От редактора

Ни одна организация не может позволить себе развиваться в информационном вакууме. Такое развитие возможно, но игнорирование тенденций рынка и действий конкурентов ведет к печальным последствиям .

Как эффективно провести анализ конкурентов, какую информацию и как собирать, как с ней впоследствии работать и использовать для получения пользы в своей маркетинговой деятельности, например, при разработке маркетинговой стратегии или при определении своих конкурентных преимуществ? Наш чек-лист подготовила Анна Ларина , проект-менеджер группы «Текарт».

Когда нужно проводить конкурентный анализ?

1. Когда вы только планируете свой бизнес . На этом этапе знание конкурентов позволит вам разработать продукт, определить его ключевые товарные характеристики, разработать товарную политику, определить цену, спрогнозировать план продаж и разработать стратегию продвижения.
2. Когда проводите целостное маркетинговое исследование . Конкурентный анализ является его частью. В исследовании полученная информация используется далее для SWOT-анализа, для последующего выбора стратегии конкурентной борьбы и маркетинговой стратегии компании в целом.
3. Когда мониторинг конкурентов стал регулярным мероприятием . Важно относиться к анализу конкурентов не как к проекту, а как к процессу. В этом случае вы всегда будете иметь под рукой ответ на такие вопросы, как: «Чем продукция ваших конкурентов отличается от вашей (характеристики продукции, цена)?», «Из каких источников конкурент получает новых покупателей?», «Как конкуренты обеспечивают конверсию и удержание уже существующих покупателей?». Эти знания и бенчмаркинг (перенятие лучших отраслевых практик) будут способствовать оптимизации ресурсов на маркетинговую активность.

Периодичность проведения анализа зависит от специфики бизнеса, на динамичных высококонкурентных рынках мы обычно рекомендуем проводить работы раз в три месяца, на более спокойных - один раз в полгода или год.

Если проводите работу впервые, то определите двух-трех основных конкурентов и проанализируйте их полностью. В следующий раз обновите информацию об уже известных компаниях, добавьте 1-3 новые компании, пересмотрите список критериев для сравнения.

Анализ удобно вести в электронной таблице. В этом файле по одной оси откладываем названия компаний-конкурентов, по другой - критерии сравнения. По такой таблице удобно сравнивать данные и отслеживать динамику и общие отраслевые тренды.

Прямые и непрямые конкуренты

Конкуренты могут быть прямыми и непрямыми. Смотреть нужно и тех, и других.

Прямые конкуренты - это такие компании, у которых характеристики деятельности (продукт, география) во многом совпадают с характеристиками вашего бизнеса. Такие компании, как правило, известны, и на неформальном уровне их активность отслеживается.

В первую очередь, нужно определиться с географией анализа. Если у вас ветеринарная клиника, то география будет ограничена вашим районом города или населенным пунктом с прилегающими территории. Если вы работаете в федеральном масштабе, то для каждого приоритетного региона необходимо рассмотреть и ваших федеральных коллег, и региональных игроков.

Непрямые конкуренты - это:

1. Зарубежные компании, от которых часто можно перенять нестандартные маркетинговые ходы, конечно, со скидкой на национальные особенности ваших потребителей.
2. Косвенные конкуренты - компании, работающие в другом ценовом сегменте или производящие альтернативные товары и услуги. Например, для салона красоты косвенными конкурентами будут магазины профессиональной косметики.
3. Потенциальные конкуренты - компании, которые могут стать прямыми конкурентами при наступлении определенных условий. Таким условием может быть оптимизация уникального торгового предложения (УТП) , изменение экономической ситуации и любые другие события, которые делают товар конкурента актуальным для вашего клиента.

Как найти конкурентов?

1. Через поисковые системы по запросам своего семантического ядра или с помощью новых запросов, характерных для косвенных конкурентов.
2. Если речь идет о продукции - на товарных агрегаторах Яндекс.Маркет , Товары@Mail.Ru ; на маркетплейсах TIU , Wikimart и др.
3. Среди организаторов и участников отраслевых выставок, семинаров, мероприятий.
4. Из открытых аналитических источников информации, которые называют лидеров, новичков, аутсайдеров рынка.
5. Из бизнес-справочников Яндекс , Google , 2GIS и др., особенно если речь идет о региональном бизнесе вроде стоматологии или продуктового ритейла.
6. Через сайты отзывов: irecommend.ru , otzovik.com , otzovy.ru и другие.
7. Через сайты скидок: Биглион , Групон и др.

При этом всегда целесообразно мониторить не только названия компаний-конкурентов, но и упоминания продвигаемых ими брендов.

В последующих разделах представлены группы критериев для анализа маркетинга конкурентов. Каждый из критериев целесообразно выносить на отдельную вкладку в электронной таблице.

Критерии сравнения

Общий маркетинговый анализ

После того как список компаний и товаров составлен, нужно определить, по каким направлениям мы будем их анализировать.

Сначала нужно получить общие маркетинговые данные о конкурентах. Если компания следит за своим имиджем и репутацией, эту информацию можно легко получить на ее сайте.

Отмечу два момента:

• цены обычно есть на сайте, в обратном случае их можно запросить в ходе проекта (хотя в случае со сложной b2b-продукцией их весьма сложно получить);
• степень известности компании и продукта можно оценить, воспользовавшись сервисом Яндекс.Wordstat . Например, введя в сервис словосочетание «зубная паста», вы быстро узнаете, что популярнее - Splat или Lacalut.

Анализ сайта

Для оценки в плане юзабилити можно воспользоваться методом персонажей и сценариев - представляем себя потребителем товара/услуги компании и оцениваем, насколько быстро и легко может быть совершено на сайте целевое действие.

Если целевая аудитория часто использует гаджеты, сайт должен хорошо отображаться на мобильных устройствах . Целесообразно оценить, какие используются триггеры, стимулирующие покупки.

Важную роль в принятии покупателями решения о покупке играют отзывы, поэтому нужно посмотреть, размещены ли на сайте кейсы , рекомендации, портфолио, фотографии реализованных проектов.

Для тематик с обширным ассортиментом полезно посмотреть, как конкурент представляет каталог, какие использует фильтры и сегменты . Например, на сайте интернет-магазина детских товаров - это фильтры по полу, возрасту, росту, по брендам, по сезону года (зима, весна, лето, осень).

Следующий критерий - использование форм обратной связи : онлайн-консультант, Skype, Viber, Whatsapp. Возможно, на сайте используются нестандартные сервисы, удобные калькуляторы, личный кабинет, что делает взаимодействие пользователя с сайтом более удобным.

