Проблемы адаптации сотрудников в организации. Котлова А.С., Попова О.А

Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?

КУРСОВАЯ РАБОТА

Адаптация персонала в организации

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

В современном мире наблюдается переход от простой рабочей силы к квалифицирующему персоналу с определенными компетенциями, следовательно, происходит процесс ее перераспределения, увеличение числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия, представляет собой достаточно сложную задачу. Поскольку не каждая организация захочет тратить деньги и время на разработку адаптационных процедур, обучению навыкам наставничеств и все, что с этим связано. Но и от адаптации персонала зависит решение таких важных задач для предприятия, как:

уменьшение стартовых издержек, связанных с увольнением сотрудника;

уменьшение текучести кадров;

возможно более быстрое достижение рабочих показателей;

вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает работник, придя в новый коллектив.

В своей курсовой работе я использовала работы Веснина В.Р, Сидоренко Е., Зайцевой Т.В., Кибанова А.Я, Базарова Т.Ю и другие.

Основными методами при написании курсовой работы являются: метод анализа, сравнительные методы, статистические методы анализа, методы индукции и дедукции

Целью моей курсовой работы является изучение адаптации как одной из актуальных проблем в управлении персоналом.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

Изучить объем понятия «адаптация персонала»

Исследовать способы адаптации персонала в обзоре литературы

Изучить процесс адаптации персонала на примере организации ФССП по Томской области

Объект исследования - адаптация в организации

Предмет исследования - способы эффективной адаптации в организации.

1. Адаптация персонала в организации

1.1 Объем понятия «адаптации» в организации

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право «выплывать» самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Объективному восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. Возникает тревожность и неуверенность, боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Главной задачей руководителя и HR- менеджера должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Прежде чем перейти к изучению процедуры адаптации, ее классификации, разберемся с самим понятием и то, что будем принимать за основу в данной курсовой работе.

«Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни».

Можно привести определение адаптации Эдгара Шейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»

Как отмечается в работе Веснина В.Р. «адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими».

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что «адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды»

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

За рабочее берем определение «Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине фирмы, так и по вине работника».

Цели адаптации

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. Перед запуском адаптационного механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника.

Подводя итоги, можно говорить о том, что если в компании высокая текучесть кадров, то одной из причин может быть, плохо организованная система адаптация сотрудников. Есть две причины быстрого ухода человека из компании, связанные с системой - завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив. Для того, чтобы избежать эти проблемы, необходимо уделить особое внимание адаптации персонала в организации.

2 Классификация и виды адаптации персонала в организации.

Существует несколько классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).

Пассивная - когда индивид ни к чему не стремится.

Прогрессивная - то, что благоприятно воздействует на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

организационный - или введение в компанию;

социально-психологический - или введение в коллектив;

профессиональный или введение в профессию;

психофизиологический.

На основании этих аспектов выделяют следующие виды адаптации:

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить

ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

каковы стратегические цели и приоритеты компании?

какова ее структура?

как осуществляется управление?

кто принимает решения?

что можно делать и чего нельзя?

как оформить командировку?

как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?

Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:

При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.

В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график. Необходимость сверхурочной работы необходимо обговаривать на собеседовании.

В работах Кибанова А.Я, представлена классификация адаптации персонала более подробно и наглядно. (см. Приложение 1).

1.3 Этапы адаптации персонала в организации

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Анализируя выше изложенное, мы можем говорить о том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.

1.4 Программы адаптации персонала в организации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Структура программы включает следующие основные разделы.

Мероприятия общей социальной адаптации.

Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

Мероприятия частной социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное - документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

Представление сотрудников подразделения.

Перед знакомством сотрудника с организацией руководителю самому необходимо проверить следующие вопросы:

Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Таким образом, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

* анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

* прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

* введение новичка в коллектив;

* собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

* ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

* обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров.

Как показывает практика, важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 4) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;

мероприятия по адаптации;

перечень мероприятий к исполнению;

контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок.

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

5 Оценка результатов адаптации персонала в организации

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

составление программ по адаптации;

проведение лекций, семинаров;

работа с молодежью;

составление программ адаптации;

знакомство с предприятием;

знакомство с рабочим местом;

объяснение задач, требований к работе;

введение в коллектив;

поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

обучение молодых рабочих

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его некоторые вопросы:

Укажите срок работы в данной организации:

Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

Интерес к продвижению:

Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

нормальной продолжительность;

удовлетворенностью трудом;

Условия успешной адаптации персонала - это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала;

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Подводя итог, можно сказать, что адаптация персонала в организации является одним из важных процессов в организации, несмотря на то, что многие руководители не уделяют ей особого значения. В каждой организации должны создаваться программы адаптации, персонал, который будет заниматься контролем и внедрением этих программ.

Правильно подобранная и внедренная система адаптации может помочь избежать ряд проблем, связанных с персоналом. Одна из них - это текучесть кадров. Рассмотрим рис 1.

Рис. 1. Средние показатели текучести кадров в компаниях различных сфер бизнеса

Уровень текучести кадров - надежный индикатор благополучия компании. Высокие показатели говорят о неудовлетворительном психологическом климате, низкой лояльности работников, плохом имидже компании как работодателя, но главное - о высоких непроизводительных расходах. Затраты на замену одного человека составляют (по разным оценкам) от 60 до 200% годового оклада сотрудника. Эффективное планирование численности и качественный подбор кандидатов позволяют сэкономить эти деньги, чтобы использовать их на развитие бизнеса, улучшение условий труда персонала, на программы по его удержанию.

2. Адаптация персонала в Федеральной Службе Судебных приставов по Томской области

1 Характеристика ФССП по Томской области

В современном мире процесс адаптации развивается быстрыми темпами. Руководители стали относиться к персоналу, как к личности, а не как к рабочему труду. Адаптации персонала уделяют большее значение и используют разные способы быстрого внедрения сотрудника в коллектив и организацию.

В некоторых организациях проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации.

Рассмотрим систему адаптации персонала в ФССП по Томской области.

Структура территориального отдела судебных приставов

Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на рис. 1 (Приложение 3)

Основные задачи службы:

обеспечение установленного порядка деятельности Конституционного Суда Российской Федерации, Верховного Суда Российской Федерации, Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, судов общей юрисдикции и арбитражных судов;

осуществление принудительного исполнения судебных актов, а также предусмотренных Федеральным законом "Об исполнительном производстве" актов других органов и должностных лиц;

исполнение законодательства об уголовном судопроизводстве по делам, отнесенным уголовно-процессуальным законодательством Российской Федерации к последственности федерального органа исполнительной власти по обеспечению установленного порядка деятельности судов и исполнению судебных актов и актов других органов.

Отдел ССП не является абстрактным и независимым образованием, и как все другие объекты материального мира взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный, судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных органов.

Начальник отдела - старший судебный пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ «О судебных приставах» организует и контролирует деятельность отдела, и неправомочен отменить правоприменительный акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда, либо у самого судебного пристава-исполнителя.

Как видно из схемы, генеральную (основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.

Судебный пристав-исполнитель самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные действия.

Функции по выполнению поставленных задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом, контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и стратегические цели.

Что касается мотивации, то в государственном управлении данная тема слабо изучена. На практике начальники отделов используют меры поощрения (дополнительное премирование, увеличение надбавки за особые условия государственной службы, похвала) и наказания (лишение премий, снижение надбавки, отпуск в зимнее время, ходатайство о привлечении к дисциплинарной ответственности). Но это всего лишь малая часть и скорей относится к мерам воздействия на сотрудника, чем к мотивации.

2.3 Анализ адаптации персонала в ФССП по Томской области отделу ССП по Кировскому району

В современных условиях успешное обеспечение конституционных гарантий граждан и государства в значительной мере зависит не только от укомплектованности специалистами, но и от того, насколько безболезненно сотрудникам, особенно молодым, удается адаптироваться к новым социально-экономическом условиям России.

На фоне роста преступности, низкой правовой культуры людей, криминализации общественных отношений, увеличения социальной напряженности в обществе формируются жизненные ценности молодых людей, поступающих на государственную гражданскую службу. При этом необходимо учитывать, что на становление и развитие вновь поступающих сотрудников, формирование их внутренних установок и мотиваций большое влияние оказывают, с одной стороны, сохраняющиеся традиции советского периода, а с другой - прогрессивные настроения, связанные с неудовлетворенностью настоящим.

Деятельность сотрудников ФССП России имеет ряд oco6eннocтeй, обуславливающих значительные пcиxoэмoциoнaльныe нaгрузки..

Социологическое понимание адаптации личности подразумевает приобщение к определенной деятельности и к среде, в которой протекает эта деятельность. Процесс адаптации молодых сотрудников имеет большое значение, во-первых, потому, что в ходе адаптации важно дать правильную ориентацию в избранной профессиональной сфере, а, во-вторых, потому, что одновременно происходит процесс становления будущего специалиста.

Изучая процесс адаптации молодых специалистов можно сделать вывод, что важным фактором, влияющим на адаптацию личности, являются ее индивидуальные особенности, которые либо помогают вписаться в сегодняшние условия государственной службы, либо ведут к дезадаптации и профессиональной непригодности.

При этом на уровне общества адаптация сотрудников происходит под влиянием характерных для переходного периода особенностей, среди которых авторы выделяют такие:

само общество переживает радикальные преобразования и изменения;

процессы адаптации протекают под огромным влиянием глубокой модификации сиcтемы ценностей и моделей поведения, а такжe социальных институтов, регулирующих социальные взаимодействия.

Адаптация на уровне коллектива, самоопределение на основе индивидуальных особенностей предполагает установление прочного контакта с коллективом, врастание в него путем усвоения и принятия норм поведения, характерных для коллектива. Адаптация к коллективу является важной предпосылкой успешной профессиональной адаптации молодого специалиста. В этой связи перед руководителями стоит важная задача - управление и оказание действенной помощи в профессиональной адаптации молодого сотрудника.

