Разработка системы стратегического управления персоналом организации. Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом

Благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом руководство предприятия может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность компании. В первую очередь изменения касаются квалификации работников, а также их трудовой мотивации, поскольку это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность работников. Разработка стратегии управления персоналом в организации включает ряд методов, которые применяются на протяжении всего существования предприятия с целью улучшения кадровой политики.

Признаки стратегии управления и ее связь со стратегией организации

Как правило, стратегия управления предприятием рассчитана на реализацию в течение многих лет. Это связано с тем, что изменение структуры персонала, элементов системы управления, а также всей системы в целом, требует достаточно много времени и ресурсов.

Поскольку такие изменения непосредственно касаются численности рабочего коллектива и требований к навыкам работников, общая стратегия организации также подвергается улучшениям. Требуется вовремя нанимать дополнительные кадры, организовывать новые отделы, подключать ранее не использовавшиеся финансовые ресурсы.

Некоторые эксперты считают, что разработка стратегии управления персоналом в организации зависит от трансформаций самого предприятия. Это значит, что каждый специалист, работающий в службе управления персоналом, подчиняется интересам стратегии компании, адаптируясь под действия вышестоящих руководителей компании.

С другой стороны, стратегия управления персоналом действует вместе со стратегией организации как одно целое. В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне. При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании.

Нередко управление рабочим коллективом зависит от направления деятельности предприятия. Направление стратегии в таком случае зависит от специфики конкретной сферы деятельности подразделения. Ведь в каждом из них могут действовать свои требования к квалификации, а соответственно, и методы подготовки.

Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом.

Элементы стратегии

На каждом предприятии может действовать ряд составляющих стратегии управления работниками:

• условия труда, в том числе и техника безопасности}
• способы урегулирования трудовых отношений}
• создание локального кодекса деловой этики и анализ взаимоотношений в трудовом коллективе}
• анализ уровня занятости сотрудников, и дальнейшая разработка системы найма}
• профориентация работников}
• улучшение использования кадрового потенциала}
• модернизация системы планирования потребности в новых кадрах}
• разработка методики отбора и оценки персонала}
• разработка требований к новым кадрам}
• улучшение механизма трудовой мотивации, создание новой системы оплаты труда.

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки стратегии управления персоналом в организациях зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.

Выбор стратегии управления

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом.

1. В случае выбора предпринимательской стратегии организации компания развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов. Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жесткая и основывается только на результатах выполненного проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.
2. Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создается фундамент для дальнейшей деятельности фирмы. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговоренных критериев.
3. Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления персоналом организации лежит ориентир на качество руководства. Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными. Отбор персонала осуществляется по жестким критериям, основывается на компетентности кадров и узкой направленности отдельных экспертов.
4. Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем – существенное сокращение персонала. Руководство в подобных случаях намеренно отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок, без каких-либо жестких требований. Причем от набора могут совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного стимула, практически не растет. Продвижение по службе возможно лишь среди тех, кто обладает требуемыми навыками.
5. Последней распространенной среди многих предприятий стратегией является циклическая, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть компании стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно.

Этапы управления

Как и в других случаях, разработка стратегии управления персоналом организации состоит из нескольких этапов. Это этапы:

• анализа}
• планирования (или выбора)}
• реализации.

На первой стадии необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия, и оценить самые важные из них. Такие факторы называются стратегическими и касаются внутренней и внешней среды организации. Специалисты осуществляют анализ возможных угроз внешней среды, изучают слабые и сильные стороны предприятия и предлагают варианты решения возникших проблем.

Следующий этап включает формулирование вариантов стратегий с последующим выбором самой лучшей из них. Эксперты в области планирования должны сформулировать цели и задачи стратегии, а также подчеркнуть все ее преимущества и недостатки.

Как только стратегия сформулирована, система переключается на ее реализацию. Разработанный план реализуют с помощью создания локальных программ, процедур, подсчету бюджетов. Планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными и рассматриваются в контексте всеобщей стратегии. От успеха выполнения каждого отдельного плана зависит успех реализации стратегии предприятия в целом.

Принципы разработки

Разработка стратегии управления персоналом в организациях осуществляется по различным принципам:

• общая направленность}
• комплектность}
• системность}
• последовательность}
• финансовая обоснованность}
• законность}
• гибкость.

Разработанная кадровая политика и система управления персоналом – не краткосрочный процесс и может привести к различным последствиям. Нередко решения, которые приводят к очень быстрому результату, в дельнейшем могут повлечь за собой негативные, а нередко и разрушительные последствия для предприятия. К примеру, политика, предполагающая жесткое управление персоналом, которая построена на ограничениях и суровых санкциях, нередко приводит к снижению производительности.

Эксперты рекомендуют тесно связывать кадровую политику с другими направлениями организации, например, с маркетинговой стратегией или с планированием развития и расширения. Это существенно повысит результат деятельности организации.

Нередко причиной возникновения проблем на различных предприятиях является отсутствие системного подхода к разработке любой стратегии, в том числе и в управлении персоналом. К примеру, в компании может произойти реорганизация, в результате которой руководители освобождаются от своих обычных обязанностей и рутинной работы, и имеют возможность реализовать незадействованные ранее собственные творческие ресурсы и предпринимательский потенциал. Но при этом руководителей не оценивают, поскольку нет вышестоящего органа, который смог бы осуществить контроль и выдать результаты их деятельности.

В результате отсутствия оценивания компания не может задействовать новые решения и адаптироваться к изменяемым условиям внешней среды. Кроме того, управленческий орган, как и остальной состав предприятия, также периодически требует замены.

Разработка стратегии управления персоналом должна быть последовательной. Методы и принципы, согласно которым осуществляется работа с кадрами, не должны друг другу противоречить. Кроме того, несмотря на теоретические модели, каждая стратегия должна выполняться на практике в соответствии с возможными непредвиденными изменениями. Ожидаемый результат будет достигнут только в случае последовательного выполнения каждого шага.

Немаловажной является и экономическая обоснованность. Задача кадровой службы – найти сотрудника с большим потенциалом, который можно было бы использовать на благо развития компании. Кроме того, данный потенциал должен быть реализован таким образом, чтобы не снизить качество работы всего коллектива. Всегда следует учитывать соотношение вложенных в сотрудника ресурсов с результатом выполняемой им работой. Иногда использование качественного и дорогостоящего ресурса является неприемлемым для предприятия, вследствие чего руководство набирает низкооплачиваемых работников. Как результат – снижение качества выпускаемого продукта.

Экономическое планирование управления персоналом включает ряд аспектов:

• заработная плата (сюда включены оклады, премии, надбавки, дополнительные вознаграждения и другие способы поощрения)}
• выдача средств за недоработанное время (оплачиваемый отпуск)}
• социальные программы (оплата питания, проезд, социальное жилье, финансовый расход на оборудования помещений)}
• затраты, связанные с обучением сотрудников (курсы повышения квалификации)}
• страховые взносы}
• расходы за процесс привлечения новых сотрудников (включают стоимость размещения объявлений)}
• расходы, связанные с оформлением сотрудников}
• расходы на увольняющихся (в том числе и затраты на простой незанятого рабочего места).

Принципы законности и гибкости

Такие принципы, как законность и гибкость, требуют более детального рассмотрения. Что касается законности, нередко руководители, преимущественно частных организаций, игнорируют трудовое законодательство Российской федерации. Это может касаться разных аспектов, например, выплата зарплат в конвертах, нежелание оформлять сотрудников официально и т.д.

Каждый работодатель, который действует подобным образом, избавлен от каких-либо дополнительных проблем, пока не находится сотрудник, который принимает решение отстаивать свои права, обращаясь в суд. Предприятие может быть проинспектировано с обнаружением ряда нарушений. В результате, от того, насколько соблюдает или не соблюдает работодатель трудовое законодательство, зависит штраф.

Каждый руководитель должен помнить, что несоблюдение законов может снизить популярность и авторитет его предприятия. Это приведет в итоге к снижению шансов удержать у себя на предприятии ответственных квалифицированных сотрудников, которые внимательно следят за выполнением не только своих обязанностей, но и прав.

Другой крайностью, которая наблюдается среди государственных предприятий, является слишком тщательное и щепетильное соблюдение законов. Причем начальство может действовать в убыток предприятию и отдельным работникам, лишь бы избавить себя от критики со стороны контролирующих органов. Следует запомнить, что кадровая политика в первую очередь направлена на выполнение целей компании. Законность должна быть той формой, которая обеспечит предприятие безопасностью.

