Как написать пояснение по убыткам? Пример пояснения в налоговую по убыткам, образец. Рекомендации по повышению прибыльности производства

В адрес предприятий, которые сдали отчет о прибылях и убытках в налоговую службу с убытком, может прийти уведомление с требованием разъяснить причины его образования. Иначе, при непредставлении налогоплательщиком необходимой информации, налоговая инспекция может принять решение о проведении выездной проверки или в крайнем случае о ликвидации юридического лица. Игнорировать такой «знак внимания» не рекомендуется. В этой статье будет подробно рассмотрено, как написать пояснения в налоговую по убыткам. Образец будет дан в конце статьи.

Как себя вести?

и для кого не секрет, что ни один главный бухгалтер не хочет, чтобы его предприятие попало в список «счастливчиков» для проведения выездных мероприятий по проверке налоговыми органами финансово-хозяйственной деятельности. Но что делать ему, если годовой отчет получился с убытком, и налоговая инспекция требует пояснить причины его возникновения?

При такой ситуации есть два варианта поведения:

• оставить годовой отчет, как есть, но при этом нужно грамотно и убедительно написать пояснения к убыткам предприятия;
• искусственно исправить отчетность таким образом, чтобы убыточность в конечном итоге «исчезла».

Остановив свой выбор на том или ином варианте, вы должны понимать, какие налоговые риски вас могут ожидать и какие последствия они могут принести для предприятия.

Если у вас в распоряжении есть вся надлежаще оформленная документация, которая может подтвердить обоснованность понесенных расходов, то необходимости в искусственной корректировке отчетности нет, т. е. убытки предприятия убирать не нужно, так как они будут потеряны для вас навсегда. При такой ситуации будет целесообразней, если вы подготовите пояснения в налоговую по убыткам. Образец подобной пояснительной записки рассмотрим ниже.

Но иногда нет возможности объяснить причины возникновения отрицательного баланса. Тогда можно грамотно подправить отчет о прибылях и убытках и тем самым спрятать убыток. Но вы должны понимать, что предумышленное искажение отчетности может повлечь штрафы для предприятия. Будет лучше, если вы до сдачи отчетности в налоговую еще раз просмотрите ее на предмет того, учли ли вы все доходы.

По каким критериям рассматривают компании, показавшие убыток?

Как правило, это три вида убытков:

• достаточно крупный убыток;
• убыток повторяется в течение двух налоговых периодов ;
• убыток был показан в прошлом году и в промежуточных кварталах текущего года.

Что делать вновь зарегистрированным предприятиям? Обычно убыток для новых предприятий - явление, часто встречающееся. Кроме того, налоговое законодательство требует учитывать расходы в том периоде, в котором они образовались, несмотря на то что доходы еще не были получены. Если компания создалась и в течение этого же года получили убыток, то налоговые органы, скорее всего, не будут рассматривать ее как проблемную.

Однако если вы показываете убыток не один год, то инспекция потребует от вас объяснения причин такой ситуации, так как она может посчитать, что вы намеренно снижаете прибыль. Поэтому рекомендуем в том случае, если у вас образовался убыток, сдавать баланс и отчет о прибылях и убытках с пояснительной запиской, это позволит вам избежать лишних вопросов.

На какие показатели обращают внимание налоговики при проверке убыточной компании?

1. На соотношение заемного и собственного капитала. Приемлемым считается, если величина собственного капитала больше, чем заемного. При этом будет лучше, если темпы роста заемного капитала будут меньше.
2. На темпы роста оборотных активов. Считается нормальным, если этот показатель будет больше темпа роста внеоборотных.
3. На темпы роста дебиторской и кредиторской задолженности. Эти показатели должны быть практически одинаковыми. Налоговиков может заинтересовать причина увеличения или уменьшения данных показателей.

Как должна выглядеть пояснительная записка об убытках?

Как написать пояснение в налоговую инспекцию? Как таковой типовой формы нет, пояснения пишутся в произвольной форме на официальном бланке предприятия и закрепляются подписью руководителя. Записка оформляется на имя начальника налоговой инспекции, которая направила запрос на разъяснение убытков.

