təəccüblü deyil Son vaxtlar universal getdikcə daha çox istifadə olunur kompleks üsul- kadrların ən obyektiv təhlilinə nail olmaq üçün bir çox metodların elementlərini özündə birləşdirən qiymətləndirmə mərkəzlərinin metodu.

Bu metodda bir insanın qiymətləndirildiyi 25-ə qədər meyar var.

Bunlardan: öyrənmək bacarığı, şifahi və yazılı ümumiləşdirmələr aparmaq bacarığı, təmas, başqalarının fikirlərini dərk etmək, davranışda çeviklik, daxili standartlar, yaradıcı xüsusiyyətlər, özünə hörmət, rəhbərlər və həmkarlar tərəfindən təsdiqlənmə ehtiyacı, karyeraist motivlər, düşüncələrin reallığı, etibarlılıq, maraqların müxtəlifliyi, stresli vəziyyətlərə sabitlik, enerji, təşkilatçılıq, təşkilatçılıq və idarəetmə qabiliyyətləri.

Kadrların qiymətləndirilməsi üçün bütün meyarlar adətən iki əsas kateqoriyaya bölünür - performans meyarları və səriştə meyarları.

Fəaliyyəti qiymətləndirərkən müəyyən bir şəxsin əldə edilmiş fəaliyyət göstəriciləri müəyyən bir iş dövrü üçün planlaşdırılan göstəricilərlə müqayisə edilir. Buna nail olmaq üçün hesabat dövrü başlamazdan əvvəl aydın ölçülə bilən məqsədlər qoyulur. İş səmərəliliyi ilə ifadə edilir spesifik göstəricilər: satış həcmi, tamamlanan layihələrin sayı, mənfəət məbləğləri, əməliyyatların sayı.

İşçinin səriştəsi qiymətləndirilərkən onun biliyi və onu praktikada tətbiq etmək bacarığı, şəxsi keyfiyyətləri, davranışı qiymətləndirilir.

Bu cür qiymətləndirmənin ən təsirli yollarından biri, işçinin tutduğu və ya müraciət etdiyi vəzifəni nəzərə alaraq situasiya problemlərini həll etməkdir.

Bu tapşırıqlar iki növdür - təsviri və praktiki və konkret problemin həlli zamanı hərəkətlərin xarakteri ilə fərqlənir.

Beləliklə, kadrların qiymətləndirilməsi sistemi kifayət qədər mürəkkəbdir və maksimum diqqət yetirilməli olan bir çox nüans və aspektlərə malikdir. Əks halda, qiymətləndirmənin aparılmasına sərf edilən bütün iş tələb olunan çıxış məlumatının tam olmaması ilə nəticələnə bilər.

1.2 “360 dərəcə” texnikasının tətbiq dairəsi. Texnikanın müsbət və mənfi cəhətləri

360 dərəcə qiymətləndirmə menecer, tabeliyində olanlar, həmkarlar, müştərilər (xarici və daxili), təchizatçılar və işçinin özü tərəfindən işçinin səlahiyyətlərinin qiymətləndirilməsidir.

360 dərəcə metodu ilk dəfə 1987-ci ildə Peter Ward tərəfindən təklif edilmişdir.

Bu üsula verdiyi ilk tərifi:

360 dərəcə qiymətləndirmə fərdin (və ya qrupun) fəaliyyəti ilə bağlı onun işi ilə maraqlanan bir sıra insanlardan alınan məlumatların sistematik şəkildə toplanması və bu barədə rəydir. Metodun müəllifinə görə, onun tətbiq dairəsi çox geniş ola bilər:

Özünü inkişaf etdirmə və fərdi məsləhət (qəbul rəy işçiyə davranışını tənzimləməyə və inkişaf sahələrini təsvir etməyə imkan verir);

· korporativ təlim və inkişaf (təlimdən əvvəl rəyin alınması iştirakçıya öz öyrənmə ehtiyaclarını başa düşməyə imkan verir və kursun öz ehtiyaclarına ən uyğun aspektlərini hədəfləməyə kömək edir);

· komandanın qurulması (bu, komanda işinə başlamazdan əvvəl komandanın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə imkan verən komanda rəyinə aiddir);

· performansın idarə edilməsi (müntəzəm rəy insana onun fəaliyyətinin nə dərəcədə yaxşılaşdığını mühakimə etməyə imkan verir);

· strateji və təşkilati inkişaf (inkişafın xüsusilə tələb olunduğu nöqtələri müəyyən etmək bacarığı; bu damarda 360 dərəcə metodunun istifadəsi konkret insanların davranışını dəyişdirərək, təşkilatın işini dəyişdirə biləcəyinizə əsaslanır. bütövlükdə fəaliyyət göstərir);

· təlimlərin və digər təhsil tədbirlərinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi (təlimdən sonra aparılır, suallar təlimi başa vurduqdan sonra işçinin davranışında hansı dəyişikliklərin baş verdiyini davranış səviyyəsində müəyyən etməyə yönəldilmişdir);

· əmək haqqı (ödənişin məbləği müəyyən edilərkən 100 faiz istifadə edilmir).

360 dərəcə metodu həm müstəqil, həm də digər qiymətləndirmə prosedurlarına əlavə üsul kimi istifadə olunur.

360 dərəcə metodu tətbiq olunur:

· işçinin təlim ehtiyaclarını, inkişaf etdirilməli olan səlahiyyətləri müəyyən etmək və fərdi inkişaf planları yaratmaq;

· müəyyən bir iş yerində müəyyən müddət ərzində işin yerinə yetirilməsi üçün müəyyən edilmiş meyarlara uyğun olaraq fəaliyyətin cari qiymətləndirilməsi (bir qayda olaraq, məqsədlərin qiymətləndirilməsi və ya fəaliyyətin qiymətləndirilməsi ilə birlikdə);

· layihə komandasını seçmək və ya mürəkkəb layihələrdə işləmək qabiliyyətinə malik işçiləri müəyyən etmək;

formalaşması üçün kadr ehtiyatı, peşəkar testlər, profil işi, qiymətləndirmə mərkəzi ilə birlikdə daha yaxşı (çünki 360 dərəcə texnikası keçmişdə nümayiş etdirilən keyfiyyətləri qiymətləndirir və kadr ehtiyatını qiymətləndirmək üçün bir insanın gələcəkdə necə davranacağını proqnozlaşdırmaq lazımdır. yeni vəzifə).

360 dərəcə qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarıla bilər:

· şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin xarakteri, münaqişə vəziyyətlərinin müəyyən edilməsi haqqında;

· insanın təşkilatın və mövcud komandanın korporativ mədəniyyətinə nə dərəcədə uyğun olması;

· İnsanın özünə hörməti nə qədər adekvatdır.

Birbaşa istifadə olunmur

· əmək haqqı və bonuslar sistemini inkişaf etdirmək (çünki metodologiya yalnız şəxsi keyfiyyətləri müəyyən edə bilər və mütəxəssislərin ixtisasını və şirkətə gətirdiyi dəyəri müəyyən etmək üçün uyğun deyil).

