Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?
Контроль, попросту говоря, -- процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий контроль и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Этап 1 -- это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Этап 3 является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравнения измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.
Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.
Мотивация персонала.
Мотивация – совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность; процесс выбора из совокупности мотивов наиболее актуального в данный момент времени.
Основные виды мотивации:
материальная – назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и пр.;
нематериальная – вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании);
моральная – вознаграждения, не имеющие денежного выражения:
признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы);
предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации;
организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.
Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля, до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос — «эффективен ли контроль». При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие — администрирование персонала, еще кто-то — «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер. Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.
Что важнее контролировать: процесс или результат?
Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль — не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее — поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее — какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь — папу или маму?»
В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:
1. Управление достижениями персонала.
2. Управление численностью персонала.
Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.
Управление достижениями персонала
Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями — действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не достаточно.
Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса — это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.
Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:
1. Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т.д.), сотрудники кол центров, редакторы и т.п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).
2. Работники «творческого»* (нерегламентированного) труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т.д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса также важен, но вторичен. Его основное назначение — определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.
* Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть.
3. «Креативщики» . Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь — все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т.п. Управление достижениями этой категории персонала — вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.
Управление численностью персонала
Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному.
Раздутый штат — как неприкрытая форточка зимой: поначалу потери незаметны, но потом, когда компания вынуждена тратить впустую миллионы (и иногда и десятки миллионов) рублей ежегодно, удары по бюджету со стороны «лишних людей» становятся все более болезненными и чувствительными. Логика линейных руководителей тоже ясна: при перегруженности сотрудников ухудшается качество работы — цена ошибки может сильно подпортить репутацию компании и даже пошатнуть ее позиции на рынке.
При нормировании труда подходы должны быть различными в зависимости от обязанностей сотрудников. Условно почти весь персонал делится на офисный и производственный. Оценить загруженность сотрудников, задействованных в производстве, можно с помощью фотографии рабочего дня (ФРД). Суть ее, вкратце, состоит в том, что каждое действие работника хронометрируется и записывается. Данные по загруженности получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что сотрудник, ощущающий постоянное внимание к своей работе, будет действовать активнее и попытается выполнять задания быстрее. Это явление получило название Хоторнский эффект (в 1924-1932 гг. в городе Хоторне был поставлен ряд экспериментов, показавший, что люди, за которыми наблюдают, демонстрируют лучшие результаты, вне зависимости от того, улучшаются ли условия их работы или ухудшаются).
В стандартной фотографии рабочего дня есть и другие минусы. Она очень трудоемкая; + человек, все действия которого записываются, испытывает стресс; + длительность исследования составляет, как правило, 1-2 недели, что опять-таки не дает полного представления о работе сотрудника: не секрет, что производительность труда многих отделов сильно меняется в течение года. Поэтому использование ФРД для оценки офисного персонала не рационально.
Второй способ нормирования труда — бенчмаркинг. «Это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе» (Kaiser Associates). Упрощенно бенчмаркинг выглядит следующим образом: Вы видите, что у фирмы N, которая по своей деятельности аналогична вашей, дела идут значительно лучше (досадно, но Вы с этим смирились). При анализе выясняется, что людей в отделе «А» у этой фирмы больше, а в отделе «В» — в 2 раза меньше. Т.к. бизнес-процессы в обеих фирмах одинаковые и количество людей примерно равное, Вы просто оптимизируете численность персонала по аналогии с фирмой N. Бенчмаркинг подходит как для офисного, так и для производственного персонала. Положительная сторона данного подхода в быстром определении норм численности. Отрицательная — в очень низкой точности. В российских реалиях по параметру точности бенчмаркинг приближается к методу «на глазок».
В противоположность бенчмаркингу высокую точность показывает метод микроэлементного нормирования. Его суть заключается в следующем: каждая операция, совершаемая сотрудником, разделяется на элементарные движения, время которых строго определено и приведено в соответствующей таблице. Таким образом, подсчитав все движения, несложно понять, сколько времени требуют операции и каковы нормы производительности в каждом конкретном случае. Точность, как уже говорилось, высокая и даже, как ни странно, избыточная в некоторых случаях, но подход очень трудоемкий и годится далеко не для каждого сотрудника. Вряд ли вы найдете даже в самой лучшей таблице, сколько времени требуется на раздумья над сложной задачей или сколько минут должен потратить на звонок менеджер по продажам.
Есть другой путь — дать возможность сотрудникам самим отмечать время, которое они тратят на то или иное задание. Раньше (а где-то, возможно, и до сих пор) в некоторых компаниях охотно прибегали к отчетам в конце каждого рабочего дня. К сожалению, достоверность такого отчета зачастую зависела от ответственности и честности работника, а времени на процедуру написания уходило неоправданно много. Кроме того, обычно сотрудники проявляют недовольство из-за необходимости вспоминать, чем они занимались в течение дня, так что, ввиду отсутствия мотивации, отчеты превращаются в отписки сомнительной ценности.
Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому добавить оценку эффективности потраченного времени и оценку достоверности полученных сведений — картина и вовсе меняется. Метод получается более точным, чем стандартная ФРД и куда менее трудоемким, чем микроэлементное нормирование.