Основной упор в письме нужно сделать на пояснение причин образования отрицательного финансового результата. Здесь очень важно подкреплять все слова фактами, повлиявшими на возникновении ситуации, когда у предприятия расходы превысили доходы. Очень хорошо, если у предприятия есть документы, с помощью которых можно подтвердить, что это обычная хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли, и убытки в следующем отчетном периоде присутствовать не будут. В доказательство того, что вы предприняли ряд шагов по достижению положительных результатов, вы можете приложить к пояснительной записке копию бизнес-плана, расшифровку кредиторской задолженности и другие подобные инструменты.

Какие причины убыточности назвать в пояснительной записке?

Назовем основные причины, которые можно использовать как пример пояснения по убыткам.

Пояснение 1. Снижение цен на продаваемые товары, работы и услуги

Причинами такого снижения могут быть следующие факторы.

1. Цена реализация снижена из-за понижения рыночных цен или спада спроса. Потребитель товар с ценой выше рыночной не купит, а продав его с убытком, можно получить хоть какую-то выручку и не уйти еще больше в убыток. Это объяснение можно подкрепить следующими документами:

• приказом руководителя об установлении новых цен и причинах таких изменений;
• отчетом от маркетингового отдела, где будет отражена ситуация на рынке и представлен анализ снижения спроса на товар, отгружаемый предприятием.

2. Истекает срок годности продукции. Для доказательства этой причины можно приложить следующие документы:

• акт инвентаризационной комиссии;
• приказ от руководителя о снижении цен на товары.

3. Отказ покупателя от заказа. Обосновать эту причину можно, приложив соглашение о расторжении договора или официальное письмо от покупателя, в котором он пишет о своем отказе.

4. Сезонный характер реализуемых товаров, работ и услуг. Сезонные колебания спроса характерны для таких сфер деятельности, как строительство, туризм и т. д. Для обоснования этой причины также нужен будет приказ руководителя о снижения цен.

5. Снижение цен объясняется освоением нового рынка сбыта. При этом в вашем арсенале должны быть маркетинговые исследования, планы, стратегии развития. Не будет лишним, если вы предоставите копии договоров поставок в новые точки продаж или документы на открытие нового подразделения в другом регионе.

Пояснение 2. Снижение объемов продаж или производства

К такому пояснению убытка можно приложить отчет о снижении объема выпускаемой продукции, выполненной работы и услуг или о снижении продаж продукции в количественных значениях.

Пояснение 3. Необходимость проведения работ или мероприятий, которые требуют осуществить крупные разовые расходы

Это может быть ремонт оборудования, офиса, склада и прочих объектов, а также всяческие исследования, лицензирование и т. д. Для обоснования этих расходов у вас на руках должны быть первичные документы на них, такие как договоры подряда, смета, накладные и другая подобная документация.

В том случае, если налоговая инспекция требует разъяснения убытков в отчетности за квартал, полугодие или девять месяцев, вы можете в пояснительной записке сослаться на то, что финансовой результат предприятия формируется с нарастающим итогом за год. И поэтому ситуация с ним еще может измениться до конца года.

Пояснение 4. Форс-мажор (затопление, пожар и т. д.)

В этом случае у вас должна быть на руках справка от госоргана, который зафиксировал эту ситуацию. Также понадобится заключение инвентаризационной комиссии об убытках, понесенных в результате бедствия.

Образец пояснительной записки

Для наглядного понимания, как писать пояснения в налоговую по убыткам, образец, представленный ниже, нам поможет.

Начальнику

ИФНС России №6

по г. Казани

Скворцову А.С.

ПОЯСНЕНИЯ

Изучив Ваше требование касательно предоставления пояснений, объясняющих образование убытка, ООО «Ромашка» сообщает следующее.

В течение девяти месяцев 2014 года выручка ООО «Ромашка» от продажи продукции составила 465 тыс. руб.

Затраты, учитываемые в налоговом учете, составили 665 тыс. руб., в том числе:

• материальные затраты – 265 тыс. руб.
• расходы на оплату труда – 200 тыс. руб.
• прочие расходы – 200 тыс. руб.