Одной из ключевых характеристик ведения любого бизнеса является гибкость. Наиболее ценен тот кадровый ресурс, который сможет не только ответственно выполнить свою задачу, обеспечив качественный результат, но и быстро адаптироваться в любых условиях и выполнять широкий спектр задач без снижения результативности. Кроме того, в условиях быстроразвивающегося общества следует постоянно уделять внимание инновациям, которые обеспечили бы адаптацию и под внешние условия.

В данном контексте внедрение новой кадровой политики является эволюционным решением для каждой компании. В идеале разработка стратегии управления персоналом организации осуществляется беспрерывно, постоянно изменяясь в ответ на трансформации внешней среды.

При этом необходимо обеспечить работников комфортом и ощущением безопасности. Изменения должны осуществляться таким образом, чтобы это не слишком затрагивало персонал предприятия. Для этого необходимо удовлетворять основные потребности коллектива: своевременно оплачивать выполненный труд, задействовать другие способы поощрения. Этот вопрос также касается и организационной культуры компании, которая должна всегда оставаться стабильной и предсказуемой.

Воздействие внешних факторов

От внешних параметров влияния зависит и стратегия управления персоналом. В первую очередь, необходимо учитывать уровень политических и экономических факторов. Это касается рассмотрения вариантов возможного сокращения штата. Такой шаг может быть связан с:

• прекращением привлечения новых кадров,
• сокращением численности путем естественной текучести (взамен уволившихся набор новых работников не осуществляется) или при помощи сокращения персонала,
• переводом сотрудников из одного подразделения в другое.

В итоге, несмотря на негативные последствия внешних воздействий, уровень стабильности внутри предприятия не слишком пострадает.

Изменение спроса на конечный продукт является также немаловажным фактором, воздействующим на кадровую политику. Если руководство решило ужесточить конкуренцию, кадровики, в свою очередь, должны более серьезно подходить к отбору новых сотрудников, повысив требования к уровню компетенций. Другой выход – повышение квалификации, знаний, навыков при помощи организации курсов или привлечения специалистов со стороны. Руководство должно проводить оценку эффективности работы своего персонала. При этом нередко происходит увольнение одних работников с последующим привлечением на их место более компетентных.

Внешние факторы воздействуют и на конъюнктуру рынка. Это – сформировавшееся соотношение между спросом и предложением профессий, состав местного рынка профессий, уровень зарплат по отраслям. К примеру, в случае дефицита сотрудников, предприятие должно разработать стратегию, согласно которой работодатель сможет переманивать работников у своих конкурентов. Это достигается путем повышения предлагаемой оплаты или другими подобными способами, которые увеличивают привлекательность данного рабочего места.

Социальные и территориальные факторы, которые предполагают привлечение работников из других регионов, если в данной области преобладают кадры с низким уровнем квалификации. Например, в конкретном регионе может проживать категория населения, где наблюдается проблема алкоголизма, который влечет за собой прогулы или снижение результата работы. В таком случае работодатель может организовать доставку сотрудников из других регионов, обеспечив их бесплатным проездом или жильем в том регионе, где находится предприятие.

Среди других внешних факторов нередко на стратегию управления персоналом сильно влияют деятельность профсоюзов, а также требования законодательства (некоторые могут отличаться в зависимости от данной области). Также важными являются задания социально-экономического развития конкретного региона.

• Корпоративная культура

1 -1

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия правомерно рассматривать как часть эффективной деятельности предприятия в целом.

Основные этапы формирования и развития кадрового потенциала компании схематически представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы формирования и развития кадрового потенциала

предприятия

В условиях рыночных отношений непременным условием успешной работы каждого предприятия является выбор и использование стратегии управления собственным персоналом. При этом необходимо учитывать конкретный рынок реализации товаров (услуг), специализацию предприятия, его потенциал, тип занятости, развитие и внедрение новых технологий и еще ряд других факторов.

Термин "Стратегия" в буквальном переводе с греческого языка (strategos) означает искусство генерала.

Стратегия в общем виде – это программа действий, направленная в будущее для обеспечения выживания и развития. Она выражается в поиске самых результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями организации и с учетом ситуации на рынке как сейчас, так и ожидаемой в будущем.

Цель стратегии – достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые предоставляют возможность организации получить устойчивую прибыль и обеспечить рентабельность. В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения научно – технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, который заставляет их совершенствовать продукцию или услуги, расширять их ассортимент, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому современные компании находятся в состоянии постоянных изменений, от скорости осуществления которых зависит успех компании.

Ключ к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, а это может быть достигнуто только тогда, если управление персоналом является частью общей стратегии развития организации.

Анализ литературных источников и практической деятельности позволил выделить три подхода к классификации стратегий управления персоналом предприятия, связанные с:

Развитием предприятия и его общей стратегией;

Философией менеджмента и кадровой политикой;

Отдельными элементами (миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.).

Согласно первому подходу наиболее распространенной является классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии предприятия. В рамках этого подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Однако различные ученые используют различные классификационные признаки общих стратегий, предопределяют выделение различных видов стратегий управления персоналом.

Так, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов различают следующие пять типов стратегий организации: предпринимательскую, стратегию динамичного роста, стратегию доходности, ликвидационную и циклическую стратегию.

1) стратегия предпринимательства – ее выбирают организации, которые стремятся развить новые направления деятельности. В таких организациях происходит интенсивная замена имеющегося персонала новыми, как правило, молодыми, работниками – новаторами. Система мотивации труда резко индивидуализирует и направляется на развитие индивидуальных возможностей личности;

2) стратегия динамического роста – ее основой является модификация целей деятельности организации, балансирование между изменениями и стабильностью. В ней сочетаются сохранение и развитие имеющегося кадрового потенциала с подбором высококвалифицированных работников на ключевые позиции, которые обеспечивают модернизацию организации. Система вознаграждения основывается на сочетании индивидуальных и групповых стимулов.

3) стратегия прибыли – ею пользуются стабильные организации, имеющие хорошо отработанный механизм деятельности, квалифицированный персонал с потенциальными возможностями развития. У них не наблюдается значительных кадровых изменений, со стороны привлекаются только те специалисты, в компетенции которых есть необходимость. Стимулирование работников стабильное и уравновешенное в пределах профессионально – квалификационных групп;

4) стратегия ликвидации – к ней прибегают организации, балансирующие на грани банкротства. Ее признаками являются интенсивное сокращение численности работников, различные способы минимизации расходов на содержание персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, отпуск без содержания, внутренние перемещения работников и др.). Набор новых сотрудников не проводится, а стимулирование осуществляется в пределах должностных окладов;

5) стратегия изменения курса – эта стратегия эффективна, когда стабильно работающая организация начинает борьбу за увеличение доходности, освоения нового или расширения существующего рынка. С этим связаны создание новых рабочих мест, интенсивное внутреннее перемещение работников и набор квалифицированных специалистов со стороны, ощутимые изменения в системе стимулирования работников (наиболее кардинальные – на направлениях изменения курса). Использование ее оправдано при необходимости выхода организации из кризисного состояния путем изменения курса. При таких условиях стратегия управления персоналом состоит в консолидации кадров, в определенных ограничениях системы стимулирования, пока организация не достигнет стабильных результатов.

Однако, необходимо заметить, что данная классификация стратегий управления персоналом не учитывает в достаточном объеме условия и среду функционирования предприятия на рынке, его потенциал, конкурентные преимущества и цели деятельности.

В целом, согласно первому подходу классификации стратегий управления персоналом предприятия при выделении их видов ученые основываются на общих направлениях развития предприятия (корпоративная стратегия, маркетинговые стратегии, стадии развития (жизненный цикл) и др.). При этом не учитывается влияние кадровой политики и стиля руководства на соответствующий тип стратегии управления персоналом предприятия и варианты ее реализации через совокупность функций управления персоналом, а также мотивационных мер в отношении его персонала.

Сторонники второго подхода классификации стратегий управления персоналом различают их виды в соответствии с философией менеджмента и типов кадровой политики предприятия.

По философии менеджмента ученые классифицируют стратегии управления персоналом предприятия в работах на три вида:

1. тейлоровская (соответствует типу человека " Х", модели Д. Макгрегора);

2. интегрированная (соответствует типу человека " Y ")

3. японская.