SEO

С анализа SEO целесообразно начинать анализ маркетинговой активности конкурентов. Конечно, сложный технический юзабилити-аудит - это удел специалистов, но можно быстро оценить степень внимания к SEO по двум параметрам - по позициям в поисковых системах, которые проверяются вручную или при помощи автоматических сервисов, и посещаемости.

Конечно, счетчики сейчас у всех закрыты, но посещаемость можно оценить следующими способами:

• если установлены счетчики Liveinternet , Mail.Ru или Rambler , то можно по ним посмотреть место в рейтинге и ежедневную посещаемость;
• если сайт относительно популярный, с определенной погрешностью посещаемость можно оценить благодаря сервису SimilarWeb ;
• оценить посещаемость можно по косвенным признакам:
• по числу просмотров размещенных на сайте видеороликов;
• по числу просмотров материала, которое отображается в некоторые режимах, преимущественно на новостных сайтах;
• по разнице идентификационных номеров заказов, которые автоматически присваиваются при заполнении форм обратной связи и приходят в письменном уведомлении автору заявки.

События

Информацию о том, что компания организует какое-либо событие или участвует в нем, можно найти либо в ее новостной ленте, либо на тематических ресурсах.

Конкуренты также могут проводить необычные мероприятия, опыт использования которых иногда целесообразно перенять . Например, провайдер домашнего Интернета Дом.ру прошлым летом устраивал детские праздники во дворах. Там была музыка, работали аниматоры, а по завершении родителям предлагали заполнить анкеты на подключение.

Отраслевые ресурсы

При анализе работы конкурентов с отраслевыми ресурсами необходимо оценить, какие ресурсы компания задействует, какой контент и с какой периодичностью размещает, работает ли с платными ресурсами и со скидочными сервисами.

Email-маркетинг

Для оценки email-маркетинга компании нужно подписаться на рассылку. Критерии для анализа:

• Приходят ли в принципе письма после подписки на рассылку?
• Есть ли возможность отписаться от рассылки?
• Есть ли сегментация целевой аудитории? Это становится понятным в момент подписки, когда автор рассылки просит уточнить ваш интерес к продуктам или ваши социально-демографические характеристики.
• Какой алгоритм использует конкурент с точки зрения логики последовательности писем? Например, есть ли цепочка приветственных писем; триггерные письма, сопровождающие конверсию, и т.п.
• Какой контент содержится в рассылке и насколько он интересен и полезен для клиентов?
• Является ли рассылка адресной (в теле письма к вам обращаются по имени)?
• Предлагаются ли в рассылке уникальные бонусы и скидки, которые нельзя найти в других информационных каналах компании?
• Каким сервисом для проведения рассылки пользуется конкурент?
• Как компания собирает адреса клиентов, как размещены формы на сайте и какие бонусы компания обещает в случае подписки?

Блоги и социальные сети

Вопросы для анализа блогов и активности в социальных сетях конкурента:

• Какие компания использует сети? Традиционные ли это сети вроде Вконтакте и Facebook или специализированные сети для особого контента - Slideshare для презентаций, профессиональная сеть Linkedin , Instagram для фото, Youtube - для видео и др.
• Сегментируется ли целевая аудитория в социальных сетях?
• Какова тематика контента в каждой из сетей?
• Какого качества контент и с какой периодичностью размещается?
• Каковы количественные показатели работы: число подписчиков, лайков, насколько часто пользователи делятся постами компании?
• Насколько компания стремится увлечь подписчиков в общение? Как отвечает на комментарии? Предлагает ли участие в конкурсах и проводит ли опросы?
• Как работает с негативом и как его нейтрализуют?
• Использует ли компания нестандартные возможности социальных сетей, такие как создание индивидуальных меню в Facebook и товарных витрин во Вконтакте.

Реклама

Оценку контекстной рекламы целесообразно проводить с использованием сервисов, где показываются запросы, по которым рекламируется конкурент, они дадут с определенной погрешностью оценки бюджета и объема трафика: Serpstat , SEMrush , АДВСЁ.RU , SpyWords . Вручную сделать такую проверку проблематично, поскольку в кампании может быть настроен таргетинг, в соответствии с которым вы будете исключены как целевая аудитория.

Медийные кампании и специальные проекты, скорее всего, попадут автоматически в поле вашего зрения во время обзоров тематических ресурсов.

Нестандартные активности

Другие нестандартные активности конкурентов, которые стоит отметить:

• вирусные видеоролики;
• признаки партизанского маркетинга;
• черный PR;
• владение собственными тематическими порталами и ресурсами, которые позиционируются как независимые, но при этом продвигают продукцию или услуги конкурента;
• продакт-плейсмент.

Анализ репутации

Понять, какая репутация у конкурента, его продукции и услуг, можно на основании отзывов в сети. Их можно найти:

• простым поиском или по предварительно составленному семантическому ядру;
• в товарных агрегаторах обычно присутствует возможность оставить отзыв о компании и бренде;
• подписавшись на уведомления о новых упоминаниях в сервисе Google Alerts ; в качестве упоминания, кроме названия компании и бренда, может быть использован e-mail, телефон, имена руководителей (если не слишком распространенные);
• если конкурент - достаточно известная компания, есть смысл мониторить новостные агрегаторы, такие как Яндекс.Новости;
• на сайтах с отзывами о работодателях.

Если отзывов много и сложно их мониторить - можно использовать специальные сервисы, которые их найдут автоматически и рассортируют на положительные, отрицательные и нейтральные. Примеры сервисов - YouScan , IQBuzz .

Помимо того, что после этой работы будет создано общее впечатление о репутации конкурента, вы сможете зафиксировать его слабые стороны, чтобы потом их использовать для оптимизации УТП и создания сценариев для убеждения клиентов менеджерами по продажам.

Аудит отдела продаж

Аудит отдела продаж обычно выполняют методом тайного покупателя. Для этого необходимо разработать легенды закупки и запустить через все формы обращения: звонок, обращение с сайта, диалог с консультантом и т.д. Далее необходимо зафиксировать скорость реакции на обращение, соответствует ли заявленное условие на сайте реальным условиям, как с вами общался менеджер: был ли он вежлив, заинтересован, было ли желание продать, не был ли он слишком навязчив.

Другие критерии:

• качество оформления коммерческих материалов и их эффективность; индивидуальный подход к оформлению КП в случае сложной закупки;
• дисциплина и соблюдение графика работы менеджерами: проверить звонком за 5 мин до окончания рабочего дня и через пять минут после начала.

Анализ и использование результатов

После того как информация по конкурентам собрана, по тем же критериям необходимо честно оценить свою компанию и продукцию.

Какие выводы можно и нужно сделать на основании выполненного анализа?