По сравнению с аналогичным периодом прошлого года данные затраты возросли на 15 процентов, в том числе:

• материальные затраты – на 10%;
• расходы на оплату труда – на 4%;
• прочие расходы – на 1%.

Из указанных показателей видно, что рост расходов предприятия был связан в основном с увеличением цен на необходимые для выпуска нашей продукции материалы и сырье. Кроме того, стоит отметить, что предприятие с целью мотивации своих работников увеличило расходы на заработную плату.

Также в связи с ситуацией на рынке и уровнем конкуренции Общество не смогло осуществить плановое увеличение цен на реализуемый товар.

В связи с вышеизложенным можно утверждать, что убыток является следствием объективных причин.

В настоящее время руководством предприятия уже ведутся переговоры, целью которых является привлечение новых покупателей и заказчиков, а также рассматривается вопрос об усовершенствовании выпускаемой продукции, что позволит увеличить доходы предприятия в разы. Предприятие планирует выйти на положительный финансовый результат уже по результатам 2015 года.

Пояснительная записка по налогам

В настоящее время от предприятий может потребоваться предоставить пояснение в налоговую по НДС. Это в том случае, если при направлении им уточненной декларации размер налоговых платежей меньше того, который был указан в первоначальной версии.

Пояснение по НДС, так же как пояснение по убыткам в налоговую, составляется в произвольной форме и подкрепляется подписью руководителя организации. В нем указываются изменившиеся в декларации показатели, которые и стали причиной для уменьшения суммы налога. Кроме всего прочего, не будет лишним указать причину, в соответствии с которой в первоначальной декларации была указана иная информация. Это может быть ошибка в расчете из-за недопонимания законодательства или сбоя программы и прочие подобные факторы.

Это испытание для приверженцев стратегического мышления, ибо очевидно, что здесь важен успех не только в долгосрочном, но и в краткосрочном плане. Эта работа особенно подчеркивает тот факт, что не следует сосредо
тачиваться на долговременной стратегии за счет реальных и неотложных текущих дел, имеющих стратегическое значение.
Важным путем увеличения прибыли компании является оздоровление убыточных видов деятельности. Удивительно много крупных корпораций имеют убыточные на данный момент дочерние фирмы. Множество разоряющихся частных компаний являются еще одним примером проблемы убыточного бизнеса. Одной из реакций на нее является стремление
продать убыточный бизнес, что фактически представляет собой попытку выхода из ситуации, которая порождает не только проблемы, но и возможности. Даже если найдется покупатель, то продажная цена, скорее всего, будет ниже чистой стоимости активов. Если же убыточную компанию продают ее нынешним менеджерам, то возникают любопытные вопросы. Что они будут делать иначе, чем прежде? Почему это не делалось раньше по указанию материнской компании? Возможности состоят в том, чтобы провести оздоровление компании, прежде чем рассматривать вариант ее продажи, поскольку даже если продажа имеет смысл, после оздоровления ее будет намного легче осуществить, да и продажная цена будет гораздо выше.

1. Первые шаги

Необходимо понимать, что оздоровление убыточной компании вряд ли возможно без назначения нового руководителя. Тем не менее некоторые холдинговые компании годами терпят убытки дочерних фирм, прежде чем назначить нового управляющего, которому поручается оздоровление бизнеса. Такое промедление является весьма дорогостоящим. Стратегические планы, предлагающие фактически «больше того же самого» и не содержащие жестких мер, должны быть отвергнуты.
Почти наверняка важнейшим первым шагом будет назначение нового генерального директора с правом принимать все необходимые меры по ликвидации убытков и организации прибыльной работы в самые сжатые сроки.
Если налицо кризис денежных поступлений, угрожающий самому существованию компании, то решение этой задачи должно стать главным приоритетом. В срочном порядке могут потребоваться такие меры, как:

• встреча с банком и договоренность с кредиторами, чтобы избежать введения временного управления;
• переговоры с крупными торговыми кредиторами о переносе просроченных платежей, насколько это возможно, с заверением их в том, что безотлагательно будут приняты эффективные меры по исправлению ситуации;
• концентрация усилий на возврате просроченной дебиторской задолженности;
• проведение политики выборочной оплаты кредиторам хотя бы части задолженности, чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно.