üçün zəruri olan əsas şərtlər uğurlu icrası 360 dərəcə qiymətləndirmələr:

· sıx bağlı komanda, işçilər arasında etibarlı münasibətlər;

· açıq-aşkar kadr dəyişikliyinin olmaması (işçilər ən azı 1 il birlikdə işləmişlər);

· qiymətləndirmənin anonimliyinin təmin edilməsi (işçilər onların qiymətləndirmələrinin açıqlanmayacağına əmindirlər);

· qiymətləndirmənin məqsədi barədə işçilərlə ilkin izahat işi (məqsəd qiymətləndirmə başlamazdan əvvəl tərtib edilməli və işçilərə çatdırılmalıdır,

· məlumatlılıq qiymətləndirmədən yaranan stressi azaldacaq və daha obyektiv məlumat əldə etməyə imkan verəcək);

· qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən məcburi əks əlaqə (qiymətləndirmədən sonra bir aydan gec olmayaraq həyata keçirilməlidir, bu müddət ərzində o, işçi üçün aktual və əhəmiyyətli olaraq qalır);

· qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən qərarların məcburi icrası (qiymətləndirmə naminə qiymətləndirmənin özünün mənası yoxdur, qərarların icrasına aydın nəzarət qiymətləndirməni kadrların inkişafı alətinə çevirəcək);

· qiymətləndirmə nəticələri inkişafa yönəldilməlidir (bu, şişirdilməmiş qiymətləndirmə nəticələrini əldə etməyin yeganə yoludur; 360 dərəcə qiymətləndirmədə bu, həll edilməli olan əsas çatışmazlıqdır; bir qayda olaraq, 2-3 qiymətləndirmə 360 dərəcənin yalnız müsbət cəhətlər gətirdiyi fikri işçilərin beynində möhkəm yerləşməzdən əvvəl baş verir).

Metodun üstünlükləri:

· bir işçi üçün hərtərəfli qiymətləndirmənin alınması (işçi işini yerinə yetirərkən bilavasitə qarşılaşdığı insanlardan qiymət alır, digər üsullardan fərqli olaraq qiymətləndiricilərin dairəsi xeyli genişlənir);

· metodun demokratik xarakteri (nəinki rəhbər tabeliyində olanları qiymətləndirir, həm də tabeliyində olanlar da onu qiymətləndirə bilər, bu, işçilərin təşkilata sədaqətini artırır, onlar üçün bu, onların rəyinin dinlənilməsinin göstəricisidir);

· müştərilərlə etibarlı münasibətlərin yaradılması və möhkəmləndirilməsi (bu, təşkilatın müştəri xidmətlərini təkmilləşdirməyə çalışdığını bir daha göstərmək imkanıdır);

· tələblərə uyğun olaraq qiymətləndirmə meyarlarının modelləşdirilməsi korporativ standartlar(meyarlar müəyyən bir təşkilat üçün hazırlanmış səlahiyyətlərdir).

Hər bir metodun öz tətbiq hədləri var, bu, qiymətləndirmə metodunu seçərkən nəzərə alınmalıdır. Beləliklə, 360 dərəcə metodunun çatışmazlıqları:

Əsas kadr qərarları üçün birbaşa istifadə edilmir: başqa vəzifəyə keçid, işdən çıxarılma, əmək haqqının artırılması;

İşçinin nailiyyətlərini deyil, yalnız səlahiyyətlərini qiymətləndirir;

Bu 2 çatışmazlığın aradan qaldırılması metodun digər qiymətləndirmə metodlarına əlavə olaraq istifadə edilməsidir

Yüksək dərəcədə məxfilik tələb olunur. Bu problemi həll etmək üçün məlumat toplayan və qiymətləndirmə nəticələrini təqdim edən xarici təşkilatları cəlb edə bilərsiniz. Və ya konfidensiallıq prinsipini nəzərə alan təşkilatda məlumatların toplanması üsulunu nəzərdən keçirək. Avtomatlaşdırılmış kadr qiymətləndirmə sistemləri indi getdikcə daha çox istifadə olunur, bunun sayəsində məlumatların toplanması və emalı prosesi çox asanlaşdırılır.

Qiymətləndirmədə həmkarlarından açıq məlumat almaq çətindir (xüsusilə də tabeliyində olanların rəhbər haqqında rəyi).

Bir qayda olaraq, məxfilik prinsipinə ciddi riayət olunsa da, tabeçiliyində olanlar rəhbərlərini yüksək qiymətləndirirlər. Bu vəziyyət tabeliyində olanların qiymətləndirilməsinin ağırlığından istifadə etməklə düzəldilə bilər. Rəhbərin və ya həmkarlarının qiymətləndirmələrinin çəkilərinə nisbətən tabeliyində olanların qiymətləndirmələrinin çəkisini azaltmaqla son nəticəni ciddi şəkildə tənzimləyə bilərsiniz.

Yüksək və ya aşağı özünə hörmət nəticələri ümumi qiymətləndirmənin nəticəsinə təsir göstərir.

Həll əvvəlki paraqrafda olduğu kimidir.

İşçiyə stresli təsir.

Bacarıqlı PR fəaliyyətləri ilə bir işçiyə stress təsirini azalda bilərsiniz.

İşçiyə qiymətləndirmənin məqsədini və qiymətləndirmənin nəticələrindən istifadə xarakterini çatdırmaq lazımdır.

Nəticələrin işlənməsi zamanı əmək intensivliyi.

İndi bu problem avtomatlaşdırılmış qiymətləndirmə sistemlərindən istifadə etməklə həll edilir. Rusiya bazarında bu cür sistemlərin bir neçə istehsalçısı var. Bir qayda olaraq, hesabatların toplanması və işlənməsi üçün əsas funksiyalara malikdir və müəyyən bir təşkilat üçün tələb olunan nəticələrin təqdim edilməsi proqram tərtibatçıları və ya təşkilatın İT şöbəsi tərəfindən əlavə olunur;

1.3 İşçilərin rəy alması prosesi

İlk növbədə qiymətləndirmənin məqsədi müəyyən edilir. Bu, kadrlara olan tələblərdən asılıdır. Məsələn, bir şirkət üçün müştəri xidmətinin səviyyəsini yüksəltmək və işçi heyətində ixtisaslı mütəxəssislərin olması vacibdir. Bu o deməkdir ki, HR xidməti işçilərin səlahiyyətlərinin inkişaf dərəcəsini öyrənməli və qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən təlim üçün tövsiyələr tərtib etməlidir.

Bu məqsəd əməkdaşlara izah edilir və əsas odur ki, hamı başa düşsün: tədbir onların inkişafına yönəlib və qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən heç kim işdən çıxarılmayacaq. Bundan əlavə, işçilər bilməlidirlər ki, tədqiqat zamanı əldə edilən məlumat məxfidir, bütün məlumatlar yalnız qiymətləndirmə subyektinə və onun birbaşa rəhbərinə verilir və sorğu iştirakçılarının adları açıqlanmır. Bu qaydalar menecerlər vasitəsilə, eləcə də korporativ internet saytı, bülletenlər lövhəsi və bülletenlər vasitəsilə şəxsi heyətin diqqətinə çatdırılmalıdır. e-poçt və digər materiallar (bukletlər, bülletenlər, məqalələr). korporativ qəzet və s.).

Bundan sonra qarşıdan gələn tədbir üçün PR kampaniyasına başlaya bilərsiniz. Qiymətləndirmənin başlanmasından ən geci üç ay əvvəl başlamalıdır. İnformasiya açıqlığı HR xidmətinin işini asanlaşdıraraq, artıq hazırlıq mərhələsində olan işçilərin tədbirə münasibətini başa düşməyə, onların narahatlıqlarını öyrənməyə və gözləntilərini yoxlamağa imkan verir. Tədbirin bütün ilkin mərhələlərini (səriştələrin təsviri, iştirakçıların siyahılarının tərtibi) çatdırmaq vacibdir. Menecerlərin və tabeliyində olanların prosedura tədricən cəlb edilməsi, onun strukturunun və mərhələlərin ardıcıllığının başa düşülməsi, hazırlıqda iştirak - bütün bunlar innovasiyalara qarşı müqavimət riskini azaldır.

PR kampaniyasını müşayiət edən sənədlər: qiymətləndirmə qaydaları, qiymətləndirmə meyarlarının (səriştələrinin) təsviri, yekun balların hesablanması qaydaları, tədbir planı.