Среди ряда причин, затрудняющих, успешную адаптацию молодых сотрудников на уровне коллектива, особенно важны, следующие:

а) трудности вхождения в должность и овладения профессией -

Недостаток профессиональных знаний и опыта;

Плохо оборудовано рабочее место;

Отсутствие знаний о специфике деятельности ФССП России;

Плохая материальная обеспеченность работы;

Отсутствие четкого представления о содержании своей работы;

Отсутствие специального образования;

Ненормированный рабочий день как переживаемая трудность;

Сложность в привыкании к работе в военизированной организации;

б) трудности взаимоотношений с руководством -

Недоверие, настороженность со стороны руководителей;

Неприемлемое давление со стороны руководства;

Постоянная борьба за отстаивание своей точки зрения;

Различия в понимании явлений в коллективе сотрудников;

в) трудности во взаимоотношениях с сослуживцами -

Зависть, неискренность, отсутствие взаимовыручки;

Настороженность;

Давление со стороны некоторых сотрудников и необходимость отстаивать свое мнение;

Сложности общения;

Низкая зарплата по должности.

Внимательный анализ трудностей в период адаптации показывает, что они преимущественно связаны с внешними условиями и средствами адаптации и не связаны с адаптивностью и адаптационными способностями. Поэтому их решение зависит от изменения внешнего поля деятельности, отношений и представлений сотрудников и руководства, изменение системы их ожиданий по отношению к профессиональной деятельности.

В настоящее время ФССП сами являются объектом реформирования. Процесс реформирования протекает в условиях значительного падения авторитета государственной власти и законов, криминализации общественных отношений, значительного роста преступности и т.п., что, в свою очередь, оказывает дезориентирующее и деморализующее воздействие на сотрудников.

Ослабление роли воспитательной деятельности по формированию духовного потенциала и профессионально необходимых морально-психологических качеств у сотрудников, отсутствие или методическая и профессиональная слабость групп психологического обеспечения профессиональной деятельности.

Уменьшение доли высокопрофессиональных сотрудников с большим cтажем работы. Отток последних в другие сферы деятельности создает значительные трудности в преемственности традиции, передаче положительного опыта, групповой сплоченности и т.д.

На личностном уровне адаптации молодых сотрудников происходит продолжение формирования личности, совершенствование профессионально важных качеств, способностей, черт характера. Неадаптированность на этом уровне, как показывает практика, зачастую приводит к смене профессии.

В современных условиях важным фактором, обеспечивающим закрепление и стабилизацию кадрового состава, является то, насколько профессиональная деятельность позволяет удовлетворить жизненные потребности сотрудников.

Профессиональная адаптация молодых сотрудников один из этапов их профессионального становления, содержанием которого является практическое освоение молодым сотрудником всех сторон труда, закрепление молодых сотрудников в коллективах.

Основная задача этапа профессиональной адаптации на уровне социально-психологического обеспечения профессионального становления молодых сотрудников заключается в формировании уровня психической деятельности сотрудника, определяющего адекватное заданным требованиям и условиям среды профессиональное поведение, эффективное взаимодействие с социальным окружением и успешную деятельность без значительного нервно-психического напряжения.

Деятельность по эффективной профессиональной адаптации каждого молодого сотрудника, нуждающегося в помощи и поддержке со стороны руководителей, членов коллективов подразделений, наставников, психологов, должна быть направлена на создание ему наиболее благоприятных условий для успешного профессионального становления.

Главным условием принятия нового сотрудника коллективом выступает активность самого молодого сотрудника (ориентировочно-познавательная, межличностно-коммуникативная, творческая). Важно в этот период предоставить ему возможность проявить и развить гражданскую позицию. Для этого целесообразно осуществлять мероприятия организационно-педагогического, методического и психологического характера. Эти, указанные мероприятия направлены на то, чтобы:

Активизировать деятельность всех лиц, принимающих участие в работе с молодыми сотрудниками в период их адаптации;

Развивать собственную активность молодых сотрудников, те качества их личности, от которых в наибольшей мере зависит успешность адаптации;

Придать работе с молодыми сотрудниками системный, комплексный характер;

Усовершенствовать систему управления процессом адаптации;

Сформировать систему наиболее эффективных методов, направленных на ускорение адаптационных процессов;

Специализировать методики работы с молодыми сотрудниками по видам и этапам адаптации, с учетом индивидуальных трудностей адаптационного периода

Главная роль в решении этих задач принадлежит руководителю, от которого зависит создание устойчивого психологического климата, культура общения в коллективе, а также правильная организация и оценка служебной деятельности каждого молодого сотрудника подразделения.

Можно отметить большую роль наставников в этом процессе. Оптимальность корпуса наставников, т.е. его соответствие целям и задачам, проявляется в используемых руководством подходах к подбору сотрудников на роль наставника. При назначении наставника, следует руководствоваться определенными критериями. Самыми важными считаем: наличие авторитета у сотрудника в коллективе; склонность сотрудника к воспитательной работе; наличие большого стажа работы; наличие богатого жизненного опыта, желание самого сотрудника выполнять роль наставника.

На основании изложенного для совершенствования организации наставничества необходимо: практиковать материальное стимулирование сотрудников-наставников; использовать моральное стимулирование; предоставить специальное время для занятий со стажером; предоставить наставнику возможность нести работать вместе со стажером; ввести обязательный контроль за деятельностью стажера со стороны руководства.

Отсутствие каких бы то ни было форм материального и морального поощрения наставничества отражает низкую социальную, прежде всего на уровне профессиональной группы, оценку этой деятельности. Такая ситуация сказывается на мотивации субъектов к деятельности и, следовательно, ее результативности. Важные с точки зрения эффективности наставничества связи между затратами труда и ожидаемыми результатами, результатами и ожидаемым вознаграждением и удовлетворенностью им, собственно приводящие к возникновению мотива деятельности, нарушаются.

Деятельность по осуществлению социально-психологической адаптации молодых сотрудников, которая проводится отделом государственной службы и кадров, должна строится с учетом:

Изучения самой личности молодого сотрудника;

Изучения личности в деятельности;

Изучения личности в коллективе и через коллектив.

В соответствии с данными направлениями работы специалист отдела госслужбы и кадров выбирает формы, методы и приемы психологического сопровождения адаптации молодых сотрудников.

Изучение личности молодого сотрудника в деятельности и его социально-психологическое сопровождение психологу целесообразно вести по следующим направлениям:

Изучение условий труда, межличностного взаимодействия молодого сотрудника и наставника.

Анализ совместно с наставником и руководителем целей, задач, объективно необходимых функций и предпосылок продуктивного выполнения конкретных профессиональных действий молодым сотрудником в конкретных условиях, а также постановка перед ним задач в соответствии с интересами подразделения и возможностями конкретного человека.

Особое внимание нужно оказывать молодому сотруднику с целью быстрого и безболезненного вхождения в коллектив, а значит и его адаптации к выполнению служебных задач.

Индивидуальная работа с молодым сотрудником в коллективе направлена на преодоление психологических трудностей, связанных:

С несоответствием представлений о службе той реальной обстановке, которая его окружает;

С несоответствием нравственно-волевых и деловых качеств личности молодого сотрудника требованиям, предъявляемым особенностями служебной деятельности и коллектива;

С неразвитостью необходимых и часто специфичных навыков общения;

С неумением строить уставные и внеслужебные отношения, устанавливать контакты с членами служебного коллектива;

С отсутствием необходимых знаний, умений и навыков, влияющих на результативность профессиональной деятельности.

Таким образом, проведенный анализ результатов исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе, позволяет сделать ряд выводов.

Эффективностъ профессиональной адаптации молодого специалиста зависит от определенных условий, среди которых основными являются:

уровень готовности молодого специалиста к профессиональной деятельности;

межличностные отношения с коллегами и руководством;

обстановка в коллективе,

характер профессионального интереса к избранной деятельности.

В то же время к показателям адаптированности молодого сотрудника можно отнести:

устойчивые профессиональные знания и навыки;

уверенность в себе как в специалисте;

стремление преодолевать трудности в работе;

удовлетворенность своей профессией и интерес к ней;

эффективность профессиональной деятельности;

благоприятный характер взаимоотношений в социальном окружении;

осознание профессионального долга и следование ему в своей деятельности;

адекватнocть самооценки;

способность к саморазвитию.

Важнейший индикатор социальной и профессиональной адаптации - согласование самооценок и притязаний сотрудников не только с их желаниями и возможностями, но и с социально-экономической реальностью.

Молодые сотрудники переживают определенное дискомфортное состояние, которое скорее всего детерминируется неэффективностью и неадаптированностью институциональной среды профессиональной деятельности (низкая правовая защищенность сотрудника, большие физические и психологические нагрузки при низких результатах отдачи от деятельности и т.п.) к новым условиям.

В целях успешной адаптации молодых сотрудников к условиям службы целесообразно проводить регулярные социологические опросы по всему спектру профессиональных, образовательных, материально-бытовых и иных проблем, с которыми они сталкиваются.

Результаты опросов, а также основанные на них методические разработки следует доводить до сведения не только руководителей, но и самих молодых сотрудников.

Вновь принятые сотрудники должны знать, что в ФССП они сами и их молодые товарищи встретят понимание.

При работе с вновь принятыми кадрами следует учитывать низкую эффективность распространенных апелляций к "возвышенным" мотивам поступления на службу (от "принесения пользы обществу " до "призвания"), поскольку наибольшая часть молодых людей пришла в ФССП, руководствуясь соображениями социально-материальной стабильности либо самоутверждения, а также в силу отсутствия иных реальных возможностей выбора. адаптация персонал кадры

Специалистам по работе с кадрами следует иметь в виду низкие карьерные устремления вновь принятых сотрудников. Это нередко свидетельствует об отсутствии у большинства из них долгосрочных жизненных программ, связанных со службой, а также устойчивой профессиональной самоидентификации. Молодые сотрудники в принципе готовы к переменам места работы, и, соответственно, стиля поведения. Хотя начинающие сотрудники отнюдь не склонны обольщаться личными перспективами, многие из них полагают, что главной причиной их ухода может стать нереализованность тех возможностей, которые государственная служба все же в состоянии им предоставить. В каждом индивидуальном случае целесообразно уточнять, как эти возможности понимают сами молодые сотрудники, и делать акцент на путях их достижения.