Управление численностью работников регламентированного труда — это определение зависимости между объемом имеющейся работы, с одной стороны, и необходимым для этого количеством работников, с другой стороны. Эту задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования руда, факторного нормирования труда и т.д. Для управления численностью офисных работников, большую часть времени работающих с компьютером, наиболее эффективным считаю метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат
Суть метода: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» заключается в следующем:
1. С использованием специальных средств, устанавливаемых на компьютерах работников, непрерывно измеряется текущая загруженность персонала. Показателем загруженности является доля чистого времени, приходящаяся на выполнение бизнес-операций с использованием компьютера. Например, доля чистого времени, в течение которого бухгалтер осуществляет проводки с использованием ERP-системы, операционист проводит платежные поручения с использованием АБС и т.п.
2. С использованием специальных средств, установленных на серверах приложений, непрерывно измеряется объем выполняемых работ (число обработанных документов, сделанных звонков и т.п.).
3. На основе анализа исторических данных, характеризующих загруженность персонала и соответствующий этой загруженности объем выполненных работ, с использованием специального математического аппарата создается динамическая модель численности персонала.
Динамическая модель численности персонала позволяет определять, сколько работников необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса (бизнес-функции) в зависимости от значений определенных внешних факторов. Обычно это называется «what if analysis». Например, сколько операционистов необходимо отделению банка, имеющему определенное количество клиентов. Сколько операторов должен иметь ЦОВ (Центр Обработки Вызовов, call center), чтобы, с минимальным временем ожидания, обрабатывать определенное количество звонков и т.п. Модель называется динамической, т.к. она автоматически самообучается. Допустим, после обучения операционисты стали работать быстрее, их загруженность уменьшилась, значит и требования к необходимой численности операционистов снизились (в модели такие изменения отслеживаются автоматически).
Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т.е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».
Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяется самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.
Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?
Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи.
Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае.
1. Если контроль, то только Позитивный.
2. Информация о трудозатратах должна быть достоверной.
Если контроль, то только Позитивный
К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т.п.»). Отождествление контроля с подсматриванием — большая ошибка.
Контроль Процесса — это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, — на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).
Подсматривание, в отличие от Контроля — это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т.п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием. Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).
Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?
Информация о трудозатратах должна быть достоверной
Эффективный Контроль Процесса — это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.
Какой инструментарий для управления численностью офисного персонала, в частности для хронометража, нам предлагает рынок? Если не рассматривать крупные ERP-системы, что сложно и дорого, то рынок предлагает привычный набор: УРВ на основе СКУД, простенькие утилиты для создания таймшитов, ПО для организации групповой работы.
Звучит солидно, но насколько они удобны в применении и значимы для бизнеса по ценности результатов и достоверности информации? — Давайте рассмотрим и попробуем оценить по порядку:
УРВ на основе СКУД — наиболее распространенный инструмент, представляющий из себя стандартные табели по формам ОКУД, отчеты по опозданиям, ранним уходам, отсутствиям на работе и т.п.
Просто и удобно — все делается привычным взмахом руки. За это поставим отлично, но значимость для бизнеса можно оценить лишь на три с минусом: достоверность информации достаточно высока, но ее ценность — крайне низкая. Надо принять как неизбежный человеческий фактор тот известный факт, что «человек находится на работе» и «человек работает» — это совсем разные вещи, научиться разделять которые — одна из важнейших задач нашего времени.
Утилиты для создания таймшитов (самохронометраж) — здесь каждый работник фиксирует время выполнения различных работ и передает руководству.
Простота и удобство — почти не наблюдаются. С большой натяжкой можно поставить слабенькую троечку — если таймшиты нужно заполнять вручную, мучительно вспоминая, что делал. И, бог с ним, поставим четверку — если таймшиты создаются автоматически, и достаточно только фиксировать текущую деятельность. Ценность для бизнеса — практически нулевая. (Оценим от 2 до 3). Значимость информации — высокая, но достоверность очень низкая. «Что хочу, то и напишу», — все равно никто не проверит.
ПО для организации групповой работы (CRM или простейший пример — Outlook) Это уже цивилизованный подход. Такое ПО позволяет распределять задания между сотрудниками, контролировать ход и сроки их выполнения. Удобство — отлично. Но достоверность — практически как в предыдущем варианте.
Все перечисленные решения хороши по-своему, но есть у них один роднящий всех недостаток — недостоверность и/или недостаточность информации. Если бы объединить все, перечисленное выше, в одно решение, но добавить оценку достоверности предоставляемой сотрудниками информации и оценку эффективности использования времени — тогда действительно можно было бы серьезно говорить об управлении временем как инструменте для управления численностью персонала.
Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ — получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером. Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», — это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы.
Контроль персонала - одна из систем обеспечения безопасности компании, играет три роли: выявляющую, подтверждающую и упреждающую.
Система контроля - совокупность методов и средств влияния на происходящие в компании процессы для успешного достижения ею своих стратегических целей.
Суть контрольных действий - сравнение действительности с желаемым вариантом.
Основные процедуры контроля работников:
1) разделение обязанностей или двойной контроль;
2) система подтверждения полномочий (система паролей и т. п.);
3) система независимых проверок (аудит, аттестации и т. п.);
4) физические способы охраны и контроля (сейфы, решетки, сигнализация и т.п.);
5) документальный контроль.
Рис. 1.7. Основные виды кадрового контроля
Чем больше уверенность в работнике, в его мастерстве и лояльности к компании, тем меньший контроль необходим.