360 dərəcə qiymətləndirmə apardıqdan sonra rəy bildirmək üçün əsas qaydaları nəzərdən keçirək:

1. Qiymətləndirmədən sonra iki həftədən gec olmayaraq əks əlaqə təqdim edilməlidir. Yalnız bu müddət ərzində məlumatlar aktual olaraq qalır.

2. Məlumat daşınmalıdır müsbət xarakter. Qiymətləndirmənin yaxşı nəticələrini təsvir etməklə başlamaq daha yaxşıdır və yalnız bundan sonra aşağı bal verilən səriştələr haqqında danışmaq, bu məlumatı şirkətin işçiyə inkişaf və böyümək imkanı verdiyi şərhi ilə müşayiət etməkdir. Bu vəziyyətdə, bir insanın keyfiyyətlərini yaxşılaşdırmaq istəyini gözləmək olar.

Yazılı hesabatı necə hazırlamaq barədə daha ətraflı danışaq.

Yazılı rəy hesabatı yaratmaq üçün aşağıdakı konturdan istifadə edilə bilər:

1. Qiymətləndirmə iştirakçısı ilə əlaqə saxlayın.

2. Qiymətləndirmənin vaxtı.

3. Tədbirin məqsədləri.

4. Qiymətləndirmənin anonimliyi haqqında məlumat verilməsi.

5. Qiymətləndirmə meyarları. Müəyyən bir vəzifə üçün səlahiyyətlərin qısa təsviri.

6. Qiymətləndirmə üçün istifadə edilən şkalaların təsviri. Rəqəmsal dəyərlər istifadə olunarsa, onların keyfiyyət təsviri verilir.

7. Qiymətləndirmənin nəticələri və onların şərhi. Bu paraqraf hesabatın əsas məzmununu əks etdirir. Bütün məlumatlar kifayət qədər təfərrüatlı, lakin asan başa düşülən formada təqdim edilməlidir. Hesabatın bu hissəsinin sonunda qiymətləndirilən şəxsə onun səlahiyyətlərini inkişaf etdirməyə yönəlmiş 2-3 sual verilir. Məsələn: “Sizcə, menecerinizin sizi “vaxtında məlumat, komanda üzvlərinə rəy” səriştəsində yüksək qiymətləndirməsinin səbəbi, həmkarlarınızın sizə aşağı qiymət verməsinin səbəbi nədir?”

Belə bir sorğu işçiyə alınan məlumatlara diqqət yetirməyə və onu davranışı ilə əlaqələndirməyə kömək edəcəkdir.

8. Ümumi nəticələr, növbəti qiymətləndirmə zamanı işçidən gözlənilən təxmini nəticələrin təsviri.

Hesabat yazmaq üçün əvvəlcədən şablon hazırlayıb rəy bildirmək üçün istifadə edə bilərsiniz.

Hesabatın məzmununu tərtib edərkən yadda saxlamaq lazımdır ki, məlumat həm ədədi, həm qrafik (cədvəllər, diaqramlar), həm də şifahi (mətn) formada təqdim edildikdə daha yaxşı qəbul edilir.

Məsələn, diaqramlar çox vizualdır və başa düşmək asandır. Beləliklə, Şəkil 1-də diaqram orta qiymətləri göstərir. Bu məlumatlar işçiyə böyük mənzərəni başa düşməyə imkan verəcək: hansı səriştələrdə yüksək bal toplayıb, hansında isə aşağı.

Şəkil 1. Bacarıqlar üzrə orta ballar

Qiymətləndirilən şəxsin müəyyən bir səriştə üçün niyə aşağı bal aldığını anlaması və fəaliyyətini tənzimləyə bilməsi üçün bu səriştəni təşkil edən davranış göstəriciləri təsvir edilməlidir. Məsələn, "işin keyfiyyəti" aşağıdakı göstəriciləri əhatə edə bilər:

· işi vaxtında yerinə yetirir;

· işi səmərəli, səhvsiz yerinə yetirir;

· İşləri yerinə yetirərkən şirkət standartlarına uyğundur.

Bu məlumat həm də səriştəni təşkil edən xüsusi göstəricilərin qiymətləndirilməsi diaqramı şəklində təqdim edilə bilər (bax. Şəkil 2).

Şəkil 2. Göstəricilər üzrə orta qiymətlər (“işin keyfiyyəti” səriştəsi)

Məlumatların bu təqdimatı sayəsində bir işçinin hansı konkret davranış təzahürlərinə görə aşağı reytinq aldığını anlamaq və fəaliyyətini tənzimləmək daha asandır. Xüsusilə, Şəkil 2-dəki diaqram göstərir ki, o, şirkət standartlarına uyğundur və işlərini səhvsiz başa çatdırır, lakin həmişə son tarixlərə cavab vermir.

Hesabatın məzmununu tərtib edərkən qrafik və rəqəmsal məlumatlarla işləyərkən yadda saxlamaq lazımdır ki, materialın bu təqdimat formasının üstünlüklərinə baxmayaraq, onu cədvəllər və diaqramlarla həddən artıq yükləməməli və aşağıdakılara əməl etməlisiniz. Qaydalar:

· qrafik elementlərdən yalnız işçinin aşağı bal aldığı səriştələri izah etmək üçün istifadə etmək;

· hər cədvəlin və ya diaqramın təqribən 2/3 hissəsini təşkil edən mətnlə (tercihen) əlavə edin.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, hər bir diaqramdan sonra izahat verilməlidir. Yüksək və aşağı ballara diqqət yetirməyə və bu cür reytinqlərə nə səbəb ola biləcəyini şərh etməyə və ya işçiyə bu barədə sual verməyə dəyər.

Fəsil 2. “360 dərəcə” metodundan istifadə etməklə işçilərin qiymətləndirilməsi

2.1 Tədqiqatın təsviri

Bu işin ikinci fəslində biz “360 dərəcə” üsulu ilə şirkət işçisinin fərdi qiymətləndirilməsini apardıq.

Qiymətləndirmə Minillik üçün aparılıb və hesabat zamanı 82 nəfər iştirak edib.

Qiymətləndirmə BSS Around sistemindən istifadə etməklə onlayn rejimdə aparılıb. Hər bir iştirakçı qiymətləndirmə sisteminə daxil olmaq üçün linklə birlikdə e-poçt vasitəsilə iştirak etmək üçün dəvət aldı.

Nəticələrimiz subyektin biznes mühitindən olan 18 nəfərin 4 kompetensiya üzrə qiymətləndirmələrinə, həmçinin subyektin öz qiymətləndirmələrinə əsaslanır (hesabat yaradılan zaman şəxs 30 işçini qiymətləndirib).

Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən, yalnız orta ballar mövcuddur və sualların cavabları heç kim üçün mümkün deyil. Bu həm obyektivliyi, həm də məxfiliyi təmin edir.

Hesabatdan test subyektinin qiymətləndirmələrini öyrənə bilərsiniz əsas səlahiyyətlər, güclü və zəif tərəfləri (ətraf mühitə uyğun olaraq), həmkarlarınızdan hansının mövzunun həddindən artıq və ya az qiymətləndirməyə meylli olduğunu öyrənə bilərsiniz.

Qiymətləndirmələr iki göstəricidən istifadə etdi: beş ballıq reytinq şkalası (1 - mümkün olan ən aşağı reytinq, 5 - mümkün olan ən yüksək reytinq), həmçinin reytinq balı (əsas göstəricidən aşağı nəticə göstərən işçilərin faizi). test subyekti bu göstərici üçün). Məsələn, 90% reytinq balı o deməkdir ki, fənn öz həmkarlarının 90%-ni qabaqlayır və ilk 10% arasındadır, 10% reytinq balı isə subyektin yalnız 10%-ni qabaqlayıb və geridə qalması deməkdir. qalan 90%. 50% reytinq balı o deməkdir ki, subyekt bu göstərici üzrə reytinqin tam ortasındadır.