По тейлоровской стратегией управления персоналом предпочтение отдается менее квалифицированным, но работоспособным работникам, приравниваются к роли инструмента.

Интегрированная стратегия противоположна тейлоровский и предусматривает привлечение работников с высокой квалификацией и развитие персонала.

В основе японской стратегии управления персоналом лежит система пожизненного найма, повышения квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала.

При реализации таких стратегий внимание концентрируется на четырех ее составляющих (политика и гарантии занятости, организация работ и повышения квалификации работников). При этом не придается должного значения мотивационным мероприятиям.

В целом, согласно второму подходу классификации стратегий управления персоналом не установлено целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.

При третьем подходе в основе классификации стратегий управления персоналом лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.

В зависимости от миссии предприятия классификация стратегий управления его персоналом приведена в работах таких ученых, как

В.И. Герчиков, И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин. Они выделяют 6 типов стратегий управления персоналом, соответствующие главной составляющей общей стратегии организации – ее миссии (прибыль, клиенты, работа, работники, развитие, территория). В этом случае различие в видах стратегий управления персоналом состоит преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источника и средства развития.

По типам трудового коллектива классифицировать стратегии управления персоналом предприятия предложил в своем научном исследовании российский ученый Г.Б. Клейнер. Этот автор выделил 6 типов коллективов работников, которым соответствуют стратегии управления персоналом. При такой классификации различие между видами стратегий управления персоналом заключается в роли руководителя (существенная или несущественная) и взаимоотношениях между членами коллектива (соперничество, равнодушие, сотрудничество).

В рамках третьего подхода, кроме рассмотренных выше классификаций стратегий управления персоналом, в научной литературе по стратегическому менеджменту и управлению персоналом исследователи предлагают выделять их типы по периоду времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), количеством критериев (однокритериальных, многокритериальные), способов принятия решений (интуитивные, на основе соображений, на основе рациональной процедуры), по характеру ресурсов (внешние, внутренние), по характеру стратегии (реальные, произносимые) и др.

В целом, согласно третьего подхода классификация стратегий управления персоналом является узконаправленной. При этом не учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и др.

Анализ рассмотренных подходов к классификации стратегий управления персоналом предприятия позволяет сделать следующие выводы:

Во-первых, все перечисленные классификации стратегий управления персоналом существуют и используются отдельно друга, то есть наблюдается неупорядоченность их признаков;

Во-вторых, не установлена взаимосвязь между отдельными видами стратегий управления персоналом;

В-третьих, отсутствует иерархическое их представления, то есть не выделены главные и второстепенные признаки классификации стратегий

управления персоналом предприятия.

В современных условиях высокой конкуренции отечественные предприятия должны быть компетентными в сфере своей деятельности, что позволит обеспечить достаточно высокий уровень их конкурентоспособности. Обеспечение достаточного уровня конкурентоспособности в стратегической перспективе возможно при условия не столько постоянного совершенствования, поиска нового, использование новейших технологий и методов организации производства и управления, сколько подготовки персонала, обладающего уникальными знаниями и опытом в данной сфере.

В процессе разработки стратегии управления персоналом компетентной организации необходимо учитывать ее ключевые компетенции, т.е. способности, которые формируют отличные черты организации, трудно поддающиеся копированию и удовлетворяют первоочередные потребности потребителей и дают возможность выхода на различные рынки.

Разрабатывая стратегию развития, компетентная организация должна опираться не только на те компетенции, которые уже имеет, но и предусматривать их дальнейшее развитие или овладение новыми компетенциями. Поскольку носителями ключевых компетенций являются сотрудники организации, которые аккумулируют разнообразный (технологический, организационный, коммуникативный т.д.) опыт, то при разработке стратегия организация должна быть нацелена на развитие ключевых компетенций, что предполагает, прежде всего, систему развития персонала, как носителя ключевых компетенций.

Таким образом, можно сделать вывод, что при формировании стратегического набора компетентного организации стратегия управления персоналом должна решать определяющую роль и быть интегрированной с общей стратегией и другими стратегиями предприятия.

Методика разработки и процедура оценки эффективности стратегии управления персоналом

Проблема разработки методического подхода к определению показателя оценки кадрового потенциала является важной для различных субъектов хозяйствования, в том числе и для государственных и муниципальных структур управления.

Предложенный метод определения уровня кадрового потенциала по составляющим основывается на необходимости учета следующего:

1) определение перечня компонентов кадрового потенциала предприятия;

2) обоснование выбора образца и возможности моделирования кадрового

потенциала, который максимально приближался бы к потребностям субъекта хозяйствования (идеального кадрового потенциала) на основе теории желательности;

3) ориентации при сравнении компонентов не на средний уровень, а на

желаемый;

4) обеспечение анализа компонентов, которые благоприятно влияют на кадровый потенциал, и компонентов, которые снижают его уровень, с целью разработки комплекса мероприятий по устранению их негативного влияния.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Предлагаемый метод определения уровня кадрового потенциала предприятия, основывается на следующих принципах:

Кадровый потенциал характеризуется комплексом компонентов, которые определяют пригодность его к использованию в конкретных условиях;

Проведение оценки кадрового потенциала по важным для руководства показателям;

Конкурентные преимущества кадрового потенциала должны иметь долгосрочный характер, т.е. быть ориентированными на перспективу.

Оценку уровня кадрового потенциала предприятия предлагается проводить по следующим этапам:

1. Первым этапом является исследование внешней среды, которым предполагается сбор и анализ информации, а также оценка возможностей и угроз.

2. Выбор перечня компонентов для оценки уровня кадрового потенциала.

Компоненты для оценки должны отражать те свойства кадрового потенциала, которые относятся к нему со стороны руководства и могут быть измерены.

На основе общей номенклатуры компонентов кадрового потенциала каждый руководитель должен сформировать их перечень именно для оценки уровня кадрового потенциала своего субъекта хозяйствования, исходя из требований анализа управления им.

Для решения этой задачи проводят анкетирование руководителей предприятий или опрос экспертов, которые являются специалистами в данной области.

Определение компонентов, которые в первую очередь интересуют руководство и определяют уровень кадрового потенциала и возможность реализации целей предприятия, является первым шагом к оценке степени этой удовлетворенности и сравнение кадрового потенциала различных предприятий между собой по каждому компонентом отдельно и в совокупности.

3. На этом этапе проводится анализ компонентов кадрового потенциала предприятия с целью определения тенденций их изменения и выявление сильных и слабых сторон.

Разработка комплексной методики анализа кадрового потенциала выявила необходимость построения системы показателей, классифицируемых в отношении определенного признака.

В процессе разработки и апробации методики анализа кадрового потенциала осуществляется классификация показателей, которые их характеризуют, на первичные, вторичные и интегральные.

Первичные показатели относятся к системе трудовых показателей, характеризуют количественные и качественные компоненты кадрового потенциала, определяются расчетным путем или являются нормативными.

Вторичные показатели строятся отдельно по каждой из составляющих качества кадрового потенциала с целью получения группового показателя. Вторичные показатели являются базой для принятия управленческих решений и для комплексной оценки уровня кадрового потенциала (определение интегрального показателя). При дальнейших исследованиях кадрового потенциала большую весомость имеют именно вторичные показатели. Чем гибче и содержательными они будут, тем больше вероятность на их основе достичь поставленных целей.

Интегральный показатель может включать первичные, вторичные и оба типа показателей и относиться к любой совокупности работников, структурной единицы и всему предприятию. В исследовании интегральным показателем является значение желаемого и фактического уровня кадрового потенциала

4. Определение уровня кадрового потенциала предприятия по составляющим: профессионально-квалификационным, трудовыми, личностными, психологическими и физиологическими. Оценка уровня кадрового потенциала по составляющим проводится по всем показателями, характеризующими основные компоненты той или иной составляющей.

5. Определение интегрального показателя уровня кадрового потенциала предприятия с учетом его составляющих.

Этот показатель дает комплексную (интегральную) характеристику уровня кадрового потенциала, в которой учитываются все составляющие.

В качестве основных критериев оценки управления персоналом государственного органа могут выступать следующие:

1) укомплектованность штата;

2) уровень качества квалификационных требований (по образованию);

3) сменяемость кадров;

4) ротация кадров "центр-регион", "регион-центр";

5) обучение и развитие персонала;

6) уровень коррумпированности;

7)удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе;

8)уровень развитости системы управления персоналом в государственном органе.