Оперативные действия

Во-первых, необходимо оценить целесообразность перенятия тех или иных маркетинговых ходов конкурентов: что-то добавить в функционал сайта, рассмотреть новые каналы и виды активностей, пересмотреть и доработать контент. Например, если гарантийный срок на вашу продукцию 1 год, все конкуренты его указывают, а у вас на сайте этого указания нет, то стоит добавить данную информацию.

Для устранения подобных «белых пятен» можно разработать календарный план мероприятий.

Во-вторых, полученная информация дает возможность грамотно составить скрипт работы с возражениями для менеджеров по продажам, чтобы отвечать на реплики клиентов вроде «я могу купить аналогичную продукцию у конкурента на 10% дешевле». Менеджеры должны быть готовы к подобным ситуациям, должны уметь описать преимущества своей продукции и, наоборот, грамотно нейтрализовать преимущества предложения конкурентов.

SWOT-анализ

Информация о конкурентах может быть направлена на проведение SWOT-анализа , то есть ситуационного анализа, который оценивает настоящую и текущую конкурентоспособность продукции компании, исходя из внешних и внутренних факторов. Внутренние факторы - это сильные и слабые стороны вашей компании и продукта относительно конкурентов, внешние - возможности и угрозы, которые готовит рынок.

Факторы заносят в таблицу из четырех квадрантов и располагают по мере убывания значимости, то есть степени влияния на KPI бизнеса. SWOT-анализ позволяет:

• выявить или разработать основное конкурентное преимущество товара на основе сильных сторон;
• описать способы развития бизнеса за счет использования сильных сторон;
• найти пути преобразовать слабые стороны в сильные, угрозы в возможности; если это невозможно, придумать пути минимизации слабых сторон и угроз;
• сделать преимущества очевидными для потребителя и скрыть слабые стороны;
• реализовать возможности и нейтрализовать угрозы.

Стратегия конкурентной борьбы и маркетинговая стратегия

SWOT-анализ дает представление о положении относительно конкурентов на рынке. После этого в классическом маркетинге необходимо определиться со стратегией конкурентной борьбы. Можно воспользоваться классическим подходом Майкла Портера, который предлагал три вида борьбы:

• минимизация издержек - при прочих равных компания более рентабельна за счет того, что минимизирует издержки;
• дифференциация - компания предлагает нестандартные для рынка условия, отстраивается от конкурентов, формируя свое уникальное торговое предложение, которое выгодным образом должно отличать ее от конкурентов;
• фокусирование - компания работает с узкой целевой аудиторией, полностью удовлетворяя ее потребности.

Стратегия конкурентной борьбы - важная часть общей маркетинговой стратегии компании или отдельного направления, то есть долгосрочного плана достижения целей бизнеса за счет маркетинговых инструментов.

Презентация Анны к докладу на семинаре для клиентов «Текарт».

Клиентские мероприятия - это очень важная коммуникативная составляющая для любого бизнеса. Потому что взаимоотношения с партнерами, поставщиками, покупателями всегда эффективнее тогда, когда они строятся не только на формальной основе, но в них присутствует что-то неформальное.

Под этим неформальным как раз и понимаются мероприятия, которые фирмы устраивает для своих деловых партнеров. Чаще всего это совместное проведение праздников, общих достижений в бизнесе и т. п.

Все клиенты как на ладони.
Управляйте взаимоотношения с клиентами, ведите продуктивную работу с заказами!

Для компании, по большому счету, это реклама самой себя. Рекламные мероприятия по привлечение клиентов устраиваются для деловых партнеров, которые являются целевой аудиторией. Во время мероприятия происходит, в первую очередь, продвижение, реклама бренда фирмы, которая это событие устраивает. Поэтому во время таких событий необходимо донести до партнеров следующую информацию:

1. О компании: достижения за последнее время, занимаемая позиция на рынке, перспективы развития, планы по выпуску новых видов продукции и т. д.
2. Обязательно указать на то, что для компании важнейшей целью всего ее бизнеса является выявление и удовлетворение потребностей своих партнеров в лучшем виде и самого высокого качества.

Клиентские мероприятия необходимо разделять на два вида:

1. Мероприятия по привлечению новых покупателей и заказчиков. Они направлены на расширение клиентской базы.
2. События, организующиеся для уже имеющихся партнеров, для постоянных покупателей и заказчиков. Они предназначены для укрепления взаимоотношений, расширения уже имеющегося сотрудничества.

Разделение по группам более или менее условно: в событиях обоих типов могут принимать участие как потенциальные клиенты, так и действующие, постоянные.

Мероприятия по привлечению клиентов

Мероприятия по привлечению клиентов могут быть следующие:

1. Конкурсы и викторины. Это некое массовое событие по привлечению новых клиентов, в котором могут принять участие как действующие, так и потенциальные покупатели. Проводиться они могут, например, в самом магазине, когда туда заходят покупатели и случайные посетители.

2. Флэш-мобы. Они актуальны для мест большого скопления людей - городские площади, особенно во время праздников и народных гуляний, остановки общественного транспорта, улицы с большим пешеходным трафиком.

3. Сэмплинг. Это маркетинговый ход, направленный на стимулирование покупок. Означает бесплатную раздачу образцов продукции, которой торгует фирмы. Также это может быть бесплатная раздача не самой продукции, а, например, расходных материалов к основным изделиям, продажей (производством) которых занимается компания. Раздавать бесплатно можно также комплектующие.

Сэмплинг сродни по своей сути дегустации с некоторыми отличиями. Например, дегустация производится в каком-то одном месте, например, в магазине, непосредственно в торговом зале. А сэмплинг может производиться, в том числе, дистанционно, посредством отправки пробных экземпляров почтой.

4. Выставки. Участие в них предполагает продвижение бренда среди большого числа посетителей. Организуется выставка не для одной фирмы, а для многих. Однако для каждой отдельной компании, участвующей в выставке - это отдельное серьезное событие.

Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов

Маркетинговые мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов бывают следующие:

1. Семинары. Касается это тех компаний, которые занимаются оказанием услуг - образовательных, консультационных и т. д. На семинаре поднимается одна или несколько актуальных на время проведения семинара тема и рассматривается с разных аспектов.

Семинары обычно проводят те, кто занимается консультационными услугами, например, юридические компании, бухгалтерские фирмы, аудиторские конторы и т. д. особенно это для них актуально, когда в законодательстве происходят изменения. Тогда собираются их основные клиенты, с которыми специалисты фирмы проводят работу по изучению новшеств и их практическому применению.