Tədqiqatın nəticələri subyektin özü tərəfindən baxılmaq üçün hazırlanmış hesabat şəklində təqdim olunur.

2.2 Reytinq balları və nəticələrin əhəmiyyəti

Hesabatda verilən bütün reytinqlər iki göstəricidən birinə əsaslanır: 5 ballıq reytinq və reytinq balı.

5 BAL XAL

Ənənəvi 5 ballıq reytinq, 1-dən (ən aşağı bal) 5-ə (ən yüksək). 5 ballıq şkala üzrə reytinq mütləqdir; onun dəyəri yalnız şəxsi nəticələrinizdən asılıdır.

Reytinq balı qiymətləndirmə nəticələrini təqdim etmək üçün istifadə olunan xüsusi göstəricidir. Reytinq balları faizlə ifadə edilir və müxtəlif iştirakçıların əldə etdikləri nəticələri effektiv şəkildə müqayisə etməyə imkan verir. İstənilən səriştə üçün reytinq balınız qiymətləndirmə layihəsi iştirakçılarının neçə faizinin bu səriştə üçün sizdən daha aşağı qiymət aldığını göstərir. Ədəbiyyatda bu göstərici tez-tez "faiz" adlanır ("Mən" vurğulanmaqla).

Tutaq ki, 5 ballıq şkala ilə qiymətləndiriləndə siz səriştələrdən biri üçün 4,2 bal aldınız. Bunun yaxşı nəticə olub-olmadığını necə müəyyən etmək olar? Bunu tək hesabla müəyyən etmək olmaz; siz digər layihə iştirakçılarının bu bacarıq üçün hansı ballar aldığını bilməlisiniz. Əksər iştirakçıların nəticələri 4,5 civarındadırsa, nəticəniz çox da yaxşı deyil. Müəyyən bir nəticənin nə qədər “yaxşı” olduğunu başa düşmək üçün “reytinq balı” və “əhəmiyyət səviyyəsi” anlayışlarından istifadə etməlisiniz.

Reytinqin əhəmiyyət səviyyəsini müəyyən etmək üçün iştirakçının reytinqin ortasından nə qədər uzaq olduğuna baxmaq lazımdır. İnsan ortadan nə qədər uzaq olarsa, aldığı qiymətləndirmələr bir o qədər əhəmiyyətli olur.

Hər hansı bir səriştə üçün qiymətləndirmə layihəsində iştirakçının reytinq balı, bu səriştədə digər iştirakçıların neçə faizinin ondan aşağı bal topladığını göstərən rəqəmdir. Reytinq balı iştirakçının reytinqdəki yerini göstərir və nisbi qiymətləndirmədir. Orta baldan fərqli olaraq ona baxaraq, iştirakçının yüksək bal alıb-almadığını (və nə qədər) deyə bilərsiniz.

Reytinqin ortasındakı iştirakçının reytinq balı 50-dir. Reytinqin əvvəlinə yaxın olanlar (aşağı bal toplayanlar) həmişə 50-dən azdır, reytinqin sağ sonunda duranlar (daha yüksək bal toplayanlar) yaxındırlar. 100-ə qədər.

Beləliklə, hər bir səriştə üçün digər insanların qiymətləndirmələri ilə müqayisədə iki qiymətləndirməni - mütləq (5 ballıq şkala üzrə) və nisbi (reytinq balı) tapacaqsınız.

Daha yüksək reytinq balı həmişə daha yaxşı nəticə demək deyil. Məsələn, tənqidilik səviyyəsini qiymətləndirərkən ən yaxşı nəticələr (nə həddən artıq tənqidi, nə də həmkarlarına həddindən artıq loyallıq nümayiş etdirməyən iştirakçılar tərəfindən əldə edilir) reytinqin ortasındadır - 50 bal civarında.

Rahatlığınız üçün son dərəcə yüksək (85%-dən çox) və son dərəcə aşağı (15%-dən az) reytinq xalları (ən əhəmiyyətli reytinqlər kimi) “” və “” işarələri ilə qeyd edilmişdir.

Mavi üçbucaq əhəmiyyətli dərəcədə yüksək nəticələri göstərir. Bunlar, nəticənizin təşkilatınızdakı işçilər arasında nəticələrin ilk 85%-də olduğu hallardır.

Qırmızı üçbucaq aşağı nəticələri göstərir. Bunlar, nəticənizin şirkətinizin işçilərinin ən aşağı 15%-nə düşdüyü hallardır.

İki qara üçbucaq, özünə hörmətinizin həmkarlarınız tərəfindən sizə verilən orta reytinqi əhəmiyyətli dərəcədə üstələdiyi göstəriciləri göstərir.

2.3. Siz necə qiymətləndirildiniz?

Bu bölmədə sizə verilən qiymətlərin təfərrüatlarını sizə təqdim edirik. Anketi cavablandırarkən həmkarlarınız sizə hansı qiymətləri və nə qədər tez-tez verirdilər? Həmkarlarınızın sizinlə bağlı fikirlərinin hansı məsələlərdə uyğun olduğunu və hansı məsələlərdə fərqli olduğunu görə biləcəksiniz.

cədvəl 2

İşçilərin qiymətləndirilməsi

2.4 Bacarıqların nəticələri

Bacarıq bir insanın işdəki səmərəliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən bacarıq, keyfiyyət və ya bacarığıdır. 360-dərəcəli qiymətləndirmələr iştirakçıları kəsişmə qiymətləndirmələrinə əsaslanan çoxsaylı əvvəlcədən təyin edilmiş səriştələr üzrə qiymətləndirir. Hesabatın mətnində səlahiyyətlərin adları böyük hərflərlə yazılır.

Əsas səlahiyyətlər üçün test nəticələrinin xülasə cədvəli. Budur, özünüzə hörmətiniz, digər insanların orta qiyməti, eləcə də tabeliyində olanlar, həmkarlar və menecerlər tərəfindən sizə verilən qiymət.

Nəzərə alın ki, qrafiklər reytinq xallarınıza əsaslanır. Bu, nəticələrinizi həmyaşıdlarınızın nəticələri ilə müqayisə etməyə imkan verən nisbi ballardır.

Cədvəl 3

Bacarıq nəticələri

Bacarıqlara görə "külək gülü" və ya səlahiyyətlərinizin "xəritəsi". Bu illüstrasiya güclü və zəif tərəflərinizi, eləcə də həmkarlarınızın müxtəlif qruplarının reytinqlərində mümkün fərqləri aydın şəkildə göstərir.

Şəkil 3. Subyektin səlahiyyətlərinin “xəritəsi”

2.5 Göstəricilər üzrə nəticələr

Hər bir səlahiyyət bir neçə göstəricidən ibarətdir (daha ətraflı göstəricilər).

Göstərici səriştənin tərkib hissəsidir. Göstərici insanın bacarıq, keyfiyyət və ya davranış qabiliyyətinin xüsusi təzahürünü təsvir edir. Onları səriştələrdən fərqləndirmək üçün hesabat mətnində göstəricilərin adları kiçik hərflərlə yazılır.

Göstəricilərlə bağlı qiymətləndirmələrinizi diqqətinizə təqdim edirik.

Aparıcı insanlar

Cədvəl 4

Aparıcı insanlar

Tapşırıqları dəqiq formalaşdırmaq və onların yerinə yetirilməsi üçün adekvat müddətlər təyin etmək bacarığı, vəzifələri bölüşdürmək və prosesə və nəticəyə nəzarət etmək bacarığı.

· Məqsədlərin qoyulması

· Səlahiyyətlərin verilməsi

· Nəzarət

Əldə edilmiş məlumatları qrafik olaraq təqdim edirik.