Следует стимулировать выраженную потребность молодых сотрудников в профессиональном росте. Большинство их, по собственному признанию, видят немало сопряженных с ними трудностей, главной из которых является некомпетентность в важных служебных вопросах, а также недостаточная активность. У многих их них велика тяга к образованию, и ее имеет смысл поощрять - особенно с учетом того, что по данным мониторинговых исследований всероссийского масштаба, именно низкий профессионализм наиболее негативно сказывается на эффективности работы ФССП России и на ее авторитете в глазах общественности.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и физической подготовленности, которую их значительная часть считает неотъемлемой составляющей своего профессионального успеха.

Необходимо совершенствовать институт наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников, а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника, повышение уровня мотивации к эффективной наставнической деятельности. Для этого предлагается осуществить следующие меры:

Разработка системы объективных критериев для выявления и отбора сотрудников, наиболее пригодных для выполнения роли наставника. Основу создаваемой системы должны составить такие критерии, как: профессиональный стаж, наличие социального и профессионального опыта, возраст, образование, профессиональные, педагогические и психологические знания, умения и навыки, авторитет сотрудника, его желание работать наставником и другие;

Создание системы выявления и отбора сотрудников-наставников, главным элементом которой являются исследования профессиональной, педагогической и психологической пригодности к выполнению данной роли.

Ввести в структуре управленческих кадров на всех уровнях управления должность заместителя по работе с молодыми сотрудниками, в функциональные обязанности которых будет входить планирование, отслеживание, регулирование процессов профессиональной адаптации и первичной профессиональной социализации, а так же прогнозирование профессионального развития сотрудников в течение первых трех лет их работы.

Для эффективной деятельности по осуществлению социально-психологической адаптации молодых сотрудников в ФССП специалистам отдела госслужбы и кадров целесообразно использовать следующие формы и методы своей деятельности:

изучение заключений и характеристик ЦПД относительно личности молодого сотрудника;

изучение биографических характеристик, которые позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на формирование личностных качеств стажера;

использование анкетирование, с целью определения системы отношений молодого сотрудника к своему служебному положению, к руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям, к перспективам профессионального саморазвития;

проведение бесед и консультаций различной направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих в процессе профессиональной адаптации. Учитывать при этом:

Сферу жизнедеятельности, в которой она находится (служебная, семейная, бытовая и др.);

Уровень владения и контроля над проблемной ситуацией, с которой столкнулся стажер;

Степень влияния проблемы на поведение и профессиональную деятельность молодого сотрудника.

Проведенный анализ результатов исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе в ФССП России, позволяет утверждать, что на современном этапе изучение условий профессиональной адаптации является крайне актуальным и необходимым. Подготовленный комплекс предложений и рекомендаций направлен на совершенствование работы по адаптации молодых сотрудников, осуществляемой в тесном взаимодействии всеми субъектами данного процесса: руководителями, наставниками, психологами, сотрудниками кадровых и воспитательных аппаратов.

Заключение

По данной работе следует вывод, что до сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.

К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах.

В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Эффективность психической адаптации впрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения нарушения механической адаптации отмечались значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии.

Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего - с её нарушениями.

Но не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного окружения и особенности группы, в котором осуществляется микросоциальное взаимодействие.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности.

Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения.

Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

В результате проведенного исследования мы выяснили следующее.

Адаптация персонала есть процесс:

приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

совершенствования деловых и личных качеств работников;

взаимное приспособление работника и организации,

Виды адаптации персонала - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают:

психофизиологическую адаптацию;

Социально-психологическую адаптацию;

профессиональную адаптацию;

Организационную адаптацию.

Успех адаптации здесь зависит от того, какие взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также наличие востребованных данной организацией компетенций.

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии и т.п.

Успешность адаптации персонала - достижимость желаемых результатов процесса адаптации.

Успешная адаптация характеризуется:

нормальной продолжительность;

удовлетворенностью трудом;

выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Для улучшения адаптации персонала необходимо:

Создать программу адаптации и внедрить ее в организацию не только формально.

изучение заключений и характеристик ЦПД относительно личности молодого сотрудника;

установление личного контакта;

проведение бесед и консультаций различной направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих в процессе профессиональной адаптации.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и физической подготовленности.

Следует стимулировать выраженную потребность молодых сотрудников в профессиональном росте.

Список использованной литературы

Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.- 367

Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент М.: Академия, 2008, - 264 с.

Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. Уч.пос.- Москва.: Проспект, 2011. - 128 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2000. Стр. 206-224.

Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ЭКО-ПРО, 2000. - 386 с.

Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2000. - 344 с.

Володина Н.В.. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009. - 365 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарики, 2000, - 362 с.

Володина Н.В.. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.- 269 с.

Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ЭКО-ПРО, 2000. - 386 с

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000, - 259 с.

Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - срт.53-58.

Долгих А. Инструменты HR-менеджера // Менеджер по персоналу. - № 3. -С. 52

Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. - М.: Эксмо, 2006, С. 69-76

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 265

Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003, - 139 с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

Кравченко К.А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005. - 423 с

Коханов Е. Ф. Отбор персо Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003, - 139 с.нала и введение в должность.: М., 2000. - 367

Кибанов А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-186 Кибанов А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-181

Кибанов А. Я.. Управление персоналом. - М.: КноРус <#"880919.files/image002.gif">

Приложение 2

Таблица 2. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации

Приложение 3

Приложение 4

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность региональный представитель.

Подразделение Региональный отдел.

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 2012 г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2012 г. по «____» _____________ 2012 г.

Задачи на испытательный срок:

) выполнение принятых ежемесячных планов по продажам (в руб.);

) прием территории;

) ознакомление с клиентской базой, личное знакомство с ключевыми клиентами;

) определение потенциала вверенной территории;

) знакомство с сотрудниками в регионах;

) ознакомление с внутренними правилами и процедурами регионального отдела.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

2. Стадии и аспекты адаптации

3. Факторы трудовой адаптации

Заключение

Список литературы

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Влияние работы на людей велико. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цель данной работы: рассмотреть виды и проблемы адаптации личности в организации

Задачи данной работы: дать понятие термину "адаптация"; рассмотреть направления, стадии и различные аспекты трудовой адаптации, а также факторы трудовой адаптации и процесс управления трудовой адаптацией.

1. Понятие и направления адаптации

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала -- управление адаптацией.

Адаптация -- это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется:

v в его поведении;

v в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве);

v в усвоении социальной информации и ее практической реализации;

v в росте всех видов активности (трудовой, общественно - политической, познавательной);

v удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т.д.)

Выделяются два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

2. Стадии и аспекты адаптации

В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие стадии:

1. Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе.

2. Стадия приспособления - на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

3. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление работника к среде, идентификация с новой группой.

4. Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т.д.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

профессиональный -- постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

организационный -- усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации -- подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

3. Факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.

Объективные - это факторы (в трудовой организации - связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.

К субъективным (личностным) факторам относятся:

v социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

v социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудится, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);

v социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т.д.).

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

4. Управление трудовой адаптацией

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела)в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия копытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системывнедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

организация венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Заключение

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Они призваны способствовать удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе (в необходимом качественном и количественном отношении) для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.

Не нужно забывать, что неполное использование возможностей сотрудника в трудовой деятельности, из-за того, что он плохо адаптировался в новой организации, наносит ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации.

Список литературы

1. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. Москва; Инфра-М. 1997г. с. 512

2. Морозов А.В. Управленческая психология. Москва; Академический проект. 2006г. с. 288

Подобные документы

Профессиональная ориентация и адаптация работника в коллективе. Сущность и цели трудовой адаптации. Программа и проблемы адаптации сотрудников. Процесс адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании "Эрнест энд Янг" и ООО "Форисс".

курсовая работа , добавлен 01.03.2012

Сущность и структура трудовой адаптации. Первые дни в новом коллективе. Факторы трудовой адаптации. Управление туристической фирмой ООО "Санни Тревел". Продвижение на предприятии и закрепление успеха. Управление адаптацией сотрудников на фирме.

курсовая работа , добавлен 16.03.2015

Теория трудовой адаптации персонала в коллективе, этапы и виды адаптации человека при вступлении в новую должность. Роль кадровой службы в этом процессе. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии "Ямалгазпромстрой".

курсовая работа , добавлен 07.08.2009

Сущность, структура и стадии трудовой адаптации. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде. Категории работников по характеру идентификации. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников. Условия вхождения в новый коллектив.

презентация , добавлен 22.08.2015

Понятие и виды адаптации. Стадии данного процесса, условия, влияющие на его течение и результаты. Проявление адаптированности человека в конкретной трудовой среде. Проблема адаптации новых сотрудников в организации на примере "Ульяновский моторный завод".

реферат , добавлен 17.02.2011

Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.

дипломная работа , добавлен 25.01.2012

Трудовая адаптация: понятие, цели и ее этапы. Управление адаптацией персонала в организации. Пример системы адаптации персонала предприятия ОАО "МТС". Профессиональная адаптация сотрудника и оценка прохождения адаптации. Кодекс корпоративного поведения.

реферат , добавлен 04.05.2012

Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014

Понятие и назначение системы адаптации, ее классификация и разновидности. Определение значения в жизни человека корпоративной, социальной, организационной, технической и некоторых других типов адаптации. Управление и оценивание адаптации персонала.

контрольная работа , добавлен 03.12.2010

Понятие адаптации персонала. Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации. Анализ структуры управления ОАО "Фатан". Анализ хозяйственно-экономической деятельности. Анализ состава персонала. Формирование кадрового резерва.

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно - технического прогресса, более полном применении кадровых возможностей приобрело решающее значение для удачной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала вероятны только в последствии применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы к работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами - концепция «человеческих ресурсов». Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддерживанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепций являются:

применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;

внутрифирменное управление;

перестройка всей системы работы с кадрами.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно - техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации. Чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно - гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально - психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Целью настоящей дипломной работы является разработка предложений по совершенствованию системы адаптации персонала в Российском Информационном Канале. Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. раскрыто понятие и сущность процесса адаптации, охарактеризованы его основные этапы;

2. проанализирован мировой и отечественный опыт адаптации персонала;

3. раскрыта сущность современных подходов к трудовой адаптации и их эффективность;

4. проведен анализ существующей на предприятии системы управления персоналом и адаптации;

5. разработаны предложения по совершенствованию системы адаптации персонала компании «РИК» и определена их эффективность.

Таким образом, объектом данного исследования является компания «Российский Информационный Канал», предметом – система адаптации персонала на предприятии.

Гипотеза – Использование наставничества в качестве единственного метода адаптации неэффективно и приводит к недостаточной степени адаптации к коллективу. Для повышения степени адаптации и снижения психологической напряженности необходимо использование других социально-психологических подходов к адаптации в сочетании с наставничеством.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

К уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудникомустановленных стандартов выполнения работ;

Сокращению текучести кадров;

Экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

Возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация – процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

Организационный;

Социально-психологический;

Профессиональный.

Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты :

1. Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.

2. Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

3. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

Можно начертить обобщающую схему эффективности, условно разделив при этом ее критерии на психологические и непсихологические (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – Критерии эффективности

Качество трудовой жизни – один из критериев эффективности. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувства безопасности, уверенности и т.п., другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе.

Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Таблица 1.1

Факторы трудовой адаптации

Личностные	Производственные
Социально-демографические:
1. Стаж, возраст	деятельности
2. Образование	2.Условия труда и правила
3. Квалификация	внутреннего распорядка,
4. Социальное происхождение	организация труда, руководство
Психологические:	3.Возможности повышения
5. Уровень притязаний	квалификации, участия в
6. Восприятие самого себя	обсуждении принимаемых решений
Социологические:	4.Виды и способы передвижения
7. Степень профессионального	на работу, продолжительность
интереса	передвижения на работу
8. Степень заинтересованности	5.Заработная плата
в собственном заработке	6. Психологический климат
9. Наличие установки на	в коллективе
продолжение образования
10. Знание производственных
перспектив

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

1) в процессе трудовой деятельности

2) в движении рабочей силы

3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника» . Первая группа показателей степени удовлетворенности трудом может быть представлена коэффициентом использования общего фонда рабочего времени (Коф) и его составляющими.

I. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

II. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

III. Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

IV. Функционирование - завершающий этап процесса адаптации. Мы можем охарактеризовать его, как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Введение в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть ли здесь ясность или у работника остались те или иные важные для него вопросы?

Где должны храниться его личные вещи?

Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком. Это позволит решить три задачи:

1. Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным.

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации .

На профессиональное развитие молодых специалистов в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем «испытательным сроком», который в дальнейшем определяет позиции специалиста в социальной и профессиональной среде.

Профессиональную адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

В качестве основных элементов адаптации молодого специалиста можно выделить следующие:

· овладение системой профессиональных знаний и навыков;

· овладение профессиональной ролью;

· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

· самостоятельность при выполнении должностных функций;

· удовлетворенность выполняемой работой;

· интерес к работе, возможность реализации своего потенциала;

· стремление к совершенствованию в рамках профессии;

· информированность по важнейшим вопросам работы;

· установление хороших взаимоотношений с коллегами;

· ощущение психологического комфорта;

· чувство справедливого вознаграждения за труд;

· взаимопонимание с руководителем.

Процесс адаптации в целом состоит из профессиональной и социально-психологической адаптации. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании профессионально необходимых качеств личности, развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими сотрудниками и др.

Таблица 1.2

Степень удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности

Адаптированность человека к трудовой среде проявляется в его реальном поведении, а также в таких конкретных показателях трудовой деятельности, как эффективность труда, усвоение социальной информации и ее практическая реализация, рост всех видов активности, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности.

Основную роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба управления персоналом компании и психологи, разрабатывающие комплекс мероприятий, который позволяет снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

На базе Отраслевого центра психологических исследований было проведено исследование, направленное на выявление факторов адаптации молодых специалистов различных предприятий. В исследовании принимали участие молодые специалисты в возрасте до 25 лет (52,6%) и от 25 до 30 лет (47,4%). Стаж работы по специальности у 33% составлял менее года, у 31% от года до двух лет, у 36% от двух до трех лет. При этом 82,6% составляли мужчины и 17,4% женщины.

Рис. 1.1 – Удовлетворенность выбранной специальностью

Одним из важнейших компонентов профессионального становления для молодых специалистов является удовлетворенность выбранной специальностью. Как показывают исследования, удовлетворены своим профессиональным выбором 93% и только 5% молодых специалистов испытали разочарование в выбранной профессии (рис. 1.1).

Важным элементом процесса адаптации считается и профессиональная подготовка. Подготовленными считают себя 66% молодых специалистов, плохо подготовленными 16% (рис.1.2). При этом 57% молодых специалистов имели достаточно реальное представление о своей будущей работе, а для 30% ожидания не соответствовали выполняемым обязанностям (рис. 1.3).

Рис. 1.2 – Оценка своей подготовки к работе после окончания учебного заведения

Рис. 1.3 – Соответствие реальной ситуации на работе ожиданиям

Безусловно, низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует бoльших финансовых вложений. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям может говорить о недостаточном количестве практических занятий в процессе обучения специалистов. Степень удовлетворенности молодых специалистов различными сторонами трудовой деятельности характеризуется данными, приведенными в таблице.

Представления о перспективе, знание о возможностях карьерного роста являются одним из важнейших факторов адаптации (рис. 1.4). Однако только 35% молодых специалистов знают о перспективах профессионального роста и о своей возможной деловой карьере, остальные 65% либо совсем не знакомы с этим, либо знакомы в общих чертах. В связи с этим необходимо усилить работу по ознакомлению молодых специалистов с возможностями их продвижения по карьерной лестнице, так как решение этих вопросов касается не только адаптации, но является стимулирующим механизмом производственной деятельности. Проведенные в центре исследования показали, что 25% опрошенных не удовлетворены перспективой профессионального роста (рис. 1.5). При этом 71% молодых специалистов, неудовлетворенных перспективой профессионального роста, не знали о ней, а 70% не довольны оплатой труда и, возможно, поэтому не видят своей дальнейшей перспективы.

Рис. 1.4 – Осведомленность о возможной карьере, перспективах роста

Рис. 1.5 – Удовлетворенность перспективой профессионального роста

Значительную роль в процессе трудовой адаптации играет наличие наставника. Безусловную важность влияния наставника на процесс адаптации отмечают 91% молодых специалистов (рис. 1.6). При этом следует обратить внимание на то, что 50% молодых специалистов, не имеющих наставника, лишены помощи при адаптации. Кроме того, наличие наставника влияет и на удовлетворенность профессиональным ростом. Так, 53% молодых специалистов, имеющих наставников, удовлетворены перспективой своего профессионального роста, а среди тех, кто работает без наставника, их только 29%.

Взаимоотношения молодых специалистов с коллегами являются благоприятным фактором для адаптации, как и удовлетворенность отношениями с руководством (рис. 1.7). Так, практически 76% молодых специалистов удовлетворены взаимоотношениями с руководством предприятия.

Рис. 1.6 – Оценка содействия наставника в адаптации по мнению молодых специалистов

Рис. 1.7 – Удовлетворенность отношениями руководством предприятия

Рис. 1.8 – Удовлетворенность оплатой труда

Рис. 1.9 – Регулярность выполнения работы, не входящей в круг непосредственных обязанностей молодых специалистов

Одним из основных факторов скорейшей адаптации молодых специалистов на производстве является удовлетворенность оплатой труда. Исследования, проведенные в центре, показали, что значительная часть молодых специалистов (42%) не удовлетворены размером оплаты труда (рис. 1.8).

Однако следует отметить, что, несмотря на неудовлетворенность заработной платой, людей удерживают на работе хорошие отношения в коллективе (84%), положительные отношения с непосредственным руководителем (76%) и с руководством предприятия (60%). Помимо этого для многих респондентов важным оказывается продолжение профессиональной династии (68%) и удовлетворенность работой в целом (46%).

Одной из проблем, мешающих адаптации молодых специалистов на производстве, является выполнение большого объема работ, не входящих в круг их непосредственных обязанностей (рис. 1.9). Например, более 50% респондентов отмечают, что такую работу им приходится делать довольно часто.

Оценивая факторы, помогающие адаптации, сами молодые специалисты как наиболее действенные, выделили мотивационные (желание работать и интерес к работе), поддержку коллег и личностные качества (рис. 1.10).

К числу наиболее значимых аспектов, мешающих специалистам быстро и успешно адаптироваться к работе, относятся:

· недостаток практики во время обучения (33%);

· недостаток общей информации по целям и задачам организации (30%);

· слабая подготовка в учебном заведении к реальным условиям работы (23%);

· невнимательное отношение со стороны руководства (22%).

Неудовлетворенность жилищными условиями также относится к числу факторов, мешающих адаптации. Исследования показали, что 63% молодых специалистов не довольны своими жилищными условиями. Это свидетельствует о необходимости и актуальности разработки реально работающих социальных программ для молодых специалистов.

Рис. 1.10 – Аспекты трудовой деятельности, помогающие молодым специалистам адаптироваться к работе

Рис. 1.11 – Мероприятия, необходимые для закрепления молодых специалистов на предприятии

В связи с этим самими молодыми специалистами предложен комплекс мероприятий, направленных на закрепление кадров (рис. 1.11). В первую очередь это касается материальной сферы – заработной платы и обеспечения жильем. Это говорит о том, что социальная детерминанта не является доминирующей в первые годы работы.

Анализ, выполненный в Отраслевом центре психологических исследований, показал, что для большинства молодых специалистов характерна удовлетворенность профессиональным выбором, а это, безусловно, является позитивным фактором их вхождения в профессиональную среду, принятия своей профессиональной роли, реально соответствующей рабочей обстановке.

Однако процесс адаптации молодых специалистов осложняет ряд факторов. Во-первых, это расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять.

Во-вторых, слабая подготовка в вузе к условиям работы, недостаток практики во время обучения. Для решения этой проблемы необходимо объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

В-третьих, это недостаток общей информации о целях и задачах организации. Несомненно, такая информация поможет молодым специалистам правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач. Для того чтобы этот процесс не проходил стихийно, необходимо четко определить кто, когда и где такую информацию дает молодым специалистам.

В-четвертых, слабая осведомленность о возможной карьере и перспективах роста. Для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до молодых специалистов.

Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой.

Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации .

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных адаптационных программ.

В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Углубленные ориентационные программы работников применяются на средних и крупных компаниях США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых фирмах программа адаптации проводится менеджером – практиком, иногда – с включением работника профсоюза. Используются самые различные программы – от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

1) общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

2) стратегическая политика;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) охрана труда и техника безопасности;

6) работник и его отношения с профсоюзом;

7) служба быта;

8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников .

В немецкой фирме «Siemens» все молодые специалисты с высшим образованием, претендующие на работу, получают специальный формуляр, где содержатся следующие сведения: краткое содержание работы; необходимая подготовка; оплата, рабочее время; возможности продвижения и среднестатистические сроки пребывания в должности; возможности повышения квалификации. Распространенный метод адаптации – последовательная смена рабочего места (в пределах участка или всей фирмы – в зависимости от квалификации). Зачастую ротация происходит на более низких должностях (но по профилю диплома), так как создается база окончательного практического признания полученной в учебном заведении квалификации. Считается, что время пребывания на более низких должностях стимулирует к саморазвитию. По окончании адаптационного периода и в зависимости от его результатов может быть сразу осуществлено вертикальное продвижение (даже через разряды и должности). Смена рабочих мест применяется в целях адаптации в совокупности с активным использованием учебных методов.

Система социально-профессиональной адаптации молодежи, разработанная и внедренная в ПО «Днепропетровский машиностроительный завод» предполагает проведение работы с адаптантом в течение 1,5 – 2 лет. В течение этого срока ведутся карточки адаптации, по данным которых определяется удовлетворенность трудом, уровень заработной платы, участие в общественной жизни, жилищно-бытовые условия. Обработка данных осуществляется на ЭВМ. Не реже одного раза в квартал социологи проводят беседы с каждым новым работником о результатах его трудовой деятельности, о взаимоотношениях с наставником, в коллективе, о возникающих сложностях и трудностях на данном этапе. О выявленных недостатках сообщается в отдел кадров и руководству и берется под контроль их устранение. Постоянная и систематическая работа социологов с новичками носит профилактический характер, что позволяет решать наболевшие вопросы заблаговременно, не доводя до увольнения.

Система включает 3 этапа становления, для каждого из которых определяются конкретные мероприятия с целью завершения профессиональной и социальной адаптации.

На первом этапе происходит знакомство с трудовым коллективом, с начальником, с расположением служб предприятия. Особое внимание обращается на ознакомление с профессией, с обеспечением рабочего места.

На третьем, заключительном этапе, происходит включение рабочего в трудовую жизнь. Здесь предусмотрены меры по повышению профессионального и образовательного уровня.

Оценка адаптации работников осуществляется по двум направлениям: на основе данных самооценки и по результатам оценки его непосредственным руководителем.

Несмотря на некоторые различия в конкретных формах и приемах, используемых на отдельных предприятиях, можно выделить ряд основных направлений работы по управлению адаптацией:

1) Наиболее полное знакомство коллектива с новичком и новичка с коллективом. Предполагается уже в первые недели дать молодому работнику необходимый минимум социальной и экономической информации, облегчающей процесс адаптации.

2) Разработка специальных информационно-справочных материалов, помогающих адаптанту правильно ориентироваться в системе требований и отношений в основных сферах жизнедеятельности коллектива.

3) Наставничество. Новый человек непроизвольно ищет в коллективе отзывчивых людей, которые могут помочь ему освоить работу и сориентироваться во взаимоотношениях с людьми.

4) Строгий систематический контроль за ходом адаптации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Таблица 1.3

Функции служб по управлению персоналом

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
Функции и мероприятия по ориентации	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

2. Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Принципы подбора персонала;

Направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила пользования телефоном внутри предприятия;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

Возможности обучения на работе;

Наличие столовой, буфетов;

Другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

Меры предосторожности;

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила противопожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Руководство работой;

Информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

Права и обязанности работника;

Права непосредственного руководителя;

Организации рабочих;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

Направления деятельности;

Взаимоотношения с другими подразделениями;

Взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

Длительность рабочего дня и расписание;

Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

Отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

Поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

Информирование о несчастных случаях и опасности;

Гигиенические стандарты;

Охрана и проблемы, связанные с воровством;

Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

Правила поведения на рабочем месте;

Вынос вещей из подразделения;

Контроль за нарушениями;

Перерывы (перекуры, обед);

Телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Использование оборудования;

Контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения .

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала .

1. Производственная адаптация работника представляет собой процесс его взаимодействия с социально-производственной средой по освоению новой трудовой ситуации. Адаптация начинается с установления информационной связи с производством в процессе профориентации и профотбора (предадаптация), продолжается с началом работы на предприятии и завершается разрывом информационных и личностных связей с предприятием (дезадаптация).

2. В основе механизма производственной адаптации лежит адаптивная потребность индивида, опосредованная взаимодействием с потребностью его в трудовой самореализации. При этом, с одной стороны, формируется ориентировочный мотив поведения, побуждающий индивида к приобретению информации о трудовой ситуации, расширению контактов с социально-производственной средой, оценке характера адаптивной ситуации. С другой стороны, мотив освоения конкретной трудовой деятельности и достижения оптимального взаимодействия с производством опосредует содержание информации и направленность личностных контактов. В итоге сложной полимотивации осуществляется производственная адаптация с учетом возможности реализовать на предприятии жизненные цели работника.

3. Исходя из целостного понимания сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.

4. Эффективность управления производственной адаптацией работника зависит от воздействия на совокупность структурных элементов адаптации с акцентированием внимания на наиболее значимых для конкретных условий видов адаптации, от умения менеджеров использовать эффективные технологии социального управления адаптацией.

5. Управление работником собственной производственной адаптацией (самоменеджмент) основывается на познании социально-психологического механизма адаптации, определении и оценке собственного адаптивного потенциала и его последующем развитии и тренировке.

6. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

7. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

8. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Российский информационный канал является русскоязычным каналом новостей, транслируемым на территории России и за рубежом, освещающим главные национальные и международные события. Российский информационный канал стремится отразить все спектры жизни в российских регионах от Калининграда во Владивостока.

Вести - часть РТР, наибольшая Русская медиа-корпорация. Дикторы российской телерадиокомпании (РТР) являются основными поставщиками оперативной информации, охватывая своим вещанием 87 региональных отделений и имеет 3 многонациональных каналов (Россия, Культура и Спорт) и два международных канала РТР-планета и Планета-спорт.

Основная причина неэффективного функционирования Российского Информационного Канала - высокая текучесть кадров, которая во многом обусловлена именно неудовлетворительно поставленной системой адаптации сотрудников. В результате этого большая часть сотрудников увольняется из компании в течение первого года работы.

Это влечет за собой множество отрицательных моментов в работе – повышение затрат на поиск и привлечение новых кадров, на обучение и стажировку. Кроме того, производительность труда «новичка» безусловно ниже, чем производительность опытного работника, что также отрицательно воздействует на экономические показатели деятельности предприятия.

Также снижается производительность труда и опытных работников, так как они вынуждены тратить время на обучение «новичков», исправлять за ними совершенные ими ошибки и недочеты.

Таким образом, правильно поставленная система адаптации персонала снизит текучесть кадров, что, безусловно, приведет к положительным изменениям в системе экономических показателей деятельности фирмы.

Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания являются неотъемлемой частью технологии адаптации и корпоративной культуры предприятия.

Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта является наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

В компании Российский Информационный Канал разработана технология наставничества, которая регламентирует адаптационный период нового работника. Кроме этого, наставничество позволяет включить в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия, сократить материальные, временные и моральные затраты, достигнуть необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок.

Процесс адаптации сотрудников в компании включает три этапа:

Социально-психологическую адаптацию;

Профессиональную адаптацию;

Подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, разработаны два варианта материального вознаграждения наставников, при этом учитывается напряженность и интенсивность их работы в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Процесс адаптации сотрудников и наставничество способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом, правильное понимание задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.

Новички не только должны войти в должность, но и проникнуться идеологией компании, которая формирует в них особый настрой на работу и определенные поведенческие принципы. Для этих целей в РИК выпущен буклет, содержащий описание роли компании, историю ее создания, фирменные стандарты (корпоративный кодекс) и обращение руководителя компании к новичку.

Несмотря на то, что компания существует на рынке уже очень продолжительное время, обычно процесс адаптации и обучения ее сотрудников проходил стихийно. Однако со временем, при развитии компании и обострении конкуренции, назрела острая необходимость не только в привлечении квалифицированных кадров, но и закреплении их на предприятии. Одним из решений названных проблем стало внедрение системы наставничества.

Первоначально главной целью создания данной технологии было стремление упорядочить вхождение в должность наиболее «подвижного» персонала компании - менеджеров по продажам. Ни для кого не секрет, что именно среди этой категории сотрудников наблюдается высокая текучесть кадров.

Опыт функционирования разработанной технологии наставничества в системе адаптации менеджеров по продажам был успешен. Учитывая его, служба персонала предложила новый проект, универсальный для адаптации сотрудников всех категорий и должностей. В настоящее время компания использует предложенный инструментарий в отношении каждого нового сотрудника, не зависимо от его профессии.

Основные задачи наставничества в компании:

1. Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для нового сотрудника разрабатывается «План работы сотрудника на время адаптации» (Приложение 1), который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т. д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.

2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с "Планом" за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.

3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. "План работы сотрудника на время адаптации" позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

1. социально-психологическая адаптация;

2. профессиональная адаптация;

3. подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Социально-психологическая адаптация.

На этом этапе новичок адаптируется к коллективу, требованиям организации и существующим в ней нормам.

Служба персонала знакомит нового сотрудника:

С должностной инструкцией;

Трудовым договором;

Инструкцией по технике безопасности;

Кратким описанием структуры предприятия;

Правилами внутреннего трудового распорядка;

Положением о персонале;

Положением о коммерческой тайне;

Схемой работы и взаимодействия отделов;

Расположением кабинетов и цехов;

Системой оплаты труда;

Сотрудниками предприятия.

На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в "Плане". Наставником назначается либо непосредственный руководитель будущего специалиста, либо старший менеджер.

Профессиональная адаптация.

На втором этапе выполняется намеченный для новичка план мероприятий, ответственные лица проставляют отметки в "Плане работы сотрудника на время адаптации". Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками.

По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала "Отзыв" (Приложение 2) для рассмотрения вопроса о проведении экзамена и досрочном завершении испытательного срока (период адаптации меньше испытательного срока примерно на 3-4 недели).

В случае получения неудовлетворительного результата на экзамене или неготовности нового сотрудника для сдачи экзамена ему предоставляется шанс восполнить отсутствующие знания.

Наставник сдает "Отзыв" в службу персонала в указанный срок и в графе "рекомендации" отмечает уровень готовности молодого специалиста.

Подведение итогов адаптации.

До проведения экзамена служба персонала рассматривает "Отзыв", проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

О возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;

О дальнейшей профессиональной подготовке;

О несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:

Наставник;

Начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;

Руководитель или специалист службы персонала;

Руководитель предприятия.

Помимо списка комиссии служба персонала совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.

За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров, экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).

По завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк "Заключение по результатам оценки профессиональных знаний" (Приложение 3).

В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию "Заключения" в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника.

Процесс адаптации сотрудников и наставничество как часть этого процесса в компании способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как:

Чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом;

Правильное понимание задач и должностных обязанностей;

Понимание своей роли в команде.

Данная программа адаптации работает на предприятии второй год. Важно не только ввести в должность новых специалистов. Новички должны проникнуться идеологией компании, которая бы формировала в них особый настрой на работу и закладывала определенные поведенческие принципы. Поэтому было решено создать буклет, содержащий:

Описание роли компании;

Историю ее создания;

Фирменные стандарты (корпоративный кодекс);

Обращение руководителя компании к новичку.

Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания - это неотъемлемая часть технологии адаптации, отражение корпоративной культуры предприятия.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить: объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда; субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

Опрос проводился среди работников предприятия, занимаемых различные должности. Было опрошено 25 человек и рассмотрены следующие вопросы, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Результаты исследования «Уровень адаптации в компании»

Критерии	Респонденты
Критерии	в процентах	количество, чел.
*1. Срок работы на предприятии*



6 мес.–1 год
больше года
*2. Занимаемая должность до поступления в компанию, или место учебы*
еще учится или уже закончил
занимает ту же должность
занимает другую должность
*3. Периоды, когда необходима помощь руководителя*
при решении вопросов, касающихся выполнению должностных обязанностей
при возникновении личных вопросов