На семинарах обычно присутствуют 10-15-30 человек. Кроме специалистов фирмы, которая его проводит, в нем могут принимать участие представители других организаций. Например, в семинаре по новшествам в налоговой и бухгалтерской сферах могут принимать участие специалисты налоговой службы.

2. Тренинги. Они отличаются от семинаров тем, что на них собирается меньшее количество людей. Поэтому темы, рассматриваемые на тренингах, могут быть проработаны глубже. Также на тренингах можно устанавливать более тесный и глубокий контакт с партнерами.

3. Конференции. На них могут принимать участие уже намного больше клиентов - потенциальных и действующих. Количество участников может достигать несколько десятков и даже сотен человек, все зависит от рассматриваемых вопросов, масштабов мероприятия, спикеров.

Спикеров на конференциях может быть несколько, обычно так и бывает. Это те люди, которые рассказывают, докладывают, доносят до гостей информацию по теме. Гости, соответственно, слушают, записывают, задают вопросы, когда они у них возникают.

4. Круглые столы. Это возможность в более тесном кругу участников и специалистов рассмотреть актуальные вопросы, завести новые полезные знакомства.

Семинары, тренинги, конференции могут длиться 1 день, могут быть растянуты на несколько дней, обычно длительность не превышает 3 дней.

В них могут принимать участие как действующие покупатели фирмы-организатора, с которыми необходимо наладить более тесные связи, так и потенциальные, которые на таких собраниях откроют для себя компанию. Для новеньких участников, которые не являются пока клиентами фирмы, участие можно сделать платным.

Во всех случаях основные параметры мероприятия - количество гостей и участников, платность, место проведения - зависит от конкретных условий и задач, которые ставит перед собой компания, организующее событие.

5. Бизнес-ланчи. Последнее время этот вид деловых встреч для клиентов становится более популярным. Они могут проводиться в формате бизнес-ланчей, бизнес-завтраков, пресс-завтраков (с участием представителей СМИ) и т. д.

Проводятся обычно в ресторане уровня выше среднего. Во время бизнес-ланчей обсуждаются актуальные темы в неформальной обстановке. Важным является возможность установления новых и расширения действующих связей между партнерами, знакомство с новыми людьми.

Такие события обычно проводят банки, рассказывающие и продвигающие свои новые продукты, страховые компании, финансовые компании, фирмы, оказывающие консультационные услуги.

6. Развлекательные события - вечера, events или эвенты (event - событие по англ.). Компания может организовать для своих клиентов праздник. Это своего рода такой расширенный вариант корпоратива. Такое событие может быть приурочено к общим праздникам - Новый год, Масленица и т. д. Также это может быть какое-то более узкое по смыслу событие: показ одежды от модельеров, маскарад, светский раут, специальный закрытый киносеанс, предпремьерный показ фильма и т. д.

Во время развлекательных событий формально не решаются бизнес-вопросы. Однако главная цель таких событий - продвижение бренда фирмы-организатора, продвижение брендов участников и гостей, установление более тесных деловых связей, чему способствует неформальный вид события.

Все указанные мероприятия для клиентов направлены на повышение качества их обслуживания.

Как правильно организовать мероприятие

Можно это сделать самостоятельно, если предполагается что-то небольшое, и самому или силами своих сотрудников можно справиться. Если речь идет о более серьезном подходе, скорее всего, придется обратиться в специальную фирму, которая занимается организацией событий - event-агентство.

Обычно процесс проведения включает в себя следующие этапы:

1. Придумать тему, составить план
2. Подготовить событие: найти место, договориться о месте проведения, пригласить гостей и спикеров, оформить площадку и т. д.
3. Провести необходимую рекламную кампанию
4. Провести репетицию

Заказывая проведение мероприятия в специализирующейся на этом фирме, необходимо составить подробный и понятный всем бриф - описание заказа. В нем необходимо четко расписать, что вы хотите сделать и зачем: план, цель его проведения, место проведения, количество гостей, где и как их рассадить (при необходимости), кто кроме гостей будет принимать участие (сторонни е спикеры, артисты и т. д.), кто является спонсором вечера, кому, какие подарки и за что будут дарить и т. д.

Если не составить подробный бриф, может случиться так, что вы планировали одно мероприятие, а фирма организовала для вас совершенно другое. Такое бывает, и это для клиентов фирмы может негативно сказаться на повышении качества их обслуживания. Чтобы этого не произошло, к этому вопросу необходимо отнестись с должной ответственностью.

Обсуждали с клиентом возможные варианты партнёрств, которые ему стоит предложить другим бизнесам. Выяснилось, что различных вариантов довольно много, поэтому я решил их выписать все и немного систематизировать в первую очередь для себя. Так и родилась эта статья:)

Партнёрства с другими бизнесами – одна из самых лучших маркетинговый стратегий по нескольким причинам:

Эффект синергии (1+1=3).

Эффект рычага. - Ваши действия усиливаются ресурсами партнёра.

Партнёриться лучше всего с компаниями, которые работают на такую же целевую аудиторию, как и вы, но продают другие товары, услуги и сервисы. Поскольку вы для них не являетесь конкурентами, то и наладить диалог довольно просто.

Правда, далеко не все, услышав предложение о сотрудничестве, его примут, даже несмотря на всю его выгодность и отсутствие затрат на внедрение или минимальные затраты. Причины разные: излишняя подозрительность, оставшаяся ещё с 90-х годов, лень, нежелание тратить время на обсуждения и т.д.

В общем, поиск партнёров – это не поставщика найти. Продать вам что-то готовы все, а чтобы найти партнёров придётся и отказы услышать, и непонимание, и много чего ещё. Хотя неприятную часть первоначального общения и просева потенциальных партнёров можно возложить на сотрудников:) А вот переговоры по деталям уже лучше сделать самому или кому-то из ключевых лиц компании. Не менеджерское обычно это дело. По крайней мере, поначалу.

Когда практика взаимодействия с кем-то из бизнес-партнёров будет уже отработана, тогда можно и менеджерам поручить подключать новые компании к типовой схеме работы.

То, что вы нашли компанию, которая согласилась на предложенные вами «авантюры», то ещё не повод потирать ладони в предвкушении. Партнёры будут забывать свои обязанности и договорённости с вами, игнорировать их, откладывать по разным причинам и т.д.

Редко попадаются ответственные, которых не надо контролировать, и которые сами инициативны и активны. В большинстве случаев они будут похожи на нерадивых студентов, которых нужно всячески стимулировать, чтобы они сделали то, что от них требуется.

Однако несмотря на эти негативные моменты, развивать партнёрства стоит, т.к. все усилия окупаются сторицей.

Теперь о том, какие виды партнёрств можно и нужно развивать:

Например, банальное размещение визиток на прилавке (стойке, ресепшене) партнёра, а его визиток у вас. От того, что сейчас так делают многие, работает это слабовато.

3. Распродажа по базе клиентов партнера с разделением прибыли от неё пополам.

Суть проста. Если ваш продукт может дополнять продукт партнёра или как-то сочетаться с ним, то можно предложить ему сделать серию писем по базе клиентов с предложением вашего продукта.

Сначала пара вводных писем с полезной информацией по теме предлагаемого решения, затем пара писем с шоколадными условиями приобретения этого решения. Прибыль от акции поделить пополам или в другой пропорции. Вместо email-рассылки можно уведомить об акции по телефону.

4. Обмен «мёртвыми» лидами и клиентами.

Этот вариант можно предложить вашему конкуренту или даже двум одновременно. Обычно с течением времени у компании накапливается база контактов потенциальных клиентов, которые обращались, интересовались и даже обещали купить, но так и не купили. Плюс растёт количество клиентов, которые перестали покупать, и даже реактивация не помогла их «реанимировать».

Тогда можно договориться с конкурентом, что вы обменяетесь контактами тех, кто так и не купил, несмотря на все ваши усилия. И по «чужим» контактам вы уже делаете своё предложение. Какая-то часть из них у вас купит, т.к. по каким-то причинам их перестали устраивать решения конкурентов, а ваши подходят больше.

Чтобы эти «чужие» контакты не посчитали вас спамером, имеет смысл, чтобы ваше предложение отправил сам партнёр, а его предложение по своим «мёртвым душам» отправили вы.

Не для всех бизнесов и не для всех ситуаций этот подход можно или целесообразно применять. Подходит ли это вам, думайте своей головой.

6. Усиление своего предложения «плюшками» от партнёров.

У множества компаний существуют различные сертификаты, скидочные купоны, бонусы и т.д. Они и так их раздают направо и налево, почему бы вам не воспользоваться ими для своей выгоды?

Собираете от одного, а лучше нескольких партнеров, скидки, подарки, бонусы (в виде флаеров, пластиковых карт, сертификатов, пробников, бесплатных консультаций) и рассказываете новым клиентам, что при покупке у вас они не только ваш продукт получают, но целый набор «плюшек» от партнёров.

Только недавно этот приём применили на моей второй половинке. Она купила платье в одном брендовом магазине на сумму выше 3000 руб., и в подарок ей вручили сертификат на 1000 руб. скидки на массаж в одном из массажных салонов и сертификат на фотосессию. Её радости не было предела, т.к. в её глазах она получила добра более, чем на 5000 за 3000+ руб.

Что мешает вам делать тоже самое?

7. Внутренняя дисконтная программа.

Стратегию использует даже Альфа-банк. Компаниям, которые открывают у них расчётный счёт они обещают скидки от партнёров, которые также обслуживаются в Альфа-банке. Конечно, это не единственное, чем привлекательно их предложение по РКО, но как один из факторов, работающих в их пользу, вполне работает.

Также внутренняя дисконтная программа работает и в такой довольно конкурентной сфере как продажа стройматериалов (цемента, кирпича и т.д.). Скорее всего, сработает и у вас.

Существенный минус стратегии – это не тоже самое, что пачками визиток обменяться. Придётся приложить усилия, чтобы всё заработало.

8. Стойка с товарами (презентационными материалами об услугах) партнера в вашем магазине или офисе и, соответственно, ваша стойка у него.

Что-то вроде товара под реализацию, но не от производителя или оптовика, а от вашего партнера. По услугам тоже можно применить. Кто и как принимает оплату за чужой товар или услугу – вы сами или ваш партнёр – вопрос специфики продукта и индивидуальной договорённости.

9. Включение своих продуктов в каталог партнёра и его продуктов в свой.

Похоже на предыдущий вариант, но проще во внедрении.

10. Совместное проведение мероприятий.

Мастер-классов, семинаров, вебинаров, конференций и т.д.

11. Бартер.

Нечасто используемая сегодня схема, но не потерявшая актуальности до сих пор.

12. Обмен своего ресурса(ов), который у тебя в избытке и для тебя недорог, на ресурс партнера, который также у него в избытке и недорог.

Отличие от бартера в том, что при бартере вы получаете продукт, который партнёр продает за деньги, а он получает продукт, который продаёте вы. Здесь же речь о ресурсах, которые партнёр и вы не продаете, но имеете в своем распоряжении и/или как-то используете их в своей деятельности.

Совсем простенький пример, но всё же: у вас есть штатный дизайнер (а вы услуги дизайна не продаёте), который вполне может и для вашего партнёра какой-нибудь флаер или буклет сдизайнить. А штатный курьер вашего партнёра может доставить вашу посылку куда нужно.

13. Совместная работа над клиентскими проектами.

14. Информационное партнёрство.

Поверьте, его можно использовать не только при пиаре различных событий и конференций, но и в великом множестве других случаев. И не обязательно для этого быть каким-то СМИ. Например, вы банально можете анонсировать по своим клиентам мероприятие партнёра, а он ваше по своим клиентам.

15. Партнёрские программы.

Особенно распространены в интернете, т.к. он позволяет многое автоматизировать. Суть партнёрских программ проста: за каждого приведённого клиента вы выплачиваете комиссию тому, кто его привёл.

16. (Пере)запуски продуктов по технологии PLF (Product Launch Formula).

17. Совместный бизнес.

На каком-то общем интересе и объединении ресурсов друг друга создаёте новый бизнес, в котором являетесь соучредителями.

Наверное, любой современный человек может без труда назвать как минимум пару-тройку примеров совместных акций, с которыми ему пришлось столкнуться только за последний месяц. Скидочные купоны на кассах гипермаркетов, скидки в ресторанах по билету в кинотеатр, специальные цены на такси для клиентов отеля...

Что и говорить, данная форма маркетингового взаимодействия стала крайне популярной в последнее время и позиционируется в профессиональном сообществе маркетологов как относительно недорогой и крайне эффективный способ продвижения товаров и услуг. Разумеется, достичь этих эпитетов может лишь грамотно спланированная акция , потенциально интересная каждому из партнеров, а также их клиентам. Только в таком случае можно получить синергетический эффект, что и принесёт всем партнерам желаемые результаты.

Совместная акция - это акция, направленная на объединение усилий двух и более компаний, для продвижения продукции партнеров. Основным правилом для организации совместных акций является сходство целевых аудиторий, участвующих в акции компаний. Часто совместные маркетинговые акции проводятся в смежных отраслях (например, сети АЗС и станции техобслуживания автомобилей), по территориальному принципу (салон красоты и соседний магазин косметики и парфюмерии), либо компании ориентируются на схожесть портретов своих клиентов по ключевым показателям (возраст, пол, уровень дохода, увлечения).

В последнем случае возникают менее очевидные, на первый взгляд, альянсы, например, совместные акции ювелирных магазинов и туроператоров. Большинство совместных акций предусматривают так называемое "пакетирование" товаров и услуг, то есть выгоду для клиента при использовании услуг двух и более компаний, поэтому важно, чтобы компании работали в схожих ценовых сегментах и размер экономии был адекватен стоимости продукции.

Выбор партнёра для проведения совместной рекламной акции должен учитывать следующие ключевые факторы, помимо вышеперечисленных:

• компании не должны быть прямыми или косвенными конкурентами;
• товары одного партнёра не должны быть товарами-заменителями для продукции другого;
• максимальная совместимость философии и позиционирования брендов;
• сопоставимый масштаб брендов партнеров в конкретной локации;
• взаимное и максимально большое пересечение целевых аудиторий.

Однако, иногда совместная рекламная акция - это договор между достаточно известной компанией и молодым бизнесом, который стремится к быстрой "раскрутке" за счёт аудитории партнёра. Да, такие проекты могут быть финансово привлекательными для бизнеса, но и все репутационные риски за малоизвестного партнёра компания также принимает на себя. Как правило, прямой оплаты услуг партнёра при проведении совместных акций двух компаний не встречается, но доля расходов на проведение мероприятий по продвижению в таких случаях может достигать 100%.

Иными словами, распределение взносов в совокупный бюджет акции определяется обратной пропорцией от степени узнаваемости каждого бренда и размеров клиентской базы - чем они больше, тем меньше доля. В любом случае, компании тратят меньше, чем при проведении индивидуальных акций, при этом охват целевой аудитории и эффективность мероприятий обычно выше.

Примеры успешных совместных акций в российской практике

Первые примеры совместных акций можно обнаружить ещё в советские времена, но обычно историю отечественного ко-маркетинга рассматривают с начала девяностых годов прошлого века. Совместные акции известны ещё на заре российского капитализма, причём впервые они стали массово появляться в сегменте малого бизнеса.

Массовое увлечение средних и крупных компаний кросс-акциями наблюдается с начала 2000-х в полном соответствии с мировым трендом. Сегодня во многих компаниях постоянно проходит хотя бы одна кросс-акция, а отделы маркетинга постоянно анализируют их результаты и ищут новых партнеров. За прошедшие годы накопилось достаточное количество примеров, как успешных, так и неудачных - давайте обратимся к наиболее известным акциям.

Совместные акции Санлайт - яркий пример нынешнего этапа развития этого инструмента в России. Компания одновременно проводит целый ряд акций с крупными ритейлерами, банками и программами лояльности, стремясь максимизировать аудиторию своих клиентов. Совместная акция Ашан с Санлайт предусматривает получение в подарок эксклюзивной подвески и бонусов на счёт Sunlight при любой покупке в гипермаркете. Очевидный расчёт компании на последующее приобретение клиентами других украшений от Санлайт (с высокой маржой) оправдывается, поэтому совместные акции магазинов проводятся практически постоянно. В сфере розничных продаж ювелирных изделий проведение акций с ритейлерами - совсем не редкость, достаточно вспомнить совместные акции компаний Адамас, ЮС 585, Вальтера.

Большой популярностью пользуется данный инструмент продвижения и в виртуальном мире. Индустрия онлайн-игр всеми способами стремится привлечь новых игроков и мотивировать зарегистрированных. Совместные акции Wargaming проходили с большим количеством партнеров, начиная от коммерческих банков и заканчивая производителями ноутбуков. Маркетологи компании планировали совместные акции World of tanks, ориентируясь на общую целевую аудиторию - молодые мужчины с определенным уровнем доходов, жители средних и больших городов, любители компьютерных игр. В большинстве случаев клиент при покупке получал специальный бонусный код, который мог использовать для получения виртуальной игровой валюты.

В условиях кризиса наблюдается значительное усиление конкуренции, что требует от маркетологов компаний эффективных способов удержать лояльных клиентов и привлечь новых. Ярким примером является резко возросшая активность сетей АЗС во взаимодействии с крупными ритейлерами, загородными SPA-отелями и сетями общественного питания. В последнее время, наряду с более выгодными условиями участия в программах лояльности, подобные акции проводят все крупнейшие игроки на рынке розничных продаж моторного топлива, включая ЛУКОЙЛ, Газпромнефть и Роснефть.

Проведение совместных акций - доверие, опыт и точный расчёт

Как и любое другое маркетинговое взаимодействие, совместные акции предполагают определенное доверие участвующих в них партнеров. На заданный период времени компании в той или иной форме заинтересованы в успехе друг друга и прикладывают для этого все усилия. Отсутствие очевидных результатов у каждого из участников может серьёзно подорвать мотивацию руководства и персонала компании к продвижению брендов партнеров, что неминуемо скажется на успехе проекта в целом. Именно поэтому полное доверие и ответственное отношение к общему делу в рамках выбранной формы сотрудничества является краеугольным камнем любого совместного мероприятия. Маркетинговое взаимодействие "из-под палки" невозможно, так что важно осознавать не только собственную выгоду, но и преимущества акции для других сторон.

Каждая совместная рекламная акция должна иметь в своей основе договор, в котором четко прописываются все детали, права и обязанности сторон, финансовые аспекты и права на использование чужого бренда, временно делегируемые партнерам. Такой договор может быть, как двусторонним, так и многосторонним. Во избежание злоупотреблений следует предусмотреть возможность штрафных санкций за злостные нарушения ключевых пунктов договора, нанесённый ущерб бренду и деловой репутации компании. Часто кросс-акции проводятся на основании дополнительных соглашений в рамках общего договора о сотрудничестве двух компаний. Совместные акции невозможны без доверия, но все же это бизнес и игнорировать юридическую сторону вопроса просто нельзя.

Важно не забывать, что кросс-акции - это не только общие преимущества, но и общая ответственность. Любой негатив вокруг одного из партнеров частично переносится и на других, поэтому стоит воздержаться от сотрудничества с компаниями, имеющими неоднозначную репутацию или непредсказуемое руководство. "Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты" - этот принцип должен помнить каждый руководитель, принимающий решение о запуске совместного проекта. Большое значение имеет и сопоставимый уровень клиентского сервиса на предприятиях каждого из партнеров, ведь работы сотрудников и качественного обслуживания напрямую зависит конечный успех акции. Задействованный персонал должен пройти специальное обучение и практические кейсы, чтобы уметь ответить на любой вопрос клиента. Разумно использовать перекрестный мониторинг и контроль с помощью тайных покупателей.