Şəkil 4. “Məqsədlərin müəyyən edilməsi” göstəriciləri üzrə nəticələr

Şəkil 5. “Səlahiyyətlərin verilməsi” göstəriciləri üzrə nəticələr

Şəkil 6. “Nəzarət” göstəriciləri üzrə nəticələr

Cədvəl 5

Korporativ Rəhbərlik

Şirkətdə tanınmış lider kimi reputasiya qazanmaq, işçiləri ruhlandırmaq və həvəsləndirmək, korporativ dəyərlər yaratmaq və həyata keçirmək bacarığı.

· Xarizma

· Başqalarını ruhlandırmaq

· Korporativ dəyərlərin yaradılması

Bu göstəricilər üzrə məlumatları da qrafik şəkildə təqdim edəcəyik.

Şəkil 7. Xarizma

Şəkil 8. Başqalarını ruhlandırmaq

Şəkil 9. Korporativ dəyərin yaradılması

Cədvəl 6

Müvəffəqiyyətin təmin edilməsi

Mürəkkəb problemləri uğurla həll etmək üçün daxili istək, onların həllində əzmkarlıq, həm xarici, həm də daxili yeni resursların aktiv axtarışı.

· Nailiyyət ehtiyacı

· Nəticələrə diqqət yetirin

· Resursları axtarın

Şəkil 10. Nailiyyət ehtiyacı

Şəkil 11. Nəticə yönümlü

Şəkil 12. Resursların tapılması

Cədvəl 7

Müştəri diqqəti

Problemə müştərinin gözü ilə baxmaq, onun üçün optimal həll yolu axtarmaq və müştərilərlə uzunmüddətli qarşılıqlı faydalı əlaqələr saxlamaq bacarığı.

· Müştərinin ehtiyaclarını başa düşmək

· Optimal həll

· Uzunmüddətli əlaqələrin qurulması

Şəkil 13. Müştəri ehtiyaclarının başa düşülməsi

Şəkil 14. Optimal həll

Şəkil 15. Uzunmüddətli əlaqələrin qurulması

2.6 Güclü və zəif tərəflər

Və ya "çəhrayı və qara eynəklər" - bu bölmədə diqqətinizi sizin heysiyyətinizin digər insanların qiymətləndirməsindən kəskin şəkildə fərqləndiyi səlahiyyətlərə və göstəricilərə yönəldirik. Bu, ya həddindən artıq özünütənqid, ya da əksinə, özünü aldatmaq və ya (bu, daha az tez-tez baş verir) həmkarlarınızın ümumi işə töhfəniz barədə kifayət qədər məlumatlı olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Hər halda, bu, düşünmək üçün vacib məlumatdır, çünki başqalarının qiymətləndirməsindən özünə hörmətdə kəskin sapmalar, nədən asılı olmayaraq, karyeranıza mane ola bilər.

Hər bir səriştə və göstərici üçün biz 5 ballıq şkala üzrə orta balları və sizin qiymətləndirdiyiniz eyni göstəricilərlə müqayisədə digər insanlar tərəfindən qiymətləndirilən reytinq xallarını təqdim etdik.

Burada həmkarlarınızın sizi özünüzdən daha yaxşı qiymətləndirdiyi səriştələri və göstəriciləri təqdim edirik:

Cədvəl 8

Mövzunun güclü və zəif tərəfləri

Nəticə

Beləliklə, “360 Degree Feedback” (360 Degree Assessment) metodu bir sıra mənbələrdən onların fəaliyyəti haqqında məlumat toplamaqdan ibarət işçilərin qiymətləndirilməsi sistemidir. Qrafik olaraq belə bir sistem sınaqdan keçirilən şəxsi təcəssüm etdirən dairə şəklində ifadə olunur və məlumat mənbələri bu dairənin ətrafında yerləşir.

Ənənəvi olaraq belə mənbələr:

· yoxlanılan şəxsin nəzarətçiləri;

Test edilən şəxsin həmkarları;

· sınaqdan keçirilən şəxsin tabeliyində olan şəxslər;

· yoxlanılan şəxs;

· şirkət təchizatçıları;

· şirkət müştəriləri.

İş yerində qiymətləndirici ilə qarşılıqlı əlaqədə olan insanlardan məlumat əldə etmək 360 dərəcə qiymətləndirməni kifayət qədər etibarlı bir vasitə halına gətirir. Mütəxəssis kimi işə müraciət edənin özü də cəlb oluna bilər: ondan iş davranışını qiymətləndirməsi xahiş olunur və peşəkar keyfiyyət bu məlumatlardan onun özünə hörmətini düzəltmək və onunla birlikdə fərdi inkişaf planı yaratmaq üçün daha da istifadə etmək üçün.

"360 dərəcə" metodu ilk növbədə əlaqəli problemlərin geniş spektrini həll etmək üçün istifadə edilə bilər peşəkar inkişaf işçi. Kadr ehtiyatının ilkin formalaşdırılması, təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi, onun nəticələrinin qiymətləndirilməsi və fərdi inkişaf planlarının yaradılması üçün istifadə olunur.

Bir şirkətin kadr ehtiyatını formalaşdırarkən nəzərə almalısınız ki, yeni bir vəzifə üçün tələb olunan bütün keyfiyyətlər hazırkı iş yerində tətbiq oluna bilməz, buna görə də "360 dərəcə" əsasında bunu dəqiq müəyyən etmək həmişə mümkün deyil. insanın yeni vəzifədə necə davranacağı. Belə bir vəziyyətdə peşəkar testlərdən, ixtisaslaşdırılmış biznes işlərindən, qiymətləndirmə mərkəzlərindən istifadə etməlisiniz, yəni gələcək peşəkar vəziyyətin analoqunu yaratmalı və bir insanın davranışını qiymətləndirməlisiniz.

360 dərəcə çarpaz qiymətləndirmə metodu düzgün yanaşma ilə böyük potensiala malikdir və geniş spektrli problemlərin həllinə kömək edə bilər. Metod işçilərin işgüzar əlaqələrinin dairəsini müəyyənləşdirməkdə, ifaçılardan ibarət komanda yaratmaqda, bonuslar və ya mükafatların paylanmasında faydalı ola bilər. Ancaq, əlbəttə ki, üsul panacea deyil. Onun da ciddi məhdudiyyətləri var.

360 dərəcə metodundan istifadə edərək bir-birini qiymətləndirən insanlar bir-birlərini yaxşı tanımalı, iş vəziyyətlərində bir qədər qarşılıqlı əlaqəyə malik olmalı və problemləri birgə həll etməlidirlər. Əksər hallarda bu metodu yalnız artıq komandaya qoşulmuş və həmkarlarının deməyə sözü olan işçilər üçün qiymətləndirmək olar. Metod kadr seçimi problemini həll etmək, yeni gələnləri qiymətləndirmək üçün heç də uyğun deyil və işçilərin peşəkar biliklərinin incə nüanslarını qiymətləndirməyə kömək etməyəcək - bu cür tapşırıqlar üçün başqa üsullar da var.

Bundan əlavə, tədqiqat apararkən yadda saxlamaq lazımdır ki, həm tədqiqatın özü, həm də onun işlənmiş nəticələri adətən işçilər üçün əlavə stress yaradır. Ona görə də burada mütəxəssis psixoloqların nəzarəti mütləqdir. Bu stressorların təsiri altında ayrılan enerji konstruktiv məqsədlərə yönəldilməlidir, əks halda tədqiqatdan əldə olunan fayda əvəzinə əks effekt əldə oluna bilər.

"360 dərəcə" metodundan istifadə edən yazılı hesabat işçini sonrakı şəxsi ünsiyyətə hazırlayır - bu, ona nəticələr haqqında öz fikrini formalaşdırmağa, lazımi nəticələr çıxarmağa və suallar yaratmağa imkan verir.

