Продуктовая линейка компании. Анализ продуктовой линейки ПАО «ВТБ24

Нажав на кнопку "Скачать архив", вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.

Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку "Скачать архив"

Подобные документы

Виды банковских пластиковых карт. Организация рынка пластиковых карт и его состояние в различных странах мира. Анализ использования пластиковых карт в зарубежных странах. Нормативные акты, регулирующие функционирование рынка пластиковых карт в России.

дипломная работа , добавлен 21.02.2017


История появления пластиковых карт, их роль в банковской деятельности. Классификация пластиковых карт, преимущества их использования для безналичных расчетов в области розничных платежей. Проблемы и перспективы развития рынка пластиковых карт в России.

курсовая работа , добавлен 18.01.2012


Виды и технология эмиссии пластиковых карт. Преимущества и недостатки использования пластиковых карт для участников системы расчетов. Рекомендации по продвижению банковских продуктов на основе пластиковых карт в ОАО "Новосибирский Муниципальный банк".

дипломная работа , добавлен 27.03.2013


Классификация пластиковых карт. Исследование рынка банковских пластиковых карт и перспектив его развития в России. Пластиковые карточки в системе безналичных расчетов. Технология безналичных расчетов на основе пластиковых карт. Подготовка карт к эмиссии.

курсовая работа , добавлен 22.04.2011


Сущность и основные понятия рынка пластиковых карт. Особенности и анализ функционирования рынка пластиковых карт в Российской Федерации, ключевые тенденции его развития на среднесрочную перспективу. Зарубежный опыт организации рынка пластиковых карт.

курсовая работа , добавлен 11.03.2009


Эволюция развития системы расчетов на основе пластиковых карт. Правовое и нормативное регулирование функционирования платежной системы. Оценка основных тенденций развития российского рынка банковских пластиковых карт: проблемы и возможные пути их решения.

дипломная работа , добавлен 09.02.2011


Теоретические основы использования пластиковых карт. Виды пластиковых карт. Мировой и российский опыт использования пластиковых карт. Операции Сбербанка с пластиковыми карточками. Особенности расчетов с пластиковыми картами. Перспективы рынка.

дипломная работа , добавлен 29.11.2006

Неверно сформулированная ассортиментная политика грозит компании затовариванием складов и соответственно ростом непроизводственных расходов, снижением выручки и рентабельности бизнеса. В компании «Нидан Соки», чтобы не ошибиться с ассортиментом продукции, решения принимаются коллегиально на основе четырех ключевых показателей

Прежде чем оптимизировать ассортимент, необходимо определить, чего компания планирует достичь и провести анализ ассортиментной политики предприятия . Как правило, предприятия преследуют три ключевые цели:

• оптимизацию запасов готовой продукции;
• увеличение выручки и рентабельности продаж;
• расширение рынков сбыта и завоевание новых.

В компании «Нидан» до того, как вносить корректировки в портфель выпускаемой продукции, оцениваются и анализируются четыре ключевых показателя:

• среднеарифметический объем продаж;
• размер продуктовой линейки;
• возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства;
• рентабельность.

Причем каждая линейка товаров рассматривается в разрезе Stock Keeping Unit – товарная позиция (SKU). Например, «Нидан» выпускает 11 видов (вкусов) соков «Моя семья» в пяти типах упаковки. Эта линейка состоит из 45 товарных позиций.

Оптимизация и анализ ассортиментной политики

Инициаторами оптимизации ассортимента могут быть представители финансового, коммерческого (отделы продаж или маркетинга), логистического или производственного блока «Нидана». Как правило, от этого зависят конкретные цели корректировки товарного портфеля – сокращение запасов, завоевание новых рынков или повышение эффективности работы цехов.

При этом, казалось бы, разные цели зачастую достигаются одними и теми же мероприятиями. Например, сокращая количество товарных позиций, компания получает возможность уменьшить товарные остатки готовой продукции, а значит, высвободить замороженные в запасах средства. Вместе с тем снижаются затраты, так как меньше приходится платить за представленность товаров на прилавках магазинов. Это и называется ассортиметной политикой предприятия.