После этого у нового генерального директора появляются все основания продемонстрировать свои полномочия. Серьезность ситуации должна отразиться на работе компании через принятие таких мер, как:

• прекращение действия трудовых соглашений со всеми временными работниками впредь до особого уведомления

• если это повредит делу, то кто-то непременно будет об этом громко кричать;

• личное одобрение всех заграничных командировок

• цель поездки должна оправдывать расходы, а предлагаемая программа визита, по возможности, должна быть критически пересмотрена до подачи ее на утверждение;

• приостановка второстепенных расходов до особого уведомления

• например, подряд на ремонт помещений, обновление служебных автомобилей и тл.;

• перенос на определенное время всех второстепенных капитальных затрат;
• прием на работу, включая замену выбывших сотрудников, только с разрешения генерального директора;
• отказ от любых расточительных мероприятий неслужебного характера и внешних излишеств.

По сравнению с серьезностью ситуации влияние этих мер может быть довольно скромным. Однако их цель - показать, что расчищается дорога для более жестких мер, если таковые потребуются.

1. Выявление причин убыточности

Следующий шаг - установить причины убытков. Генеральному директору необходимо поговорить с каждым членом Правления и другими менеджерами. На удивление часто главные причины убытков быстро становятся очевидными для нового человека в компании. Например:

• накладные расходы являются чрезмерно высокими по отношению к объему продаж;
• себестоимость продукции или услуг слишком высока по сравнению с рыночной ценой;
• избыток производственных мощностей в данной подотрасли;
• деятельность маркетинговых и сбытовых служб является неэффективной и слишком дорогостоящей;
• характеристики товара и его потребительская стоимость утратили конкурентоспособность;
• низкое качество и надежность изделий подорвали сбыт;
• необходимость использования дорогостоящих субподрядчиков для компенсации внутренних недостатков компании.

Следует провести срочный финансовый анализ с целью подтверждения главных причин убыточной работы. В частности, необходимо оценить:

• норму предельной прибыли по каждому виду товаров или услуг;
• рентабельность по основным клиентам;
• точку окупаемости бизнеса исходя из существующего уровня накладных расходов;
• максимально допустимый уровень постоянных накладных расходов, при котором возможна безубыточная работа при нынешнем объеме продаж и ценах.

Время не позволяет провести полный финансовый анализ. Нужно быстро получить достаточно точную информацию.
Новому генеральному директору следует избегать втягивания в решение повседневных проблем в «пожарном порядке». Главным приоритетом должно быть беспристрастное и детальное изучение положения дел в компании. Хорошим отправным пунктом является разговор с представителями службы сбыта. Посещение вместе с ними клиентов и потенциальных покупателей часто оказывается весьма полезным. Недостатки компании становятся здесь особенно очевидными. Быстро всплыва
ют такие проблемы, как неудовлетворительные технические характеристики товара, неконкурентные цены, неприемлемые качество и надежность, длительные сроки поставок и неэффективная сбытовая деятельность.
Поездки вместе с представителями службы сбыта вскрывают также недостатки в работе вспомогательных подразделений. Поэтому в качестве следующего шага имеет смысл изучить работу служб обеспечения сбытовой деятельности Лишь после этого можно перейти к маркетингу.
Необходимо оценить вклад маркетинговой деятельности в работу компании. Следует критически пересмотреть уровень расходов. Эффективность маркетинга легко спутать с активностью соответствующего подразделения. В одном реальном случае штат отдела маркетинга был сокращен с 17 до 8. Впоследствии все в компании говорили, что, несмотря на меньшее число сотрудников, вклад маркетингового подразделения существенно возрос благодаря большей целенаправленности его работы.
Следующим объектом пристального изучения должно стать производство и доставка товаров или услуг покупателям. Вот некоторые вопросы, на которые надо найти ответы:

• Каковы возможности применения методов финансовой инженерии к производимым товарам или услугам?
• Насколько быстро выполняются заказы и какова надежность обязательств по поставкам?
• Каковы потери бизнеса вследствие просрочки или некомплектности поставок?
• Каковы узкие места и как их преодолеть?
• Что необходимо предпринять для улучшения качества и надежности товаров или услуг?
• Что можно сделать для существенного сокращения издержек?
• Какие варианты выбора между собственным производством и покупкой на стороне следует оценить?
• Какие дополнительные расходы обеспечили бы быстрое получение хороших финансовых результатов?