O, bir qayda olaraq, qiymətləndirmə şöbəsinin əməkdaşı və ya menecer iclasda iştirak edə bilər;

HR mütəxəssisləri üçün bu sənəd həmçinin qiymətləndirilmiş işçi ilə şəxsi ünsiyyətə hazırlaşmaq üçün bir vasitə təqdim edir. Bundan əlavə, hesabat sayəsində prosedur nəticəsində əldə edilən hər bir konkret işçi haqqında məlumat saxlanılır.

Ümumiyyətlə, düzgün yazılmış hesabat işçilər arasında 360 dərəcə qiymətləndirməyə müsbət münasibət formalaşdırmaq vasitəsi kimi çıxış edir ki, bu da şirkətdə gələcək qiymətləndirmə fəaliyyəti üçün çox vacibdir.

Hər bir üsul kimi, 360 dərəcə qiymətləndirmənin də müsbət və mənfi cəhətləri var.

Metoddan düzgün istifadə daha etibarlı nəticələr əldə etməyə və onlara əsaslanaraq düzgün idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verəcəkdir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Antsupov A.Ya., Kovalev V.V. Kadrların sosial və psixoloji qiymətləndirilməsi. – M.: Birlik-Dana, 2008.

2. Birley U., Kozub T. 360 dərəcənin qiymətləndirilməsi. Liderləri inkişaf etdirmək üçün strategiyalar, taktikalar və texnikalar. – M.: Eksmo, 2009.

3. Vuçkoviç-Stadnik A. Kadrların qiymətləndirilməsi. Aydın hərəkətlər alqoritmi və yüksək keyfiyyətli praktik həllər. – M.: Eksmo, 2008.

4. Vyazigin A. Yüksək və orta rəis heyətinin qiymətləndirilməsi. - M.: Verşina, 2006.

5. Darinskaya V.M., Çaplıqin İ.N. “Qiymətləndirmə Mərkəzi” metodu ilə kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı. – Sankt-Peterburq: Reç, 2008.

6. Konovalova V.G. Kadr seçimi və qiymətləndirilməsinin təşkili. – M.: İmtahan, 2007.

7. Cooper D., Robertson I.T., Tinline G. Personalın seçilməsi və işə qəbulu. Test və qiymətləndirmə texnologiyaları. - M.: Verşina, 2009.

8. Lukaş Yu.A. Şirkət işçiləri. Neqativlərin seçilməsi, nəzarəti, qiymətləndirilməsi, qarşısının alınması. – M.: Finpress, 2007.

9. Motovilin O.G., Motovilina I.A. Kadrların qiymətləndirilməsi müasir təşkilatlar. Qiymətləndirmə texnologiyaları. Peşəkarlıq. – M.: Ali Psixologiya Məktəbi, Konsaltinq və Sistem Həlləri İnstitutu, 2009.

10. Paponova N.E. Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin qurulması. – M.: Finpress, 2009.

11. Soshnikov A., Pelenitsyn A. Kadrların qiymətləndirilməsi. Psixoloji və psixofiziki üsullar. – M.: Eksmo, 2009.

12. Ward P. Metod 360 dərəcə. – M.: Hippo Publishing LTD, 2006.

13. Xrutski V.E., Tolmaçev R.A. Şəxsi qiymətləndirmə: müasir sistemlər və texnologiya. – M.: Maliyyə və Statistika, 2004.

14. Schmidt V.R. Kadrların qiymətləndirilməsi problemləri və texnologiyaları. – Sankt-Peterburq: Reç, 2008.

Cooper D., Robertson İ.T., Tinline G. Kadrların seçilməsi və işə götürülməsi. Test və qiymətləndirmə texnologiyaları. – M.: Verşina, 2009. – s. 35. Birley U., Kozub T. 360 dərəcə qiymətləndirmə. Liderləri inkişaf etdirmək üçün strategiyalar, taktikalar və texnikalar. – M.: Eksmo, 2009. – s. 45.

“360 dərəcə” personalın qiymətləndirilməsi metodu mahiyyəti bir mütəxəssis və ya işçilər qrupu haqqında məlumat toplamaq olan hadisədir. Qiymətləndirmə iş mühitində peşəkarlarla qarşılıqlı əlaqədə olan şəxslər tərəfindən verilir.

Metod işçinin rəhbərliyi, həmkarları və müştəriləri tərəfindən qiymətləndirilməsinə əsaslanır. Özünə hörmət də nəzərə alınır.

Metod təkcə təşkilatda çalışan mütəxəssisləri qiymətləndirmək üçün istifadə oluna bilməz. Birincisi, müəssisənin komandası və ya ətrafı şirkətin işini bu şəkildə qiymətləndirə bilər. İkincisi, bu metoddan istifadə edərək, bir şirkətin bölməsinin fəaliyyətini qiymətləndirə bilərsiniz.

Metod çox populyardır. Mütəxəssis öz mühiti tərəfindən qiymətləndirildiyi üçün obyektiv məlumatlar əldə etmək mümkündür, bundan sonra korporativ səriştələrin inkişaf etdirilməsi və kadrların saxlanması proqramlarının hazırlanması üçün istifadə oluna bilər. Tədqiqat zamanı əldə edilən məlumatlar ehtiyat üçün kadrların səmərəli hazırlanmasını həyata keçirməyə və işçinin səmərəliliyini artırmağa imkan verir.

Bundan əlavə, metoddan istifadə müdirlə tabeliyində olan işçi arasında dialoq qurmağa imkan verir və kadr hazırlığı ehtiyaclarını müəyyən etməyə imkan verir.

Qiymətləndirmə tapşırıqlarına mütəxəssis haqqında məlumat əldə etmək daxildir. Bu, inkişaf tələb edən sahələri müəyyən etməyə imkan verir. Bundan əlavə, vəzifə korporativ mədəniyyətin yeni prinsiplərinin inkişafı və ya müəssisə daxilində mütəxəssislərin hərəkəti ola bilər. Nəzərə alın ki, qiymətləndirmənin nəticələri əmək haqqınıza yenidən baxmaq üçün istifadə edilə bilməz.Əlbəttə ki, mütəxəssisləri qiymətləndirməyin başqa yolları da var, lakin ən çox “360 dərəcə” metodundan istifadə olunur.

Qiymətləndirmə addımları

Kadrların qiymətləndirilməsi bir neçə mərhələdən ibarətdir:

1. Əvvəlcə prosedurun məqsədlərini dəqiq müəyyənləşdirməlisiniz. Tapşırıqları müəyyən etmək və vermək vacibdir Ətraflı Təsviri texnikalar. Bu mərhələdə hansı kadr zabitinin məlumatlara giriş əldə etməsi barədə məlumat verilir. Respondentlərin kateqoriyalarını göstərin. Rəhbərlik tədbirin nə qədər tez-tez keçiriləcəyini müəyyən etməlidir.
2. Qiymətləndiriciləri seçəcək şəxsi müəyyənləşdirin. Bunu işçinin özü və ya müəssisənin rəhbərliyi edə bilər. Daha bir məqama diqqət yetirməyə dəyər. Respondentlərin necə seçiləcəyini müəyyən etmək vacibdir. Bu, işçi heyətin məsuliyyəti ola bilər, amma insan öz istəyi ilə müsahibi ola bilər.
3. Hər bir vəzifə üçün HR mütəxəssisləri öz səlahiyyətlərini inkişaf etdirirlər. Sonra hər bir səriştə üçün davranış göstəricilərinin sadalandığı sorğular hazırlanır. Standart anketdən istifadə edə bilərsiniz, lakin o, tez-tez bir tapşırıq üçün hazırlanır. Tamamilə yeni bir anket hazırlamaq daha yaxşıdır.
4. Bu mərhələdə fəaliyyəti qiymətləndirilməli olan işçilərin siyahısını müəyyən etmək vacibdir.
5. Respondentlərin siyahısı tərtib edilir. Mütəxəssisi qiymətləndirəcək insanlar bunlardır. Qiymətləndirməni aparmaq üçün işçinin menecerlərinin daxil olduğu 7-15 nəfərlik bir qrup yaradılır. Bu, yuxarı və ya birbaşa nəzarətçi ola bilər. Bundan əlavə, qrupa müştərilər, tabeçiliyində olanlar və müxtəlif şöbələrdən olan həmkarlar daxildir və qiymətləndirilən işçi də daxil edilir.
6. Bu mərhələdə bütün iştirakçılara prosedurun mahiyyəti haqqında məlumat verilir. Qiymətləndirməyə cavabdeh olan şəxs təqdimat və ya seminar verir. Təlimatlar poçt siyahısı vasitəsilə respondentlərə çatdırıla bilər.
7. Respondentlərə işçinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün doldurmaq üçün anketlər göndərilir. Ən asan yol respondentlərin sualları cavablandıracaqları sayta keçidlər göndərmələridir.
8. Bu mərhələdə respondentlər anketləri doldururlar elektron formatda və ya kağız üzərində.
9. Cavabların işlənməsi və hesabatların hazırlanması. Proseduru həyata keçirmək üçün üçüncü tərəf provayderinin resursundan istifadə etmək yaxşıdır. Bu, məlumatın obyektivliyinə və məxfiliyinə zəmanət verir, çünki insanlar cavablarının həmkarları və rəhbərlik üçün mümkün olmadığını bilsələr, daha açıq danışa biləcəklər.
10. Bu mərhələdə menecerlərə tabeçiliyində olanlarla söhbətlər aparmaq öyrədilir. Bu, insan resurslarının idarə edilməsi üsullarını əhatə edəcək bir biznes kouçinq kursu ola bilər.
11. Fəaliyyəti respondentlər tərəfindən qiymətləndirilən işçilərə tədbirin nəticələri barədə məlumat verilməsi. Adətən nəticələr şəxsi söhbət zamanı bildirilir.
12. Bundan sonra plan hazırlanır gələcək inkişaf işçilərin peşəkar bacarıqları. Təlimlər planlaşdırılır və işçilər köçürülür. Zəruri hallarda korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsi üçün tədbirlər hazırlanır.
13. Qiymətləndirmə prosesi, qiymətləndirmədən sonrakı fəaliyyətlər üçün büdcənin razılaşdırılması ilə tamamlanır.

Adətən qiymətləndirmə hər il təkrarlanır.

Metodun üstünlükləri və riskləri

Qiymətləndirmə digər üsullarla müsbət müqayisə olunur, çünki qiymətləndirmədə iştirak edən işçi heyəti öz əhəmiyyətini hiss edir. İnsanlar nəinki öz fikirlərini ifadə etmək imkanı əldə edirlər, həm də hər bir insanın fikrinin şirkət üçün vacib olduğunu dərk edirlər.

Qiymətləndirmə çevikdir və təşkilatın ehtiyaclarına uyğunlaşdırıla bilər.

Metod işçilərin etimadını artırır və rəhbərlikdən heyətə əks əlaqə yaratmağa kömək edir, çünki kənardan dəvət olunmuş ekspertlər deyil, işçilər özləri qiymətləndirici kimi çıxış edirlər.

Metodologiya təşkilatın müştərilərinin rəyini nəzərə alır. Qiymətləndirmə nəticələrin yüksək obyektivliyini təmin edir, çünki tədbirdə qiymətləndirilən işçinin bir meneceri deyil, bir qrup insan iştirak edir.

Prosedura kifayət qədər aşağı qiymətə malikdir, digər qiymətləndirmə növlərindən daha ucuzdur, əlbəttə ki, hər bir şəxs üçün yenidən hesablasanız.

Ayrı-ayrılıqda, prosedurun risklərini nəzərə almağa dəyər. Müəssisədə aparılan kadrların qiymətləndirilməsi və tədqiqatları əmək tutumlu proseslərdir yüksək ixtisaslı təşkilatçılar Bundan əlavə, prosedurun özü, məlumatların işlənməsi və hesabatın yazılması üçün vaxt ehtiyatı ayrılmalıdır. Əgər müəssisədə yüzlərlə və ya minlərlə insan çalışırsa, o zaman məlumatların işlənməsi daha da mürəkkəbləşir və xətaların baş vermə ehtimalı artır.

Etibarlılıq bir sıra amillərə görə azala bilər. Anketləri dolduran bir çox işçi məxfilik məsələlərindən narahatdır. Nəhayət, qiymətləndirmə başlamazdan əvvəl işçilərə təlim keçməsə və işçilərə qiymətləndirmənin məqsədi haqqında ətraflı məlumat verilməsə, insanlar proseduru həyata keçirməkdən çəkinə bilər. Anketlər tələsik doldurulacaq və məlumatlar təhrif edilə bilər.

Yuxarıda sadalanan bütün riskləri idarə etmək olar. Bu məqsədlə müəssisədə “360 dərəcə” metodunun avtomatlaşdırılmasından geniş istifadə olunur. İşçilər vebsaytda anketləri doldura bilər və məlumatların işlənməsi avtomatik olaraq baş verir. Hesabatlar eyni rejimdə yaradılır ki, bu da səhv ehtimalını azaldır.

Ən çox yayılmış səhvlər

Səhvlər aşağıdakılardır:

1. Müvafiq təcrübəyə malik olmayan bir mütəxəssis tərəfindən prosedurun hazırlanması. Belə bir tədbirin təşkili və tədqiqat başa çatdıqdan sonra hesabatların hazırlanması inkişaf tələb edir. Kadrların qiymətləndirilməsinin ilkin olaraq üçüncü tərəf provayder tərəfindən aparılması çox vacibdir. Prosedur başa çatdıqdan sonra şirkət nümayəndələri təşkilatın kadr zabitlərinə metodu öyrədə bilərlər.
2. Bütün bacarıqların qiymətləndirilməsi. Bunu etməyə ehtiyac yoxdur, yalnız şirkət üçün vacib olan ixtisasları araşdırmağa dəyər.
3. Prosedur başlamazdan əvvəl heç bir PR kampaniyası olmadığı halda işçiləri iştirak etməyə məcbur etmək. Bu, çox vaxt işçilər arasında iğtişaşlara səbəb olur. Buna görə də qiymətləndirmə başlamazdan əvvəl hazırlıq seminarları keçirməyə dəyər. İşçilər tədbirin məqsədini izah etməlidirlər. Təqdimata işçiləri dəvət edə bilərsiniz. Onlara şirkət rəhbərliyinin nəticələrdən necə istifadə etməyi planlaşdırdığını deyin.

Qiymətləndirmə işçiyə başqalarının ona münasibətini bilməyə kömək edir peşəkar fəaliyyət. Bundan əlavə, o, güclü və zəif tərəflərini bilmək imkanı əldə edir.

SORĞU
360 dərəcə kadr qiymətləndirməsi

Hörmətli işçi!

Bu sorğu həmkarınıza (qiymətləndirilən şəxsə) güclü və zəif tərəflərini daha yaxşı başa düşməyə və gələcək böyümə və inkişaf potensialını görməyə kömək edəcək. Araşdırmanın nəticələrinə görə heç bir təşviq və ya cəza tətbiq edilməyəcək. Biz anonimliyə və məxfiliyə zəmanət veririk.

Bununla bağlı ən doğru, səmimi və düşünülmüş cavablar verməyinizi xahiş edirik. Bu şəxslə qarşılıqlı əlaqənizin xarakterinə əsasən, davranışın müəyyən aspektlərinin təzahürünü görmürsünüzsə və təsvir olunan hallarda onun necə davrandığını mühakimə edə bilmirsinizsə, zəhmət olmasa cavabı seçin: "Məndə heç bir məlumat yoxdur."