По каждому из вышеперечисленных критериев определяются показатели, в соответствии с которыми выставляются баллы. Весовые значения критериев и показателей представлено в приложении 2. Остановимся более подробно на оценки каждого критерия, предложенного в методике.

Оценка по критерию "укомплектованность штата государственного органа" определяется согласно следующих показателей:

Удельный вес человеко-дней вакантных должностей;

Доля человеко-дней, в течении которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам.

Оценка проводится исходя из анализа аналитической информации, представляемой центральными государственными органами. При проведении оценки учитываются данные отчетов по мониторингу состояния кадров о численности государственных служащих.

К1 = Р1 + Р2 (3)

К1 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля вакантных человеко-дней, образовавшихся за счет наличия вакантных должностей, от общего количества человеко-дней";

Р2 – оценка по показателю "удельный вес человеко-дней, в течение которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам".

P1 = k*(1 – 10*a / b) (4)

a – количество человеко-дней, образовавшихся за счет наличия вакантных должностей;

Общее количество человеко-дней определяется по следующей формуле:

c – средняя штатная численность государственного органа;

d – среднее количество рабочих дней в году.

Средняя штатная численность определяется как среднее значение суммы штатной численности госоргана с первого по четвертый квартал включительно.

P2 = k*(1 – 10*a / b) (6)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество человеко-дней, в течение которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам. В данное количество не входят случаи нахождения работника в ежегодном трудовом отпуске, в отпуске по беременности и родам в течение срока установленного Трудовым кодексом РК, командировке;

b – общее количество человеко-дней;

10 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "уровень качества квалификационных требований (по образованию)" определяется по следующим показателям:

- "доля штатных должностей, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию)";

- "доля штатных должностей госоргана, по которым в квалификационных требованиях изменены требования по образованию".

Проводится расчет по следующей формуле:

К2 = Р1 + Р2 (7)

К2 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля штатных должностей, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию), от общей штатной численности";

Р2 – оценка по показателю "доля штатных должностей госоргана, по которым в квалификационных требованиях изменены требования по образования, от общей штатной численности".

P1 = k*(1-5*a/b) (8)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество штатных должностей государственного органа, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию);

b – средняя штатная численность государственного органа.

5 – показатель жесткости оценки;

P2 = k*(1-50*a/b) (9)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество штатных должностей государственного органа, по которым в квалификационных требованиях в отчетном периоде были изменены требования по образованию;

Оценка по критерию "сменяемость кадров" определяется по следующим показателям:

- "уровень сменяемости кадров руководящего состава";

- "уровень сменяемости кадров не руководящего состава";

- "средний стаж работы всех работников (в данном госоргане);

- "доля руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя";

- "доля не руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя".

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К3 = Р1 + Р2 + Р3 – Р4 – Р5 (10)

К3 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "уровень сменяемости кадров руководящего состава";

Р2 – оценка по показателю "уровень сменяемости кадров не руководящего состава";

Р3 – оценка по показателю "средний стаж работы всех работников (в данном госоргане);

Р4 – оценка по показателю "доля руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя";

Р5 – оценка по показателю "доля не руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя".

P1 = k*(1-5*a/b) (11)

a – количество государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных в отчетном периоде;

b – количество руководящих государственных должностей;

5 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 4 *a / b) (12)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 10);

a – количество государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных в отчетном периоде;

b – количество не руководящих государственных должностей;

4 – показатель жесткости оценки.

P3= k*((a)/10) (13)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – средний стаж работы государственных служащих в государственном органе;

10 – пороговое значение.

P4 = а, а= b / c (14)

а – доля (соотношение) государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

b – количество государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

с – количество руководящих государственных должностей.

Если значение (а) составляет:

От 0 до 5%, ставится оценка (0) баллов.

От 11 до 15%, ставится оценка (-4) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Больше 15%, ставится оценка (-6) баллов (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

P5 = a, а = b / c (15)

a – доля государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

b – количество государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

с – количество не руководящих государственных должностей.

Если значение (а) составляет:

От 0 до 3%, ставится оценка (0) баллов.

От 4 до 5%, ставится оценка (-1) балл (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

От 6 до 10%, ставится оценка (-2) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

От 11 до 15%, ставится оценка (-3) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Больше 15%, ставится оценка (-4) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Если общая сумма оценок по данному критерию составила значение со знаком минус, государственному органу ставится оценка 0.

При расчете оценки по сменяемости не учитываются государственные служащие уволенные: в связи с переводом в другой государственный орган по системе ротации "центр-регион", "регион-центр"; в связи с выходом на пенсию; в связи с реорганизацией госоргана или сокращением штата; по состоянию здоровья; в связи с назначением на политическую должность.

Оценка по критерию "ротация кадров "центр-регион",

"регион-центр" определяется по показателю "доля госслужащих, назначенных в порядке перевода из центра в регион, из региона в центр, от штатной численности".

Рассчитывается по следующей формуле:

К4 = k*((a/b*100)/3) (16)

К4 – оценка государственного органа по данному критерию;

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, переведенных по системе ротации "регион-центр", "центр-регион"; (в центральные государственные органы из местных исполнительных органов или территориальных подразделений центральных государственных органов), "центр-регион" (из центральных государственных органов в местные исполнительные органы или территориальные подразделения центральных государственных органов);

b – средняя штатная численность государственного органа;

3 – пороговое значение.

Максимальная оценка по данному критерию составляет 5 баллов.

Оценка по критерию "обучение и развитие персонала" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации";

- "доля государственных служащих, прошедших курсы переподготовки".

- "соответствие тематики программ повышения квалификации целям и задачам стратегического плана развития государственного органа"

Расчеты ведутся по следующей формуле:

К5 = Р1 + Р2 +P3 (17)

К5 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, прошедших курсы переподготовки";

P3 – оценка по показателю "соответствие тематики программ повышения квалификации целям и задачам стратегического плана развития государственного органа".

P1 = k*(a / b) (18)

a – количество государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации в отчетном периоде;

b – доля государственных служащих, подлежащих обучению на курсах повышения квалификации в отчетном периоде.

P2 = k*(a / b) (19)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 6);

a – количество государственных служащих, прошедших курсы переподготовки в отчетном периоде;

b – количество государственных служащих, подлежащих обучению на курсах переподготовки в отчетном периоде.

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 3);

а – количество госслужащих, прошедших обучение на курсах повышения квалификации, тематика которых соответствует целям и задачам стратегических планов государственного органа;

b – общее количество государственных служащих, прошедших обучение на курсах повышения квалификации;

Максимальная оценка по данному критерию составляет 15 баллов.

Оценка по критерию "уровень коррумпированности" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления";

- "доля государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения";

- "доля государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения".

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К6 = Р1 + Р2 + Р3 (21)

К6 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения";

Р3 – оценка по показателю "доля государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения".

P1 = k*(1 – 100*(a / b)) (22)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 6);

a – количество государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления;

b – средняя штатная численность государственного органа;

100 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 80*(a / b)) (23)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения;

b – средняя штатная численность государственного органа;

80 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P3 = k*(1 – 50*(a / b)) (24)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 4);

a – количество государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения от фактической численности;

b – штатная численность государственного органа;

50 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих неудовлетворенных возможностями карьерного роста";

- "доля государственных служащих неудовлетворенных системой мотивации и поощрения";

- "доля государственных служащих неудовлетворенных условиями труда".

Оценка определяется по результатам проведенных опросов государственных служащих исполнительных органов. Опросы осуществляются в виде анонимного анкетирования. Кадровые службы обеспечивают участие государственных служащих в анкетировании.

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К7 = Р1 + Р2 + Р3 (25)

К7 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных возможностями карьерного роста";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных системой мотивации и поощрения";

Р3 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных условиями труда".

P1 = k*(1 – 2*(a / b)) (26)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных возможностями карьерного роста в государственном органе;

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 2*(a / b)) (27)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных системой мотивации и поощрения в государственном органе;

b – количество государственных служащих, присутствовавших фактически на работе в дни опроса;

2 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P3 = k*(1 – 2*(a / b)) (28)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных условиями труда в государственном органе;

b – количество государственных служащих, присутствовавших фактически на работе в дни опроса;

2 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "уровень развитости системы

управления персоналом" определяется по показателю "внедрение новых технологий управления кадрами".