Необходимо критически оценить роль и вклад администрации. Следует определить минимально возможную численность ее персонала. Всегда, когда это возможно, действующие производства должны сами обеспечивать себя всеми необходимыми административными услугами и выступать как автономные единицы.
Следует предпринять атаку на административные расходы. Нужны удовлетворительные ответы на вопросы типа:

• Что произойдет, если не делать эту работу?
• Почему это делается так часто?
• Почему это делается таким дорогостоящим способом?
• Если это действительно необходимо, то как делать это с меньшими затратами?

Трудной областью могут оказаться исследования и разработки. Новый генеральный директор может не обладать техническими знаниями на уровне ведущих проектировщиков. Однако это не обязательно ставит его в невыгодное положение.
Вопросы, которые прорубают дорогу сквозь технические сложности и на которые необходимо дать ответ:

• Каков уровень расходов на исследования и разработки по сравнению с ведущими конкурентами?

• Какой процент всех расходов на исследования и разработки тратится на:

• фундаментальные исследования?
• разработку новой продукции?
• улучшение выпускаемой продукции?

• Какой процент текущих продаж составляют новые виды продукции или услуг, освоенные на протяжении последних пяти лет?
• Какой процент продаж новой продукции и услуг обеспечивается:

• собственными исследованиями и разработками?
• лицензионными и дистрибьюторскими соглашениями?
• кооперацией в форме совместных предприятий?

• Как осуществляется коммерческая и финансовая оценка исследовательских проектов до начала работ по ним?
• Обеспечено ли эффективное взаимодействие между специалистами, занятыми исследованиями, разработками, маркетингом и производством?
• Эффективны ли используемые методы управления проектами и контроля затрат?
• Какие проекты оказались дорогостоящими ошибками, и какие уроки были извлечены?
• Какие новые проекты следует утвердить или оценить, чтобы удовлетворить потребности рынка?

После этого необходимо определить масштабы рационализации бизнеса, сокращения штатов и накладных расходов, позволяющие быстро выйти на безубыточный уровень. Может потребоваться резкое сокращение ассортимента производимых товаров и услуг. В этом
отношении будет полезен список товаров и услуг, составленный в порядке убывания предельной или валовой прибыли, приносимой каждым из них. В одном реальном примере, из почти 500 наименований изделий 6 обеспечивали более 80 процентов предельной прибыли компании. Номенклатура производимых товаров была существенно сокращена без сколько-нибудь существенного недовольства со стороны покупателей.
Люди поймут без слов, что увольнения неизбежны. Чем раньше будет объявлено о сокращении, тем быстрее закончится неопределенность. Вероятно, раньше других начнут уходить самые талантливые сотрудники, которым легче устроиться на другую работу, - это еще одна причина необходимости быстрых действий.
Прежде всего нужно определить численность сокращаемого персонала, обеспечивающую сохранение работоспособности компании и допустимый уровень накладных расходов. Любые предложения о пропорциональном сокращении численности подразделений должны быть отвергнуты. Генеральный директор должен согласовать с руководителем каждого подразделения количество увольняемых работников. Непропорционально большие сокращения могут потребоваться в головном офисе и административных службах. Вместе с тем может оказаться необходимым взять несколько человек для работы на решающих направлениях, например, специалистов по прямым продажам или инженеров по монтажу оборудования.
Каждый менеджер должен представить список сокращаемого персонала. Генеральному директору необходимо проверить каждый список, чтобы убедиться в объективности отбора. Это следует делать в присутствии менеджера, проявляя понимание, великодушие и сочув-