Формирование ассортиментной политики и техника оптимизации продуктовых линеек в компании довольно проста. Ключевым критериям, характеризующим эффективность товарных позиций, экспертно присваиваются пороговые значения. Сравнивая их с реально достигнутыми результатами, менеджмент имеет возможность принимать решение о производстве и продажах того или иного SKU. Подробнее остановимся на тех показателях, которые используются в компании «Нидан».

Среднеарифметический объем продаж. Расчет этого показателя полностью находится в компетенции отдела продаж. Продаваемость определяется как среднеарифметический объем продаж в натуральном выражении за месяц. Причем период, за который рассчитывается этот показатель, имеет немалое значение и будет определен в зависимости от конкретной ситуации на рынке. С одной стороны, чем продолжительнее период, за который берутся данные для расчета среднеарифметического объема ежемесячных продаж, тем более объективны результаты расчета. А с другой – нельзя пользоваться данными, которые на текущий момент утратили свою актуальность.

Часто продаваемость товарной позиции определяется на основе данных последних 3–6 месяцев при условии, что не было кардинальных перемен в сложившейся тенденции продаж. Например, если на протяжении года объемы реализации стабильно росли, а в последние месяцы наметился серьезный спад, то вычисление среднеарифметического значения нивелирует существующий негативный тренд и не позволит принять правильное решение.

Размер продуктовой линейки. По сути, размер продуктовой линейки – это количество товарных позиций, выпускаемых в рамках одного брэнда. Как правило, оценка этого показателя лежит в компетенции отдела маркетинга. Их ключевая задача – ответить на вопрос: «Сколько товарных позиций должно быть представлено в рамках одной продуктовой линейки, чтобы обеспечить необходимый рост продаж?». Задача отдела продаж – определить, сколько наименований продукции может быть продано одному дистрибьютору.

Например, в 2000 году сок «Чемпион», выпускаемый заводами «Нидан», насчитывал 27 вкусов – ни одного другого сокового брэнда с таким количеством товарных позиций не было и нет по сей день. Из 27 SKU «Чемпиона» одни были более рентабельны, другие – менее. Существовала и немалая разница в объемах продаж. Среди соков были такие экзотические вкусы, как манго, гуава и т. д. Причем по всем товарным позициям необходимо было хранить большие запасы сырья в течение всего производственного цикла.

Когда с реализацией готовой продукции начались проблемы – разместить в одном магазине все 27 SKU оказалось недешевым удовольствием, – было решено сократить продуктовую линейку до 7–10 наименований. Именно такой объем, по мнению представителей отдела маркетинга, был оптимальным, так как не требовал чрезмерных выплат за выкладку на полках. В итоге сейчас товарная линейка «Чемпиона» состоит из 10 SKU.

Производство. Этот показатель призван отслеживать состояние запасов сырья и материалов в производстве, готовой продукции, а также загруженность производственных линий. Все перечисленное в «Нидане» находится в ведении производственного и логистического блоков. Любой из показателей может стать причиной корректировки ассортиментного портфеля. Например, на складах скапливаются плохо продаваемые товарные позиции – явный признак того, что имеет смысл проанализировать ситуацию и при необходимости скорректировать продуктовые линейки. При этом некорректно выстроенный ассортимент может стать и причиной роста запасов сырья и материалов – это объясняется особенностями производственного процесса.

Например, «Нидан» решил расширить продуктовую линейку. Производство этого товара требует серьезной перенастройки заводской линии. На адаптацию производственных мощностей требуется время, а по завершении этих работ выпускается пробная партия. Соответственно под новый SKU планируются закупки и места для хранения на складах. Все это влияет на производственные и складские возможности по другим товарным позициям.

Да и при выходе на нормальный производственный ритм частые перенастройки оборудования с выпуска одних товарных позиций на другие отнимают время и приводят к уменьшению производственных мощностей. Поэтому зачастую сокращение ряда товарных позиций оказывается экономически выгоднее, чем частая перенастройка производственных линий и хранение больших запасов сырья и готовой продукции.

Рентабельность товарной позиции. Один из наиболее значимых показателей, позволяющих судить о необходимости производства той или иной товарной позиции. Прецеденты, когда компания отказывалась от некоторых SKU из-за их низкой рентабельности, имели место в практике «Нидана». Так, две товарные позиции в продуктовой линейке, включающей 8 SKU, на протяжении шести месяцев демонстрировали низкую рентабельность.