Оценка проводится на основе представляемой центральными государственными и местными исполнительными органами информации и документов. К мероприятиям по внедрению новых технологий управления кадрами относятся различные системы управления, направленные на повышение эффективности деятельности государственных служащих, с учетом объема и качества выполняемой ими работы, степени ответственности, уровня профессионализма. Новые технологии должны быть ориентированы на конечный результат и на измерение трудового вклада государственных служащих, определение и развитие профессионального потенциала государственных служащих, их мотивацию и карьерное планирование.

При оценке учитывается информация государственных органов, к которым приложены подтверждающие документы. Рассчитывается по следующей формуле:

К8 – оценка государственного органа по данному критерию;

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – наличие/отсутствие мероприятий по внедрению новых технологий управления кадрами.

При наличии мероприятия присваивается 100% значения показателя, при отсутствии – 0%.

Итоговая оценка государственных органов

по управлению персоналом определяется путем сложения полученных результатов расчетов по всем критериям:

О = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 + К8 (30)

О – итоговая оценка центрального государственного и местного исполнительного органа по управлению персоналом.

Заключение о результатах оценки по управлению персоналом должно содержать: наименование оцениваемого государственного органа; таблицу оценок по всем критериям; анализ эффективности деятельности государственного органа по критериям; выводы и рекомендации.

Следующим этапом должна стать разработка механизма, позволяющего гражданам отчетливо увидеть и оценить качество работы любого чиновника на основе реальных дел и документов, наглядно иллюстрирующих формат и характер общения с гражданами.

Выводы по первой главе

Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом жизни каждой организации. Российские специалисты не имеют единого мнения по поводу определения управления персоналом. Система управления персоналом рассматривается как система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. Само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. В инновационном процессе необходима поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение полной информацией о предстоящих изменениях. Задача руководителей при внедрении инновации – сформировать психологическую готовность персонала, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Методы управления персоналом представляют собой способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив. В области работы с кадрами применяются различные классификации таких методов по характеру воздействия, по признаку принадлежности к общей функции управления, по признаку принадлежности к конкретной функции управления.

Кадровая стратегия – одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. На сегодняшний день наиболее популярны метод бенчмаркинга, метод оценки инвестиций в персонал, метод метрических показателей управления персоналом – HR Metrics.

Методика оценки эффективности деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов областей, города республиканского значения, столицы по управлению персоналом

разработана в целях реализации оценки деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов.

Источниками информации для оценки управления персоналом государственной службы являются отчеты государственных органов, статистические данные, сведения, полученные в ходе проведенных государственными органами проверок. Оценку управления персоналом целесообразно осуществлять ежегодно.

Оценку управления персоналом государственного органа рекомендовано проводить по следующим критериям: укомплектованность штата; уровень качества квалификационных требований (по образованию); сменяемость кадров; ротация кадров "центр-регион", "регион-центр"; обучение и развитие персонала; уровень коррумпированности; удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе; уровень развитости системы управления персоналом в государственном органе. По каждому критерию определяются показатели, в соответствии с которыми выставляются соответствующие баллы.

Не стоит забывать о том, что наиболее реальной оценкой эффективности работы государственных служащих должна стать оценка граждан, следовательно нужен механизм, позволяющий народу отчетливо увидеть и оценить качество работы любого чиновника на основе реальных дел и документов.

Литература

12. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

13. Баценко Л. Н. Усовершенствование системы оценки персонала на сельскохозяйственных предприятиях // Молодой ученый. – 2013. – №9. – С. 149-152.

14. Брегель Е.Я. Рабочая книга по управлению. М., 2012. 420с.

15. Величко В. В. Стратегия эффективного использования трудовых ресурсов в сельско хозяйственных предприятиях. – Экономика АПК, 2011. – № 5. – С.147–152.

16. Дейнека А.В. Управление персоналом; Дашков и К, 2010 г. 291 с.

17. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2010.-С236

18. Ендовицкий Д.А,. Беленова Н.Н. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. – М.: КноРус, 2011. – 192 с.

19. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.:Дело, 2011. –133 с

20. Клейнер Г.Б. Кадровая стратегия предприятия: систематизация и основные варианты / Г.Б. Клейнер // Справочник кадровика. – 2011. – № 6. – С. 268 – 272.

21. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие;

ин-т бизнеса и делового администрирования. – М.: Дело, 2011. – 312 с.

22. Корниенко О.В. Шпаргалки по экзамену. Менеджмент. М., 2012. 290 с.

24. Малявин В.В. Основы кадрового управления. С.-П., 2012. 246 с.

25. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Санкт-Петербург, 2010., 371 с.

26. Панков Д.А., Головкова Е.А., Пашковская Л.В. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций Учебное пособие, – Москва, ООО "Новое знание", 2010. – 409 с.

27. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 669

28. Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ACADEMIA, 2012. – 336 с.

29. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: "Инфра-М",2013. C. 428

30. Семехин А.В. Кадровый менеджмент/ А.В., Семехин, Н.В. Коник М., 2012. С. 177.

31. Управление персоналом организации: Учеб./Под. Ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра М, 2011., С.21

32. Хайлбронер Р.Л. Менеджмент. С-П., 2012. 470 с.

33. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Изд. 6-е, перераб; Сред.проф.образование, 2013 – 380с.

34. Чехова О. Сотрудники будут благодарны // Справочник по управлению персоналом 2010. №10, с. 32;

35. Чернышев С.Б. Основы менеджмента. М., 2012.245 с

36. Чиркова Е.В. Финансовые и нефинансовые механизмы менеджмента. М., 2013. С. 49. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2010- 336 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практич. пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. -352 с.

38. Шермерорн Дж. Организационное поведение/ Дж.Шермерорн.-СПб.:Питер,2011.-237с.

39. Шекова Е.Л. Менеджмент: история и современность/ Е.Л. Шекова, А.К.Томич. М.,2012. С. 15.

40. Шерстнева Г.А. Менеджмент: анализ финансовой статистики организаций. М., 2012. С. 144.

41. Щербак И.А. Анализ проб и ошибок современной мотивации // Менеджмент ХХ века. 2012. С. 84

47. Цырлин С., НЛМК: Наша цель – эффективность во всем, включая систему управления

48. Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия

49. Системы нематериальной мотивации персонала. примеры внедрения,

Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам – чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»

Введение

Теоретические основы управления персоналом

1 Сущность, принципы системы управления персоналом организации

2 Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом

3 Стратегия управления персоналом и ее роль в управлении предприятием

Анализ системы управления персоналом ООО «Галерея-АЛЕКС»

2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала в организации

3 Проблемы управления персоналом в организации

Разработка стратегии управления персоналом ООО «Галерея-АЛЕКС»

1 Совершенствование системы подбора персонала

2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

3 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

4 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

5 Совершенствование планирования карьеры персонала

6 Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

Обеспечение пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС»

1 Общие требования к пожарной безопасности

2 Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Ресторан - это предприятие с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, повышенным уровнем обслуживания и организацией досуга. Во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов от fast food до «высокой кухни».

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос - «Что делать дальше? Как развиваться?» - это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы.

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Следовательно, актуальность выбранной темы дипломного исследования - «Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО «Галерея-АЛЕКС» - обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал - это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.

Актуальность проблемы разработки системы управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе.

Теоретической и информационной базой для выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области менеджмента, теории организации и управления персоналом, статистические данные, ресурсы Интернета, а также периодические издания.

Актуальность темы дипломного проекта "Разработка стратегии управления персоналом" обусловила предмет и объект исследования.

Объект исследования - ООО "Галерея-АЛЕКС", одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

Предмет исследования - стратегия управления персоналом организации.

Целью дипломного проекта является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО «Галерея-АЛЕКС».

Задачами дипломного проекта являются:

) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

) анализ существующей на предприятии ООО «Галерея-АЛЕКС» системы управления персоналом;

) определение социально-экономической эффективности рекомендаций;

) анализ состояния пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС».

Структура работы: дипломный проект состоит из введения, 4-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломного проекта изучены теоретические подходы к разработке системы управления персоналом организации.

Во второй главе дипломного проекта была исследована система управления персоналом ООО "Галерея-АЛЕКС", выявлены ее основные достоинства и недостатки.