ствие. В необходимых случаях следует поставить в известность профсоюз. Если возможно, людям надо оказать помощь в устройстве на другую работу. Не существует идеального времени для объявления о сокращении штатов, однако имеет смысл сделать это в пятницу во второй половине дня. Таким образом, на работу в следующий понедельник выйдут лишь те, кто остался в штате компании. Нельзя позволять недовольным людям, которых только что сократили, засиживаться на рабочих местах.
Важно, чтобы все сокращения были объявлены в одно время. В любом случае моральное состояние будет подорвано, однако оно пострадает намного сильнее, если оставить людей гадать о том, когда будет следующее сокращение. Чем быстрее компания начнет снова набирать людей, тем лучше для морального духа.
К этому времени генеральный директор уже будет иметь представление о новом уровне постоянных издержек и норме предельной прибыли. Поэтому легко вычислить годовой объем продаж, который позволит компании выйти на безубыточный уровень. Он должен быть представлен в виде объема месячных продаж, обеспечивающих окупаемость затрат, и перед управленческим корпусом должна быть поставлена коллективная цель: первый месяц, когда этот объем продаж будет превышен и, таким образом, убытки будут ликвидированы.
Следующим шагом должен быть пересмотр и утверждение Советом директоров компании напряженных прогнозов продаж и прибыли до конца текущего года. Следует воспользоваться этой возможностью для улучшения качества ежемесячной оперативной информации, обеспечивающей менеджеров необходимыми данными для эффективного управления бизнесом.
Необходимо разработать жесткий бюджет на следующий финансовый год. Люди должны понять, что ликвидации убытков еще недостаточно; это всего лишь первый и относительно простой шаг на пути к финансовому выздоровлению. Целью должно быть максимально быстрое достижение приемлемого уровня рентабельности задействованных операционных активов.
Важной частью бюджета в период оздоровления должны стать проекты, повышающие прибыль компании, причем каждый из них должен:

• разрабатываться в расчете на быстрый рост прибыли;
• курироваться членом Правления, ответственным за своевременное и успешное выполнение.

После того как первоначальное хирургическое вмешательство завершено и развернуты проекты наращивания прибыли, приходит время всерьез заняться развитием бизнеса, решать фундаментальные вопросы. Должен ли генеральный директор, назначенный для оздоровления компании, продолжать начатое? Или его лучше заменить кем-то другим, тем, кто лучше подходит для реализации задачи развития бизнеса? Постановка такого вопроса может показаться неожиданной. Однако вполне может оказаться, что специалист по оздоровлению отнюдь не идеально подходит для того, чтобы обеспечивать решение среднесрочных задач.
Имеющиеся факты свидетельствуют, что хирургическое вмешательство и краткосрочные меры по увеличению прибыли могут устранить убытки, однако для достижения приемлемых финансовых показателей требуются новые крупные начинания.

Нет замены:

• разработке «видения будущего»;
• использованию метода «большого скачка»;

выявлению и оценке стратегических вариантов;
созданию организационной структуры; реализации проектов развития бизнеса.

Рассмотрим весьма важную ситуацию. Пусть данные о затратах останутся теми же, что использовались в табл. 10.2, но предположим, что цена рассматриваемого товара по какой-либо причине упала с 30 до 24, т.е. ниже минимума средних совокупных затрат. В результате фирма начинает нести убытки при любом выпуске (табл. 10.3).

Таблица 10.3. Минимизация убытка конкурентной фирмы

В данном случае фирма по-прежнему выбирает выпуск (7 ед.), при котором предельный доход равен предельным затратам, поскольку при таком производстве убытки минимальны (16); максимизация прибыли означает в данном случае минимизацию убытков. Перед фирмой встает, однако, вопрос: закрыться или продолжать производство, несмотря на убытки.

Для ответа на этот вопрос надо вспомнить теорию постоянных и переменных затрат (тема 9, п. 9.3). Напомним, что постоянные затраты - это затраты, не меняющиеся вместе с изменением выпуска; эти затраты фирма несет при любом выпуске, в том числе и при нулевом. Переменные затраты, напротив, равны нулю при нулевом выпуске, а затем они возрастают с ростом производства.