Причина – большие потери при перенастройке оборудования и высокая стоимость упаковки. Финансовая служба подсчитала, что для выхода на минимально необходимый уровень прибыли нужно повысить объем продаж каждой товарной позиции на 80%. В условиях конкурентного рынка сделать это было невозможно, и от производства этих двух товарных позиций компании пришлось отказаться.

Несмотря на значимость каждого из перечисленных показателей, если руководство не устраивают результаты по какому-либо одному из них, это не становится официальной причиной сокращения ассортиментного портфеля. В таком случае проводится детальный анализ всех четырех факторов и только после этого принимается решение.

Так, руководство «Нидан Соки» рассматривало вопрос о необходимости поддержания в ассортименте товарных позиций из линейки Caprice (соки и чай) упаковкой 0,25 литра. В свое время малолитражная тара была введена с расчетом на рынок HoReCa (аббревиатура, образована по первым двум буквам слов Hotel – Restaurant – Cafe/Catering/Casino. – FD). Взвесив доводы производст-венных и логистических подразделений (см. таблицу), менеджмент принял решение о выводе из ассортимента товарных позиций брэнда Caprice в упаковке 0,25 литра - это называется совершенствованием ассортиментной политики.

После того как решение о сокращении товарных позиций принято, вырабатываются имеющиеся сырье и материалы, использующиеся только для производства невыгодных SKU. Затем проводится перенастройка оборудования, меняются графики производства. Завершающий этап – корректировка прайс-листов и вывод остатков продукции с полок магазинов.

Новинки

При расширении ассортиментного портфеля (вводе новых SKU) к перечисленным факторам добавляется такой немаловажный аспект, как стратегические интересы бизнеса – сохранение доли на освоенных рынках сбыта и завоевание новых. Ключевую роль в принятии решения играет отдел маркетинга, который анализирует возможности расширения брэндов и предлагает варианты запуска новых SKU. Ярким примером может служить развитие брэнда «Моя семья».

Последнее полугодие российский рынок соков практически не растет. Чтобы достичь запланированных показателей по выручке и прибыли, отдел маркетинга предложил запустить под этим наименованием новые продукты – детское питание, холодный чай, квас. При этом использование уже существующей, раскрученной торговой марки позволяет сократить расходы по выводу новой продукции на рынок. На роль финансового департамента выпадает расчет экономической обоснованности заявленных маркетологами планов.

Как это делают на Западе

Наталья Миронова,
финансовый директор представительства компании Fujitsu Siemens Computers в России и СНГ

В международных корпорациях управление ассортиментом выстроено по другим канонам. Тон задает штаб-квартира, опираясь на данные исследований, а локальные подразделения вносят свои поправки в предложенный ассортиментный портфель. О том, как выстроена эта работа в компании Fujitsu Siemens Computers, FD рассказала финансовый директор представительства в России и СНГ Наталья Миронова.

– Каковы основные этапы планирования ассортимента в международной корпорации?

– Процесс планирования ассортимента разбит на два этапа. Централизованное стратегическое планирование минимум на год вперед ведется на уровне центрального офиса. Плюс к этому ежемесячно все локальные подразделения, опираясь на данные своих партнеров, делают прогнозы спроса на текущий и три будущих месяца.

– На основании какой информации принимается решение о наполнении ассортиментного портфеля корпорации?

– Для планирования штаб-квартира анализирует данные исследовательских агентств о продажах нашей продукции в различных странах, после чего принимает решение, в каких сегментах рынка должна присутствовать компания. Далее определяется конкуренто-способная себестоимость продукта для выбранного сегмента, например сервера для компаний, относящихся к среднему и малому бизнесу. Технологии и материалы для производства нового товара выбираются таким образом, чтобы «уложиться» в установленные ценовые рамки. После этого новый продукт включается в единый перечень производимых товаров.

Сведения о новых продуктах ежемесячно рассылаются в локальные офисы с учетом некоторых ограничений, например юридического характера, когда товар нельзя распространять за территорией ЕС или США. Вполне вероятна ситуация, что из общего перечня продукции, поступившего в регион, будут исключены те наименования, которые продаются на его территории с минимальной рентабельностью. Также на региональный ассортимент влияет прогноз роста локального рынка.