Bundan əlavə, bəzi suallar nəzərdə tutulur ən yaxşı variant cavab "Həmişə göstərir", bəziləri isə "Heç vaxt göstərmir". Ehtiyatlı ol! Bir neçə sual da var, cavabları nəticənin etibarlılığını qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir; aşağı olduqda
Anketin etibarlılığını təmin etmək üçün onu yenidən doldurmalı olacaqsınız, bu arzuolunmazdır.

Anket orta hesabla 30-45 dəqiqə çəkir. Diqqətinizi yayındırmadan formanı dərhal başdan sona doldurmağınızı tövsiyə edirik. Bu yolla siz vaxta qənaət edə və nəticələrin etibarlılığını artıra bilərsiniz. Siz həmkarınıza onun güclü və zəif tərəflərini başa düşməkdə və gələcək inkişafı və böyüməsini planlaşdırmaqda əhəmiyyətli köməklik göstərə bilərsiniz.

Səmimi cavablarınız üçün təşəkkür edirik!

*Cavablar:
1 – Heç bir məlumatım yoxdur;
2 - həmişə görünür;
3 – əksər hallarda görünür;
4 – halların təxminən yarısında özünü göstərir;
5 - nadir hallarda baş verir;
6 - heç vaxt görünmür.

Sualların bacarıq qrupları üzrə paylanması

A. Korporativ dəyərlərə uyğunluq (suallar 1-29, 43-50):

• • müştəri diqqəti – 11, 21, 26;
  • təşkilata sədaqət, vətənpərvərlik – 16, 22, 47;
  • nəticələrə istiqamətlənmə, ona görə məsuliyyət – 17, 20, 24, 49, 50;
  • təşəbbüskar – 23, 46, 48;
  • uyğunlaşma, yeni şeylərə açıqlıq – 27;
  • müstəqillik və qərar qəbul etmə bacarığı – 14, 29;
  • biznes mühitini başa düşmək – 13, 19, 28, 44;
  • prosedurlara və detallı işlərə müqavimət – 15, 43;
  • stress müqaviməti - 25;
  • təşkilatdakı insanlarla ünsiyyət qurmaq istəyi və ünsiyyət bacarıqları – 12, 18, 19, 45.

B. İdarəetmə bacarıqları (26-42-ci suallar):

• • cari işlərin idarə edilməsi – 30, 35, 41;
  • komanda idarəçiliyi – 28, 33, 34;
  • planlaşdırma – 27, 29, 39;
  • təlim – 26, 32, 34, 38, 42;
  • motivasiya – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360 dərəcə metodu- bu, işçinin iş mühitinin sorğusu vasitəsilə bir işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluq dərəcəsini müəyyən etməkdən ibarət olan davamlı kadr qiymətləndirmə üsuludur.

"360 dərəcə qiymətləndirmə metodu" termini 1997-ci ildə Ward tərəfindən istifadə edilmişdir. Uord bu metodu ətraf mühitdən əldə edilən fərd və ya qrupun nəticələrinə dair məlumatların sistematik toplanması kimi təyin etdi.

360 dərəcə texnikası 1990-cı illərdə Qərbdə fəal şəkildə istifadə olunmağa başladı. 2000-ci illərin əvvəllərində Rusiya HR mütəxəssisləri bu təcrübəni qərbli həmkarlarından mənimsəməyə başladılar və indi bu üsul Rusiyada kadrların qiymətləndirilməsinin məşhur vasitəsidir.

“360 dərəcə” metodologiyasının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçi bütün iş mühiti ilə qiymətləndirilir: menecerlər, tabeçiliyində olanlar, həmkarlar və müştərilər. Qiymətləndirmənin nəticəsi işçinin xüsusiyyətlərinin reytinqidir (tutduğu vəzifəyə uyğunluq ölçüsü səlahiyyətlər siyahısına görə qiymətləndirilir), özünüqiymətləndirmə bloku sayəsində bu üsul rəy mənbəyi kimi istifadə edilə bilər. . İşçi 360 dərəcə metodundan istifadə edərək ətrafını araşdıraraq qiymətləndirilir: müdiri, həmkarları, tabeliyində olanlar. Digər maraqlı tərəflər (istehlakçılar, müştərilər, təchizatçılar, tərəfdaşlar) qiymətləndirməyə qoşularsa, 360 metodu 540 dərəcə metoduna çevrilir.

Qiymətləndiricilər xüsusi sorğu vərəqlərində səriştələr üçün ballar təyin edirlər, sorğu qiymətləndiricinin kateqoriyası (həmkarı, menecer, müştəri) göstərilməklə anonim və ya qeyri-anonim şəkildə aparıla bilər; Sonra hər bir səriştə üçün arifmetik ortalama hesablanır və səriştə qrafası qurulur. Son mərhələdə qiymətləndirmənin nəticələri qiymətləndirilən işçiyə təqdim olunur. 360 dərəcə metodu ilə aparılan qiymətləndirmə nəticəsində işçinin özünü inkişaf etdirməsi, səriştələrinin inkişaf etdirilməsi, həmkarları ilə münasibətlərin yaxşılaşdırılması üçün nəticələr çıxarıla, işçinin təlimi, ixtisasının artırılması, vəzifədə yüksəldilməsi/azaldılması ilə bağlı qərarlar qəbul edilə bilər. , kadr ehtiyatı siyahısına daxil edilməsi və s.

Qiymətləndirmənin məqsədindən asılı olaraq, onlar həm işçilərin fərdi kompetensiyalarını (məsələn, təşəbbüskarlıq, münaqişələrə dözümlülük və s.), həm də müxtəlif kompetensiyalar kompleksini: münaqişələrə dözümlülük, işgüzarlıq, texniki bacarıqların səviyyəsi, liderlik və qrupda işləmək bacarıqlarını qiymətləndirə bilərlər. , zəka, karyera ambisiyaları və iş/şəxsi həyat, peşəkar şərəf və s. tarazlıq. İlk olaraq, anonim olaraq işçinin mühiti ilə bağlı sorğu keçirməlisiniz. Tədqiqatlar müəyyən etdi ki, anonim olmayan sorğu zamanı şirkət işçilərinin müstəqil qiymətləndirmələri ilə korrelyasiya 0,09 olub və əhəmiyyətli deyil. “Bəzi anonimlik” seçimində reytinq digər reytinqlərdən biri ilə birləşdirilib, digər işçilərin müstəqil reytinqləri ilə korrelyasiya 0,27 olub və əhəmiyyətli olub. Müvafiq olaraq, maksimum anonimlik ilə etibarlı korrelyasiya 0,3 idi. Bu, işgüzar mühitin komandada münasibətlərin pisləşməsi ilə bağlı qorxuları, həmçinin mümkün münaqişə qorxusu ilə bağlıdır.

Anonimlik iki yolla təmin edilə bilər:

avtomatlaşdırılmış sistemdən istifadə edərək qiymətləndirmələr aparmaq, burada bütün cavablar fərdi nəticələr göstərilmədən işlənir;

doldurulmuş anketlər üçün əlyazmalarının müqayisəsini istisna edəcək şəkildə doldurulmalı olan xüsusi qutulardan istifadə edin.

Üçüncüsü, 360 dərəcə metodu yalnız kadr qiymətləndirməsinin digər üsulları ilə birlikdə istifadə edilməlidir: bu üsul subyektivdir, çünki o, işçinin biznes mühiti tərəfindən qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Dördüncüsü, 360 dərəcə qiymətləndirmə apararkən qiymətləndirilən şəxs stresə məruz qalır, ona görə də qiymətləndirmənin aparılması faktı əsaslandırılmalıdır: məsələn, karyera planlaşdırarkən, təlimə göndərilənlərin siyahısını tərtib edərkən və ya kimi planlaşdırılmış kadr qiymətləndirməsinin bir hissəsidir.