*4. Насколько часто нужна помощь коллег*



*5. Срок освоения профессиональных навыков*



более 6 мес.
В течение всей работы
*6. Период вхождения в коллектив*



более 6 мес.
*7. Устраивает ли место в коллективе*


*8. Вернулись бы в компанию через некоторое время*



стремление к глубокому знанию дел в организации
интерес к делам и перспективам коллектива
внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям
стремление принимать самое активное участие в принятии решений
стремление начатое дело доводить до конца
чувство принадлежности к коллективу
активное отношение к окружающим
*11. Кто оказал ощутимую помощь в процессе адаптации*
сотрудник отдела кадров
линейный руководитель
наставник
коллега по работе
кто-то еще
*12. Что помогло в процессе адаптации*
лекции, семинары
специальная литература
фильмы, слайды
		На основании таблицы был проведен анализ по каждому вопросу. *Срок работы на предприятии.* В результате опроса оказалось, что 56% работников компании проработали более года, 28% – 3–6 месяцев, 12% – 6 мес.–1 год. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 2.1. Рисунок 2.1 – Срок работы в компании Здесь можно сделать вывод, что наибольший процент работников предприятия имеют опыт работы, что говорит об их компетенции в различных вопросах данной сферы. *Опыт работы сотрудников.* Опыт работы персонала был выявлен благодаря вопросу о занимаемой должности, до поступления работника на предприятие Российский Информационный Канал: 76% занимают ту же должность, что и занимали ранее; 16% – занимают другую должность и лишь 8% еще учатся или закончили, и не имели опыта работы до поступления на предприятие. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 2.2. Рисунок 2.2 – Опыт работы сотрудников Можно сделать вывод, что наибольший процент работников (76%) предприятия «РИК» имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, на фирме существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы. *Периоды, когда необходима помощь руководителя.* 56% опрошенных ответили, что помощь руководителя нужна лишь при решении личных вопросов, 44% – при решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей, и 24% предложили свой вариант ответа, что помощь руководителя требуется в случае оказания материальной помощи. Результаты представлены на рисунке 2.3. Рисунок 2.3 – Когда необходима помощь руководителя сотрудникам компании Здесь можно сделать вывод, что работники в большей степени (56%) обращаются к руководителю предприятия по личным вопросам, в основном это вопросы, касающиеся отпуска, как административного, так и очередного, а также по вопросам, касающимся оплаты труда. *Насколько часто необходима помощь коллег.* Наибольший процент опрошенных (52%) утвердили, что помощь коллег им нужна крайне редко. 40% работникам предприятия помощь коллег требуется гораздо чаще. 8% из 100% утвердили, что помощь коллег им не нужна. Рисунок 2.4 – Насколько часто нужна помощь коллег Здесь можно сделать вывод, что помощь чаще нужна тем сотрудникам, которые работают командой. *Срок освоения профессиональных навыков.* Наибольший процент опрошенных (52%) профессиональные навыки освоили в течение 1 месяца. Это говорит о том, что работники «РИК» имеют опыт работы в аналогичных подразделениях, и опыт работы в данной должности. 8% опрошенных сотрудников ответили, что навыки они приобретают в течение всей работы. 24 % респондентов профессиональные навыки приобрели в течение 1–3 месяцев. Эти сотрудники проходили обучение. Результаты исследования представлены на рисунке 2.5. Рисунок 2.5 – Срок освоения профессиональных навыков *Период вхождения в коллектив.* Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца. Так ответили работники, проработавшие с начала создания компании или, проработавшие более 3 лет. Результаты исследования представлены на рисунке 2.6. Рисунок 2.6 – Период вхождения в коллектив Быстрая адаптация в коллективе – это положительная сторона работы предприятия и всего коллектива. *Вернулись бы на предприятие после ухода.* 64% утвердительно сказали – да, вернулись бы на предприятие. Так ответили работники, проработавшие более 1 года, в основном это – бухгалтера, начальники. 20% – не вернулись, так ответили операторы, менеджеры по лицензированию, и 16% – ответили, что возможно, только на другую должность, сюда относятся: грузчики, водители. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 7. Рисунок 2.7 – Вернулись бы вы в компанию Здесь можно сделать вывод, что на предприятие вернулись бы те работники, которые работают с основания организации и занимают уровень средних менеджеров. *Возникают ли конфликты с руководящим составом.* 84% опрошенных ответили, что конфликты с руководящим составом не возникают. Это обусловлено тем, что наибольший процент сотрудников (56%) работают в компании более года, или с основания предприятия. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 2.8. Рисунок 2.8 – Возникают ли конфликты с руководящим составом *Основные критерии в работе персонала.* 100% опрошенных сотрудников выделили основным критерий в своей работе: доводить начатое дело до конца. Это говорит о дисциплине сотрудников предприятия. Внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям – этот критерий выделили 88% респондентов. Это говорит о компетенции работников, о знании выполняемого ими дела и поставленных задач. Всего 15% работников ответили, что им интересны дела и перспективы коллектива. Здесь сделаем вывод, что работники отдают много времени работе и выполнению должностных обязанностей, и мало уделяют внимания созданию единого духа коллектива предприятия. Сюда можно отнести также активное отношение к окружающим – 12% опрошенных. Результаты исследования представлены на рисунке 2.9. Рисунок 2.9 – Критерии в работе персонала *Оказание помощи в адаптации.* Наибольшую помощь в адаптации работников предприятия оказывает коллега по работе (60%), 36% – линейный руководитель, 32% – сотрудник отдела кадров. Это обусловлено тем, что трудовой договор, заключенный между работодателем и работником включает в себя пункт: выполнение приказа руководителя или непосредственного начальника – здесь – оказание помощи в адаптации нового сотрудника. В основном помощь исходит от коллеги по работе. Результаты исследования представлены на рисунке 2.10. Рисунок 2.10 – Оказание помощи в адаптации *Что помогло в процессе адаптации.* 76% опрошенных респондентов ответили, что в процессе адаптации помог опыт, приобретенный ранее. 12% – ответили, что помогли лекции и семинары: сотрудники, которые обучались программе на компьютере. Результаты исследования представлены на рисунке 2.11. Рисунок 2.11 – Что помогло в процессе адаптации Здесь сделаем вывод, что в основном сотрудники предприятия имеют опыт работы и компетентны в различных вопросах, касательных их должности. В процессе своей работы сотрудники, конечно, читают необходимую литературу, законы, правовые акты, изменения в Трудовом Кодексе, в Налоговом Кодексе, непосредственно, касающихся вопросов выполняемой ими работы. Проведенный анализ показал, что на предприятии «РИК» существует система адаптации. В систему входят такие этапы, как знакомство с общими положениями предприятия, знакомство с коллективом, обучение при необходимости. Основные выводы: 1. Наибольший процент работников предприятия (56%) имеют опыт работы в этой сфере более года, что говорит об их компетенции в различных вопросах данной сферы. 2. Наибольший процент работников (76%) предприятия «РИК» имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, на фирме существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы. 3. Работники в большей степени (56%) обращаются к руководителю предприятия по личным вопросам, в основном это вопросы, касающиеся отпуска, как административного, так и очередного, а также по вопросам, касающимся оплаты труда. 4. Помощь чаще нужна тем сотрудникам, которые работают командой: грузчики, водители. Работники такой категории как бухгалтера, операторы, специалисты, представители в помощи коллег нуждаются гораздо реже. 5. Наибольший процент опрошенных (52%) профессиональные навыки освоили в течение 1 месяца. Это говорит о том, что работники «РИК» имеют опыт работы в аналогичных подразделениях, и опыт работы в данной должности. 6. Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца. 7. Наибольшую помощь в адаптации работников предприятия оказывает коллега по работе (60%). Анализ показал, что предприятие «РИК» набор сотрудников осуществляет по определенным критериям: образование, стаж, умение работать (это определяется в течение испытательного периода), но в то же время предоставляет возможность обучения и развития. Это профессиональная адаптация. К видам производственной адаптации относится еще и психофизиологическая адаптация, она предусматривает обеспечение работников хорошими условиями труда. Был проведен устный опрос сотрудников офиса и складов. Выявлено, что работников офиса не устраивает духота в кабинетах, повышенная влажность. Работников склада не устраивает отсутствие комнаты гигиены. Грузчики после работы могут помыться под краном, находящимся на территории базы на открытом месте, но это не удобно. Поэтому можно сделать вывод, что предприятие не предусматривает развитие психофизиологической адаптации и не заботится об установлении хороших условий труда для своих работников. Но должна быть еще и социально-психологическая адаптация. Сюда относятся социально-психологический климат в коллективе, отношения с коллегами. На предприятии отсутствуют мотивационные факторы сближения коллектива: корпоративные вечеринки, собрания по поводу достижений компании за определенные периоды. Это явилось бы хорошим фактором адаптации внутри коллектива, тем более для нового сотрудника. Проведенный анализ показал, что в «РИК» профессиональная система адаптации, но, к сожалению, она до конца неотработанная. Положительными сторонами производственной адаптации является: повышение квалификации, возможность обучения, получение опыта и стажа. Отрицательным фактором здесь являются плохие условия труда. Практическое отсутствие социально-психологической адаптации влечет за собой текучесть кадров. Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала. В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы: 1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях. 2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации. 3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных. 4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. 6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей; 8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). 3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями. 4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения. 5. Представление сотрудников подразделения. Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. Оценка состояния работы по адаптации В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы: 1. Укажите срок работы в данной организации: 2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию. 3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии? 4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя? 5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег? 6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки? 7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив? 8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе? 9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы? 10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями? 11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим? 12. Материальная помощь со стороны родителей: 13. Жилищные условия: 14. Интерес к продвижению: 15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место? 16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще? 17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? На основании ответов на эти вопросы определяется степень и эффективность адаптированности сотрудников. При всем множестве методов и теорий современного менеджмента, в этой работе была предпринята попытка выделить лишь те из них, которые действительно помогут решить вопросы, связанные с улучшением деятельности предприятия по проблеме управления персоналом. Используя опыт современных авторов по решению задач групповой динамики, руководству организации приходится находиться в постоянном поиске правильных решений. И связанные с этим риски неизбежны, но, несомненно, эта работа не проходит бесследно. При этом в группах как формальных, так и неформальных происходят постоянные изменения, как количественного состава, так и качественного, и главное в этой деятельности постоянно отслеживать как негативные, так и положительные тенденции данных процессов. Необходимо контролировать процесс формирования группы, и по возможности путем командных решений находить наиболее подходящий вариант. Менеджеры должны понимать, что групповые решения требуют особой точности и осторожности при их принятии, здесь надо учитывать много факторов влияющих на принятие данных решений. При взаимодействии руководящего звена с неформальными организациями, на первый план выходит скорее синтез управленческих действий с социо – психологическими так как в данном случае обычные механизмы уже как правило не действуют. Главной проблемой в управлении персоналом для любого предприятия, конечно, является финансирование. И поэтому руководство должно наиболее грамотно распоряжаться средствами, выделенными на процесс реорганизации системы управления персоналом. Важным коллективным качеством здесь выступает умение работать в команде и решать поставленные задачи не только успешно и быстро, но и с наименьшими финансовыми потерями для бюджета предприятия. И именно в этой кропотливой и сложной работе необходимо привлечь таких специалистов в области управления персоналом которые с наименьшими временными и экономическими затратами сумеют решить поставленные перед ними задачи. Очень сложно в одночасье перекроить систему управления персоналом, тем более что руководители, как правило, не хотят ничего кардинально менять. При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, не порождающих повышенной эмоциональной напряженности, эмоционально- межличностные взаимоотношения не должны существенно влиять на успешность работы групп и коллективов. При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, порождающих повышенную эмоциональную напряженность, лучше должны работать более развитые в социально - психологическом отношении коллективы, причем, чем более выражены эти атрибуты групповой деятельности, тем больше преимущество высокоразвитых над относительно слаборазвитыми. Расширение сферы эмоционально - межличностных контактов, повышение интенсивности свободного общения, увеличение количества взаимных симпатий и других отношений внешнего слоя интрагрупповой активности в развитом коллективе, вероятно, способствуют успешности его деятельности. В только что организованных (что возможно при мероприятиях по реорганизации), а также в слаборазвитых группах и коллективах расширение сферы эмоционально - межличностных связей может не оказывать влияния и даже привести к снижению продуктивности совместной работы. Гипертрофированное внимание к эмоционально - межличностным связям и их усилению в такого рода группах и коллективах может нанести ущерб формированию системы деловых отношений, опосредствованных содержанием деятельности. Последние могут оказаться подмененными отношениями круговой поруки, панибратства и т.п. Укрепление системы внеделовых межличностных отношений в коллективе должно базироваться на системе отношений, опосредствованных содержанием основной деятельности, и не опережать эту систему. Если говорить о конкретных действиях в вопросах группового взаимодействия, то, стоит сказать, что если выбирать между индивидуальной работой и коллективной, то при многих категориях работ предпочтительнее выбирать коллективную форму организации группового труда. Но при работе творческой, нестандартной требующей для своего решения определенной логической последовательности приемлема только индивидуальная форма групповой работы. Будучи правильно использованными, эти формы увеличивают возможности мобилизации интеллектуальных, физических и эмоциональных ресурсов группы; улучшают возможности восприятия, оценки и переработки группой разнообразной информации. Групповые решения, выработанные в условиях коллективной формы организации труда, оказываются, как правило, более точными, чем индивидуальные, более объективными в исправлении индивидуальных ошибок. Наилучшие результаты в творческой работе дает, вероятно, разумное сочетание коллективной и индивидуальной форм организации групповой работы. 1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Соц.-псих. проблемы.- М.: Изд-во МГУ, 1990. 2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998. 3. Белкин П.Г., Емельянов В.Н., Иванов Е.А. Социальная психология научного коллектива. М., 1987. 4. Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 – 2005. 5. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. 6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М., 2001. 7. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. М.: Наука, 1990. 8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Изд - во СПбУЭФ, 1992. 9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. 10. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура – М.: 2001. 11. Лютенс Ф. Организационное поведение. 7-е изд. М.: Инфра - М, 1999. 12. Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3. 14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. 15. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 1992. 16. Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2003. - с.31 17. Моргунов Е.Б. Брак «по расчету» или подбор после приема // Управление персоналом, 2001 - №11 – 12. 18. Немов Р.С. Социально - психологический анализ эффективной деятельности коллектива. М.: Педагогика, 1984. 19. Нюстром Дж.В., Дэвис К. организационное поведение: Пер. с англ./Под. ред. Ю.Н. Капуревского - СПб.: Питер, 2000. 20. Основы теории управления: Уч. Пособие /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003. 21. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2002. с.46 22. Практикум по теории управления: Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003. 23. Саакян А.К. Экономика и социология труда. СПб., 2002. 24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 1995. 25. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, 26. Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2003. 27. Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»). Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра - М,2003. 28. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2002. 29. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: (Уч. Пособие). А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов, Минск.: Технопринт, 2002. 30. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 1990. 31. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003. 32. Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 21 Приложение 1 План работы сотрудника на время адаптации На период с ___________________ по _________________ Ф.И.О. Отдел ____________________________________________________________________________ Дата начала работы _____________________________________________________________________________ Дата окончания испытательного срока _______________________________________________________ Ф.И.О. наставника _____________________________________________________________________________ Должность наставника _____________________________________________________________________________ С планом работы ознакомлены: Работник ___________________________ "___"________________ 200_г. Наставник __________________________ "___"________________ 200_г. Начальник отдела ____________________ "___"_______________ 200_г. Приложение 2 Отзыв (заполняется наставником по истечении срока наставничества и рассматривается при завершении испытательного срока) Ф.И.О. нового сотрудника ______________________________________________________ Отдел _____________________________________________________________________________ Должность _____________________________________________________________________________ Дата приема на работу ____________________ Дата заполнения отзыва____________________ Ф.И.О. наставника____________________________________________________________________ Полностью готов; Недостаточная подготовка; _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать, какое) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Наставник: ________________________"___"__________________ 200__г. Приложение 3 Заключение по результатам оценки профессиональных знаний "___"___________ 200__г. Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________________________ Отдел _____________________________________________________________________________ Утверждение в должности______________________________________________________ Оцените уровень соответствия профессиональных знаний, приобретенных за время испытательного срока, требованиям занимаемой должности. Решение выносится коллегиально. Отметьте соответствующую вашему мнению позицию: Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3.

Дипломная работа *

4 010руб.