В качестве конечного результата любой совместной акции следует видеть конкретные экономические показатели собственной компании:

• снижение стоимости 1 рекламного контакта с потенциальным клиентом из ЦА;
• увеличение объёмов продаж в расчете на одного потребителя (средний чек);
• сокращение общего маркетингового бюджета и перераспределение средств в пользу более эффективных инструментов продвижения;
• повышение уровня лояльности клиентов, расширение клиентской базы компании;
• повышение узнаваемости бренда в общественном сознании, укрепление имиджа компании.

Таким образом, эффективность любой совместной акции легко определяется с обеих сторон на основании расчёта финансовых показателей и оценки нематериальных активов. Это также является одной из причин популярности совместных акций, ведь конкретные показатели эффективности и относительно небольшие бюджеты позволяют легко согласовать проект на любом уровне. Практика доказывает эффективность проведения кросс-акций в любой сфере и при любом масштабе бизнеса, что делает их одним из наиболее универсальных инструментов совместного маркетинга.

Марионетки бизнеса Шарыпкина Марина

6.4. О чем можно договориться с конкурентом? (Договорные отношения с конкурентами)

В условиях рыночной экономики у предпринимателей возникает объективная потребность во взаимодействии с другими субъектами хозяйственного оборота: поставщиками, потребителями, партнерами, кредитными организациями, посредниками, страховщиками и т. д. Это взаимодействие осуществляется, как правило, в форме сделок. В сделках могут содержаться угрозы предпринимательской деятельности, в связи с чем они требуют тщательной подготовительной работы.

Сделками признаются действия граждан и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение прав и обязанностей. Каждый участник сделки принимает на себя определенные обязательства и получает определенные права. Эти права и обязательства предпринимателя закрепляются в договоре. Договор есть соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей. В договоре закрепляются предмет договоренности, взаимные права и обязанности лиц, последствия нарушения договора.

Российское законодательство предусматривает весьма разнообразные типы договоров – в Гражданском кодексе их содержится более 40, хотя и не все из них прямо связаны с предпринимательской деятельностью. Все многообразие предпринимательских договоров можно распределить на несколько групп.

Все вышеперечисленное является юридической формой соглашений, которые достигаются в результате делового и межличностного общения. Но достигать каких-либо согласий с конкурентом многим кажется абсурдным. Хотя практика показывает обратное.

В вопросе достижения согласия очень трудно давать какие-либо рекомендации, подкрепленные теоретическими выкладками. Каждая ситуация, складывающаяся на рынке, очень индивидуальна. Здесь можно только изучать опыт других компаний. Известно, что история спиралевидна и, возможно, какая-либо компания уже оказывалась в ситуации, которая волнует сейчас вашу компанию. Ситуация конкурентной борьбы возникает между двумя конкретными фирмами в данное время, вокруг складываются определенные конъюнктурные условия. Совокупность данных факторов поможет принять решение: вести войну или подписать мирный договор.

Возможно, что конкурентная борьба будет являться для вашей компании единственным возможным способом взаимодействия с конкурентом.

Часто компании сталкиваются с тем, что конкурент предпринимает довольно агрессивные шаги в каком-то направлении: снижает цену, проводит активную рекламную кампанию или промо-акцию в нетрадиционное время. Хорошо, если компания заранее узнала о подобных планах соперника и подготовилась к ответному ходу. Если же это является полной неожиданностью для фирмы, то необходимо прежде всего разобраться, что подтолкнуло конкурента к подобному ходу и что произойдет, если вы ввяжетесь в конкурентную борьбу.

Снижение цены может спровоцировать ценовую войну, но в то же время, это хороший метод завоевания дополнительного сектора рынка. Потеря небольшой доли рынка не грозит разорением, а вот ценовой войны вы можете не выдержать. Ведь снижение конечной цены – довольно опасная вещь, к которой нужно прибегать в последний момент.

Эффективным может стать выпуск нового продукта с меньшей стоимостью, нежели у конкурирующего, и с позиционированием, которое будет помогать уводить потребителей у соперников. Чтобы перевести конкуренцию с вашего основного бренда в плоскость борьбы с дополнительным брендом, специалисты советуют сделать следующее:

1) создать свою копию конкурирующего бренда;

2) нацелиться точно на аудиторию продукта конкурента;

3) проводить активную массированную поддержку новой марки, чтобы переключить внимание конкурента на дополнительный бренд.

В последнее время стало очень популярным проведение различных промо-акций. «Купите одну газовую плиту и вы получите три другие в подарок, а также коробку спичек с 50%-ной скидкой». Потребители обожают такие акции и с удовольствием участвуют в них. Но то, что является радостью для одних, может оказаться головной болью для других. И, как правило, оказывается. Существуют два противоположных подхода к тому, как вообще следует реагировать на промо-акцию конкурента. Первый: если конкуренты проводят промо-кампанию, нужно переждать время после ее окончания и затем проводить свою акцию. Такая точка зрения мотивируется тем, что потребитель не может одновременно принимать участие в двух акциях. Другой подход: если конкуренты проводят промо-акцию, то нужно обязательно ее блокировать своей кампанией, чтобы не допустить увеличения продаж соперника. На мой взгляд, второй подход более логичен, так как сегодня практически не бывает ситуаций, когда проходит только одна промо-акция. Даже если всего один конкурент в вашей товарной категории проводит свое мероприятие, то параллельно, как правило, проходит еще несколько акций производителей из других товарных категорий. Так что потребитель теперь откликается на промо-кампанию с более привлекательным призом.

Можно воспользоваться сведениями конкурентной разведки и ухитриться провести свою акцию раньше, чем конкурент. Например, при покупке шампуня в подарок дается второй. Можно практически со стопроцентной уверенностью утверждать, что следом проведенная акция конкурентов провалится.

Но если придерживаться восточных постулатов, то победа в сражении заключается в том, чтобы его избежать. Видимо из этих соображений и была разработана теория сотрудничества.

В 1996 г. профессора Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули теорию сотрудничества конкурентов, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Развивая теорию игр, они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности.

1.Сотрудничество – это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог .

2.Конкуренция – это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога .

Развивая теорию игр, Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер говорят, что бизнес – это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят комплементоров – не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.

Комплементорами являются компании «Microsoft» и «Intel». Сложные программные пакеты «Microsoft» требуют все более мощных чипов, производимых компанией «Intel». В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим позже, для всех сетей (включая телекоммуникационные, транспортные системы или Интернет) увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.

Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS – это аббревиатура английских слов player (игроки), additional cost (добавленная стоимость), rules (правила), tactics and limits (тактика и границы).

Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим и к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.

Добавленная стоимость. Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами; часто эта доля оказывается довольно незначительной.

От вашей стратегии, в частности от того, будете ли вы привлекать людей к сотрудничеству или отталкивать их, может зависеть, сколько всего стоимости содержится в системе. Барри Дж. Нейлбафф и Адам М. Бранденбургер не говорят, что сотрудничать всегда лучше. Они указывают на разительный контраст между конкурентной стратегией видеоигр «Nintendo» и конкурентной стратегией IBM на рынке персональных компьютеров.

Стратегия «Nintendo» заключается в обеспечении захвата львиной доли стоимости в сети видеоигр. Компания ограничила число игр, выпускаемых ее разработчиками, до пяти единиц в год, чтобы качество превалировало над количеством. Она тщательно контролировала поставки главным розничным торговцам, чтобы спрос никогда не удовлетворялся полностью и продавцам игры нужны были больше, чем «Nintendo» – торговое пространство. Она частично урезала размеры своего рынка и выпекла пирог несколько меньшего размера, чем могла, но позаботилась о том, чтобы ее пирог оказался высокоприбыльным и большая его часть принадлежала ей. Через пять лет после прихода на рынок США рыночная стоимость «Nintendo» оказалась выше стоимости «Nissan» и «Sony» вместе взятых.

Что касается IBM, то она пригласила «Intel» и «Microsoft» к участию в разработке своего ПК. Открытая архитектура и сотрудничество привели к ускорению разработки и расширению рынка. Но когда другие компании занялись копированием компьютера IBM, то «Intel» и «Microsoft» потребовали свою долю. IBM должна была заставить «Intel» и «Microsoft» платить за участие в игре или настоять на совместном участии в акционерном капитале. IBM решила привлечь к участию других и получила меньше всех.

Правила. Правила – это важная часть игры, часто их можно слегка изменить в вашу пользу. Но у творческого игрока, который вносит в игровой фонд значительную лепту, всегда есть возможность переписать правила. Вспомним дело рекламного агентства «Cordiant», Мориса Саатчи и компании «British Airways» (ВА). ВА была крупным клиентом «Cordiant». М. Саатчи являлся основателем агентства, но его выжили. Он забрал с собой ключевых работников, ведающих счетами ВА. Компания «Cordiant» была уверена, что сможет удержать бизнес ВА, потому что в контрактах ушедших работников имелся пункт о запрете конкуренции: они не могли конкурировать с бывшим нанимателем в борьбе за клиентов. Как же поступил М. Саатчи? Он отправился в ВА, вооружившись фотографиями работников. «Какая жалость, – сказал он, – что эти парни не могут работать на вас из-за пресловутого пункта о запрете конкуренции».

В результате ВА обратилась в «Cordiant» с просьбой снять запрет. «Cordiant» согласилась, рассудив, что она все равно теряет клиента, и стремясь предотвратить возможные конфликты в будущем. С пунктами о запрете на конкуренцию было покончено одним рывком. Как тут не вспомнить о том, что на протяжении нескольких предыдущих десятилетий они исправно работали во многих сферах профессиональных услуг.

Тактика. Бизнес, заявляют Нейлбафф и Бранденбургер, часто ведется в тумане, где реальность разглядеть просто невозможно и все идет по наитию. Теория игр способна подсказать вам, можно ли развеять этот туман и каким образом это сделать. Если ваша новая продукция в самом деле лучше, вам следует как можно громче объявить об этом. Когда фирма «Gillette» запустила в производство лезвия «Sensor», она была настолько убеждена в их превосходстве, что потратила 100 млн долларов на рекламу, чтобы рассеять туман. Видя такую уверенность, потребители почувствовали, что попробовать явно стоит, и общий объем продаж «Gillette» вырос на 70 %.

Но подчас туман полезен для компаний и позволяет им получить больший кусок пирога. Хорошим примером являются невероятно сложные тарифные сетки авиакомпаний. Ошибочная попытка рассеять туман была предпринята в 1992 г. компанией «American Airways», которая ввела программу корректировки цен в соответствии с затратами и упростила тарифную сетку до четырех категорий. Остальные авиакомпании ответили ударом на удар, и система цен рухнула. Авиалинии США потеряли в тот год больше 5 млрд долларов.

Границы. Заглянем за границы игрового поля. Ни один бизнес не является островом в океане. Люди, играющие в одну игру, одновременно играют и в другие. Старайтесь предугадывать и предотвращать или по крайней мере задержать подобные вторжения. В 1980 г. парфюмерный концерн «Minnetonka» запустил в производство элитарное жидкое мыло «Softsoap». Мыло было превосходное, но непатентоспособное. Как можно было помешать другим крупным игрокам парфюмерной индустрии разорвать бан»? Один способ – это закупить всю продукцию двух единственных производителей дозаторов на год вперед. Прежде чем остальные гранды успели вступить в игру, мыло «Softsoap» получило признание в своей категории. В конечном итоге право на торговую марку было продано компании «Colgate-Palmolive» за 61 млн долларов.

Сумма PARTS определяется путем анализа отношений между всеми игроками в системе. Кто кому нужен больше? Кто получит больше выгоды от укрепления взаимоотношений? Кого можно считать фактическим или потенциальным комплементором? Где сотрудничество может привести к выпечке большего пирога? Даже там, где конкуренция принесет корпорации больше выгоды, чем сотрудничество, тактика соперничества может в конечном итоге больше отнять, чем дать.

Подводя итоги, можно сказать, что сотрудничество с конкурентами может дать следующие выгоды:

1) обмен опытом (на семинарах, отраслевых конференциях);

3) доверительные отношения с конкурентами (упрощает их исследование и приводит к относительной прозрачности рынка).

Особенно хотелось бы остановиться на платных обучающих курсах и семинарах, которые компания может проводить для своих конкурентов. Это очень прогрессивная стратегия ведения бизнеса, хотя появилась и начала развиваться она недавно. К сожалению, ее могут позволить себе лишь те компании, которые имеют в своей структуре отдел тренингов. Деньги в этом занятии, лишь приятный побочный эффект. Проводя такие занятия, вы позиционируете свою компанию как успешную, у менеджеров компании повышается самооценка. Прогрессивность этой стратегии заключается в том, что вы отдаете конкурентам те знания и информацию, которую уже переработали и использовали. Сами же получаете возможность трудиться над новыми разработками. Это ведет к уменьшению срока возврата инвестиций. А ваша компания достигает доминирования в отрасли.