В третье главе дипломного проекта по результатам исследования системы управления персоналом предложены рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в ООО «Галерея-АЛЕКС», основанные на современных технологиях управления персоналом.

В четвертой главе дипломного проекта изучены вопросы пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС».

В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам анализа и проектирования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность, принципы системы управления персоналом организации

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди <#"525246.files/image001.gif">

Рис. 1. Основные подсистемы управления персоналом в организации

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом .

Следовательно, управление <#"525246.files/image002.gif">

Рис. 2. Структура системы управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Согласно разработкам научной школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления . Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т.д.; подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д. .

Все выше перечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.

Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н.Н. Сивальневой и А.В. Швекова , ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом. Не умаляя значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия, они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора - это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:

готовность персонала к нововведениям;

заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их подразделений;

творческая активность широких масс работников, простых исполнителей .

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу .

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

) принципы, характеризующие требования к формированию системы;

) принципы, определяющие направления развития системы .

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом представлены в табл. 1 и 2 Приложения 2 соответственно .

В рамках разработки системы управления персоналом и ее совершенствования как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия авторами выделены принципы, которым необходимо следовать.

Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.

Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что:

во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями;

во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.

Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия.

Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования .

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.

Организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

Социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.

Педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. .

Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях.

Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления .

1.2 Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает:

разработку методологии управления персоналом,

формирование системы управления персоналом,

разработку технологии управления персоналом .

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений .

Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений) .

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала .

Под приведенным выше термином «технология» Д.Ю. Володиным и А.А. Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом) .

Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании.

В условиях высококонкурентного рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе управления персоналом. В связи с этим, С.И. Ярцева систему управления персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая включает регламенты верхнего и последующих уровней .

«Регламенты верхнего уровня» определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия .

Как считает М.В. Мельник, политика управления персоналом является своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании .

К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц компании - ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов. Подобный документ может содержать ряд деклараций:

а) "компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками",

б) "компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы".

После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:

идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;

решить вопросы информирования сотрудников;

определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;

установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;

определить вопросы управления условиями работы сотрудников;

решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;

установить требования к кадровому документообороту.

Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников .

Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Например:

Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).

При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.

Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента.

На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин .

Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.). Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно .

Рис. 4. Набор корпоративных регламентов

В результате менеджмент организации имеет набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, Положение об оценке персонала и Положение о найме основного персонала.

Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:

) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;

) о пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;

) о продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;

) о предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;

) об оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);

) о порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени .

Таким образом, основа системы управления персоналом в компании создана. После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и периодическая модификация разработанных регламентов.

В результате имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10-12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

По мнению Д.Ю. Володина и А.А. Снегирева, это тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом .

Рис. 5. Комплексная система управления персоналом

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Преимущества, получаемые при внедрении подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что она:

позволяет экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;

позволяет снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом);

позволяет значительно снизить "репутационные" риски компании;

способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить от 1,5 до 2, млн. руб. в течение первого года после внедрения данной системы .

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими .

1.3 Стратегия управления персоналом и ее роль в управлении предприятием

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации .

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 6):

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Рис. 6. Процесс управления трудовыми ресурсами

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Формирование организационной культуры, которая определяет межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями .

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если менеджер хочет превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов (табл. 1), и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Таблица 1

Процесс разработки кадровой стратегии:

Наиболее полно кадровая стратегия предприятий была проработана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В России практика стратегического планирования работы с персоналом еще только получает распространение. Как и в других cферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и российские организации.

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. Таким образом, выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

А) кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

Б) бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

В) кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;

Г) кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы.

В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

гарантия долгосрочной занятости сотрудников,

строгий отбор персонала,

использование командного метода работы,

зависимость оплаты труда от его результатов,

развитая система тренингов,

незначительные статусные различия,

интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения .

«Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом «hire and fire» («нанять и уволить»). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а направлена скорее на автоматическое выполнение персоналом заранее предписанных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются деньги .

Тип Б. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view).

Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В 1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в результате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу:

развитие;

управление;

исследование;

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом .

Например, при предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов, поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако зачастую бывает так, что приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. Поэтому специалисты считают, что «…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как кадровые, требуют долгосрочного наблюдения…». Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Тип В. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view).

Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Тип Г. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия как «зонтик» ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

сильные и слабые стороны предприятия,

возможности (шансы) и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее).

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях.

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям.

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.

управление персонал отбор мотивация

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»

.1 Общая характеристика организации

Компания «Галерея-АЛЕКС», объединяющая сеть кофеен «Шоколадница», рестораны японской кухни «Ваби Саби» и рестораны быстрого питания «Burger King», занимает ведущие позиции в сфере ресторанного бизнеса с 2001 года. На данном этапе развития насчитывается более 250 кофеен и ресторанов по России, число которых продолжает увеличиваться. ООО "Галерея-АЛЕКС" - Общество с ограниченной ответственностью ведет свою деятельность согласно Законодательству РФ и Уставу Общества. Форма собственности - частная.

ООО «Галерея-АЛЕКС» является юридическим лицом и от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках.

Основной целью создания ООО «Галерея-АЛЕКС» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Компания занимается предоставлением услуг в сфере общественного питания.

Компания «Галерея-АЛЕКС» в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативными документами.

Компания имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом. Порядок ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Галерея-АЛЕКС» определен Положением о компании. ООО «Галерея-АЛЕКС» ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.

Управление компанией ООО «Галерея-АЛЕКС» осуществляет генеральный директор, являющийся единоличным руководителем. В настоящее время этот пост занимает Андрей Николаевич Тимонин.

Директор организует работу компании в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает расчетные и другие счета в банках, утверждает штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.

Компания самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников, формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Указанные вопросы решаются директором компании в соответствии с его компетенцией и в необходимых случаях утверждаются на общем собрании трудового коллектива.

Название ООО «Галерея-АЛЕКС» почти нигде не встречается, информация об этой компании является закрытой, собственный сайт отсутствует, дается лишь ссылка на сеть кофеен «Шоколадница». Во всех СМИ под названием компании «Галерея-АЛЕКС» в основном подразумевают только сеть кофеен «Шоколадница». Даже на самом сайте сети «Шоколадница» говорится о сети кофеен как о компании. Поэтому далее в дипломной работе, говоря о компании «Галерея-Алекс», мы будет иметь в виду деятельность только сети кофеен «Шоколадница».

На сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница» - одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

История кофеен «Шоколадница» восходит корнями к легендарному кафе «Шоколадница» у метро Октябрьская - единственном столичном месте, где на протяжении нескольких десятилетий гостям предлагали изысканные лакомства и напитки: горячий шоколад и легендарные блинчики с начинкой из шоколада, изюма и орехов. С момента открытия кафе в 1964 году по сегодняшний день, когда кафе выросло в сеть уютных кофеен, «Шоколадница» была и остается законодателем «кофейной моды» в Москве.

Новую жизнь кофейня получила в 2001 году. Возрожденная «Шоколадница» начала работать по европейским стандартам, которые предполагают значительное расширение и постоянное обновление ассортимента, поддержание высокого уровня сервиса и качества кухни.

В настоящее время в Москве и Московской области уже работают около 200 кофеен, которые расположены в историческом центре Москвы, оживленных торговых и бизнес-центрах, аэропортах.

В 2006 году началось активное развитие сети в регионах. Сегодня «Шоколадница» успешно работает в крупнейших городах России: Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Калининграде, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Уфе.

Качество работы «Шоколадницы» помимо многолетнего признания посетителей подтверждено наградами и премиями. Уже пятый год подряд (2004, 2005, 2006, 2007, 2008 гг.) сеть кофеен «Шоколадница» получает главный приз в номинации «Лучшая кофейня года» в рамках премии «Ресторан года», учрежденной авторитетным сайтом MENU.RU, объединяющим многомиллионную аудиторию.

С 2008 года сеть активно развивает программу франчайзинга. География франчайзинга «Шоколадницы» охватывает не только крупнейшие города России, но и страны СНГ (Украина, Армения, Казахстан), также компания ведёт переговоры и поиск партнёров в странах дальнего зарубежья. В настоящее время на правах франшизы работают 23 кофейни в 15 городах. В планах сети на 2011 год - увеличение количества кофеен «Шоколадница» по франчайзингу на 100%.