Деление затрат на постоянные и переменные относится к короткому периоду. Это связано с тем, что в коротком периоде одни затраты являются заданными и не могут быть изменены. К ним обычно относятся амортизация основных фондов (станков, машин, оборудования, зданий и т.п.), арендная плата, процент по кредиту и т.д. Например, если заключен арендный договор или взят кредит, то одну и ту же арендную плату и проценты надо платить независимо от того, работает ли фирма на полную мощность или вообще приостановила свою деятельность. С другой стороны, переменные затраты - обычно это расходы на сырье, заработную плату, электроэнергию и т.д. - изменяются в коротком периоде вместе с изменением производства.

В длительном периоде деления затрат на постоянные и переменные не существует; переменными здесь являются все затраты. В частности, по прошествии некоторого времени фирма может перезаключить арендный договор, закупить новое оборудование или продать старое, взять новый кредит.

Помня все это, постараемся ответить на вопрос, стоит ли нашей фирме закрываться или ей все же лучше продолжать работу. В коротком периоде фирма предпочтет остаться в деле, поскольку новая цена превышает минимум средних переменных затрат. Дело в том, что если она закроется, то сэкономит только на переменных затратах (они станут равны нулю), но постоянные затраты все равно придется нести. В нашем примере постоянные затраты равны 60. Значит, при нулевом выпуске (фирма закрылась) убытки составят 60. Поэтому фирма продолжает производство в коротком периоде, чтобы уменьшить свои потери, ибо при выпуске 7 ед. товара убытки равны лишь 16. Схематично ситуация показана на рис. 10.4.

Рис. 10.4.

на рынке)

В данном случае выручка (168) полностью покрывает переменные затраты (124) и частично - постоянные затраты (60). Поэтому фирма остается на рынке.

В коротком периоде фирма закроется только в том случае, если цена упадет еще больше и окажется ниже минимума средних переменных затрат. Последнее будет означать, что выручка фирмы не покроет не только совокупные, но даже и переменные затраты (рис. 10.5).

Рис. 10.5.

В таких условиях продолжение производства только увеличивает убытки, и фирма прекращает выпуск.

В длительном периоде фирма может изменить любые свои затраты. Например, она может попытаться заключить новый арендный договор на более выгодных для себя условиях, усовершенствовать технологический процесс, изменить размеры используемого капитала и т.д. Если все эти меры не приведут к получению прибыли, фирме придется окончательно покинуть отрасль.

Все эти рассуждения проиллюстрированы графически на рис. 10.6.

Пусть первоначальная цена равна Р,. Фирма выбирает выпуск q x , при котором предельный доход (цена) равен предельным затратам: MR = Р = МС. Достигается это равенство в точке Е х. Поскольку при таком выпуске q x цена превышает средние совокупные затраты, фирма получает экономическую прибыль.

Если цена упадет до Р 2 , точкой пересечения линий цены и предельных затрат станет точка Е 2 , и фирма сократит выпуск до q 2 . Однако в точке Е 2 цена равна еще и средним совокупным затратам. Последнее означает равенство выручки и совокупных затрат .Поэтому при цене Р 2 экономическая прибыль равна нулю. Последнее

Рис. 10.6.

вовсе не означает, что фирма находится на грани банкротства, ибо экономическая прибыль - это, по сути, сверхприбыль. Ее исчезновение не затрагивает нормальную для фирмы бухгалтерскую прибыль, покрывающую неявные затраты (тема 9, п. 9.1). Не следует забывать, что, говоря о затратах, мы все время имеем в виду именно экономические затраты, включающие как явные, так и неявные затраты.

Но допустим, что цена упала еще ниже - до уровня Р 3 . Выбирая объем выпуска (q 3), фирма по-прежнему следует правилу: предельный доход (цена) должен быть равен предельным затратам, что достигается в точке Е 3 . Проблема, однако, в том, что при столь низкой цене фирма обречена на экономические убытки при любом выпуске: кривая средних совокупных затрат (АС) всегда находится выше линии цены. Соответственно максимизация прибыли означает в данном случае лишь минимизацию убытков, поскольку при большем либо меньшем выпусках убытки будут еще выше. Именно такой случай и был только что рассмотрен на основе данных табл. 10.3.