– Какова роль регионального представительства?

– На локальном уровне начинается процесс оптимизации ассортимента. Например, российский офис ежемесячно получает базу данных продукции со всеми характеристиками: название, описание, себестоимость товара. Сотрудники представительства проверяют, существуют ли импортные и экспортные ограничения на продажу перечисленных товаров в странах СНГ. Параллельно в конце каждого месяца российское представительство получает от дилеров из стран СНГ запросы о планируемых закупках, в запросах указываются количество и параметры компьютеров.

– То есть локальная ассортиментная линейка наполняется в зависимости от спроса?

– Не совсем. Следующий шаг – расчет рентабельности продукта. Если этот показатель удовлетворяет требованию штаб-квартиры, принимается решение заказать товар в локализованной версии, определенных конфигурации и количества. Таким образом, ассортиментная линейка претерпевает постоянные изменения – исключаются невостребованные или нерентабельные продукты, добавляются требуемые и рентабельные. Ограничений по мощности производства, транспортной сети, вместимости складов в компании не существует – продукция выпускается и доставляется в зависимости от прогнозов местных подразделений и заказов от партнеров.

Например, решалась задача, сможет ли российское представительство вывести на рынок СНГ сервер с русифицированной операционной системой. Штаб-квартира потребовала прогноз по продажам, причем «центр» обязался взять на себя расходы на русификацию ОС, если на российском рынке компания сможет продать определенное количество серверов за квартал.

Прогноз составлялся следующим образом. Операционная система не продается сама по себе, а всегда является сопутствующим товаром – она установлена на сервере. Известны объем продаж серверов за прошедший период, объем заказов серверов на будущий период. Соответственно есть возможность спрогнозировать объем продаж. Перемножая количество серверов на себестоимость, рассчитанную «центром», получается возможный объем продаж. Если цифра превышает минимальный прогноз, который требует штаб-квартира, российские дистрибьюторы могут заказывать серверы с русифицированной операционной системой.

Fujitsu Siemens Computers производит компьютеры на зеленоградском заводе «Квант». На заводе могут быть установлены любые платы, процессоры, которые доставляются из Германии. Доставка компонентов заказывается в зависимости от запросов дистрибьюторов. Таким образом, российское производство PC «перекрывает» сегменты и дешевых, и мощных машин.

Продуктовая линейка банка - это полный спектр банковских услуг, предоставляемых банком своим клиентам.

Классификация банковских услуг является достаточно сложной, поэтому для структуризации продуктовой линейки банка используют многомерную классификацию иерархическим способом. Иерархический метод классификации - это последовательное распределение множества объектов на подчиненные классификационные группировки. Сначала множество объектов подразделяется по некоторому выбранному признаку на крупные группы, затем каждая из них - по другому признаку на ряд последующих группировок, при этом конкретизируется объект классификации. Таким образом между классификационными группировками устанавливается подчиненность (иерархия).

Основным критерием классификации банковских услуг (первый уровень иерархии) является «тип клиента». Например, Сбербанк России классифицирует своих клиентов на следующие группы: частные клиенты; малый бизнес; корпоративные клиенты; финансовые организации. Следует отметить, что не существует единой классификации клиентов - каждый банк классифицирует своих клиентов по-своему. Так, Промсвязьбанк - один из ведущих частных банков России, входящий в 500 крупнейших мировых банков, предлагает свои услуги следующим категориям клиентов: частным лицам; Private Banking; бизнесу; корпорациям; кредитным организациям.

Альфа-Банк, являющийся универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленные на рынке финансовых услуг, подразделяет своих клиентов на две группы: частные лица; бизнес.

Услуги, предлагаемые каждой категории клиентов, достаточно многообразны и разделены на группы согласно потребностям клиента, поэтому следующим критерием классификации продуктовой линейки (второй уровень иерархии) является «потребность клиента». Например, для частных клиентов Сбербанк России группирует банковские услуги следующим образом: кредиты; вклады; банковские карты; переводы; платежи; инвестиции и ценные бумаги; дополнительные услуги.