Отличительная особенность каждой из кофеен сети «Шоколадница» - изысканный и уютный дизайн интерьера, теплая и неповторимая атмосфера. В доступном для гостей обзоре всегда расположена специальная витрина, где можно сразу выбрать понравившийся десерт и лично пообщаться с бариста - специалистом по приготовлению кофе. В ресторане постоянно играет стильная музыка формата Acid-Jazz, Lounge, Soulful.

Ассортимент «Шоколадницы» весьма разнообразен и способен удовлетворить любой, даже самый изысканный вкус. Наряду с прекрасным кофе, сваренным из свежеобжаренных зерен, элитными сортами чая, соками и коктейлями сеть славится своей выпечкой и изысканными десертами.

Профессиональные повара кофеен рады предложить более 100 наименований блюд европейской кухни, которые не оставят равнодушными ни одного посетителя. Все блюда эксклюзивны и готовятся по разработанным кондитерами технологиям с использованием только натуральных продуктов. По будням посетители также могут заказать себе бизнес-ланч.

Основными видами деятельности кофеен «Шоколадница» являются:

организация общественного питания;

торгово-закупочная, посредническая деятельность;

производство и реализация продуктов питания.

Для выполнения уставных целей сеть кофеин «Шоколадница» имеет право самостоятельно:

проводить эффективную кадровую политику, направленную на повышение образовательного уровня руководителей, специалистов, рабочих;

приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках;

планировать свою деятельность и определять перспективы развития;

определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, структуру и штатное расписание;

в установленном порядке определять размер средств, направляемых на оплату труда работников организации, производственное и социальное развитие;

устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные социальные льготы.

Сеть кофеен «Шоколадница» обеспечивает гарантированный действующим законодательством минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Организационная структура кофейни представляет собой иерархическую структуру (рис. 7). В основу структуры управления положен линейный тип руководства и функциональное разграничение обязанностей между работниками.

Рис. 7. Организационная структура компании «Галерея-АЛЕКС»

Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Руководство на каждом уровне управления на предприятии осуществляется на основе принципа единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного вышестоящего руководителя. Все указания, исходящие от различных служб управления компании до отдельной кофейни, проходят непосредственно через вышестоящего руководителя - территориального управляющего кофейней.

Кофейни «Шоколадница» предоставляют услугу питания ресторана, что представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным и производственным персоналом в условиях повышенного комфорта и уровня материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

2.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала в организации

Служба персонала компании представлена отделом кадров. Штатная единица отдела кадров - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору по персоналу ООО «Галерея-АЛЕКС».

В задачи отдела кадров компании входит:

Организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и использования персонала.

Участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.

Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Функциональные обязанности менеджера по персоналу заключаются в следующем:

Разработка текущих и перспективных планов комплектования организации кадрами с учетом изменения состава сотрудников в связи с изменением внешней и внутренней среды.

Анализ состава, деловых и других качеств работников компании с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.

Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей работников с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля над его обновлением и пополнением.

Контроль над расстановкой и правильным использованием работников в подразделениях организации.

Представление руководству организации предложений по улучшению расстановки и использованию кадров.

Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализация совместно с соответствующими подразделениями организации решений аттестационной комиссии.

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации, выдача различного рода справок работникам организации.

Учет личного состава организации.

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

Ведение учета стажа работников организации.

Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.

Контроль над исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.

Учет персонала ведется по каждому работнику компании «Галерея-АЛЕКС» в программе «1С: Зарплата и кадры 8.0».

Для найма персонала сотрудники кадровой службы компании «Галерея-АЛЕКС» используют как внешние, так и внутренние источники.

Внешними источниками найма персонала в компании являются: организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства). При работе с внешними источниками компания использует следующие формы и методы поиска персонала:

объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы);

заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами.

Информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа для Вас», «Работа и зарплата» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru.

Внутренними источниками найма персонала в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.

В компании ООО «Галерея-АЛЕКС» сотрудниками кадровой службы разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста (Приложение 3).

При приеме на работу заключается трудовой договор-соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторанов, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной дисциплины.

При планировании численности работников учитывается общая численность сотрудников каждого подразделения, а также еженедельные и ежемесячные показатели текучести кадров.

Подбор персонала в штат организации осуществляет менеджер по персоналу. Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

Социально-демографические требования: возраст - 18-25 лет.

Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы не обязателен.

Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

Дополнительные данные: приятная внешность.

Менеджер по персоналу может проводить первичное собеседование как с одним соискателем, так и с группой.

Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят на предполагаемое место работы. Менеджер или управляющий директор ресторана проводит с ним предварительную беседу. При этом в компании применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты минимально, и они запрашивают информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Также включены вопросы, относящиеся к прошлой работе. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов в компании «Галерея-Алекс».

Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

) соответствие профессионального образования и практического опыта заявителя квалификационным требованиям будущей должности;

) наличие тех или иных ограничений (возрастных, гендерных, антропометрических) на выполнение должностных обязанностей;

) готовность претендента к выполнению дополнительных нагрузок - сверхурочных поручений, пребывание в командировках;

Беседа по найму. В компании «Галерея-АЛЕКС» беседа по найму проводится по ранее разработанной схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.

В процессе собеседования необходимо избегать разных ошибок, которые могут существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее распространенных ошибок является попытка сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сложившемуся в первые минуты беседы. Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседу формирует свое мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто приводит к ошибочным решениям.

) внимательное изучение сущности и манеры разговора заявителя;

) наблюдение за поведением заявителя, направленное на получение максимально полной информации о кандидате;

) беседу с будущим работником необходимо вести вокруг вопросов, которые соответствуют основным критериям отбора;

) оценку соответствия кандидата в первую очередь требованиям, предъявляемых к будущей работе;

) окончательное решение о приеме на работу должно быть основано на комплексной (всесторонней) оценке кандидата;

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полноты содержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место работы и образование.

После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора).

В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного персонала технология подбора более сложная. Собеседование проводится в три этапа. Первичный этап - анализ резюме директором по персоналу ООО «Галерея-АЛЕКС» и телефонное интервьюирование соискателя.

Второй этап - личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании.

Третий этап - личное собеседование с руководителем компании или его заместителями. Окончательное решение о приеме принимается руководителем ООО «Галерея-АЛЕКС».

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - одна неделя. На этот период работник закрепляется за менеджером кофейни, который одновременно является и его куратором.

В ООО «Галерея-АЛЕКС» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах: Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, гибкий график работы.

2.3 Проблемы управления персоналом в организации

На основе изучения и анализа информации из внешних и внутренних источников о деятельности компании «Галерея-АЛЕКС», был выявлен ряд проблем в области управления персоналом в этой организации. В первую очередь, это проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров. На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2010 г. (на примере кофейни «Шоколадница» Земляной Вал, 25).

На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 3 уволившихся в 1 квартале, 5 - во 2-ом, 4 - в 3-м, 3 - в 4-ом.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала сети кофеен «Шоколадница» за 2010 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы .

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник с перечислением наиболее распространенных причин:

Низкая заработная плата.

Неудовлетворенность режимом и условиями работы.

Неудовлетворительная система адаптации.

Отсутствие перспектив карьерного роста.

Неудовлетворенность отношением руководства ресторана к сотрудникам в целом.

Неверное представление о работе.

Удаленность работы от места жительства.

Трудности во взаимоотношениях с коллективом.

Не прошел аттестацию.

Невозможность совмещения работы с учебой.

Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали (рис. 9):

отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

неудовлетворительная система адаптации - 34%;

неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

удаленность работы от места жительства - 4%;

неудовлетворенность отношением руководства ресторана к сотрудникам в целом - 4%;

трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

В данной организации большую часть обязанностей отдела кадров выполняют руководители ресторанов при возникновении необходимости. При этом ни отдел кадров и менеджеры ресторанов не занимаются прогнозом кадровых потребностей и не проводят оценку труда и персонала. В организации отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом.

Вся кадровая работа в ООО «Галерея-АЛЕКС» сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.

Руководство ООО «Галерея-АЛЕКС» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этой компании, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Таким образом, можно сказать, что руководство компании «Галерея-АЛЕКС» не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии управления персоналом.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Галерея-АЛЕКС» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является пассивной, что не способствует повышению престижа предприятия.

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом сети кофеен «Шоколадница» - недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (табл. 2).