Как уже было сказано, перед фирмой встает вопрос: закрываться или продолжать работать. В коротком периоде фирма предпочтет не уходить с рынка, мирясь с убытками. Дело в том, что если она остановит производство, убытки возрастут, так как постоянные затраты все равно придется нести. Важно то, что цена Р 3 превышает средние переменные затраты (AVC) при выпуске q 3 , соответственно выручка превышает переменные затраты (77? > УС), и эту разницу фирма может пустить на частичное погашение убытков, возникающих из-за наличия постоянных затрат.

Отсюда вытекает, что фирма будет работать в коротком периоде до тех пор, пока цена не упадет ниже минимума средних переменных затрат (точка Е 4). При падении цены ниже Р 4 продолжать бессмысленно, поскольку цена не будет покрывать даже средние переменные затраты, а значит производство каждой следующей единицы продукции только увеличит убытки. Поэтому точка минимума средних переменных затрат называется точкой бегства.

Подведем итоги. При падении цены ниже минимума AVC выпуск фирмы падает до нуля. При более высоких ценах фирма продолжает производство, по крайней мере, в коротком периоде. При этом объем выпуска определяется точкой пересечения линии цены с кривой предельных затрат. Так, при цене Р 4 Е 4 , и выпуск составит q 4 . При цене Р 3 точкой пересечения будет точка Е 3 , и выпуск составит q 3 и т.д. Поэтому кривая предельных затрат выше точки минимума средних переменных затрат содержит все точки, отражающие изменение выпуска фирмы вследствие изменения рыночной цены. Поэтому она является кривой предложения совершенно конкурентной фирмы в коротком периоде (кривая МС = 5на рис. 10.6).

Кривая рыночного предложения всех фирм получается путем горизонтального суммирования кривых предложения отдельных фирм.

• Доказательство очень простое: Р = АС -» Р xq = АСх q -> TR = ТС.

Некоторое предприятие приносит убытки, составляющие 300 млн. руб. в год. Для превращения его в рентабельное было предложено увеличить ассортимент продукции. Подсчеты показали, что дополнительные доходы, приходящиеся на каждый новый вид продукции, составят 84 млн. руб. в год, а дополнительные расходы, окажутся равными 5 млн. руб. в год при освоении одного нового вида, но освоение каждого последующего потребует на 5 млн. руб. в год больше расходов, чем освоение предыдущего. Какое минимальное количество видов новой продукции необходимо освоить, чтобы предприятие стало рентабельным? Какой наибольшей годовой прибыли может добиться предприятие за счёт увеличения ассортимента продукции?

При освоении 1-го вида продукции прибыль составит 84 – 5 = 79 млн.руб., но это не покроет убытки предприятия.
При освоении 2-го вида продукции прибыль составит 84 – 10 = 84 млн.руб.
За два вида прибыль составит 79 + 74 = 153 млн.руб., но это не покроет убытки предприятия.
При освоении 3-го вида продукции прибыль составит 84 – 15 = 69 млн.руб.
За два вида прибыль составит 79 + 74 + 69 = 222 млн.руб., но это не покроет убытки предприятия.
При освоении 4-го вида продукции прибыль составит 84 – 20 = 64 млн.руб.
За два вида прибыль составит 79 + 74 + 69 + 64 = 286 млн.руб., но это не покроет убытки предприятия.
При освоении 5-го вида продукции прибыль составит 84 – 25 = 59 млн.руб.
За два вида прибыль составит 79 + 74 + 69 + 64 + 59 = 345 млн.руб., это покроет убытки предприятия.
Следовательно, чтобы предприятие стало рентабельным необходимо освоить минимум 5 видов новой̆ продукции, при этом за счет увеличения ассортимента продукции предприятие получит 345 – 300 = 45 млн.руб. прибыли.

Ответ. 5 видов, 45 млн.руб. прибыли.