Классификация банковских услуг по критерию «потребности клиентов» для малого бизнеса в Сбербанке России выглядит следующим образом: кредиты и гарантии; банковское обслуживание; сервисы для управления бизнесом; размещение денежных средств и инвестиции.

Продуктовая линейка для клиентов Сбербанка - финансовых организаций представлена следующими банковскими услугами: инвестационные продукты и рынки капитала; размещение денежных средств; банковское обслуживание; финансирование.

Далее каждая категория услуг для различных типов клиентов раскрывается на отдельные услуги (третий уровень иерархии). Приведем пример. Услуги, относящие к категории «вклады для частных лиц», представлены следующим образом: срочные вклады; вклады ОнЛ@йн; вклады для расчетов; специальные вклады.

Например, в категории «срочные вклады» Сбербанка России представлены следующие банковские продукты: вклад «Счастливый процент»; вклад «Сохраняй», вклад «Пополняй»; вклад «Управляй»; вклад «Подари жизнь», вклад «Мультивалютный Сбербанка России»; вклад «Международный»; сберегательный счет.

Каждый из предлагаемых видов банковских продуктов имеет свои условия привлечения (минимальная сумма и валюта вклада, срок размещения, процентная ставка) и исключительные особенности (возможность и условия частичного пополнения и изъятия, досрочного закрытия и т. д.).

Для управления продуктовой линейкой банка создается реестр услуг, включающий в себя подробное описание каждого банковского продукта и аналитические показатели, всесторонне его характеризующие: пополнение вклада не предусмотрено; частичное снятие не предусмотрено; условия начисления процентов - проценты начисляются в конце срока вклада, их можно снимать, а также перечислять на другой счет; досрочное расторжение производится исходя из процентной ставки по вкладу «До востребования Сбербанка России»; автоматическая пролонгация производится на условиях вклада «Счастливый процент» на дату пролонгации договора. Под процентную ставку, действующую в банке по вкладу «До востребования Сбербанка России» на дату пролонгации договора; по вкладу можно оформить сберегательную книжку, доверенность и составить завещательное распоряжение. На основе анализа показателей, характеризующих банковские услуги, банк осуществляет эффективное управление линейкой банковских продуктов.

К основным показателям, характеризующим продуктовую линейку банка, относят:

• 1. Степень сложности услуги предполагает разделение услуг на простые (разрабатываемые и реализуемые одним функциональным подразделением банка) и комплексные (разрабатываемые и реализуемые двумя и более подразделениями).
• 2. География внедрения услуги (предоставляется ли услуга исключительно в головном офисе или доступна клиентам филиалов и отделений банка).
• 3. Клиентский сегмент. Нынешнее состояние дел с продуктовыми линейками банков характеризуется отсутствием реальной сегментации, нацеленности на конкретного потребителя и разницы между схожими продуктами. Нередко в одном и том же банке один продукт банка начинает конкурировать с другим. Происходит это оттого, что на стадии создания продуктовой линейки не всегда учитываются место и роль каждого конкретного продукта: недостаточно точно нарезан клиентский сегмент, нет внятного позиционирования, плохо прописаны каналы продвижения.

Во избежание подобных накладок целесообразно подходить к созданию не отдельного продукта, а всей линейки в целом. Основной задачей должны стать разработка и внедрение базовых продуктов по каждому бизнес-направлению. При этом должен соблюдаться главный принцип: простота продукта, прозрачность схемы продажи, понятная для клиента тарифная политика. После этого по каждому базовому продукту формируется продуктовая линейка, состоящая из разных продуктов для конкретного клиентского сегмента. Если определенный сегмент клиентов может использовать несколько базовых продуктов, то эти продукты должны гармонично дополнять друг друга: одному клиенту предлагать сразу несколько банковских услуг, которые дадут ему необходимые выгоды и удобства. Безусловно, базовые продукты должны быть стандартизированы. Когда же речь идет о клиентских сегментах, то любая продуктовая линия должна охватывать практически все основные клиентские сегменты .

• 4. Динамика количества клиентов, которым оказывается конкретная услуга (в целом по банку и в разрезе по филиалам и отделениям). В условиях роста необходимо сохранять текущий уровень рентабельности банковского продукта; практически это означает, что исключается экстенсивный рост за счет снижения удельной доходности по продукту. Для этого необходимо постепенно исключать из клиентской базы ту часть, которая в финансовом результате формирует чистый убыток. Однако это может отрицательно сказаться на доле рынка по продукту.
• 5. Осведомленность клиентов (оценивается, насколько полно представлена информация об услуге на официальном сайте банка, в периодической печати; проводится ли рекламная кампания на телевидении, радио; разработаны ли и должным образом распространены рекламные печатные материалы. А также владеют ли полной информацией о данной конкретной услуге сотрудники головных офисов, филиалов и отделений, сотрудники банка, не задействованные напрямую при оказании данной услуги).
• 6. Оценка продуктовой технологии. Способность банка к осуществлению эффективной продуктовой политики во многом зависит от степени универсализации продуктовых банковских технологий. Однако между требованиями к универсализации продуктовых технологий и к дифференциации банковских продуктов существуют противоречия: стремление к максимальной технологической стандартизации может нанести ущерб маркетинговой составляющей продуктов. В контексте банковских технологий принята следующая концепция продуктообра- зования: наличие определенного «базового набора» продуктов означает, что банк обладает соответствующим набором ключевых технологий предоставления услуг. И лишь на уровне номенклатуры базовых продуктов возникает проблема продуктовых технологий, которая может быть сведена к модификации отдельных элементов действующих технологических стандартов банка. Для этого нужно четко отграничить постоянные и переменные составляющие технологической стандартизации. К постоянным параметрам продуктовых технологий относятся:
  • перечень банковских услуг, план счетов, параметры сделок, методы программирования и инструменты выполнения операций по счетам, каналы аккумулирования и передачи информации о клиентах и сделках;
  • модульные элементы продуктовой технологии (контакт с потенциальным клиентом, прием и экспертиза документов, оценка рисков, принятие решения о проведении сделки, ее документальное оформление и бухгалтерское отражение в информационной банковской системе, последующий контроль и постпродажное сопровождение сделок).

Эти характеристики продуктовых технологий отличаются универсальностью, относительной стабильностью и конечностью элементов, что облегчает их стандартизацию.

Переменные технологические составляющие обеспечивают неограниченные возможности их изменения и комбинации в разных продуктах. Это выражается в различных вариациях:

• набора предлагаемых услуг;
• состава модулей продуктовой технологии; каналов продаж;
• количественных значений параметров сделок;
• требований к клиенту и к предъявляемым им документам;
• способов оценки рисков и принятия решений;
• методов тарификации, начисления и взимания вознаграждения.

В такой трактовке технологическая составляющая продуктообра-

зования основывается на систематизации уже действующих ключевых стандартных технологий ограниченного (конечного) перечня банковских услуг и сводится к заведению и сопровождению всевозможных продуктовых справочников, к комбинированию их переменными модулями и параметрами. В этом случае универсализация предложения банковских продуктов есть не что иное, как их конструирование из стандартных технологических модулей банковских услуг и параметризация .

7. Оценка качества банковского обслуживания клиентов при оказании конкретной банковской услуги.

Одним из элементов управления продуктовой линейкой банка является совершенствование банковских услуг, выведение на рынок новых и снятие старых продуктов на основе анализа их жизненного цикла. Для этого необходимо:

• правильно позиционировать их на избранных целевых рынках;
• постоянно отслеживать и оценивать рыночные показатели своего товарного портфеля с позиции его соответствия изменяющимся клиентским нуждам и предпочтениям;
• формулировать требования по снятию с производства или модернизации действующих продуктов, а при необходимости - по внедрению новых услуг и продуктов.

Новый банковский продукт:

• формирует собственный рынок не существовавшей прежде банковской услуги;
• позволяет выйти на рынок с новой для банка услугой.

«Классически инновационные» банковские продукты - это всегда

технологический прорыв на базе революционных идей, поиск и внедрение которых часто сопряжены с нерациональной тратой ресурсов.

Модернизированный банковский продукт:

• дополняет номенклатуру (ассортимент) действующих продуктов банка, увеличивая степень охвата рынка или его сегмента;
• обновляет номенклатуру (ассортимент) действующих продуктов банка, заменяя устаревшие продукты благодаря большей потребительской ценности предлагаемых услуг;
• репозиционирует действующие продукты, выводя их на иные рынки или рыночные сегменты.

Революционных прорывов и создания абсолютно новых продуктов не было на протяжении последних лет и не предвидится. Важно уметь использовать те продукты, которые уже есть, и предложить клиенту наиболее подходящий для него в настоящий момент .

• Исин Ж. М. Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 4.
• КревенсД. В. Стратегический маркетинг/ пер. с англ. 2-е изд. М.: Вильямс, 2003.

Просматривала я вечерком программу нашего нового потока в школе и один из блоков натолкнул на мысль написать этот пост в блоге.

Вы ведь знаете, что на монопродукте далеко не уедешь и у всего есть жизненный цикл. Про жизненный цикл я уже писала, а сегодня, мои дорогие читатели, поговорим про линейку продуктов. Есть много подходов к формированию портфеля продуктов: классические и современные, для огромных продуктовых матриц и для небольших компаний. Я опишу один из вариантов который подходит для большинства фирм. И для услуг, и для товаров.

Суть подхода сводится к тому, что в ассортименте компании должны быть разные товары (услуги) для разных целей

Вы наверно уже слышали про Лид-магнит (Lead magnet) . Это не совсем товар, так как предлагаете вы его бесплатно. Это какая-то польза для потенциального клиента в обмен на которую он оставляет свои контакты вам. Так вы затягиваете его в свою воронку продаж.

Например, электронная книга про «33 способа нанесения утреннего макияжа за 5 минут» будет неплохим магнитом для девушек всех возрастов. За возможность скачать эту книгу они оставят вам свои контакты в виде электронной почты.

После того как лид-магнит затянул к вам очередного потенциального клиента в воронку надо ему делать предложение. Но не все готовы сразу покупать все, что есть у вас в прайсе.

Тут на помощь приходит Tripwire – «копеечный» товар (услуга), цель которого пробить стену недоверия и дать возможность потенциальному клиенту стать реальным. И сделать это за небольшие деньги, которыми не страшно рискнуть. Ведь первый раз всегда страшно.

Tripwire – это товар-ловушка. Если покупатель понимает, что товар реально ценный, то он с лёгкостью расстанется с небольшой суммой, чтобы получить его. После этого клиент поймет, что покупка превзошла его ожидания и получен более ценный продукт, чем он рассчитывал.

Потенциальный клиент становится реальным и при этом проникнется к вам доверием. Теперь он готов совершить более дорогую покупку. Бывает, что Tripwire продают вообще в убыток, но это можно делать только когда вы знаете какую прибыль приносит клиент за всю историю работы с вами. После того как лид попал в ловушку и стал клиентом можно приступать к продаже Main product – основной продукт который дает основной оборот и валовый доход.

Main product – это то, что составляет основу Вашего предложения. Как у Apple – Iphone, у Microsoft – Windows, у РЖД – перевозки, у бизнес-тренера – его основной тренинг. Я думаю вы поняли, что такое основной продукт. Продали клиенту свой продукт и успокоились. Думаете, что достигли максимума?

Не останавливайтесь! Предложите Profit maximizer – товар (услуга) дополнительный к основному и позволяющий увеличить чек и прибыль.

Пирожок с вишней возьмете? – слышали эту фразу в Макдональдс? Это и есть максимизатор прибыли. Клиент уже ваш, заказ уже сделан, добавьте к чеку небольшой товар с большой маржой и удвойте прибыль.

Если все сделали правильно до этого момента, то вы уже качаете почти максимум из продуктовой линейки.

Почему почти? Потому, что не хватает Return path – обратный путь. Это продукт, который позволяет зарабатывать постоянно за счет абонентской платы или повторяющихся платежей.

Яркий пример – ежемесячная абонентская плата за сотовую связь. Еще варианты – онлайн сервисы по платной подписке, заправка картриджей для принтеров… В вашем бизнесе есть возможность ввести постоянные платежи? Тогда вас можно поздравить.

Про этот подход к ассортименту и не только про него, пойдет речь на очередном потоке обучения со 2 декабря. Там мы подробно разберем ваши проекты и выведем их на новый уровень прибыли уже в процессе обучения! Присоединяйтесь быстрей, осталась неделя до старта. Будет полезно и познавательно – гарантирую.