Таблица 2

Недостатки системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница»

Таким образом, существующей системой управления персоналом в компании упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Галерея-АЛЕКС» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

) неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

) недостаточно эффективная система подбора персонала, которая характеризуется отсутствием при оценке кандидатов качественной системы собеседований; недостаточным вниманием к личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

) использование недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации;

) неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников).

В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Галерея-АЛЕКС» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Галерея-АЛЕКС» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими посетителей.

В результате анализа системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом.

Разработке стратегии управления персоналом ООО «Галерея-Алекс» будет посвящена следующая глава дипломной работы. Однако уже сейчас можно сказать, что главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом должно стать совершенствование кадровой политики на предприятии, осуществлением которой должен заняться знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В отделе кадров должна быть предусмотрена должность тренинг-менеджера по персоналу.

Разрабатываемая стратегия управления персоналом должна будет учитывать:

Методики по поиску и отбору специалистов требуемого уровня и необходимой квалификации. Это позволит предприятию повысить производительность и обеспечить организацию более профессиональным персоналом на будущие периоды.

Методики по проведению аттестаций на предприятии, а, следовательно, определить требования, которым должен удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия дают возможность осуществления контроля качества выполняемых функций каждым работником предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять более рационально кадровые перестановки.

Методики повышения мотивации работников, а для этого было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. За эффективной расстановкой кадров опять же будет следить отдел кадров.

При осуществлении грамотной, квалифицированной работы отдел кадров сможет помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»

3.1 Совершенствование системы подбора персонала

В сети кофеен «Шоколадница» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Предлагаем дополнить применяемую в компании технологию подбора персонала рядом приемов.

Введение новой формы анкеты (Приложение 4), которая позволит получать более подробную информацию о кандидатах. Любое ее искажение в анкете будет являться основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включается соответствующее указание).

Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

По моему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведении структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать.

Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.

Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

а) тест слуховой памяти.

В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

Интерпретация результатов:

20-25 слов - очень хорошая память;

15-16 слов - хорошая память;

13-14 слов - нормально;

меньше 13 слов - плохая память.

б) тест на зрительную память.

Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю с интервалом в 2 секунды показывают заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

18-20 картинок - очень хорошая память;

15-16 картинок - хорошая память;

13-14 картинок - норма;

меньше 12 картинок - плохая память.

в) тест на переключение внимания.

8 = 192 - 13 = 189 - 8 = 181 - 13.

Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

г) тест на умение слушать.

Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у него неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком - будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.

Интерпретация результатов:

100% - очень плохой собеседник. Не умеет устанавливать контакт, поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них отреагировать.

70% - присущи некоторые недостатки: критически относится к высказываниям собеседника; часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор; склонен к притворству и фальши.

40% - хороший собеседник. Умеет наладить приятное общение, вежливо повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

10% - отличный собеседник. Умеет слушать, устанавливать приятную атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.

CASE - интервью.

Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, т.е. речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос - попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т.п.

Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому - ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, - например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких - личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.

Приемы оценки правдивости соискателя.

При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе, но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование. «Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в выгодном для себя свете, свойственна большинству. Конечно, не правильно соотносить это с ложью, однако попытка конструирования заставляет задуматься.

Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является вплетение в интервью - на всех его стадиях - специальных вопросов, на языке психологов именуемых «Шкалой лжи». Сначала следует утверждение (например, «Наши официанты всегда очень благожелательны с гостями»), а следом сразу же вопрос, ответ на который либо заведомо неправдив, либо характеризует кандидата с не самой лестной для него стороны («Вам случалось испытывать раздражение, обслуживая клиентов?»). Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям, приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца и т.д.

3.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

оценке знаний (аттестации);

системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, рекомендуем проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации.

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится менеджером ресторана со своими сотрудниками.

После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого менеджер ресторана берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, подготовка стейшена, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. Невыявленные ситуации в расчет валидации не берутся. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Для этого количество правильно организованных моментов работы сотрудника делится на общее количество учтенных ситуаций, в результате чего получаем коэффициент валидации (КВ) сотрудника. На основе коэффициентов валидации высчитывается средний коэффициент валидации по ресторану (СКВ).

После валидации проводится контрольная валидация погрешности аттестации (менеджер ресторана мог быть пристрастен или излишне придирчив, что искажает данные валидации). Для этого тренинг-менеджер осуществляет выборочную контрольную валидацию (выборочно оценивается несколько сотрудников по тем же бланкам валидации), и по результатам анализа бланков получает контрольные коэффициенты валидации (ККВ). На основе контрольных валидационных коэффициентов высчитывается контрольный средний коэффициент валидации (КСКВ). Затем КСКВ делится на СКВ, в результате чего получается коэффициент корреляции валидационных показателей (β). Данный коэффициент корреляции используется для расчета реальных валидационных коэффициентов (РКВ) каждого сотрудника, для чего β умножается на КВ каждого сотрудника. Следует отметить, что чем ближе β к 1, тем объективней и надежней руководитель подразделения, т.е. коэффициент корреляции показывает квалификационный уровень руководителя.

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала и менеджеров ресторана, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после аттестации, также рекомендуем внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации, на наш взгляд, являются:

объективизм результатов;

возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и менеджеров ресторанов;

оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации, а не моделируя ее;

составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях персонала конкретного ресторана;

знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации;

включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение.

Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи - единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.

Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

3.3 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

Программа мотивации и стимулирования сотрудников сети кофеен «Шоколадница» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя:

бесплатное питание;

гибкий график.

Понятно, что данная Программа требует кардинальных изменений и дополнений. Данную Программу можно дополнить целым рядом положений, таких как:

ежемесячные премии;

дополнительные денежные вознаграждения за продажу напитков и блюд месяца;

подарки за продажу самого большого количества порций сезонного блюда или напитка;

корпоративные вечеринки.

Предлагаемые мной методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу предлагаем выделить следующие методы:

Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так и среди работников сервисной службы, работников кухни, технического персонала. Рекомендуем подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

Разработка и внедрение «Этического кодекса».

В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне с Правилами внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие.

Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Можно также, например, в качестве вознаграждения предоставлять бесплатный десерт на сумму до 300 рублей. В этом случае затраты составят ориентировочно 6000 рублей (из расчета, что за год поступит до 20 предложений). Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

Встречи директора или менеджера с персоналом.

Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

Применение разрядной сетки.

Данный метод будет особенно действенен для мотивации контактного персонала. Предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное - система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане, на основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.

Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.

Формирование эмоциональной привязанности к организации.

Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания - несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации - очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования можно отнести:

Заключение недельных договоров с контактным персоналом

Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место.

Применение накопительных бонусов

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

Участие в прибыли (для руководителей)

Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе между рестораном и работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

При участии в прибылях трудовой доход наемного работника складывается из двух частей:

заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля;

выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия.

Данный метод обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.

3.4 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

В сети кофеен «Шоколадница» проводится обучение, но, как показывает практика, оно неэффективно; отсутствует повышение квалификации сотрудников. Поэтому можно сказать, что должны быть разработаны данные процедуры. В основном, это должно затрагивать персонал сервисной службы, обучение которых должно реализовываться в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых должно проходить в виде стажировки. Для проведения обучения должны привлекаться штатные тренинг-менеджеры компании. Так, для службы сервиса кофеен «Шоколадница» могут быть проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант - довольные гости - успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».

Тренинги для официантов предлагается проводить 3-4 раза в год специалистами московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся менеджерами кофейни по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и т.п.

Для решения проблемы текучести кадров необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

Знание профильного рынка труда в своем регионе

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

Документальное подтверждение квалификации

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

Целенаправленность

Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

Ориентация на обслуживание гостей

Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника

Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого сотрудника службой персонала компании составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

условия прохождения периода;

форму оценки результатов его прохождения;

варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Наставничество, стажерство

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы рекомендуем закреплять не за менеджером кофейни, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером), который будет составлять примерно 1000 рублей за одного человека. С учетом того, что в год будет набрано 15 человек, затраты составят 15 000 рублей(1000*15=15 000). Экзамен у стажера принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

Мини-тренинги

Рекомендую внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводиться ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям (официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

Создание и поддержка кадрового резерва

Для более эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.

Применение наглядных пособий

Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала.