Заседание на тему или теме. Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Подскажите, пожалуйста, какой предлог правильно употребить в предложении: «Совещание запланировано на ноябрь/ в ноябре 2019г.». Допустимо ли использовать оба предлога?

Верно: запланировано на ноябрь.

	Вопрос № 301610

В статье про согласование сказуемого с числительным никак не освещен вопрос согласования с подлежащим, выраженным % на 1, без зависимых слов. Например: - Проверить наличие билетов: 21% уже забронирован. или - Проверить наличие билетов: 21% уже забронировано. Какое согласование в данном случае правильно/предпочтительно? Спасибо большое.

Ответ справочной службы русского языка

В справочнике Д. Э. Розенталя сказано следующее.

При составных числительных, оканчивающихся на один , сказуемое, как правило, ставится в форме единственного числа, например: Двадцать один делегат прибыл на совещание ; …Было подано сразу тридцать одно заявление (Шолохов). Форма множественного числа в данной конструкции возможна по условиям контекста, например: Двадцать один делегат встретились за круглым столом (сказуемое встретились указывает на взаимное действие, которое выражается формой множественного числа); За всё уплачено 92 681 рубль (при формальной роли подлежащего счетный оборот имеет значение обстоятельства меры в страдательной конструкции); Двадцать один студент явились на экзамен (разговорный вариант, влияние тенденции к согласованию по смыслу); Двадцать один ящик с посудой, которые были доставлены на базу, попали туда по ошибке (влияние придаточного предложения с союзным словом которые в форме множественного числа).

Таким образом, верно: 21% уже забронирован . Допустимо: 21% уже забронировано.

	Вопрос № 298486

Здравствуйте! Скажите как правильно: организовать совещание у директора или при директоре. Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Верно: у директора . Второй вариант в принципе возможен, но имеет другое значение.

	Вопрос № 293398

Добрый день! Ставится ли перед союзом "и" запятая: К десяти утра совещание закончилось, и мы разошлись по домам.

Ответ справочной службы русского языка

Запятая не ставится, если слова "к десяти утра" по смыслу относятся к обеим частям сложносочиненного предложения.

	Вопрос № 285320

склонение семинар-совещание

Ответ справочной службы русского языка

Склоняются обе части: семинара-совещания, семинару-совещанию и т. д.

	Вопрос № 284585

В течение 3-х дней после подписания директором филиала плана мероприятий, провести совещание с заказчиком по его согласованию. (как правильно писать в этом случае заказчик, и по его согласованию, или о его согласовании)

Ответ справочной службы русского языка

Предлагаем такой вариант: В течение трех дней после подписания директором филиала плана мероприятий провести для его согласования совещание с заказчиком.

	Вопрос № 284186

Добрый день. Подскажите, как правильно писать - "совещание по подготовке..." или "совещание о подготовке..."? Спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Возможны оба варианта.

	Вопрос № 280275

Как правильно: планируемЫЙ семинар-совещание или планируемОЕ семинар-совещание ? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: планируемый семинар-совещание .

	Вопрос № 279840

Добрый день! Скажите, пожалуйста, как правильно пишется словосочетание "кустовое совещание "? "Кустовое" в кавычках или нет? Спасибо. Инна

Ответ справочной службы русского языка

Кавычки нужны.

	Вопрос № 276772

Здравствуйте! Необходима ваша помощь. Верно ли стоит двоеточие в следующем предложении? Просьба дать ссылку на правило, регулирующее постановку знаков препинания в этом предложении.

20.08.2014 в министерстве по адресу: г. Москва, ул. Миклухо-Маклая, д. 24 состоится оперативное совещание .

Большое спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

В этом случае нет оснований ставить двоеточие (нет правила, которое требовало бы ставить знак препинания).

	Вопрос № 269759

Как правильно говорить: "совещание на тему" или "совещание по теме"?

Ответ справочной службы русского языка

Лучше: совещание по теме.

	Вопрос № 267810

Склоняются ли существительные Минтруда, Минкультуры и подобные?

Ответ справочной службы русского языка

Такие названия, как Минкультуры, Минприроды и т. п. (где вторая часть – в родительном падеже), не склоняются. Обратите внимание: официальное сокращенное название Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации – Минтруд России . Это название склоняется: совещание в Минтруде России, Минтрудом России подготовлен законопроект.

	Вопрос № 267165

Здравствуйте! Как правильно - повестка дня заседания или повестка заседания?

Ответ справочной службы русского языка

Повестка – "перечень вопросов, выносимых на обсуждение на собрание, совещание ". Корректно: повестка заседания , слово дня здесь уже лишнее.

	Вопрос № 263577

Совещание состоялось в г.Нижнекамске или в г. Нижнекамск? Как правильно? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: в г. Нижнекамске.

	Вопрос № 262528

Имеется предложение: Был проведен клуглый стол на актуальную тему.
Нужно ли брать в кавычки слова круглый стол? Каким правилом пользоваться в таких случаях?
Заранее спасибо за ответ, Борис.

Ответ справочной службы русского языка

Слова круглый стол в значении "совещание " не заключают в кавычки.

Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?

Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

Из чего складывается эффективность совещания?

Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:

Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)

Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими - непростая задача, которая получается не у многих руководителей.

Поэтому совещание - достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.

Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

Подготовка к совещанию

А нужно ли именно совещание?

«Совещания - это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» - Петер Друкер, «Эффективный руководитель».

ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:

• Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
• Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
• Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания.

Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:

• хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
• ищешь слушателей для своих идей или
• хочешь укрепить команду,

то ищи другие способы общения.

Четко обозначь цель и повестку

Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.

Цель любого совещания - план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.

Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.

На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).

Не приглашай лишних участников

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

• Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
• Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
• Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
• Достаточно ли будет просто известить ли этого человека о результатах совещания?

Проведение совещания

Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:

• следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
• прерывать тех, кто их нарушает
• резюмировать решение группы
• следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу

Итак, 7 правил проведения эффективных собраний:

1. Один говорит... Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
2. … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
3. Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
4. Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
5. Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
6. Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
7. Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение - совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.

Завершение совещания

В конце совещания вернись к его цели - разработка плана действий (он же протокол совещания). Этот протокол должен:

• существовать не в устном, а в письменном виде
• не допускать различных трактовок
• быть написан языком, который будет понятен и через два месяца
• по каждому пункту содержать ответственного за исполнение и срок

Разошлите (ты или секретарь собрания) протокол всем участникам и ответственным - это еще один шаг навстречу тому, что все сказанное будет исполняться.

«Никакие действия, мероприятия или процессы не могут сравниться по важности поддержания здоровья организации с совещаниями. Несмотря на сложившееся в корпоративном мире негативное отношение к совещаниям, именно они имеют решающее влияние на жизнь организации»

Зачем нужны совещания?

О ни нужны для обмена информацией, выработки командных решений, оповещения сотрудников о важных переменах… думаю, вы сами можете продолжить этот список. Практика менеджмента показывает, что 90% плодотворных идей возникает при обмене мнениями. Именно поэтому в бизнесе так часто проводятся совещания, конференции, корпоративные собрания и деловые встречи.

И все же очень часто мы воспринимаем совещания как поглотители времени – скучное, утомительное, порой бессмысленное занятие. В некоторых компаниях совещания длятся часами и ничего хорошего после них не происходит. От них устают сами менеджеры, когда после 2-3-часового марафона «выползают» из переговорной с чувством выполненного долга, но без удовлетворения процессом или результатом. Судите сами, если совещание затягивается на лишний час, то при количестве участников в 8 человек в общей сложности теряется 8 рабочих часов, а в пересчете на одного человека – целый рабочий день топ-менеджера.

Кроме того, очень часто руководитель из-за большого количества совещаний не успевает к ним готовиться и за 15 минут до начала перекладывает этот груз на подчиненных. Те вынуждены бросать все свои задачи и включаться в поиски необходимой информации.

Бывает и такое, когда руководители приводят на совещание своих подчиненных, которые «нужные цифры помнят», и эти дополнительные люди сидят и также «совещаются». Но у подчиненных ведь тоже есть свои невыполненные задачи! При этом сотрудники подвергаются стрессу и демотивации, зная, что у них «горит» работа, а они тут теряют время попусту.

Говорят, совещания позволяют понять, без какого количества людей компания может работать. Но, как в каждой шутке, здесь только доля шутки, ибо совещания – лакмусовая бумажка, проявляющая настоящее положение дел в компании. Известный американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт говорил: «Совещания совершенно незаменимы, если вы ничего не хотите делать». А что хотят делать современные менеджеры? Менеджеры хотят общаться, транслировать информацию, взаимодействовать со своими коллегами, делиться мыслями, мнениями, и об этом говорит статистика.

Статистика, собранная англичанами и американцами

Свернуть Показать

Исследование лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training, проведенное в начале 2018 года, показало: засильем совещаний, которое всегда считалось проблемой корпораций, в равной степени страдают малые и средние предприятия. Там подсчитали, что сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых являются непродуктивными, поскольку участники не достигают поставленных целей.

То, что совещания – это по большей части пустая трата времени, давно понимают и сами управленцы. Опросив 182 старших менеджера компаний, занятых в самых разных сферах, исследователи Университета Северной Каролины выяснили:

• 65% опрошенных считают, что совещания отвлекают их от работы;
• 71% назвал их непродуктивными и неэффективными;
• 62% уверены, что с помощью совещаний не удается сплотить команду.

Совещания часто называют пережитком индустриальной эпохи, когда руководители предпочитали действовать директивными методами, не имели современных средств коммуникации и не слишком заботились об эффективности труда. Но это мнение ошибочно: за последние полвека совещания сотрудников стали и чаще, и длиннее, чем были, например, в 1960-е.

Поэтому, Ларри Пейдж, директор Google, став во главе компании, сразу направил всем сотрудникам электронное письмо «Как эффективно проводить совещания». Его главная идея была следующая: «Скорее всего, вам вообще не нужно совещание». Ларри Пейдж считает, что ни одно важное решение не должно дожидаться совещания. Но если для принятия решения совершенно необходимо собрать вместе сотрудников, то следует сделать это немедленно. Безусловно, если речь идет о действительно важном вопросе (запуск нового продукта, переход на другую технологию и др.), то без совещания не обойтись. Главное, помните, что совещание – это тоже рабочий проект, который требует наличия плана, регламента, проектной команды и четких целей.

Рабочее совещание должно иметь...

В ОАО «Метрострой» мы поняли, что для повышения эффективности совещания оно должно иметь:

Четкую цель и план (повестку)

Нужно определить цели и предупредить участников о плане совещания. Каждый пункт повестки должен формулироваться в виде ответа на вопрос «о чем?», например:

• О подготовке к приему годовой бюджетной отчетности и сводной бухгалтерской отчетности филиалов ОАО «Метрострой» за 2018 год;
• О причине, по которой АО «Вымпел» осталось недовольным сроком выполнения заказа.

Этот классический давно принятый вариант показан в Примерах 1 и 3. Но мы, например, предпочитаем иной вариант, показанный в приложении 1 в Примере 2.

Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельных разговорах, а обсуждаемые вопросы будут относиться к сфере их интересов. Это дополнительно дисциплинирует участников совещания.

В каком порядке размещать вопросы в повестке дня? Тут могут быть разные подходы, в каждом конкретном случае надо искать золотую середину:

• по возможности, располагайте темы повестки дня в таком порядке, чтобы они логично следовали друг за другом;
• на случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке можно отсортировать по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое главное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов);
• конфликтные темы лучше ставить в конец, чтобы как можно дольше поработать в конструктивной атмосфере.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому в рабочих совещаниях не стоит рассматривать утвержденную повестку дня как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Повестка дня рабочего совещания утверждается руководителем, который будет его вести. Далее о ней надо проинформировать участников. Способы, как это можно сделать, на практике встречаются разные:

• на повестке дня можно оформить гриф утверждения с рукописным росчерком руководителя в верхнем правом углу (Пример 1). Далее копия этого документа рассылается по внутренним каналам связи:
• в бумажном виде в качестве приложения к служебной записке человека, который организует данное мероприятие;
• в качестве приложения к такой же служебной записке, но в СЭД;
• в качестве вложенного файла в письмо по электронной почте, в котором описываются все необходимые организационные детали;
• повестка (или единственный вопрос, по которому планируется встреча) может излагаться непосредственно в письме или приказе о проведении совещания, его подписывает руководитель, который будет его вести (Пример 2). Строго говоря, для внутренних коммуникаций больше подходит служебная записка или приказ, но письма в практике некоторых организаций тоже встречаются (например, когда такое «приглашение» надо разослать в территориально обособленные подразделения, т.к. отслеживание отправки и получения писем обычно лучше отлажено);
• для оперативных совещаний повестка может не утверждаться руководителем так официально, она может быть просто изложена и подписана тем, кто информирует о мероприятии участников (Пример 3). Направляться такое послание может через СЭД, электронную почту для оперативности или как-то иначе.

Пример 1

Свернуть Показать

Пример 2

Свернуть Показать

Пример 3

Свернуть Показать

С повесткой дня могут направляться и материалы, которые участникам имеет смысл изучить заранее (справочная информация, проекты решений и документов и т.п.).

Важные организационные вопросы: дата, время и место встречи, – могут отражаться как в повестке дня, так и в документе, с которым она будет направляться («1» в Примерах 1, 2 и 3).

Перед крупными совещаниями имеет смысл информировать еще о составе участников и приглашенных. Но этого точно не стоит делать, когда мероприятия проводятся систематически со стабильным составом участников.

В направляемом приглашении на совещание (каким бы документом это ни оформлялось) желательно попросить получателя подтвердить свое присутствие. Бывают и более сложные случаи: когда руководитель определяет повестку дня и часть участников совещания, а другую часть предлагает определить приглашаемым лицам и заинтересованным в обсуждаемых вопросах подразделениям (см. Пример 2).

Способ утверждения повестки дня и информирования о рабочем совещании участников важно урегулировать во внутреннем нормативном документе, например в Инструкции по делопроизводству или в Регламенте по проведению совещаний. При этом организационные вопросы подготовки и проведения заседаний коллегиальных органов могут регулироваться в положениях о них.

Временные рамки

Суть хорошего управления заключается в четком следовании заранее разработанному плану совещания. Четко придерживаемся цели и регламента. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет каждому сотруднику оптимально вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.

Оптимальное время для оперативных совещаний – 20–30 минут, для проблемных – не более 2 часов. Если собрание длится дольше, внимание участников все сложнее удержать, начинаются посторонние разговоры, телефонные звонки, перекуры и т.д.

Мы не считаем целесообразным вводить жесткий регламент на выступление каждому. Он, как правило, все равно не соблюдается, потому что в ходе обсуждения могут возникнуть дополнительные вопросы или появиться новая информация. Поэтому мы рекомендуем придерживаться известного подхода в тайм-менеджменте «главное – вперед», т.е. обычно стараемся обсуждать вопросы по убыванию важности и жестко соблюдать общее время совещания. Тогда если что-то и перенесется, это будет второстепенный вопрос. Но в следующий раз участники будут распоряжаться временем эффективнее, а сами, как и их подчиненные, смогут точнее планировать другие дела.

Вот еще несколько блиц-советов:

• лучше проводить совещания чаще, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим количеством вопросов;
• если в самом начале совещания выяснится, что участники не готовы к нему, потому что им своевременно не предоставили материалы или по какой-либо другой причине, его нужно перенести;
• в приглашении на совещание кроме времени его начала стоит указать точное время его окончания;
• первым пунктом повестки дня стоит ставить вопрос, который решается легче всего;
• заблаговременное определение мест для участников совещания (продуманное председателем и обозначенное табличками) помогает создать деловую атмосферу;
• когда участвуют руководители разных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а потом – их непосредственным начальникам.

См. статью «Как контролировать исполнение документов » журнала № 1′ 2018, чтобы узнать ответы на следующие вопросы. Что ставить на контроль? Как лучше формулировать резолюцию и поручительский пункт распорядительного документа, чтобы они были поняты однозначно (особенно сроки исполнения)? Как можно отражать постановку на контроль и результат исполнения на бумажном документе и в СЭД? Как поделить функции между: руководителем, выдавшим поручение; тем, кто оценит результат его выполнения; службой ДОУ и ответственными за делопроизводство в подразделениях; ответственным исполнителем и соисполнителями (и как это отра­зить в самом документе и СЭД)? Какие виды отчетов удобно использовать руководству – предложены табличные формы и наглядные диаграммы?

Минимальное количество участников

Один из законов Мерфи гласит: «Эффективность совещаний обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени». Необходимо ограничить круг участников совещания до тех лиц, без участия которых обойтись нельзя. Почему это важно? Стоимость участия в совещании каждого человека должна быть оправдана (а цену часа его работы легко можно подсчитать). Именно поэтому совещание нужно проводить тогда, когда без него обойтись нельзя.

Опыт ОАО «Метрострой» показал, что число участников лучше поддерживать на минимально возможном уровне. Чем их больше, тем выше вероятность, что ход встречи собьется с заранее намеченного. Люди с нужным уровнем осведомленности важны для достижения конечной цели в наибольшей степени, но остальные обычно только тормозят процесс.

Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:

• Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
• Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
• Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
• Достаточно ли будет просто известить этого человека о результатах совещания?

Итак, на идеальном совещании присутствует ограниченное количество нужных людей во главе с руководителем. Если на совещаниях будет слышен только его голос, то зачем ему остальные? Необходимо научить людей высказывать свою точку зрения и свои предложения. Управлять – значит приводить к успехам других. Специалисты лучше руководителя знают ответ на свои вопросы, поэтому только они могут предложить оптимальное решение, а руководитель должен на совещании «выудить из них ценную информацию» и собрать полученные пазлы в общую картину, сделать итоговые выводы (если народ сам не может договориться).

Исключение – информационные и разъяснительные совещания по вопросам, которые касаются работы компании в целом – здесь может понадобиться присутствие всего коллектива. В этом случае информации полагается в основном идти сверху вниз.

Итоги в виде распределения задач

Конечным итогом рабочего совещания является оформление протокола и доведение поручений до исполнителей, контроль их исполнения. В ОАО «Метрострой» мы считаем, что на выходе обязательно надо получить что-то вещественное, даже после оперативного совещания – как минимум мысль, зафиксированную на бумаге. Тогда эта «бумага» становится «протоколом».

В ОАО «Метрострой» поручения создаются в системе электронного документооборота (далее – СЭД) на основе протокола совещания. Этот протокол должен:

• существовать не в устном, а письменном виде;
• быть написан языком, который будет понятен и через 2 месяца;
• по каждому поручению должен быть ответственный за исполнение и назначен реальный срок исполнения.

Все поручения по протоколу совещания мы ставим на контроль в СЭД. Исполнителем поручения может быть выбран 1 или несколько специалистов. СЭД позволяет создавать «мультипоручения» – с одинаковыми атрибутами сразу нескольким сотрудникам. Можно сформировать сложное поручение, в выполнении которого будут участвовать специалисты разных подразделений.

СЭД автоматически отслеживает сроки исполнения, отправляет уведомления всем участникам процесса обо всех действиях с поручениями, а также о просроченных поручениях.

Исполнение поручения по протоколу совещаний завершается проставлением отметки о выполнении. При необходимости добавляется комментарий об исполнении, ссылка на подготовленный документ.

См. статью «Оперативные совещания: как их можно протоколировать и контролировать исполнение поручений? » журнала № 3′ 2016. Здесь описано несколько современных и упрощенных способов протоколирования и контроля исполнения поручений, которые вполне можно применить именно к оперативным совещаниям. Они касаются формы представления решений в тексте протокола, использования интеллектуальных карт (Mind Maps), способов получения и фиксации информации о ходе выполнения поручений. Даны советы по грамотному вовлечению исполнителей в процессы протоколирования и контроля

Вместо послесловия

Очень часто задают вопрос, как часто надо проводить совещания? На него вы не найдете ответа по простой причине – сферы деятельности и люди в организациях разные.

Мир не стоит на месте, и продвинутые менеджеры предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно так, экономя время самого руководителя и его подчиненных.

Сейчас весь деловой мир постепенно перемещается в интернет-пространство. Многие компании в России уже сегодня используют формат онлайн-совещания, который позволяет участникам общаться, просматривать документы и презентации, находясь каждый на своем привычном рабочем месте (не тратится время на дорогу, все рабочие материалы и документы у каждого под рукой). Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами.

Свернуть Показать

Вера Иритикова, профессиональный управляющий документами, документовед, приглашенный лектор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

Проведение совещаний связано с реализацией принципа коллегиального управления. Он позволяет привлечь к подготовке управленческих решений самых квалифицированных специалистов организации, причем не только руководителей, но и других сотрудников, оценить все аспекты рисков решения и обеспечить его исполняемость. Проведение совещаний является также современным организационным каналом трансляции корпоративной информации и документов , когда руководитель доводит до сведения сотрудников планы и задачи деятельности, информацию об изменении нормативной базы и правил работы, о важнейших поручениях, о поощрениях и взысканиях сотрудников и т.п. Оперативные совещания помогают также формировать благоприятную служебно-товарищескую обстановку в коллективе.

Коллегиальные органы управления (общее собрание, совет директоров, правление), постоянно действующие комитеты и комиссии, собрания трудовых коллективов обычно действуют на основании положений о них, а их заседания проводятся в соответствии с регламентами их работы. Их работа организуется в соответствии с планом работы или графиком заседаний.

Но управление на основе коллегиальности и проведение совещаний – дорогостоящие методы принятия решений и доведения корпоративной информации до сведения сотрудников. Причем не только за счет стоимости рабочего времени тех, кто участвует, и тех, кто готовит совещания (ассистенты и секретари, ИТ-специалисты), но и за счет других накладных расходов (командировочные, трафик связи, приведение в порядок помещения, вода, канцелярские принадлежности, рассылка, почтовые расходы и т.п.). Поэтому проведение заседаний и совещаний бюджетируется в рамках корпоративного планирования (например, закрепляется в совокупном бюджете административно-хозяйственного подразделения).

Служба делопроизводства и ответственные за ведение делопроизводства в структурных подразделениях осуществляют документирование заседаний и совещаний, ставят на контроль принятые решения и осуществляют контроль прежде всего по срокам исполнения. Сотрудники службы делопроизводства могут быть секретарями заседаний по должности, если это фиксируется в положении о комитете, комиссии и т.п., или выполнять функцию организации и документирования заседаний и совещаний, если в положение этой службы такая функция включена.

Общепринятой классификации совещаний не существует (лишь для некоторых коллегиальных органов определенные моменты устанавливаются законодательством). Любая организация в рамках самоуправления определяет, какие виды совещаний и заседаний будут в ней проводиться. Все виды и формы проведения совещаний по различным направлениям деятельности должны быть закреплены в регламенте их проведения, который утверждает первый руководитель. Причем необходимо определить, по каким вопросам и в каких управленческих ситуациях проводятся совещания:

• плановые и внеплановые;
• очередные и чрезвычайные;
• рабочие , когда разрабатывается проект решения или конкретные мероприятия по выполнению планов, поручений, задач; «согласительные» по конфликтным ситуациям и проектам, в т.ч. по проектам решений и документов; «информационные» , когда до сведения сотрудников всей организации или какого-либо подразделения доводятся существенные для их деятельности сведения;
• совместные – представителей различных комитетов, комиссий и структурных подразделений внутри организации или совместные с представителями внешних организаций, включая контрагентов и организаций-контролеров;
• имеющие значение для деятельности всей организации и оперативные по конкретному вопросу (ситуации), т.н. «планёрки»;
• по форме проведения: очные и заочные . В последнее время активно используются новые технологии: рекомендуется видеоконференция или участие онлайн, а разговоры по Skype используются скорее при проведении оперативных совещаний руководителей структурных подразделений.

Регламент проведения совещаний в организации должен отражать весь алгоритм подготовки, проведения и документирования, а также контроля за исполнением принятых решений. Структура текста регламента может быть следующей:

1. Общие положения. Определяются:

• цели и задачи совещания как метода управления;
• кто из руководителей, на каком уровне управления и какие виды совещаний имеет право проводить (полномочия);
• классификация совещаний, которые проводятся в данной организации, за исключением тех, которые регламентируются положениями и регламентами работы коллегиальных органов управления, комитетов и постоянно действующих комиссий, положением об управлении проектами. Если виды совещаний и формы их проведения в крупной организации будут представлять собой текст большого объема, то он может быть выделен в самостоятельный раздел.

2. Виды совещаний и формы их проведения (это факультативный раздел) устанавливаются по направлениям и вопросам деятельности, полномочиям руководителей и сотрудников.

3. Подготовка совещания. Обычно рассматривается общий алгоритм:

• формирование повестки дня и ее оформление как документа установленной формы (форма повестки дня выносится в приложение к регламенту);
• состав участников и приглашенных, подготовка списка для рассылки приглашений и списка участников (форма списка также оформляется как приложение);
• определение места и времени (начало и окончание) совещания (должны быть указаны в повестке дня);
• способ оповещения участников (телефон, рассылка повестки дня по электронной почте или передача лично в руки, необходимо ли подтверждение участия или нет; письма составляются только для приглашения представителей сторонних организаций);
• подготовка, сроки и форма представления материалов к совещанию, включая доклады и проекты решений (устанавливается в зависимости от вида совещания обязательность текстовых материалов, текстовых материалов и презентаций или только презентаций и т.п.; формы представления доклада, проекта решения, презентации и др. материалов также должны быть приведены в приложениях к регламенту);
• обеспечение или закупка необходимых расходных материалов;
• обеспечение ИТ-поддержки (связь, видеоконференция, компьютеры в месте проведения заседания и др.);
• оформление командировок и т.п.

4. Проведение совещания. Данный раздел обычно фиксирует весь организационный регламент совещания, начиная со вступительной речи руководителя, открывающего совещание, докладывающего о количестве присутствующих и приглашенных в соответствии с заранее подготовленными списками, определения кворума совещания (при необходимости), порядка руководства работой (кто председательствует, кто ведет протокол), времени на доклад, выступления и вопросы, порядка голосования и заканчивая иными процедурными аспектами, включая замещение временно отсутствующих, присутствие технического персонала, составление отчета о проведении совещания с указанием затрат на его проведение (при необходимости).

5. Документирование совещаний. В разделе определяются:

• основной документ совещания – протокол, в котором фиксируются итоги совещания и принятые решения;
• полномочия по подписанию протокола (только руководитель и секретарь или все присутствовавшие – в зависимости от вида совещания);
• кто выполняет обязанности секретаря заседания, ведущего протокол (по должности или назначается на каждом заседании);
• какой вид протокола может составляться (оптимально: краткий протокол на основе фонограммы, где уже все детали зафиксированы);
• где, в течение какого срока и под чьей ответственностью хранится протокол.

Протоколы оперативных совещаний с приложениями обычно хранятся 5 лет в соответствии со ст. 18 (с примечаниями) Перечня 2010 г. в зоне ответственности того руководителя, который проводил совещание: в его приемной, у секретаря, у ответственного за ведение делопроизводства в подразделении. Форму протокола необходимо вынести в состав приложений к регламенту. Протокол совещания может оформляться и в электронной форме, в этом случае он подписывается простой электронной подписью руководителя, которая поддерживается СЭД. А для хранения электронного протокола выделяется директория / представление в СЭД с соответствующими правами доступа. Первый руководитель организации имеет право видеть и читать в СЭД абсолютно все протоколы, а каждый руководитель, имеющий право проводить совещания различных видов, – только «свои» протоколы.

6. Контроль за исполнением решений. Краткие протоколы удобно ставить на контроль, в т.ч. в СЭД. Контролируется исполнение каждого принятого решения или поручения, а не документ. Т.е. на основании одного протокола в СЭД должно быть сформировано столько контрольных карточек, сколько содержится в нем решений / поручений. При оценке деятельности подразделений и аттестации сотрудников показатели исполнения решений совещаний учитываются в качестве обязательных KPI.

7. Бюджетирование. В разделе кратко излагается порядок финансирования проведения совещаний и обычно дается ссылка на положение о корпоративном планировании, в котором системно регламентируется финансирование деятельности. Форма отчета о расходах на проведение совещания, который может составляться при необходимости, также оформляется как приложение к регламенту.

Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И, думаю, многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия. Хочется, чтобы предприятий, сотрудники которых могли бы присоединиться к известным строкам из стихотворения В.В. Маяковского «Прозаседавшиеся», становилось все меньше:

С волнением не уснешь.
Утро раннее.
Мечтой встречаю рассвет ранний:
«О хотя бы
Еще
Одно заседание
Относительно искоренения всех заседаний!».

Виды совещаний

Совещание — заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.

Разновидностями расширенного совещания являются:

• симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;
• конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
• конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, ­регионального, общероссийского или международного масштаба.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:

• оперативное;
• инструктивное;
• проблемное.

В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые .

Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

• диктаторское — свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
• автократическое — основывается на вопросах руководителя к участ­никам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
• сегрегативное — доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
• дискуссионное — свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
• свободное — на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.

Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения.

Подготовка совещания

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:

• цель совещания,
• основные вопросы для обсуждения,
• состав участников,
• место, время и форму проведения.

Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. Пример 1).

Формирование повестки дня

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее ­­доку­ментальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов , чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных ­вопросов, которые можно решить вне совещания.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме . Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм ­проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня , ­существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, ­следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Исходя из практики работы, можно рекомендовать читателям придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать — они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма. Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответст­венного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в ­Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.

Участники совещания

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников :

• которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);
• которые в соответствии со своими служебными обязанностями ­обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;
• которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;
• которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания — от 6 до 9 человек , это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу , в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть ­предложен проект решения .

Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:

• обращения;
• информации о дате, месте и времени проведения;
• повестки дня;
• предложения принять участие;
• просьбы о подтверждении участия в совещании.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за ­подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.

От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

• приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо
• повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже — за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)

Так, 10-15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта — 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.

Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных — Times New ­Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями ­(курсивом, ­жирным) или подчеркиванием.

Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и ­рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.

Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть ­даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами . Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому дадим несколько основополагающих рекомендаций по ­составлению текста доклада. Он должен быть:

• кратким, насколько позволяет содержание и цель;
• понятным (простым, а не запутанным);
• логичным;
• структурированным.

Очень часто цели написания доклада состоят в том, чтобы оказать на читателей определенное влияние: убедить их принять определенную точку зрения, изменить собственное мнение или предпринять конкретные дейст­вия. Доклад должен быть адресован заранее очерченной группе, содержать убедительные аргументы и предвосхищать возможные возражения.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы , которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

Подготовка помещения

Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.

Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.

Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.

На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.

На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем присутствующих.

Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмотреть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью.

В случае использования технических средств их необходимо установить заранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При использовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разместить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присутствующим.

Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае ­необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.

В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

Проведение совещания

Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения . Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

• вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) — не более 10 мин.;
• основной доклад — до 30 мин.;
• вопросы к докладчику — не более 2 мин. каждый;
• содоклад, сообщение — не более 10 мин.;
• вопросы к содокладчику — не более1 мин. каждый;
• выступления — по 5-7 мин. каждое;
• ответ докладчика — не более 5 мин.;
• ответы содокладчиков — не более 3 мин. каждый;
• справка по ходу совещания — не более 3 мин.;
• чтение проекта решения — не более 3 мин.;
• подведение итогов совещания — не более 10 мин.

Максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 — 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности — между 9-12 часами и между 16-18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от ­продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

В среднем продолжительность совещаний на предприятии колеблется от 30 минут до 2-х часов. Нужно стараться, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют поставленные цели. Не секрет, что во многих компаниях совещания по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращаются в длительную 2-часовую дискуссию. В мире накоплен большой опыт рациональных и даже оригинальных решений этой проблемы. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора. Мне трудно представить такую форму проведения совещаний на российских предприятиях — нам в вопросах организации бизнеса пока далеко до Японии, но у нас еще все впереди.

• информативные и оперативные совещания не должны превышать 20-30 мин., а проблемные — 1,5-2 часов;
• обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40-45 мин.;
• через 30-40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;
• через 70-80 минут появляется физическая усталость;
• через 80-90 минут развивается отрицательная активность — ­начинаются разговоры и занятия посторонними делами;
• если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то ­появляются участники, согласные на любое решение.

Документальное оформление совещания

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола :

• полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
• краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

• дату и время проведения рабочего совещания;
• участников;
• повестку дня и ее исполнение;
• принятые решения;
• намеченные действия;
• ответственных исполнителей;
• срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных ­бизнес-­процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:

• воспринимайте факты и идеи, а не только слова;
• прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, ­предполагаемых или одобренных;
• отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;
• не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;
• перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.

Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.

Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.
К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.

Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.

Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ» , а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6.30-2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см. Пример 6). При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, ­например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Примерах 5 и 6 ее нет.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

Контроль бывает сроковый и по существу. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.

В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются ­следующие сроки хранения протоколов :

• протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) — постоянно;
• протоколы научных, экспертных, методических, консультативных ­органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) — постоянно;
• протоколы совещаний у руководителя организации — постоянно;
• протоколы собраний трудовых коллективов организации — постоянно;
• протоколы собраний структурных подразделений организации — 5 лет ЭПК;
• протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно.

Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с ­утвержденной номенклатурой дел.

Электронный документооборот и совещания: что общего?

Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Обращаем ваше внимание на тот факт, что во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Он способен эффективно решать следующие задачи:

• планирование и подготовка совещаний;
• предоставление руководителю удобных средств анализа предыдущих совещаний;
• контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания.

В том или ином виде (в зависимости от конкретного программного обеспечения) могут быть реализованы следующие функции:

• формирование проекта повестки дня;
• рассылка сообщений исполнителям, ответственным за подготовку проектов решений;
• получение проектов решений и справок от ответственных исполнителей;
• формирование пакета документов к совещанию;
• рассылка пакета документов участникам совещания;
• рассылка приглашений, повестки дня;
• формирование протокола совещания;
• контроль исполнения решений совещаний.

Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую ­отчетность. Как правило, можно делать выборки по:

• Ф.И. О. руководителя, который дал поручение;
• Ф.И. О. ответственного исполнителя;
• сроку исполнения поручений;
• просроченным поручениям.

Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии.

* * *

Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии. И ваш вклад в это благородное дело может быть значительным!

Переизбыток совещаний — результат неэффективного планирования компаниями своей работы и бюрократизированности управления. Не в последнюю очередь они проводятся потому, что позволяют руководителям почувствовать свою важность. Притчей во языцех стал пример бывшей CEO Yahoo! Мариссы Майер, которая проводила до 70 совещаний в неделю и регулярно опаздывала на них, заставляя сотрудников ждать. Долгие совещания не спасли Yahoo! от поглощения со стороны Verizon Communications в мае 2017 года.

Во многих других компаниях совещания — это попросту бездумная дань традиции. Исследователи международной консалтинговой компании Bain & Company ​выявили , что одно из самых частых описаний целей общих собраний в электронных календарях — just because («просто потому, что»). Этот факт указывает на одну из главных бед совещаний — отсутствие должной подготовки к ним: у 63% встреч никакой заранее запланированной повестки. В итоге более половины времени рабочих встреч оказывается посвящено не насущным делам, а пустым разговорам — обсуждению новостей и спортивных мероприятий, пересказыванию анекдотов. И если правильному ведению переговоров посвящены десятки книг, то грамотному проведению планерок учить не принято : считается, что менеджеры и так умеют это делать.

Совещания в цифрах

До 300 тыс. часов в год тратят сотрудники крупных компаний на совещания

2-3 массовых совещания в неделю проводит средний директор

$37 млрд теряет бизнес США из-за непродуктивных совещаний

31 час в месяц тратит сотрудник на непродуктивные беседы с начальством

10-18 минут средний человек может воспринимать информацию на слух

Источник: ThinkGrowth.org

Не тупицы, а two pizza

Разочарование в эффективности совещаний побуждает руководство многих компаний директивно ограничивать встречи и по времени, и по числу участников. Гари Вайнерчук, инвестор и консультант таких компаний, как Uber, Snapchat, Facebook, Twitter, Tumblr, ограничить совещания 15, а еще лучше тремя-пятью минутами: «Если у вас 30-минутное совещание, вы массу времени потратите на то, чтобы за кружкой кофе обсуждать суперкубок по американскому футболу, который прошел прошлым вечером». А если та же самая встреча ограничена 15 минутами, у всех нет времени отвлекаться на болтовню.

Исследователи Bain and Company приводят пример крупной промышленной компании, которой удалось сэкономить эквивалент 200 средних зарплат работников, сократив продолжительность совещаний с 60 до 30 минут и ограничив максимальное число участников семью. Экономия была достигнута за счет того, что сотрудники стали больше успевать, а компании не пришлось нанимать новых людей.

Ограничение числа участников совещаний — мера, к которой часто прибегают как иностранные, так и российские компании. Генеральный директор Amazon Джефф Безос применяет «правило двух пицц» (two pizza rule): участников любой встречи должно быть столько, чтобы их можно было бы угостить всего двумя пиццами​, то есть менее восьми человек, по мнению Безоса. А сооснователь агрегатора предложений турфирм Kayak Пол Инглиш и вовсе убежден , что для принятия любого адекватного решения требуется не больше трех человек.

«Формат совещания — один из самых неэффективных способов использования рабочего времени: он не вовлекает, не активизирует, не задействует каждого участника, — говорит Роман Тышковский, управляющий московского отделения консалтинговой компании Odgers Berndtson. — У нас количество массовых совещаний сведено к минимуму. Нужно что-то решить голосованием — мы делаем это через корпоративный мессенджер. Нужно что-то придумать — собираемся проектной группой, вдвоем или втроем, привлекая только тех, кому на самом деле нужно решить эту задачу, а не отнимаем время у большой группы непричастных».

Фото: Александр Колбасов / ТАСС

Еще один часто применяемый для ограничения числа участников планерок принцип — «правило двух ног»: каждое совещание должны посещать либо те, кто их организовал, вынеся на обсуждение волнующую их проблему, либо те, кто может почерпнуть там полезную лично для себя информацию. Никаких общих планерок, на которых весь коллектив покидает рабочие места и уходит в переговорку, изображая интерес. Пионером применения этого правила еще 30 лет назад стала американская инженерная компания Semco, поставляющая электронные системы для Пентагона. Ее руководители сделали все совещания свободными для посещения: есть интерес — приходи, пропустил нужную информацию — сам дурак.

Некоторые компании стараются подойти к организации планерок с точки зрения смысла, а не времени или числа участников. Например, в Intel запрещено проводить планерки, если заранее не сформулирована четкая цель, а в Lenovo даже рядовые сотрудники имеют право остановить совещание, если участники начинают скакать с темы на тему. Кен Нортон, партнер Google Ventures, советует каждой компании раз и навсегда устранить еженедельные планерки: любые собрания должны проводиться по конкретному поводу, а не для того, чтобы беседовать с сотрудниками в стиле «что-как».

Наконец, есть и такие компании, которые пытаются изменить сам формат планерок. Например, с начала 2010-х многие известные технопредприниматели США (среди них основатель Facebook Марк Цукерберг и основатель Twitter Джек Дорси) предпочитают проводить совещания стоя или вовсе прогуливаться , как некогда философ Платон с учениками. В ногах правда есть: психологи Университета Вашингтона в Сент-Луисе выяснили , что стоячие совещания намного эффективнее обычных: когда люди стоят или ходят, они генерируют больше плодотворных идей и сильнее склонны чувствовать себя единой командой, а главное — такие встречи заканчиваются быстрее.

Безличное общение

Да и нужны ли совещания в мире мессенджеров и электронных планировщиков задач? «Совещания были необходимы в доцифровую эпоху. С развитием интернета и систем по управлению проектами практика совещаний стала обременением для современного бизнеса, ведь любое совещание отнимает самое ценное — время», — считает Александр Першиков, председатель совета директоров инвестфонда Key Group.

Современные средства коммуникации позволяют практически полностью избавиться от личных встреч. «Мы в 2017 году совершенно отказались от совещаний, убрали даже еженедельные планерки, — говорит Евгений Львов, СЕО агрегатора такси «Везет». — Было ощущение, что это потеря времени. Прежде всего нет необходимости обсуждать именно эти вопросы именно в это конкретное время. К примеру, какие-то несрочные проблемы технического характера необязательно решать именно во вторник в 10:00, отрывая от работы людей». Не вся повестка нужна или интересна всем присутствующим: поскольку компания технологическая, большая часть вопросов касается технических процессов, для части менеджмента совершенно неважных.

«Везет» заменила личные встречи конференц-звонками, в которых участвуют только те, кто причастен к конкретной проблеме. В итоге каждый сотрудник тратит на обсуждение текучки на три-четыре часа в неделю меньше, подсчитал Евгений Львов.

Онлайн-сервисы и специальные программы предлагают разнообразие возможностей. «Раньше мы проводили большое количество совещаний — по отделам, с руководителями, годовые, квартальные, — вспоминает Алексей Банников, генеральный директор сети магазинов цифровой техники «Фотосклад.ру». — Многие из них длились по три-четыре часа». Но несколько лет назад Банников пришел к выводу, что эта практика порочна: решения, конечно, принимаются, но времени на подготовку совещаний и непосредственно на разговоры уходит до обидного много.

Предприниматель решил проблему радикальным способом: компания полностью запретила офлайн-совещания и перешла на отчетность на корпоративном портале, сделанном на онлайн-платформе «Битрикс». Там же проводятся видео- и голосовые совещания, а также обсуждения в форме онлайн-конференций и чатов. Процесс привыкания к новой схеме работы занял несколько месяцев. «В итоге это дает куда лучшие результаты: все задачи четко сформулированы, каждый комментирует по существу. В общем конференц-зале все молча сидели с блокнотами, а теперь со своих рабочих мест сотрудники активно обсуждают вопросы. Получается, что это удобнее и сотруднику, и руководителю».

В компании «Манго Телеком» тоже стремятся переместить общение сотрудников в мессенджеры. «Текст — это принципиально другая коммуникация. Вживую люди могут выступать по 10 минут и не сказать вообще ничего. В тексте это сделать труднее, поэтому обсуждение становится более конкретным, предметным и качественным. Плюс оно почти лишено ненужных эмоций, которые часто возникают на деловых встречах», — говорит руководитель отдела маркетинга «Манго Телекома» Андрей Козловский.

Видео: РБК

Компании, в которых значительная часть сотрудников работают удаленно, в каком-то смысле обречены проводить планерки онлайн. Многие из них, например, используют «доски» Trello (система онлайн-управления проектами) или аналогичные сервисы. «У каждого сотрудника отдела своя «доска», где четко спланированы все задачи на день-неделю-месяц, — описывает руководитель онлайн-школы Englishdom Максим Сундалов. — Любой сотрудникможет «виртуально» зайти к коллеге и посмотреть, чем тот занят в текущую минуту. Это очень удобно для контроля и совместной работы». В каждой карточке Trello руководители расписывают пошагово ход действий с ответственными и сроками, а сотрудники просто перетягивают нужные части задачи в свои профили и приступают к работе. Все задачи и отчеты сначала собираются у руководителей отделов, потом передаются руководителям направлений, а затем генеральному директору. Задачи, новости и любая информация от руководства спускаются в обратном порядке. «Здесь нет варианта по пути за кофе заскочить к коллеге и поставить ему неожиданную задачку. И нет возможности забыть или потерять свою задачу: от всего остаются электронные следы», — говорит Сундалов.

Есть еще один выход. Еще в 2013 году программисты Массачусетского технологического института доказали , что компьютерные алгоритмы при помощи анализа фраз, которыми обмениваются участники совещания, могут понимать, принимается в данный момент важное решение или идет обычный треп. Не исключено, что оптимальный способ прекратить бессмысленную болтовню — это доверить организацию совещаний роботам. Прототипы таких решений уже разрабатываются.

Как провести правильное совещание

(Советы Кена Нортона, партнера Google Ventures)

1. Собирайтесь для решения конкретной проблемы . Забудьте о еженедельных планерках: и раздавать задания, и собирать отчеты о их выполнении можно и без общих собраний. На совещания нужно выносить только по-настоящему важные вопросы.

2. У каждого совещания должен быть один «хозяин». Собирать участников должен конкретный менеджер, который формирует повестку встречи и отвечает за результаты.

3. Совещание не должно длиться более 30 минут. Используйте таймер: если обсуждение превысило намеченные рамки, остановите совещание.

4. Зовите только тех, кого нужно. Участниками встречи должны быть только те, кто причастен к конкретной проблеме. Оптимальное число участников — не более пяти.

5. Следуйте письменному плану. Заранее формируйте повестку собрания и не отступайте от нее, что бы ни случилось.

6. Не бойтесь эскалации разговора. Спокойная и доброжелательная атмосфера порой свидетельствует о том, что всем присутствующим нет никакого дела до проблемы.

7. Приходите без гаджетов. Смартфоны и планшеты — лучший способ сотрудника спрятаться от обсуждения, изображая деловитость.