Осуществление контроля на различных этапах кадровой деятельности:
2. Контроль персонала при приеме на работу
Таблица 1 – Методы контроля при отборе персонала
Этапы процедуры проведения отбора
Предварительный: - оценка кандидата и его документов еще до встречи с ним: сведения о предшествующей работе, место образования и достижения; поиск информации в открытых источниках.
1-й – собеседование;
2-й – первичная оценка личностных качеств (автобиография, рекоменд. письма и др. док-ты) отсев 30% соискателей;
3-й – тестирование;
4-й – обработка тестов;
5-й – итоговое собеседование.
Оцениваемый претендент должен обладать необходимыми компетенциями.
Компетентность персонала - это степень профессионального мастерства и квалификации, позволяющими успешно решать поставленные задачи.
Виды компетентности:
1) функциональная – (профессиональная, специальная) профессиональные знания, навыки, образование, деловая надежность;
2) интеллектуальная - способность к аналитическому мышлению, логике, анализу, саморазвитию, самовыражению и т.п.;
3) ситуативная - способность действовать в соответствии с ситуацией;
4) социальная - коммуникативность.
Чтобы снизить вероятность приема на работу преступника компании могут предпринять следующие шаги:
1. Изложить в письменном виде политику проверки сотрудников и распространить ее среди всех сотрудников.
Политика должна содержать детальные требования по проверке сотрудников для каждой должности, давая им понять, что продвижение по служебной лестнице неизбежно запускает механизм дополнительных проверок.
2. Объявить о своей политике.
Это объявление удержит нежелательных кандидатов от того, чтобы претендовать на должность, потому что они будут знать, что их будут проверять в процессе найма.
3. Поместить информацию о проверках на своем сайте.
4. Раскрыть свои намерения кандидатам.
5. Использовать анкету.
Включение всех допустимых законом вопросов о прошлом кандидата в анкету.
6. Проверять временных сотрудников.
7. Проверять людей, работающих с вами по контракту.
Требуйте от поставщиков и независимых подрядчиков, которые работают с вами, проводить проверку всех их сотрудников, направляемых для работы на ваш объект. Выберите параметры, которые должны быть проверены, и настаивайте на том, чтобы поставщик подтвердил в письменной форме, что проверка каждого сотрудника была проведена, прежде чем какой-либо сотрудник, работающий по контракту, будет отправлен к вам на объект.
1 Контроль назначение, сущность, классификация форм. 12 1 1 Трансформация представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий
1 2 Сущность контроля и его место в системе смежных категорий
1 3 Классификация видов и форм контроля.
2 1 Основные элементы контроля в управлении персоналом. ,. . 62 2 2 Характеристика процедуры контроля в управлении персоналом.
2 3 Целеориентация контроля с учетом дисфункциональной характеристики среды и форм ее преобразования.
3 Механизм контроля в управлении персоналом организации.
3.1 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды и принципы построения.
3 3 Методика контроля формирования персонала организации.
Рекомендованный список диссертаций
Механизм управления персоналом в условиях организационных изменений 2009 год, кандидат экономических наук Мазуренко, Игорь Александрович
Системное управление персоналом организаций потребительской кооперации: теория, методология, практика 2007 год, доктор экономических наук Макринова, Елена Игоревна
Модели и методы автоматизированного управления персоналом металлургического комбината 0 год, кандидат технических наук Петров, Евгений Владимирович
Формирование системы экономического управления персонал-потенциалом кредитных организаций 2005 год, кандидат экономических наук Алименко, Ирина Александровна
Модернизация системы управления персоналом организации: оценка эффективности, инструменты совершенствования 2011 год, кандидат экономических наук Кульков, Сергей Викторович
Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Контроль в управлении персоналом организации»
Актуальность темы исследования. Как ключевая область менеджмента, управление персоналом реализуется посредством пяти основных функций планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование При отсутствии хотя бы одной из них возможны проблемы - сбои в обеспечении организации персоналом необходимого качества и количества, отсутствие четкой структуры должностей и портфеля профессиональных компетенций, слабая мотивация, несвоевременные корректировки программ адаптации и развития работников Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблемы адаптации кадровой работы к условиям функционирования организации, в том числе, «подстегнув» интерес ученых к функции контроля
Контроль, как неотъемлемая составляющая процесса управления, ассоциировался до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов и санкциями за их неисполнение, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных Однако трансформация условий функционирования организации, характеризующихся высокой степенью неопределенности и динамизма, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым условиям работы
Наиболее значимым фактором эффективности деятельности современной организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды Есть основания полагать, что необходимость контроля в управлении персоналом обусловлена также вероятностным характером результатов реализации кадровых решений и человеческим фактором их исполнителей, ростом числа внешних обстоятельств кадровой среды и необходимостью осуществления изменений непосредственно в процессе реализации решений
Степень разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля в управлении персоналом со стороны ученых и практиков Так, работы Герчиковой И Н., Фатхутдинова Р А, Короткова Э М ориентированы в большей степени на проработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля Другая группа исследователей (Гоберман В А., Гоберман Л А., Мескон М X , Дафт Р Л) делает акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников Р.Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования Анализ показал, что, несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте, приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями
Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом (далее УП) находится «на стыке» вышеуказанных направлений Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в УП только формируются Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в УП, не разработаны его механизм и методики Практика профессионального персонал - менеджмента в России только складывается, что предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы
Диссертация выполнена на кафедре «Экономики труда и основ управления» Воронежского государственного университета в соответствии с направлением научных исследований «Система управления экономикой формирование и развитие»
Актуальность выбранной темы и отсутствие ее комплексной проработанности определили цель и задачи диссертационного исследования
Целью диссертации является развитие теоретических и научно - методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала
Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:
Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;
Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения,
Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации,
Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;
Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;
Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала
В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.
Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами, статьи в научных сборниках и периодической печати Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.
Эмпирическая база исследования. В процессе написания диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет - ресурсы, результаты анкетирования экспертов, а также материалы научно - практических конференций и семинаров Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий
Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность контроля и его место в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию видов и форм контроля. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала
Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориентации контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволили сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его элементы, основные виды и принципы построения
Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала
Диссертационная работа выполнена в рамках п 8 17 «Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия» паспорта специальности 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством" экономика труда»
Научная новизна исследования. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной
Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте,
На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта,
Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля- стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля,
Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом, что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации,
Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля" содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности, сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды» оптимизация соотношения внешний контроль \ самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению,
Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий собой совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала, организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций,
Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая, а) совокупность документальных и фактических методов контроля, б) систему организационно - распорядительных документов и регламентов, в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности и г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в управлении персоналом,
Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования регулярного и единичного (экстренного), разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации Отдельные положения диссертационного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации, организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии, методика проведения контроля формирования персонала, карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.
Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов для обучения студентов управленческих и экономических специальностей в преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент»
Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на всероссийских научно-практических конференциях «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (Пенза, 2001 г), Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (Воронеж, 2005, 2006гг); на региональных научно-практических конференциях в г Воронеже. Научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (Воронеж, 2001г.) По теме диссертации опубликовано шесть печатных работ общим объемом 2 п.л.
Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г Воронежа (подтверждено документами)
Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского государственного университета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами)
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований Текст диссертации изложен на 153 страницах основного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение. Каждая глава представляет собой автономное исследование по очерченному кругу проблем, при этом последующая является логическим продолжением предыдущей
Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК
Аудит эффективности вознаграждения персонала организации с использованием инструментария экономического анализа 2009 год, кандидат экономических наук Куликов, Валерий Серафимович
Персонал государственного аппарата: Проблемы управления и стабилизации, социально-политический аспект 1996 год, доктор социологических наук Лукьяненко, Андрей Егорович
Управление развитием персонала производственной организации: теоретические и прикладные аспекты 2005 год, доктор экономических наук Свистунов, Василий Михайлович
Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала металлургической отрасли 2008 год, кандидат экономических наук Беленова, Наталия Николаевна
Проектирование системы управления персоналом организации в условиях ее развития 2009 год, кандидат экономических наук Романова, Любовь Владимировна
Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Чунихина, Наталья Александровна
Выводы к третьей главе
1 Механизм контроля, как неотъемлемая составляющая управления человеческими ресурсами, представляет совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля
2 Анализ показал, многообразие описанных в экономической литературе хозяйственных механизмов контроля можно классифицировать в три основные группы, управленческий, организационный и социальный. Управленческий механизм включает мероприятия по работе с персоналом, прямо или косвенно воздействующие на результативность его работы, и функционирует только при наличии управленческого воздействия, внешнего прямого (директивный контроль со стороны менеджера) или внешнего косвенного (контроль предпосылок, влияющих на реализацию рабочих задач) Составляющими организационного механизма контроля в УП выступают процедуры и регламенты работы персонала, обеспечивающие его рациональную, результативную и надежную работу; их воздействие непрерывно. Социальный контроль представляет особый механизм поддержания организационного порядка и включает два главных элемента - нормы и санкции Основная задача механизма социального контроля - формирование условий для устойчивости организации как социальной системы, сохранение социальной стабильности и создание предпосылок для позитивных изменений
3 Построение механизма контроля в УП предполагает соблюдение ряда принципов, ключевыми из которых для управленческого контроля являются: принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП Для организационного механизма наиболее важным является соблюдение следующих принципов1 формального закрепления регламентов и процедур деятельности, разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности. В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций
4. Ключевыми компонентами механизма контроля в УП являются совокупность методов контроля, система организационно - распорядительных документов и регламентов, система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля и совокупность факторов, влияющих на его результативность Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические К числу документальных методов контроля относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов. В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент.
5. Для регламентации процесса формирования персонала автором были выделены девять этапов формирования персонала" 1) получение заявки на заполнение вакансии от подразделения, 2) анализ возможности и расчет предварительных затрат на выполнение кадровой заявки; 3) составление и анализ профиля требований к сотруднику, 4) определение и обоснование выбора источника привлечения персонала; 5) составление перечня потенциальных кандидатов с использованием бесконтактных методов отбора; 6) отбор кандидатов с использованием контактных и полуконтактных методов отбора, 7) прием на работу и заключение договора, 8) профессиональная адаптация и 9) социально -психологическая адаптация Каждый этап формирования персонала был структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля
6 Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления- цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации, система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях Проведенный анализ также позволил определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП. К числу организационных факторов были отнесены наличие регламентов и стандартов деятельности, отлаженные информационные потоки и регулярный анализ причин сбоев и отклонений Наиболее значимыми управленческими факторами результативности являются использование активной формы обратной связи «руководитель-подчиненный», упорядоченность кадровых мероприятий, нормирование направлений расходования ресурсов и применение превентивных форм контроля Социально значимыми факторами результативности автор считает наличие развитой системы коммуникаций, культивирование норм и ценностей, разделяемых большинством сотрудников и конструктивное разрешение конфликтов.