Введение
Глава 1. Адаптация как один из важнейших инструментов управления персоналом
1.1. Современное понятие адаптации и ее место в системе управления
1.2. Цели адаптации и обоснование ее необходимости. Виды адаптации
1.3. Этапы адаптации
Глава 2. Система управления адаптацией
2.1. Цели и задачи системы управления адаптацией
2.2. Программы адаптации
2.3. Оценка состояния работы по адаптации
Глава 3 Оценка эффективности системы адаптации в общественной организация МРОВОА
3.1 Общая характеристика организации
3.2 Анализ процесса адаптации работников и коррекция программ адаптации
3.3 Наиболее типичные проблемы, возникающие при внедрении программ адаптации, и способы их разрешения
3.4 Предложения по совершенствованию процесса адаптации персонала общественной организация МРОВОА
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

Психологические проблемы адаптации персонала в организации

Фрагмент работы для ознакомления

определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель структурного подразделения:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
Необходимо целевое прозрачное управление организацией, выявление и чёткая постановка целей организации, забота о понимании и разделении целей организации её персоналом, о сочетании целей организации с целями работников.
Одним из самых сложных процессов управления персоналом является адаптация, это вхождение сотрудника в новую для него рабочую среду, приспособление его к новым условиям и наработка новых формальных и неформальных связей. Как и любой процесс, адаптация требует управления и состоит из нескольких этапов.
Управление адаптацией необходимо для понимания, насколько сотрудник совместим с требованиями, предъявляемыми к нему организацией в плане соблюдения регламентов, а также профессиональной подготовки. Оно необходимо и для сокращения издержек при найме и отборе персонала и повышения эффективности и отдачи работников в один из самых сложных периодов производственной деятельности человека.
1.2. Цели адаптации и обоснование ее необходимости.Виды адаптации
Существуют различные методы адаптации сотрудников, но цели у этого процесса остаются неизменными для организаций всех типов.
Целями адаптации являются:
- уменьшение стартовых издержек;
- снижение озабоченности и неопределенности у новичков;
- сокращение текучести работников;
- экономия времени руководителя и сотрудников;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом3.
Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.
Профессиональная адаптация базируется на пассивно-приспособительных и активно-преобразующих связях человека с профессиональной деятельностью.
Пассивно-приспособительными мерами по профессиональной адаптации являются: медицинское освидетельствование и тестирование работника с целью адекватной расстановки; беседа с будущим руководителем; информационные сессии по поводу функциональных обязанностей, системы вознаграждения и льгот в организации; консультирование по поводу возникших проблем; установление систем испытательного срока, частичного и временного найма с целью проверки степени профессиональной пригодности; консультирование профсоюзами работников для ознакомления с условиями коллективного договора и т.п.
Активно-преобразующие меры по профессиональной адаптации связаны с разработкой и реализацией комплекса мер по улучшению использования работников на основе проверки подготовленности рыночных субъектов к их приему, размещению, обеспечению надлежащими рабочими местами и состояния организации труда и культурно-бытового обслуживания4.
Выделяют четыре вида адаптации 5:
Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при непринятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в
любой момент расстаться с фирмой.
Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при непринятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.6
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей предприятия, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера.
На рисунке 2 представлены виды адаптации
Рисунок 2 Виды адаптации
Различают четыре основных стороны процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.
Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж - наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера, учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации.7
В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.
Психофизиологическая адаптация – приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроится под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по- своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом со стоянием здоровья и правильной организации режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.
Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает «под микроскопом» каждый его шаг.
Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), бать по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы.
Психологи отмечают, что адаптирующийся в новом коллективе человек сознательно и бессознательно использует некоторые приемы, с помощью которых он анализирует группу. Прием первый оценка сотрудника по
внешности, манере поведения, стилю одежды. Конечно, все вышеперечисленное несет информацию о человеке, но она не позволяет сделать вывод о личных и деловых качествах. Прием второй – социальная стратификация. С ее помощью коллектив распределяется на иерархические группы по уровню материального благосостояния, социальному статусу, определяются формальные и неформальные лидеры, изгои, общественники, шутники, первые красавицы, умники. Исходя из социальной стратификации, новый сотрудник выстраивает свое поведение по отношению к разным членам коллектива. Ошибки при стратификации приводят к конфликтам, неловким ситуациям и в конечном счете осложняют адаптацию в коллективе.8
Третий прием – групповая идентификация. Он заключается в отнесении себя самого к одной из групп. При этом человек воспринимает правила поведения, права и обязанности, статус группы. Работник ощущает общность и защищенность, что дает ему уверенность, избавляет от одинокого противостояния большинству. Четвертый прием тесно связан с третьим, он называется межгрупповой дискриминацией. Последняя предполагает возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому остро переживают критику начальства в адрес одного из сослуживцев. Регулярная критика, ущемление в правах, низкие заработки могут нанести серьезный урон самооценке группы, что отрицательно скажется на ее мотивации к труду. Однако межгрупповая дискриминация порождает стремление к первенству, создает конкуренцию и является стимулом к повышению производительности труда.
Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, все больше фирм практикуют штрафы за опоздания и курение, предоставляют сотрудникам гибкий график работы, премируют на основе рейтинговой системы.9
Особо следует сказать об адаптации новых руководителей. К ним можно отнести все вышесказанное, но специфика руководящих должностей налагает свои особенности. Если новый начальник значительно превосходит управляемых по уровню мышления, возникает проблема непонимания идей и планов нового руководителя. Если же он оказывается некомпетентным, коллектив начинает претендовать на часть властных полномочий. Осложняется адаптация, если его предшественник продолжает работу в той же фирме, тогда начинаются постоянные сравнения, формируется партия хранителей традиций.
Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компании повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этики. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств.
Процесс адаптации руководителя коллектива заслуживает отдельного внимания, поскольку ему нужно одновременно приспосабливаться к новым условиям своей профессиональной деятельности, новому коллективу, новой технике, действию необычных факторов обитаемости на фоне высокой ответственности за порученное дело. Такая адаптация носит многоплановый, полифункциональный характер. От успешности адаптации руководителя во многом зависит не только эффективность его личной работы, но и авторитет руководителя в целом, а также эффективность деятельности руководимого им коллектива.10
На многих предприятиях руководителей не приглашают со стороны, а назначают из числа своих сотрудников. Плюсы внутреннего рекрутирования кадров очевидны: профессиональные и личные качества человека известны, он знаком со стратегией фирмы и не будет устраивать «революции». Но возникает проблема привыкания к новой высокой должности: приходиться перестраивать стереотип поведения в соответствии с выполнением других задач. Трудно управлять вчерашними равноправными коллегами, которые обижаются на появление начальственных интонаций и приказную форму общения.
Дабы сгладить проблемы адаптации, современные компании разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, обычно эту функцию выполняют подразделения по обучению персонала. Опытные работники получают доплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства. Проходят семинары и тренинги, нацеленные на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие в межличностный контакт.
1.3. Этапы адаптации
В настоящее время различают следующие этапы и формы адаптации персонала:
- испытательный срок продолжительностью от трех до шести месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
- адаптация молодых специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых они набирают необходимый производственный опыт и «включаются» полноправными членами коллектива предприятия;
- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
- развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию11.
В любом случае, смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях этот процесс, как правило, документально оформленный и строго контролируемый, пытаются даже смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.
Для российской действительности подобные элементы адаптации выглядели бы, скорее, как излишние изыски, уместность которых довольно-таки спорна. Однако это не означает, что в наших компаниях нового члена команды предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные военные действия с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам.
По сути, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.
Реализация инструментов адаптации начинается еще на этапе отбора кандидатов. Большинство компаний стараются уделять этому этапу повышенное внимание, и еще во время интервью HR-специалисты стремятся определить, насколько быстро и успешно сможет тот или иной кандидат стать полноправным членом коллектива.
Нередко именно на финальном интервью человека знакомят с принципами корпоративной культуры компании, ее ценностями и миссией. Это позволяет новому специалисту составить для себя хотя бы первое представление о том, в какую атмосферу он попадет в свой первый рабочий день.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и пр.
2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом, указанном в таблице 1.
Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.
Таблица 1
Программа ориентации
Функции и мероприятия по ориентации
Обязанности
непосредственного руководителя
менеджера по персоналу
1. Составление программы ориентации

Список литературы

"Список литературы

1.Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.: 1992.
2.Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2006. – 327 с.
3.Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. - 398 с.
4.Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1985. - 327с.
5.Арене А., Лоббек Дж. Аудит: Пер. с англ.: Гл. редактор серии проф. Я.В.Соколов.- М. Финансы и статистика, 1995. - 560 с.
6.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. СПб.: Питер, 2004.
7.Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. - Л., 1988.
8.Блинов А.О, ШапкинИ.Н. Малое предпринимательство. Теория и практика.- М.: Издательско-торговая корпорация « Дашков и Ко», 2003г.
9.Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» №4, 2002. – с.23-34.
10.Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.
11.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 1994 - 224 с.
12.Грибов В.Д. Менеджер в малом бизнесе.- М.: Финансы и статистика, 2002.
13.Губарев В.Г. Основы Экономики предпринимательства.- Ростов-на-Дону: Феникс 2003.
14.Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 9-го англ. издания. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.
15.Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002. – 242 с.
16.Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2002.
17.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005
18.Лучшие HR – решения. – М.: Вершина, 2009. – 192 с.
19.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО ""Бизнес-школа ""Интел-Синтез"""", 2001.
20.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
21.Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. СПб.: Питер, 2002;
22.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер,2007. с- 89.
23.Моргунов Е., Ярушина М. Брак ""по расчету"", или подбор после приема // Управление персоналом, 2001,
24.Митина Л.М. Психология профессионального развития. – М., 1998.
25.Митина Л.М. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях // Вопросы психологии, 1997, № 4.
26.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997
27.Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом, 2003, 1
28.Плешин И.Ю.. Управление персоналом. – Спб., 1995. С. 74-77.
http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
29.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности Ред.: Г.С.Никифоров, М.А.Дмитриева, В.М.Снетков.:М: Речь, 2003
30.Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: учебное пособие / С.А. Боровикова, Т.П. Водолазская, М.А. Дмитриева, Л.Н. Корнеева; Ред. Г.С. Никифоров; Санкт - Петербургский государственный университет. - СПб: Изд-во СПбГУ, 1991. - 152 с.
31.Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2-х т. – Т.2. – М.: Педагогика, 1989. – 328 с.
32. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004.
33.Степанов Е. А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002
34.Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер с англ. Под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Издательский Дом ""Нева"", 2003.
35.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002.
36.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002 .
37.Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999.
38.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М.: «ЮНИТИ»,2003.
39.Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А.П. – С-Пб.: Специальная литература,1999
40.http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=905
41.http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
42.http://www.hr-portal.ru/pages/adapt/pril03.php
43.http://www.hr-portal.ru/pages/adapt/pril_b.php

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых и отдыха.

В условиях функционирования возрастает роль адаптации . При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной , включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе , установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации персонала:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
прохождение специальных курсов подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
подготовка замены при ротации кадров;
проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Процесс адаптации персонала

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала . Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Формы адаптации персонала

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

внедрение в среду;
принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация . Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Виды адаптации персонала

Выделяют два вида адаптации:

Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии :

Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
выявляет потенциальные возможности работника;
окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.