7 Выявленные ключевые черты изменения статуса контроля в управлении персоналом на фоне радикальных перемен в подходах к управлению организацией в целом заключаются в усилении роли контроля в УП как информационной поддержки и механизма предвидения и предотвращения нежелательных последствий и использования благоприятных возможностей для подсистемы управления персоналом В качестве основных тенденций контроля в УП нами выделены переход от жестких, регламентированных форм контроля текущей деятельности к контролю предпосылок и предвидению возможных отклонений, развитие форм контроля, основанных на информационной поддержке сотрудников, контроле их успешности, культивирование предпосылок для использования самоконтроля персонала Проведенное исследование подтвердило и дополнило теоретические представления об изменениях в данной сфере управления Контроль действительно становится более гибким, приобретает информирующий и поддерживающий характер Для персонала становится все более ценной возможность самостоятельной работы и наличие конструктивной обратной связи с руководителем При этом регламенты работы и стандарты рабочего поведения не воспринимаются сотрудниками как «ограничители» в работе, напротив, большинство признает их обязательными правилами игры, связывающими цели, обязанности и мотивы поведения персонала
8 Под методикой контроля подсистемы ФП автор понимает совокупность методов и приемов, с помощью которых возможно определять и поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременно вносить коррективы в кадровую деятельность
9. Обосновывая необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений регулярного контроля и единичного (экстренного) контроля, мы сформулировали пять последовательных этапов ее реализации на примере подсистемы ФП 1) определение объекта и цели контроля в УП, 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней; 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.
10 Для принятия надежных кадровых решений автором обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями
Заключение
В современных условиях функцию контроля целесообразно считать одной из ключевых в управлении, поскольку ее реализация способствует поддержанию системы управления персоналом в рамках организационных целей за счет постоянного мониторинга входящих человеческих ресурсов, кадровых бизнес-процессов и результатов работы персонала
Актуальность задач, решаемых в диссертационном исследовании, подтверждена необходимостью разработки механизма и методики контроля, позволяющих поддерживать маневренность подсистемы управления человеческими ресурсами и способствовать успешной адаптации организации к внешним и внутренним условиям кадровой среды Проведенное исследованное функции контроля в управлении персоналом организации позволило получить следующие результаты.
1. В ходе анализа эволюции отношения к контролю и его роли в менеджменте организации уточнены и обоснованы четыре ключевых этапа, выразившиеся в формировании соответствующих научных направлений 1) классической школы управления (научная организация труда и административный подход), 2) школы человеческих отношений; 3) кибернетического направления и 4) ситуационного направления. Основными сущностными характеристиками категории «контроль» являются стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками, баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля и ответственность за использование результатов контроля
2 Согласно авторской аргументации, контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта
3 Систематизация научных подходов к классификации видов и форм контроля показала, что наиболее часто используемыми классификационными признаками являются классификация по форме (аудит, структурно-функциональная форма), классификация по времени осуществления контрольных действий (предвари Iельный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).
4 Ключевыми элементами контроля в УП в диссертации определены а) субъект, объект и предмет контроля, б) периодичность (время) осуществления контроля, в) стандарты, нормы и критерии оценки состояния предмета контроля, г) регламент (правила и процедуры деятельности), д) среда контроля и е) властные (должностные, ситуационные и пр) полномочия для осуществления контрольных действий
5 Основными аргументами в пользу выбора подсистемы формирования персонала для исследования функции контроля стали следующие" а) формирование персонала является «платформой» для его дальнейшего использования и развития, б) представляет наиболее затратную в персонал - менеджменте стадию; в) является элементом формирования имиджа организации во внешней среде; г) демонстрирует основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность, д) закладывает юридические, этические, профессионально-квалификационные основы трудовых отношений между работником и работодателем
6. Целевая направленность процедуры контроля в управлении персоналом заключается во владении существенной, значимой информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, обеспечении соответствия требуемых результатов и технологии УП системе внешних и внутренних ситуационных условий функционирования организации, а также в мониторинге соответствия усилий персонала на стратегическом, функциональном и линейном уровнях УП Выделены и обоснованы четыре основных этапа проведения процедуры контроля в рамках его стратегического и оперативного аспектов 1) сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью определения отклонений, 2) выявление и учет причин и факторов отклонений; 3) определение наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности и 4) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.
7 Механизм контроля в УП есть совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля Основными видами механизма контроля являются управленческий, организационный и социальный К принципам построения механизма контроля в диссертации отнесены для управленческого контроля - принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП. Для организационного механизма наиболее важными принципами являются, принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности, принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций
8 Ключевыми элементами структуры механизма контроля в УП являются" а) совокупность методов контроля; б) система организационно - распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля в УП; в) система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля, г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в У П.
9 Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические. К числу документальных методов относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются1 инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент. Основные стадии формирования персонала исследованы в рамках организационной модели контроля и структурированы по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления* цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях В ходе анализа также были определены и классифицированы факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП
10. В ходе исследования, проведенного с использованием анкетного опроса, вывялены следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников, 2) смещение фокуса на контроль успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля, 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов работы, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень ею лояльности, 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю, 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовносгь участвовать в процессе внешнего контроля, 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива
11 Суть разработанной методики контроля формирования персонала состоит в поддержании условий и методов поиска и предоставления необходимого организации персонала, мониторинге соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременной корректировке кадровой деятельности В диссертации обоснована необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений, регулярного и единичного (экстренного) контроля. Ключевыми шагами разработанной методики являются 1) определение объекта и цели контроля в УП; 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней, 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля в УП и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.
12 Методика дополнена разработанной картой выбора методов контроля, учитывающей объекты и цели формирования персонала и позволяющей оптимальным образом ориентироваться при подборе инструментария контроля
Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Чунихина, Наталья Александровна, 2006 год
1. Адамецки К О науке организации -М «Экономика», 1972 182с
2. Аккоф Р Л Акофф о менеджменте/ Рассел. Л Акофф, Пер с англ / Под ред Л Ф Волковой СПб Питер, 2002 - 448с
3. Антикризисное управление1 Учебник / Под ред Э М Короткова -М ИНФРА-М, 2000 -431с
4. Артеменко Е А, Метешкин А.А, Циклинский Н И Контроль функционирования больших систем -М Машиностроение, 1977 -360с
5. Базилевич Л А. Моделирование организационных структур / Л А Ба-зилевич Л.: Издательство ЛГУ, 1978 -160с
6. Богаткин Ю В. Экономическая оценка количества и эффективности работы предприятия/ ЮВ Богаткин М. Издательство стандартов, 1991. -216с.
7. Большой толковый словарь русского языка / Под ред С А. Кузнецова СПб «Норинт», 1998 - 698с
8. Бурков В Н, Ириков В А Модели и методы управления организационными системами. М Наука, 1994. - 269с
9. Бурцев В В Внутренний контроль, основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом 2002 - №4 - С 22 - 31
10. Бурцев В В Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации / В В Бурцев М «Экзамен», 2000 - 320с
11. Бурцев В.В. Организация системы государственного финансового контроля в Российской Федерации Теория и практика / В.В. Бурцев М. Дашков и Ко, 2002 -495с
12. Бурцев В В Управленческий контроль как система//Менеджмент в России и за рубежом. 1999 -№5 - С. 18 - 26
13. Гаджиев Н Г, Наринский АС Контроль в условиях рыночной экономики М Финансы и статистика, 1994 - 176с
14. Герчикова И.Н Менеджмент Учебник для студентов экон специальностей вузов 3-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2003 - 501с.
15. Глухов В В Основы менеджмента Учебное пособие С.-Пб Специальная литература, 1995 -325с
16. Глущенко В В Исследование систем управления социальные и экономические исследования М. ФИНИСТ, 1999. - 241с
17. Глущенко В В. Разработка управленческого решения: Прогнозирование планирование - М Прогресс, 1997 - 195с
18. Гоберман В А Основы производственного менеджмента Моделирование операций и управленческих решений Учебное пособие/ В А. Гоберман, Л А Гоберман. М ■ ЮристЪ, 2002 - 333с
19. Гончаров В В Важнейшие понятия и концепции в современном управлении М МНИИПУ, 1998. - 176с
20. Гончаров В В Ключевые элементы управления и их практическое значение -М МНИИПУ,1998 -192с.
21. Гончаров В В. Руководство для высшего управленческого персонала В поисках совершенства управления. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы М. Сувенир, 1993 - 487с
22. Дафт Р Л Менеджмент СПб. Питер, 2002 - 832с
23. Десслер Г Управление персоналом / Пер с англ М «Издательство БИНОМ», 1997 -432с.
24. Дуракова И.Б Управление персоналом- отбор и найм" Исследование зарубежного опыта Воронеж. Изд-во Воронеж, гос ун-та, 1998 - 179с.
25. Емельянов С.В, Коровин С К Новые типы обратной связи1 Управление при неопределенности -М Наука Физматлит, 1997 -348с
26. История менеджмента Учебное пособие по направ (спец) «Менеджмент»/ Гос Акад упр Им С.Орджоникидзе, Под ред Д В. Валового -М. ИНФРА-М, 1997 -252с.
27. Кабушкин Н И. Основы менеджмента Учебник Минск Новое знание, 1994.-336с
28. Карданская Н А Принятие управленческого решения Учебник М. ЮНИТИ, 1999 -408с
29. Карпова Т П Основы управленческого учета Учебное пособие. М ИНФРА-М, 1997 -392с
30. Карташов В А Система систем Очерки общей теории и методологии -М., 1995 -356с
31. Керженцев П М Принципы организации -М «Экономика», 1968463с
32. Кибанов А Я Основы управления персоналом1 Учебник для студентов вузов / А Я Кибанов, Гос ун-т упр. М. ИНФРА-М, 2003 - 303с.
33. Кибанов А Я Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация Учебное пособие / А Я Кибанов, И Б Дуракова, Гос ун-тупр -Изд 2-е, перераб и доп. -М Экзамен, 2004 -414с
34. Кибанов А Я Управление персоналом Регламентация труда. Учебное пособие для студентов / А Я Кибанов, Г.А Мамед-Заде, Т А. Родикна, Гос. ун-т упр, Под ред. А Я. Кибанова 3-е изд, перераб. и доп - М Экзамен, 2003 -478с
35. Кибанов А Я Управление персоналом1 Учебник / Под ред А.Я Кибанова М Инфра-М, 1997. - 878с
36. Кибанов А Я, Дуракова И Б Управление персоналом организации стратегия, маркетинг, интернационализация" Учебное пособие М ИНФРА-М, 2005 -301с
37. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред Н Г. Данилочкиной М Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279с
38. Корицкий Э Б и др Научный менеджмент российская история Учебное пособие для студентов вузов, обуч по экон специальностям/ Э Б Корицкий, Т.В Нинциева, В X. Шетов, Под общ ред Э.Б Корицкого. СПб Питер, 1999 -384с
39. Короткое Э М Концепция менеджмента Учебное пособие М Дека, 1996 -301с
40. Кравченко А И История менеджмента Учебное пособие для студентов вузов М Академический Проект, 2002 - 560с
41. Кравченко А И Классики социологии менеджмента Ф Тейлор, А Гастев/ Рус христиан гуманит ин-т СПб Изд-во Рус христиан гуманит ин-та, 1998 -319с
42. Кредисов А.И. История учений менеджмента/ А И Кредисов Киев ВИРА-Р, 2000. - 335с
43. Круглов М И Стратегическое управление компанией / Учебник для студентов вузов -М Русская деловая литература, 1998 -768с
44. Кунц Г. О Доннел. Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций. 2-й том М.: Прогресс, 1981. - 512с
45. Ламбен Ж -Ж Менеджмент, ориентированный на рынок- Пер с англ / Под ред В Б Колчанова СПб Питер, 2004 - 800с
46. Литвак Б Г. Управленческие решения М Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Издательство ЭКМОС, 1998 - 206с
47. Мазур И И, Шапиро В Д, Ольдерогге И Г Управление проектами. -М. Экономика, 2001. 576с
48. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер с нем. Ю Г Жукова и С.Н. Зайцева М Финансы и статистика, 1993 - 96с
49. Малуев П А, Мелихов Ю Е Управление персоналом М Издательство «Альфа-Пресс», 2005 - 184с
50. Маренков H.JI. Практика контроля и ревизии1 Учебное пособие / Н JI Маренков, Т.Н Веселова М.: КНОРУС, 2005 - 352с.
51. Маслов В И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры Учебник. М Издательство «Фин-пресс», 2004 - 288с
52. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента Учебник -М. Дело, 1992 701с
53. Мильнер Б 3 Теория организации. Учебник/ Б 3 Мильнер 3-е изд, перераб и доп. - М. ИНФРА-М, 1998 - 336с
54. Мищенко В И. Обратные связи в управлении производством Р -наД - Издательство Ростовского университета, 1987 - 144с
55. Мордвин С К Управление человеческими ресурсами. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16 -М Издательский дом «ИНФРА-М», 1999 -360с
56. О" Шонесси Дж Принципы организации управления фирмой М Прогресс, 1979. -324с
57. Одегов Ю Г Аудит и контроллинг персонала Учебное пособие для студ вузов /ЮГ Одегов, Т В Никонова, Рос экон акад им Г В Плеханова -изд 2-е, перераб. и доп М Экзамен, 2004 - 541с
58. Осипов Ю М Опыт философии хозяйствования. М: Политиздат, 1989 -346с.
59. Питер Ф Друкер Управление, нацеленное на результаты / Пер с англ В Е Котляр. М * Технологическая школа бизнеса, 1994 - 191с.
60. Плотинский Ю М Модели социальных процессов: Учебное пособие для вузов М. Логос, 2001 - 296с
61. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации Учебник для студентов вузов / В П Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2005 - 279с.
62. Рабочая книга социолога / Под ред Осипова Г В, Академия наук СССР М «Наука», 1983 - 532с
63. Ревизия и контроль Учебное пособие / Под ред проф М.В. Мельник. М ИД ФБК-ПРЕСС, 2003 - 520с
64. Ремер Андреас Дилемма управления, консистентная или компенсаторная конфигурация менеджмента // Проблемы теории и практики управления -2002 -№5.-С 68-73.
65. Роберт С Каплан, Дэйвид П Нортон Сбалансированная система показателей От стратегии к действию 2-е изд, испр. и доп / Пер. с англ - М ЗАО «Олимп-бизнес», 2003 - 320с
66. Словарь русского языка / Сост С И Ожегов 4-е изд, испр и доп -М. Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1960 -900с
67. Советский энциклопедический словарь / Гл ред А М Прохоров 3-е изд - М " Сов энциклопедия, 1984 - 1600с
68. Соколов В Г, Смирнов В.А Исследование гибкости и надежности экономических систем. РАН СССР. Новосибирск - Наука, 1990 - 253с
69. Справочник директора предприятия / Под ред М Г. Лапусты Изд 3-е, испр и доп - М ИНФРА-М, 1999. - 784с
70. Стаффорд Бир Мозг фирмы / Пер. с англ М М Лопухина М Радио и связь, 1993 -413с.
71. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия С Н Апенько, А Ю Коньшунов Омский государственный университет -1 ^ Mr mi nil! V"M\"(()(» I и- m
72. США организационные проблемы управления / Под общ ред Б.З Мильнера-М Мысль, 1976 295с.
73. Тейлор Ф У Принципы научного менеджмента. Пер с англ А И Зак/ Науч ред и предисл Е А. Кочергина М. «Журнал «Контроллинг», 1991 - 104с
74. Толковый словарь по управлению / Под ред В В Позднякова М Изд-во «Алане», 1994 -252с.
75. Толковый словарь по управлению / Сост С Н Петрова и др, Под ред. В В Позднякова М. Алакс, 1994. - 252с.
76. Травин В В, Магура М И., Курбатова М Б Управление человеческими ресурсами: Модуль 4. учеб-практич пособие -М Дело, 2004. 128с -(Модульная программа «Руководитель 21 века)
77. Управление это наука и искусство А Файоль, Г Эмерсон, Ф Тейлор, Г Форд - М Республика, 1992 - 351 с
78. Управление организацией: Учебник / Под ред А Г Поршнева, 3 П. Румянцевой, Н А Соломатина -М ИНФРА-М, 1999 -669с
79. Управление организацией Учебник/ Под ред А Г Поршнева и др. -2-е изд доп и перераб. М ИНФРА-М, 1998 - 667с
80. Управление персоналом организации Учебник/ Под ред А Я Киба-нова -М ИНФРА-М, 1998-512с
81. Управление персоналом Учебник для вузов/Под ред ТЮ Базарова, Б J1 Еремина 2-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2001 - 560с
82. Управление по результатам / Т Санталайнен, Э Воутилайнен, П. Поренне и др, под ред Я А Леймана М Издательская группа «ПРОГРЕСС УНИВЕРС», 1993.-320с
83. Управление человеческими ресурсами / Под ред М Пула, М Уорнера. СПб.: Питер, 2002. - 1200с
84. Фатхутдинов Р А Понятийный аппарат по менеджменту М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 - 106с
85. Фатхутдинов Р А Производственный менеджмент1 Учебник 2-е изд, - М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000 - 464с
86. Фатхутдинов Р А Система менеджмента Учеб практ Пособие -М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996 -358с
87. Футхутдинов Р А Разработка управленческого решения. Учебник -М Бизнес-школа "Интел Синтез", 1998 - 272с.
88. Харрингтон Дж, Эсселинг К С, Нимвеген Ван Харм Оптимизация бизнес процессов, документирование, анализ, управление, оптимизация - С -Пб. Азбука, 2002 - 328с
89. Цыгичко В Н Руководителю о принятии решений М ИНФРА-М,1996 -208с.
90. Чунихина Н.А. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров1 Материалы научно-практического семинара. Воронеж: Воронежский государственный университет, 2005 - С.86 - 89
91. Чунихина Н А Контроль в управлении // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения Тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. Воронеж Воронежский государственный университет, 2001. - С 37 - 38
92. Чунихина Н А Механизм, виды и принципы построения кадрового контроля // Ученые записки экономического факультета Материалы научно-практической конференции Воронеж Воронежский государственный университет, 2006. - С 420 - 427
93. Чунихина Н А Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля // Актуальные проблемы политической экономии. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции 4 3- Воронеж Воронежский государственный университет, 2002 -С 466-470.
94. Чунихина Н А Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом // Вестник ВГУ. Серия* экономика и управление Воронеж Воронежский государственный университет. - 2005 - №1 - С.97 - 100
95. Шекшня С В Планирование персонала и прием на работу. М ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1997 - 78с
96. Шекшня С В Управление персоналом современной организации Учебно практическое пособие - изд. 4-е, перераб и доп - М " ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2000 - 368с
97. Шеффер Утц Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля^ // Проблемы теории и практики управления 2002 - №5 - С 62 - 67
98. Шорин В Г Системный анализ и структуры управления М Знание, 1975 -304с
99. Шуванов В И Социальная психология менеджмента М ЗАО "Бизнес-школа" Интел-Синтез", 1997 -252с
100. Экономическая энциклопедия/ Научно-редакционный совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экономики РАН/ Под ред Абалкина Л И М ОАО Изд-во «Экономика», 1999 - 1055с
101. Юкаева В С Управленческие решения- Учебное пособие М Издательский дом "Дашков и К", 1999 - 292с
102. Янг С. Системное управление организацией / Пер. с англ Иваньшин П.М-М. Сов радио, 1972.-455 с
103. Berry A J , Broadbent J J , Otley D. J Management control . theories, issues, and practices.- Houndmills, Basingstoke, Hampshire. Macmillan, 1995 -362p.
104. Edward A Silver, Rein Peterson Decision systems for inventory management and production planning New York- John Wiley and sons, 1985 - 721 p.
105. Helmut Schaalen Grudiagen und Probleme der Betnbeswirtschaft 11 Au-flage -Franchfurt, 1991 -418p108 http //www psvmanager km ru/psvchology/realizatsia/file kontroll html
106. Johnson P, Gill J Management control and organizational behavior -London P Chapman Pub, 1993 188p
107. Management Eine verhalfens wissen schaftliche Ein Fuhrung/ von Dr. Wolfgang H Staehle Munchen Verlang Fraus Vahlen. - Munchen, 1993. - 328p
108. Mentzel W Unternehmensicherung durch Personalenfuichlung, 1997283p
109. Robert N Anthony, Jhon Dearden Management control systems-Georgetown Richard D Irwin, Inc , 1980 758p
Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.
